25/12/2022

GE S T I O N DES RE S S O U R C E S HU M A I N E S

Professeure : Mme FARAH Asmaâ

Année universitaire : 2022-2023

OB J E C T I F S D U CO U R S

1. Connaître la place stratégique de la GRH

2. Comprendre la logique de la gestion stratégique

des ressources humaines
3. Maitriser les outils de régulation des effectifs

1
 25/12/2022

INTRODUCTION

2
 25/12/2022

LA FO N C T I O N A U J O U R D ’H U I

¢ La fonction s’enrichit et se complexifie

¢ La fonction RH doit répondre à des défis sociétaux :

Responsabilité sociale de l’entreprise, bonheur au
travail

¢ La fonction se « technicise » : de nouveaux outils

apparaissent : Tableaux de bord, progiciels ..

¢ La fonction se voit multipliés ses partenaires :

syndicats, organismes externes, salariés ..

¢ La fonction devrait faire face aux fréquentes

évolutions organisationnelles et sociétales

LE SE N S D U TR A V A I L : TR O I S
COMPOSANTES

¢ La signification du travail :
— la représentation du travail pour l’individu
— la valeur du travail (absolue et relative)
¢ L’orientation envers le travail :
— les raisons pour lesquelles un individu
travaille
— les résultats personnels recherchés
¢ La cohérence de l’expérience du travail :
— le degré de correspondance entre les
caractéristiques recherchées et les
caractéristiques perçues

3
 25/12/2022

EV A L U A T I O N D E S RH

¢ L’évaluation occupe une place majeure en

matière de GRH car elle détermine de
nombreuses pratiques :
¢ rémunération
¢ formation,
¢ promotion,
¢ mobilité..

¢ La difficulté de l’évaluation réside dans le fait

qu’elle pose la question des critères d’évaluation
(et de leur définition stricte ou large) et de leur
acceptation par les intéressés. Elle suppose donc
une échelle de valeurs communes entre tous les
acteurs.

4
 25/12/2022

DÉ F I N I T I O N :

« la réalisation d’un bilan formel des activités

accomplies et des résultats et la définition de
nouveaux objectifs négociés, des plans d’action et
la possibilité de faire adopter une stratégie »

Pierre Caspar et Jean-Guy Milet , 1990

JU S T I C E O R G A N I S A T I O N N E L L E E T
ÉVALUATION

¢ La perception de justice ou d’injustice liée à

l’évaluation détermine en partie son acceptation
par le salarié et donc la légitimité de cette
pratique dans l’entreprise

¢ La perception dépend :
— Du résultat de l’évaluation (justice distributive)
— Des procédures d’évaluation et la mise en oeuvre de
l’évaluation (justice procédurale),
— Du comportement de la personne chargée de
l’évaluation (justice interactionnelle).

10

5
 25/12/2022

D O U B L E D É F I S D E L ’É V A L U A T I O N

¢ Acceptation par l’évalué et l’évaluateur !!

11

RÈ G L E S D E B A S E P O U R U N E B O N N E
ÉVALUATION

¢ Diminuer au maximum la subjectivité : Entente

autour du vocabulaire, de terminologie utilisée pour
l’évaluation
— fiches/ grille d’évaluation,
— procédure ,
— évaluateur ’’légitime’’

¢ Entente sur la reconnaissance des attributions de

chacun, des modalités de réalisation, des causes et
des conséquences pour les 2 parties
— Mobilité
— Augmentations
— Sanctions ..

¢ Respect des conventions collectives

12

6
 25/12/2022

RÈ G L E S D E B A S E P O U R U N E B O N N E
ÉVALUATION

¢ 4 Questions principales doivent être posées :

1. Pourquoi évaluer ?
2. Evaluer quoi ?
3. Qui participe à l’évaluation ?
4. Comment évaluer ?

13

PO U R Q U O I É V A L U E R ?
Pour le salarié :

¢ Avoir une idée sur les perspectives d’évolution et

d’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrières
¢ Responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les
comportements discrétionnaires ;
¢ Amélioration du travail, d’autonomie, d’appréciation des
compétences grâce au feed-back ;
¢ Une possibilité de s’exprimer et de connaître de prés son
supérieur
¢ Servir de référence aux propositions d’augmentation des
salaires dans le cadre de l’individualisation des
rémunérations ;
¢ Fournir les besoins en terme de formation

14

7
 25/12/2022

PO U R Q U O I É V A L U E R ?

