Sciences de Gestion travaille exposé
Renaud
En quoi l'organisation du travail chez Renault est-elle impactée par l'intégration de l'automatisation
et de la robotique ?
1er document : Groupe Renault. Tout savoir sur la nouvelle organisation des marques automobiles et
des filiales ([Link])
Le groupe Renault poursuit depuis plusieurs années son développement technologique. Toujours
impliqué dans l’activité historique que représentent les véhicules thermiques et hybrides, le
constructeur automobile français a aussi décidé de se tourner vers l’électrique, les logiciels, ainsi
que vers les services dédiés aux nouvelles mobilités et à l’économie circulaire. C’est pourquoi une
filiale a été créée pour se spécialiser dans chacun de ces domaines, afin d’en devenir un leader
mondial. Une toute nouvelle articulation a donc été mise en place pour réunir autour des marques
Alpine, Dacia et Renault de nouvelles entités dénommées Ampère, Mobilize et Horse. Autant
d’organisations qui travaillent en corrélation avec le groupe, mais qui disposent également de leur
autonomie propre pour fonctionner.
Au total, le groupe Renault compte plus de 105 000 collaborateurs à travers le monde, éparpillés
dans 35 pays différents. Leur mission est de « rendre la mobilité durable et accessible à tous,
partout dans le monde », explique le constructeur. Pour cela, il s’appuie sur les 34 usines qu’il
compte sur l’ensemble du globe, 3 laboratoires d'innovation et 5 centres d'ingénierie. Un réseau et
une politique qui obtiennent des résultats : sur les neuf premiers mois de l’année 2023, le groupe
Renault a réalisé un chiffre d’affaires de 37,4 milliards d’euros, ce qui représente une hausse de
21,1 % par rapport à la même période l'an dernier. Ses ventes de véhicules sont également en
progression de 10,9 % dans le monde et de 21,3 % en Europe. À la tête de ces résultats en
amélioration constante se trouve le directeur général du groupe, Luca de Meo, qui a sous sa
direction une équipe complète et qualifiée
2ème document : Renault Group signe un accord sur la nouvelle organisation du travail hybride en
France - Site media global de Renault Group
Cette nouvelle organisation hybride du travail, qui vise à tirer le meilleur du présentiel et du
télétravail sera basée sur le volontariat et conjuguera travail sur site et travail à distance. Elle
s’organise autour de deux jours de télétravail par semaine (jusqu’à 3 jours de télétravail avec
l’accord du manager) et sera accessible à tous ceux dont l’activité le permet.
La nouvelle organisation et les aménagements des espaces de travail pour améliorer les espaces de
collaboration sur site seront déployés en plusieurs étapes, à partir du mois de septembre 2021. Un
accompagnement ergonomique et des formations sur le déroulement du télétravail seront aussi
progressivement proposés, ainsi que de nombreux outils visant à accompagner la conduite du
changement et construire cette nouvelle façon de travailler. Un suivi continu sera mis en œuvre au
travers d’enquêtes internes ayant pour but d’apporter des améliorations au dispositif.
3ème document : Renault éclate son organisation et va se structurer en plusieurs activités
([Link])
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Mardi 8 novembre, avec la présentation de la troisième – et dernière étape – de la « Renaulution »,
son plan stratégique pour Renault, Luca de Meo, le directeur général du constructeur automobile,
pose un joli problème mathématique : la somme des parties peut-elle faire plus que le tout ? C’est
l’inverse de ce que disait Aristote. Mais le patron n’en a cure. Il est convaincu qu’en organisant
désormais Renault en cinq entités, et en ouvrant certaines d’entre elles à des actionnaires extérieurs,
elles atteindront au total une valeur nettement supérieure à celle du groupe en Bourse aujourd’hui.
Lire aussi : Article réservé à nos abonnés Renault précise son projet de séparation de ses activités
électrique et thermique
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A la clôture des marchés, lundi 7 novembre, la marque au losange valait 9,3 milliards d’euros, bien
moins que Stellantis (44 milliards), Volkswagen (53,5 milliards) et, surtout, Tesla (627 milliards
d’euros). Or, ces montants reflètent les moyens dont disposent les constructeurs pour investir et
faire face à la transition du marché automobile vers l’électrique. Il faut donc faire décoller ceux de
Renault.
