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GESTION PRÉVISIONNELLE
DES EMPLOIS ET DES
COMPÉTENCES (GPEC)
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(GPEC) est issue d’une évolution de la fonction « Ressources
Humaine ». Elle s’est progressivement substituée à la
traditionnelle « Gestion du Personnel » aux finalités avant tout
administrative et comptable.
Support réalisé par :
Dr EHUI Jean Marius, Enseignant-Chercheur à l’Université Félix
Houphouët-Boigny-Abidjan (Côte d’Ivoire)
ehuijeanmarius@[Link]
SOMMAIRE
INTRODUCTION P.2
I. HISTORIQUE, DEFINITION ET CONCEPTS CLES DE LA GPEC P.2
I.1. Historique de la GPEC P.2
I.2. Définition globale et concepts clés de la GPEC P.4
I.2.1. Définition : P.4
I.2.2. Concepts clés de la GPEC P.4
II. OBJECTIFS ET PRINCIPES DE LA GPEC P.6
II.1. Objectifs de la GPEC P.6
II.2. Principes de la GPEC P.6
P.6
III- LA DEMARCHE ET LES OUTILS DE LA GPEC : P.7
III. 1 : Les étapes clés d’une démarche GPEC. P.8
III.2-Les Principaux outils de la GPEC P.9
IV- LES CONDITIONS DE REUSSITE DE LA GPEC ET SES LIMITES P.12
IV.1 -Les conditions de réussite de la GPEC P.12
IV. 2- Les limites de la GPEC P.13
CONCLUSION P.14
BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE P.15
1
INTRODUCTION
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) s'est modelée sous
différentes formes depuis son apparition dans les années soixante jusqu’à sa conceptualisation
et son essor dans les années quatre-vingts. En effet, la GPEC n'a pas admis de terminologie
précise tout au long de son évolution, elle pouvait être nommée "gestion prévisionnelle " ou
"préventive", "anticipée" ou "anticipatrice "voire "anticipative". De même les axes sur lesquels
elle reposait, variaient d'une période à une autre en fonction de l’environnement contextuel dans
lequel une entreprise opérait ainsi que les exigences qu'elle se trouvait obligée d'y ajuster.
Au cours De ce module, nous passerons en revue les différentes phases marquant
l’évolution de la gestion des effectifs, partant de la gestion des effectifs jusqu'à la gestion des
compétences, ensuite nous formulerons une définition permettant d'éclaircir ce concept à savoir
la GPEC et mettre en exergue ces concepts clés. Il conviendra par la suite d’évoquer les enjeux,
objectifs et principes de la GPEC pour mettre en évidence la démarche et conditions de réussite
caractérisant la [Link], on listera un ensemble de limites qui entrave le bon
fonctionnement de la GPEC.
I. HISTORIQUE, DEFINITION ET CONCEPTS CLES DE LA GPEC
I.1. Historique de la GPEC
a-L’ère rationaliste: "Gestion prévisionnelle des effectifs (1960)"
Les modèles de gestion prévisionnelle sont constitués sur une base purement numérique grâce
au progrès de la recherche opérationnelle et l’avènement de l'informatique. Attirés par les
méthodes évoluées de la recherche opérationnelle, les spécialistes de la gestion du personnel
ont dépassé le cadre de la recherche des nombres exacts pour évaluer leurs effectifs, pour
intégrer la démarche d'interprétation et de signification relatives des chiffres dégagés.
Cependant, un échec relatif de cette période quantitativiste fut constaté vue que les
professionnels de gestion du personnel maîtrisaient mal les techniques. Les principes sur
lesquels se fondaient leurs prévisions, laissaient de côté les évolutions de l'environnement
(technologie, concurrence...) ainsi que celles du système social interne (les contre-pouvoirs des
organisations syndicales).
2
De ce fait adopter une perspective plus globale et plus qualitative s'avérait une nécessité.
b- L'ère des relations humaines: "La gestion prévisionnelle des carrières 1970-1975"
A ce niveau apparaît un nouveau concept à savoir la gestion prévisionnelle intégrée qui
était conçue comme un système dans lequel les différentes composantes interagissent. Le souci
de rationalité était toujours présent et la recherche d'un manager à visage humain représentait
la cible de toute entreprise afin d'allier son développement à celui de l'homme en se basant sur
les prévisions des affectations individuelles conformes à ses besoins et aux aspirations des
individus. La gestion prévisionnelle des carrières trouvait son origine dans le fait que la gestion
prévisionnelle s'appliquait en principe aux cadres qui s'attendaient de l’entreprise non
seulement une rémunération mais également des possibilités de se réaliser. Cependant, cette
conception de gestion prévisionnelle s'est révélée à l’usage trop centré sur les individus et pas
assez organisationnel.