Pour l’entreprise, l’évaluation contribue principalement à :

¢ Suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs,

¢ Maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des

compétences actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les
décisions individuelles ;

¢ Contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les

dysfonctionnements ;

¢ Améliorer le système d’informations ;

¢ Evaluer les cadres appréciateurs.

15

PO U R Q U O I É V A L U E R ?
Pour le management l’évaluation permet au manager
de :

¢ Réaliser un diagnostic de son unité ;

¢ Améliorer les relations avec les collaborateurs.
¢ Connaitre les difficultés et contraintes rencontrés
par le collaborateur
¢ Harmoniser le groupe.

16

8
 25/12/2022

EV A L U E R Q U O I ?
¢ la personne de façon globale, dans un environnement «
général » ;
¢ les comportements au travail, individuels ou collectifs
¢ le potentiel ;
¢ les compétences
¢ les résultats

17

EV A L U E R Q U O I ?
Il est important ici de clarifier les critères
d’évaluation.

Si les résultats sont à évaluer, il convient d’abord

de :
- déterminer la valeur attribuée au terme «
résultat »: (nombre de pièces produites, qualité..),
- de définir les différences entre résultat individuel
et collectif,
- puis de déterminer les critères d’évaluation…

18

9
 25/12/2022

Q U I P A R T I C I P E À L ’É V A L U A T I O N ?
¢ L’évaluation doit donc se concevoir et se réaliser
en fonction d’un référentiel.

19

QU A N D É V A L U E R ?
Ø À l’embauche ( entretien d’embauche)
Ø Lors d’une mobilité interne
Ø Lors de l’entretien annuel
Ø Dans le cadre d’une formation
Ø Lors d’un audit

20

10
 25/12/2022

CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Tout d’abord il faudrait choisir les critères
d’évaluation ensuite la méthode avec laquelle
celle-ci va se faire

21

CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Différents critères d’évaluation :

— Indicateurs personnels : créativité, fiabilité,

aptitude à l’analyse, rigueur, esprit critique,
jugement, adaptabilité aux situations nouvelles,
aptitude au changement, esprit d’initiative, esprit
d’équipe, éthique professionnelle, expression écrite et
orale,, respect des délais, motivation, implication
personnelle, rapidité d’exécution des taches ,
autonomie

22

11
 25/12/2022

CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Différents critères d’évaluation :

— Indicateurs de relation à l’organisation

:intégration à l’organisation, qualité des rapports
entre les personnes et les instances de l’organisme,
esprit de solidarité, sens de la coopération et de
l’entraide, confidentialité professionnelle, neutralité
professionnelle, respect des procédures et des règles
internes, connaissance de l’organisation interne

23

CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Indicateurs professionnels: facilité de contact,
relation avec les membres de l’équipe, suivi des activités,
gestion du temps, technicité et savoir faire, connaissances ,
efficacité et identification des priorités, qualité du travail,
méthode de travail, programmation des taches, capacité
d’influence, connaissance du milieu auprès duquel
intervient l’organisation, connaissances et application des
pratiques de l’organisation, communication avec les
membres de l’équipe, réalisations, talent d’animation

24

12
 25/12/2022

CO M M E N T É V A L U E R ?

¢ Indicateurs de qualité de gestion: sens des

relations humaines, qualité d’écoute et de
dialogue , création d’un climat de travail
agréable, sens de la communication, sens de
l’organisation, capacité d’encadrement et de
supervision, pédagogie, définition des objectifs du
plan d’action, délégation, gestion des conflits,
exercice des responsabilités, prise de décision

25

CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Il existe trois séquences dans un plan type
d’évaluation :

1. L’année écoulée
2. Les points forts de la personne évaluée et les
progrès à accomplir
3. Les engagements pour l’année à venir

26

13
 25/12/2022

CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Il existe d’autres méthodes pour évaluer :