4ème document : Renault optimise la robotisation de ses usines | Les Echos
« L'automatisation de certaines opérations reste très rentable tandis que d'autres reviennent moins
cher en manuel. » A la question: Fautil mécaniser ou pas ?, Manuel Roldan, directeur des
technologies de production de Renault, répond simplement : « Nous cherchons à réduire notre prix
de revient. » D'où une analyse systématique des postes de travail. « Un ingénieur socio-technique
intervient dans tous nos projets afin de déterminer la meilleure adéquation entre besoins et
ressources humaines. » Cette analyse fait intervenir deux critères majeurs: le coût et la qualité. «
Nous n'hésitons pas à automatiser les opérations qui, en manuel, génèrent de la non-qualité sur le
produit », explique Manuel Roldan. Les postes pénibles, fatigants, fortement « enchaînés » ou les
exécutions délicates sont concernés. « Nous mécanisons aussi la manipulation des pièces sur
lesquelles les défauts d'aspect seront visibles. »
En revanche, vouloir garantir toute la qualité par le seul recours à l'automatisation n'est plus
considéré comme un objectif raisonnable. « On ne peut pas remplacer totalement l'homme, affirme
Manuel Roldan. C'est lui qui possède la matière grise, et les Japonais ont démontré le profit que
l'on peut tirer de l'utilisation de toutes les intelligences. » Renault a déjà bénéficié de cette
recherche du meilleur compromis entre l'homme et la machine. « Sur une tôlerie, l'optimum
d'automatisation se situe entre 75 % et 85 % », indique Manuel Roldan. A Flins, l'atelier de
soudage de la Twingo est robotisé à 85 % contre 99 % pour celui de la Clio. « En supprimant les
mécanisations les plus complexes, nous avons gagné 20 à 30 % sur l'investissement. ».
Transformer l'OS
en P1 ou P2
Mais, lorsque l'outil de production est simplifié, le prix de revient reste sensible à la productivité du
personnel. « Nous développons une nouvelle manière de travailler par l'enrichissement des tâches,
la responsabilisation et la professionnalisation. » L'évolution s'applique surtout aux opérateurs et
aux services techniques. « Pour mieux gérer les compétences, nous avons lancé, en interne, un
plan de formation par l'encadrement dont la mise au point nous a demandé un an de travail
», explique Manuel Roldan. Renault veut ainsi « communiquer du savoir aux jeunes ». Une
nécessité pour absorber la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques. Depuis 1987, ils sont
passés de 7 à 5. « Pour qu'un opérateur habitué au travail taylorien passe à l'autocontrôle, il faut
lui consacrer environ 500 heures de formation. » L'exemple illustre bien la profonde mutation
actuelle de l'emploi industriel. « L'opérateur apprend à maîtriser le système qualité de Renault, qui
hiérarchise l'importance des défauts, précise Manuel Roldan. Il doit ensuite réagir de façon
autonome face à une anomalie. Sur la pièce, il retouche les petits défauts et il signale ceux qui sont
plus importants. De même, il intervient sur sa machine. » Cette dernière tâche est facilitée par les
nouvelles fonctions informatiques de diagnostic. « Aujourd'hui, le robot est capable de dire" où il a
mal. »
De simple exécutant, l'ouvrier devient donc un acteur. « Auparavant, on lui disait: travaille et tais-
toi, reconnaît Manuel Roldan. Maintenant, on lui demande de s'exprimer sur les
dysfonctionnements dont il est le témoin. » Cette démarche, aux reflets humanistes, est largement
récompensée. « Le savoir des opérateurs est considérable, déclare Manuel Roldan. Il constitue un
gisement phénoménal d'amélioration du travail. » En retour, les opérateurs attendent une
reconnaissance de l'entreprise. Renault y répond par un changement de qualification. L'ouvrier
spécialisé accède au niveau d'ouvrier professionnel (P1 ou P2). Il assure alors trois fonctions: agent
de production, contrôleur et retoucheur. Une telle concentration explique en partie les suppressions
d'emploi. Manuel Roldan mentionne toutefois « la nécessité accrue de personnel à des niveaux
intermédiaires ». Il s'agit des chefs d'équipe d'UET (unité élémentaire de travail) qui regroupent
une vingtaine de personnes dans une structure s'inspirant de celle d'une PME. Mais le bilan reste
négatif pour l'emploi. Selon Manuyel Roldan, la perte nette varie de 20 à 40 %.