— Appréciation de compétences : bilan et référentiel

de compétences

— Evaluation de la performance : elle se base

uniquement sur la réalisation d’objectifs fixés en début
de période. Dans les groupes anglo-saxons , ce type
d’évaluation est courant. Elle consiste en un rappel des
objectifs du salarié et des résultats atteints. Le
processus peut être informatisé

27

CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Il existe d’autres méthodes pour évaluer :

— Le feed-back 180° et 360° : méthode d’origine anglo-

saxonne basée sur l’idée que pour évaluer de façon
correcte les compétences et qualités de quelqu’un, il faut
prendre en compte les points de vue de sa hiérarchie
mais aussi les avis de ses subordonnées et interlocuteurs
habituels
Trois niveaux d’appréciation :
¢ 180° prise en compte des pairs et supérieures hiérarchiques
¢ 360 au regard de l’avis des subordonnées pais et responsables
hiérarchiques
¢ 540 en élargissant par la prise en considération des
fournisseures et clients

28

14
 25/12/2022

CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Les centres d’évaluation ou assessement centers
: mise en situation du salarié pour identifier ses
compétences et potentiels au travers de simulations

Exemples :
— jeu individuel : « in basket » : quelles sont les réactions
d’une personne face à de nombreuses informations
accumulées pendant son absence telles que répondre au
courrier, déléguer les tâches. Cet exercice vise à analyser
les dimensions analyse, synthèse, jugement, organisation,
délégation, gestion des priorités…

— jeu collectif ou simulation de réunion avec un sujet de

discussion. les rôles des interlocuteurs peuvent être définis
ou non. Le but, identifier les compétences de leadership,
l’esprit d’équipe, le sens de l’organisation…

29

AU T O -É V A L U A T I O N
¢ C’est le regard qu’une personne porte sur ce
qu’elle fait pour s’assurer que son action la mène
là où elle veut aller ( vers l’atteinte des objectifs
de travail et de son développement
professionnel).

¢ La personne identifie les améliorations réalisées

et celles possibles dans le futurs , elle se fixe des
objectifs personnels

¢ L’auto-évaluation n’exclut pas l’évaluation, elle la

complète

30

15
 25/12/2022

¢ Attitudes à adopter en tant qu’évaluateur :

— Favorisez le respect et la considération
— Cherchez à changer le comportement et non la
personne
— Impliquez les parties dans la recherche de solutions
— Soulevez les bons coups et pas seulement les mauvais
— Écoutez de façon empathique
— Ventilez vos sentiments
— Abstenez-vous de vous poser en juge
— Cherchez à comprendre comment chacun perçoit le
problème

31

EV A L U A T IO N D E S C O M P É T E N C E S

32

16
 25/12/2022

EV A L U A T I O N D E S C O M P É T E N C E S

La compétence est une construction, c’est le résultat d’une

combinaison pertinente entre plusieurs ressources …

¢ Identifier et évaluer les compétences :

Aptitudes et
Personnalité + Expérience Compétences
Mission

Les compétences : Genèse et rôle , Levy Leboyer, P53

33

LE V IE R S RH D U D É V E L O P P E M E N T D E
COMPÉTENCES

¢ Recrutement
¢ Rémunération
¢ Rotation de poste, polyvalence et mobilité
¢ Promotion
¢ Formation
¢ Organisation du travail

34

17
 25/12/2022

QU ’E S T C E Q U ’U N B I L A N D E
COMPÉTENCES ?

¢ Le bilan de compétences est un dispositif

individuel d'accompagnement visant à
faciliter l'évolution professionnelle.

¢ Il vous permet d'analyser vos compétences tant

professionnelles que personnelles, ainsi que
vos aptitudes et motivations afin de définir
un projet professionnel et éventuellement un
projet de formation.

35

QU ’E S T C E Q U ’U N B I L A N D E
COMPÉTENCES ?

¢ Exemple BILAN DE COMPETENCES

36

18
 25/12/2022

QU ’E S T C E Q U ’U N RÉ F É R E N T I E L
DES COMPÉTENCES ?
¢ Le REC définit , pour une activité donnée, les
compétences attendues. Les descriptions sont déclinées
au moyen de verbes d’action

¢ Le référentiel de compétences est la clé de voûte du

système de pilotage des ressources humaines.

— Il permet d’articuler l’étude des métiers et l’étude du

potentiel humain de l’organisation.

— Il constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster les

compétences aux besoins de la stratégie.

37

RÉ F É R E N T I E L D E S CO M P É T E N C E S
¢ Objectif :

Permettre que les appréciations portées sur les

compétences détenues par les salariés soient le plus
objectives et réalistes

38

19
 25/12/2022

DÉ M A R C H E D ’É L A B O R A T I O N D ’U N
REC

¢ Première étape : La prépara.on et la collecte des

données
¢ Deuxième étape : l’élabora.on des fiches du
Répertoire Emplois-Mé.ers (REM) et du Référen.el
Emplois-Compétences (REC)
¢ Troisième étape : la formalisa.on et la valida.on

39

LA GPEC

40

20
 25/12/2022

DÉ F I N I T I O N

¢ La GPEC englobe l’ensemble des démarches, procédures et

méthodes ayant pour objectif de décrire et d’analyser les divers
avenirs possibles de l’entreprise en vue d’éclairer les décisions
concernant les RH »

Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences / Françoise KERLAN

¢ La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(GPEC) permet à l'entreprise d'identifier et d'adapter les
compétences de ses ressources humaines à ses propres
besoins et si possible aux attentes des salariés.

41

BUT DE LA GPEC

Elle a pour but de déterminer les actions à

mettre en œuvre, dans les 3 à 5 ans à venir,
permettant de faire face aux mouvements
d’effectifs, tout en répondant aux besoins de
l’entreprise.

42

21
 25/12/2022

FI N A L I T É E T OB J E C T I F S D E L A
43
GPEC

¢ La GPEC a une double finalité :

— une finalité anticipative des besoins de

l’entreprise en matière d’emplois et de
compétences,

— une finalité préventive des difficultés

d’emploi pour certaines activités et/ou certains
métiers.

43

II –ID E N T IF IE R L E S R E S S O U R C E S E T
BESOINS DE L’ENTREPRISE

44

22
 25/12/2022

CO N N A I T R E L E S R E S S O U R C E S
ACTUELLES DE L’ENTREPRISE
¢ Différents outils et moyens existent :
— Bilan social
— Pyramide des âges
— Descriptif de postes
— Référentiel des compétences
— ….
¢ Pour bien connaitre le capital humain de
l’entreprise il serait mieux de combiner entre
plusieurs outils
Activité :
En groupe de 4 présentez chacun de ces outils.
Durée : 30 min

45

GPEC

GP Emplois
GP Effectifs GP Compétences Changement GP Carrières
Aspects collectifs Evolution et dans les Parcours
et quantitatifs développement contenus et les indicatif de
de l’évaluation des capacités structures des carrière des
d’une population individuelles métiers, des salariés de
de salariés qualifications et l’entreprise
des emplois

Cartographie
Référentiel
Bilan social des
compétences emploi

Formation
Mobilité
Action pour
- Professionnelle
réduire les écarts
- Géographique
entre les
-Verticale ou
ressources
catégorielle GPEC
actuelles et les
(promotion)
besoins futurs
46

23
 25/12/2022

III –RÉ A L IS E R L E S P R É V IS IO N S &

FA IR E D E S A J U S T E M E N T S

47

CO N N A I T R E L E S B E S O I N S F U T U R S

¢ L’analyse des trois critères suivants :

— Menaces et opportunités par rapport à l’extérieur
— Situation de la concurrence
— Stratégie de l’entreprise
— Les points /activités à développer ou à abandonner

— Va permettre de déterminer :
- Les emplois cibles : les emplois nouveaux
- Les emplois menacés : qui sont appelés à disparaitre
- Les emplois sensibles : susceptibles de subir des
modifications ou des transformations à moyen terme
- Les emplois peu sensibles

48

24
 25/12/2022

¢ Pour votre domaine déterminez ces différentes

catégories :
- Les emplois cibles
- Les emplois menacés
- Les emplois sensibles
- Les emplois peu sensibles

49

ET A P E S D E L A P L A N I F I C A T I O N D E S
RH

50

25
 25/12/2022

ET A P E 1 : R É F L E X I O N
ST R A T É G I Q U E
¢ La première étape vise à réfléchir à l’avenir de
l’organisation : que se passera-t-il d’ici deux ans ?
D’ici cinq ans ?