5ème document : Renault : des nouvelles méthodes de travail ([Link])
Le constructeur Renault a mis en place le "bureau partagé" et le "télétravail". Concernant le
"bureau partagé", c'est la première fois en France qu'un groupe industriel ose s'y aventurer. Le
système du "shared office" consiste en une absence de bureau fixe et le choix quotidien d'un nouvel
emplacement de travail. Renault veut économiser ainsi 2 000 postes de travail, soit un gain de 20
millions d'euros par an avec un coût annuel compris entre 10 000 et 15 000 euros par poste. Pour le
"télétravail", la direction de Renault et les organisations syndicales viennent de signer un accord.
Les salariés peuvent ainsi travailler chez eux de 2 à 4 jours par semaine. D'après Renault, "les
évolutions technologiques récentes permettent désormais d'envisager de nouveaux modes
d'organisation du travail renforçant la compétitivité de l'entreprise et répondant aux aspirations de
salariés souhaitant mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle." Selon la CFDT, "8 000
à 10 000 des 15 000 salariés de Renault de la région parisienne vont peu à peu se voir proposer
soit un système de "shared office", soit du télétravail à domicile. Le télétravail pourrait concerner
tous types de postes hors production. Le système du "shared office" a été testé auprès de 400
salariés dans une des directions à Boulogne-Billancourt (Hauts-de-Seine): tous les postes de
travail sont disponibles et chaque salarié dispose d'un ordinateur portable.
6ème document : Renault accroît l'automatisation de son usine Dacia en Roumanie - Challenges
SPÉCIAL PRÉPAS 2024 FORTUNES GRANDES ÉCOLES ESPACE DÉBAT E-
BUSINESS FUTUR
CHALLENGESFINANCE ET MARCHÉS
Finance et marchés
Renault accroît l'automatisation de son usine Dacia en
Roumanie
Par Challenges le 04.05.2015 à 17h43, mis à jour le 04.05.2015 à 17h43 Lecture 3 min.
par Luiza Ilie et Matthias Williams
BUCAREST, 4 mai (Reuters) - Renault compte prendre des mesures pour améliorer la compétitivité
de son usine historique de la marque Dacia en Roumanie et éviter ainsi qu'elle soit dépassée par le
nouveau site de Tanger au Maroc, a déclaré lundi le directeur général de Renault Roumanie.
Le groupe français va ainsi renforcer l'automatisation, contenir les augmentations de salaires et ne
pas remplacer des départs, a expliqué Nicolas Maure à Reuters.
Renault a acquis Dacia, constructeur emblématique de la Roumanie communiste, en 1999 et en a
fait un de ses moteurs de croissance grâce à ses prix abordables.
Mais l'usine de Mioveni, où travaillent 14.000 des 17.000 salariés de Renault en Roumanie, est en
butte à la hausse des coûts salariaux dans le pays et pâtit aussi d'infrastructrures routières
déficientes.
La toute nouvelle usine Dacia de Tanger, à la pointe nord-ouest du Maroc, assemble les mêmes
modèles d'entrée de gamme depuis son ouverture en 2012.
Pour renforcer la compétitivité de Mioveni, Renault compte y porter le degré d'automatisation à
20% d'ici cinq ans contre seulement 5% actuellement, a précisé Nicolas Maure.
Les grandes usines automobiles des pays occidentaux sont automatisées jusqu'à 90% mais Renault
ne veut pas aller trop vite en besogne en Roumanie afin d'éviter un "tsunami" sur l'emploi, a
expliqué le directeur général.
Si les salaires en Roumanie restent parmi les plus bas de l'Union européenne, les ouvriers de
Mioveni touchent plus que la moyenne nationale et leur salaire est environ 2,5 fois plus important
que celui des salariés de Renault au Maroc.
"Il faut être réaliste, si on veut que l'usine reste compétitive il faudrait ralentir le rythme des
augmentations de salaires pendant une période de temps", a déclaré Nicolas Maure, tout en notant
que Mioveni restait devant Tanger en termes de compétitivité.
Quelque 340.000 véhicules sont sortis de l'usine roumaine l'an dernier et la production devrait être
encore légèrement supérieure cette année, ce qui signifie que le site, qui a une capacité de
production de 350.000 unités, tourne à plein régime.
"Néanmoins, les volumes à Tanger augmentent beaucoup en 2015", a noté le directeur général.
"Cela pourrait donc réduire fortement l'écart en notre faveur et c'est pour cela qu'il importe de
renforcer notre compétitivité."