¢ L’activité de réflexion stratégique permet de faire le

bilan de la situation actuelle. Ce bilan s’effectue par
l’analyse de l’environnement externe.

¢ L’opération consiste à identifier les éléments qui

influenceront le développement de l’organisation et à
établir un diagnostic de l’environnement.

51

ET A P E 1 : R É F L E X I O N
ST R A T É G I Q U E

52

26
 25/12/2022

¢ À partir d’un portrait réaliste de la situation actuelle, il est

possible d’imaginer une situation idéale, un objectif
souhaitable pour l’avenir de l’organisation. À partir de là,
les dirigeants pourront identifier les orientations
stratégiques et élaborer les objectifs organisationnels :

— Objectifs de développement
— Niveau de revenus et de bénéfices prévus
— Taille de l’organisation souhaitée (caractéristiques de
l’équipe)
— Objectifs de reconnaissance de l’organisation
— Objectifs de qualité des produits et services
— Etc.

53

MÉ T H O D E
¢ Les techniques de prévision du futur qu'on peut
utiliser aux fins de l'analyse et de l'interprétation
de l'environnement et de la formulation de la
stratégie d'évolution de l'organisation, sont soit
quantitatives, soit qualitatives.

54

27
 25/12/2022

ET A P E 2 : PRÉVISIONS DES BESOINS

EN RESSOURCES HUMAINES

Cette étape consiste à identifier clairement le type

de compétences, les ressources nécessaires à
l’entreprise ainsi que le moment le plus approprié
pour l’embauche de personnel afin de mettre en
œuvre les actions qui permettront d’atteindre la
situation idéale, selon l’échéancier établi.

55

ET A P E 2 : PRÉVISIONS DES BESOINS

EN RESSOURCES HUMAINES
¢ Les questions suivantes facilitent l’identification
des besoins :
Ø Quelle fonction devrons-nous combler ?
Ø Comment les fonctions actuelles évolueront-elles?
Ø Quels types de compétences faudra-t-il ?
Ø De combien de personnes aurons-nous besoin pour
effectuer le travail ?
Ø À quel moment et pour combien de temps ?
Ø Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui
peuvent réaliser le travail ?
Ø Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui
pourraient réaliser le travail ?

56

28
 25/12/2022

Etape 3 : PRÉVISIONS DE LA DISPONIBILITÉ

DES RESSOURCES HUMAINES

¢ Pour ce faire, il faut connaître les compétences et

les habiletés de tous les employés actuellement
en poste.

¢ Pour chacun d’entre eux, il faut connaître :

• son expérience professionnelle
• son rendement
• sa formation et ses qualifications
• ses champs d’expertise
• ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière
• ses activités d’apprentissage réussies.

57

ET A P E 3 : PRÉVISIONS DE LA
DISPONIBILITÉ DES RESSOURCES
HUMAINES
Mouvements
internes
58

Disponibilités Départs Disponibilités

actuelles en RH involontaires prévues en RH

Départs
volontaires
• Mise à pied temporaire
• Licenciement
• Congédiement • Retraite, semi-retraite
• Incapacité permanente • Démission
• Décès

58

29
 25/12/2022

MÉ T H O D E S D E P R É V IS IO N S
DES DISPONIBILITÉS EN RH
59

¢ Inventaire par fonction

¢ Inventaire des compétences

¢ Inventaire du potentiel

¢ Inventaire des tendances

59

ET A P E 4 : AN A L Y S E D E S É C A R T S

Quelles actions pour répondre à ces

écarts ?

60

30
 25/12/2022

ET A P E 5 : PL A N I F I C A T I O N D E S
ACTIONS

61

ET A P E 6 : SU I V I E T É V A L U A T I O N D U
PLAN D’ACTION

62

31
 25/12/2022

63
3-2 RÉ A L I S E R D E S A J U S T E M E N T S
Des propositions de dispositifs d’accompagnement en
termes de:
P mobilité professionnelle : étapes du parcours, maintien
des garanties sociales…
P mobilité géographique : accompagnement, prise en
charge des frais, procédure de mutation…
P formation : plan de formation et dispositifs associés
P recrutement

63

Bonne chance

64

32