Il a dit par ailleurs espérer une reprise d'ici "12 à 18 mois" des exportations de composants et de
pièces automobiles vers l'Iran si les puissances occidentales et Téhéran concluent un accord sur le
programme nucléaire du pays. (Véronique Tison pour le service français)
7ème document : Robotisation du travail : opportunités et menaces | Wolters Kluwer
Quel impact ont les robots (industriels et autres) sur l’exécution et la qualité du travail ? La robotisation croissante va-t-
elle renforcer ou réduire l’emploi ? Et quelles sont ses conséquences sur la charge de travail et les salaires ?
Sans être récentes, ces questions restent au cœur du débat depuis plusieurs décennies, alors que la
robotisation et l’automatisation évoluent à toute vitesse.
Qu’est-ce que la robotisation ?
On entend par robotisation le fait que les robots assument de plus en plus de tâches de notre
quotidien. Si le phénomène n’est pas neuf (les usines de production utilisent des robots industriels
depuis bien longtemps), le nombre de travailleurs « traitant » réellement avec des robots reste
relativement restreint. Une situation qui risque sans doute de changer dans les années à venir, en
raison notamment du recours croissant aux robots de service. S’inscrivent dans cette catégorie, par
exemple, les robots logistiques des entrepôts et des centres de distribution, les robots d’inspection,
les robots chirurgicaux des hôpitaux ou encore les robots de traite dans les élevages.
Impact de la robotisation sur le marché du travail : résultats de l'étude du MIT
Le Massachusetts Institute of Technology (MIT) a publié, en mai 2020, son rapport d’étude sur
l’impact des robots industriels sur le marché du travail de 1990 à 2007 (Robots and Jobs : Evidence
from U.S. Labor Markets).
Ce rapport conclut notamment que chaque nouveau robot introduit par tranche de mille travailleurs
a entraîné une diminution des postes disponibles et une baisse des salaires durant la période étudiée.
Les chercheurs estiment ainsi qu’un seul nouveau robot introduit sur le marché du travail pour
1 000 travailleurs réduit l’emploi de l’ordre de 0,18 à 0,34 % (sur la population totale) et induit une
perte de salaire de 0,25 à 0,50 %.
De plus, l’automatisation risque également de renforcer l’inégalité salariale chez les travailleurs peu
ou moyennement qualifiés, ce qui s’explique essentiellement par un nombre insuffisant d’emplois
de substitution dans les régions où les industries s’automatisent.
En revanche, la robotisation croissante est aussi synonyme de création de nouveaux emplois, car le
coût moins élevé des marchandises favorise le développement d’autres entreprises. De plus, la
productivité augmente, et les avantages concurrentiels de l’automatisation engendrent de nouveaux
emplois.
Échos plus positifs en Europe et en Asie
La Fédération internationale de la robotique (IFR) s’attend à ce que les robots industriels
poursuivent leur progression après la crise du coronavirus. Les grandes entreprises ont l’intention de
repenser leurs chaînes d’approvisionnement en tirant les leçons de la crise actuelle. Ce processus
d’apprentissage devrait accélérer l’introduction et l’utilisation des robots.
Parallèlement, la fédération soutient que l’impact actuel de l’automatisation sur l’emploi ne diffère
en rien de l’impact des différentes vagues de changements technologiques que nous avons connues
par le passé. La productivité augmente, et les avantages concurrentiels de l’automatisation
n’entraînent pas que des suppressions d’emplois. L’automatisation des tâches renforce en effet
l’attrait de nombreuses fonctions et en crée de nouvelles.
Prenons l’exemple des robots de services professionnels, qui allègent la charge de travail ou
améliorent la sécurité des travailleurs. Les robots permettent aussi aux personnes souffrant d’un
handicap d’effectuer des tâches qu’elles n’auraient pu accomplir par le passé et aux personnes
exerçant un travail physiquement éprouvant de rester plus longtemps en bonne santé.
Comment transposer les risques en opportunités ?
Les spécialistes du marché du travail invitent les employeurs, les travailleurs et les autorités à
élaborer un planning de robotisation pour équilibrer au mieux les risques et les opportunités de la
robotisation sur le marché du travail dans les années à venir. D’une part, la robotisation croissante
peut être une menace pour les emplois nécessitant une main-d’œuvre peu qualifiée, ce qui laisserait
de nombreux travailleurs sur le carreau. D’autre part, les robots sont également susceptibles
d’apporter une solution au vieillissement croissant de la population active. Les robots, en
s’imposant dans des secteurs de plus en plus diversifiés, contribueront à préserver la productivité de
l’économie.
Les éventuels licenciements de travailleurs peu qualifiés pourraient être évités en mettant en place,
en temps utile, des recyclages et des formations. Nous connaîtrons ces prochaines années une
recrudescence de la demande en personnel techniquement qualifié, chargé notamment du montage
et de l’entretien des robots dans les entreprises. La réorientation des travailleurs constitue donc une
piste importante pour anticiper les éventuels licenciements.
Enfin, impliquer activement les travailleurs dans la mise en œuvre des robots sur le lieu de travail
revêt toute son importance : quand le personnel a son mot à dire dans la réorganisation, l’adhésion
interne au projet augmente sensiblement et les travailleurs sont moins enclins à considérer les robots
comme une menace.
Introduction:
L'organisation du travail chez Renault est soumise à des évolutions qui sont notamment dues au développement de
l'automatisation et de la robotique. Ce développement de l’automatisation et de la robotique engendre de nombreux
changement d’organisations. Dans cette analyse, j’examinerais comment l'introduction de l'automatisation et de la
robotique influence l'organisation du travail chez Renault, en commençant par l’automatisation des usines et la
réorganisation du Travail, et pour finir l’adaptation organisationnelle et pratiques de travail.
I- Automatisation des Usines et Réorganisation du Travail:
Point A - Renforcement de l'Automatisation chez Dacia en Roumanie:
Malgré les transformations, Renault maintient une croissance constante avec une hausse significative du chiffre
d'affaires. Les résultats financiers positifs témoignent de la pertinence des choix opérés. Sous le leadership de Luca de
Meo, Renault se positionne comme un acteur majeur, alignant ses efforts avec une vision inclusive et durable de la
mobilité. Renault se positionne stratégiquement en renforçant l'automatisation à l'usine de Dacia en Roumanie, visant à
accroître de 5% à 20% le niveau d'automatisation sur cinq ans. Cette initiative répond à la nécessité de rester compétitif
face à une concurrence mondiale tout en réalisant des économies significatives. La transition vers une automatisation
accrue illustre la capacité de Renault à anticiper les changements du marché.
Point B - Stratégie d'Automatisation chez Renault:
La stratégie d'automatisation chez Renault est sélective et ciblée, mettant l'accent sur l'amélioration de la qualité en
automatisant les opérations à risque. L'approche hybride de Renault vise à préserver le savoir-faire humain tout en
optimisant les processus. Cette stratégie souligne la volonté de l'entreprise de demeurer à la pointe des avancées
technologiques tout en valorisant le capital humain.
II- Adaptations Organisationnelles et Pratiques de Travail:
Point A - Introduction du Télétravail chez Renault:
L'introduction précoce du télétravail chez Renault, amorcée en 2007, marque une évolution majeure vers un modèle
organisationnel flexible. Cette transition vers le télétravail, dépassant les 1000 télétravailleurs en 2012, reflète la
capacité de Renault à anticiper et à intégrer de nouvelles pratiques organisationnelles pour améliorer l'efficacité et
s'adapter aux tendances émergentes.
Point B - Nouveaux Modes d'Organisation chez Renault:
Renault innove avec des concepts tels que le "bureau partagé", dépassant la simple transformation spatiale pour
optimiser les ressources. La signature d'un accord autorisant le télétravail pendant 2 à 4 jours par semaine démontre
une compréhension profonde des besoins des employés. Ces nouvelles pratiques visent à renforcer la compétitivité de
l'entreprise tout en offrant une flexibilité accrue aux collaborateurs. Renault adopte une stratégie ambitieuse de
diversification dans des domaines clés tels que l'électrique, les logiciels, et les services de mobilité. La création de
filiales spécialisées renforce la capacité de Renault à opérer dans des secteurs divers, tout en soulignant son
engagement envers la durabilité et l'innovation.
Conclusion:
L'intégration de l'automatisation et de la robotique chez Renault impacte profondément l'organisation du travail, allant
de la modernisation des usines à l'adoption de nouvelles pratiques comme la réorganisation du travail. Ces
changements visent à améliorer la compétitivité, à réduire les coûts, tout en intégrant des dimensions de durabilité et
d'accessibilité à la mobilité dans la stratégie globale de l'entreprise. Renault semble embrasser ces transformations
pour rester un acteur majeur dans le secteur automobile mondial.