c. L’ère de l’entreprise citoyenne :"La gestion prévisionnelle des emplois 1980"
La fin des années 1970 a connu des déséquilibres de la situation de l’emploi ainsi que
l’aggravation du chômage, de ce fait il ne s'agissait plus d'une optimisation de la gestion des
ressources humaines en période de croissance mais de la prévention des crises à la suite des
réductions massives d'effectifs. De nouvelles approches de l’emploi voyaient le jour en se
basant sur la critique des deux conceptions précédentes et en faisant appel au management
stratégique comme instrument pertinent pour la gestion des emplois dans un contexte incertain
et instable. Au début des années 1990, la gestion prévisionnelle faisait l’objet d'un ensemble de
critiques vue qu'elle était incapable de résister dans un contexte économique peu porteur.
d.L'ère de l’entreprise flexible: "La gestion prévisionnelle des compétences (1990)"
A ce stade, la notion de compétence occupait une place importante, les entreprises
semblaient devenir de plus en plus attentives aux contenus des emplois qu’à la question de leur
volume. Ceci en cherchant à favoriser leurs adaptations à un environnement perçu comme
durablement turbulente, à développer l’employabilité de leurs salariés à l’interne comme à
l’externe. A l’interne par le biais du développement de la polyvalence, l’accroissement de la
mobilité…et à l’externe, en accompagnant le salarié dans l’acquisition des compétences
reconnues, valorisables sur le marché du travail.
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Donc ces dernières années, la gestion prévisionnelle a eu tendance à s'effacer derrière la
compétence. On assistait à une étape transitoire caractérisée par le passage des approches
centrées sur l’emploi vers d'autres approches centrées sur les compétences.
La GPEC se heurte à des difficultés de mise en œuvre et elle laisse progressivement place à une
diversité de modèles de gestion :
-Gestion des compétences « modèle de la compétence » (Zarifian, 1988-2001)
- « Gestion par les compétences » (Dumont, 2000)
- « Démarches compétence » (Masson, Parlier, 2004)
Au-delà de leurs différences, ils ont en commun la responsabilisation des salariés autour des
objectifs de l’entreprise s’appuyant sur des pratiques d’évaluation des compétences
individuelles acquises.
I.2 Définition globale et concepts clés de la GPEC
I.2.1. Définition :
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche d'ingénierie
des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques
et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
de l'entreprise tant sur un plan quantitatifs (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences).
La GPEC comporte une double dimension à savoir:
-L'intégration des ressources humaines, comme une variable stratégique visant la réduction
anticipée des écarts entre les besoins de l’entreprise et les ressources en terme d'effectifs et de
compétences.
-L'implication des salariés dans l’élaboration et la mise en œuvre d'un projet d'évolution
professionnelle.
I.2.2. Concepts clés de la GPEC :
➢ L’intégration stratégique :
La GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme sa résultante). Elle
ne peut résulter de l’initiative isolée d’une direction des ressources humaines. Elle découle
d’une volonté exprimée au niveau le plus élevé par la direction générale de l’entreprise.
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Le caractère intégré de la gestion prévisionnelle ne porte pas que sur les décisions stratégiques,
il est également requis aux autres niveaux de décision et entre ces niveaux eux-mêmes.
➢ L’anticipation :
Un élément caractéristique de la démarche de GPEC est l’effort constant pour démarquer cette
démarche d’une vision statique de l’analyse prévisionnelle. Pensée comme une discipline
nouvelle de gestion, la GPEC est voulue comme un instrument d’aide à la décision (Prévoir
n’implique pas que l’on agisse en fonction de l’hypothèse émise…en revanche anticiper les
avenirs possibles permet de prendre de l’avance, d’agir suffisamment à temps pour entamer un
processus d’évolution).
➢ L’emploi type :
L’emploi type y désigne un ensemble de situations de travail dont les caractéristiques sont
suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu.
➢ L’orientation professionnelle continue :
La GPEC, tout en anticipant les besoins de l’entreprise, doit s’efforcer d’y intégrer les attentes
et les potentiels des personnes ayant élaboré un projet d’évolution professionnelle. D’où
l’intérêt des promoteurs de la GPEC pour l’orientation professionnelle continue s’inscrivant
dans l’idée d’autogestion de sa propre évolution professionnelle.
➢ La compétence :
Dernier terme de l’expression « GPEC », la compétence constitue la clé de voute du modèle.
Elle est ce que l’on cherche à gérer à travers la GPEC. Par ce concept les promoteurs de la
GPEC entendent réaliser une double connexion. Placée entre besoins (les compétences
requises) et ressources (les compétences acquises), c’est par elle que s’exprime l’adéquation
dans ses aspects qualitatifs. C’est aussi deuxième connexion, la compétence qui prolonge les
analyses globales et permet de passer de la gestion collective à la gestion individuelle. La
gestion des ressources humaines se décline alors dans le langage des compétences : de
l’acquisition de compétence (recrutement) à leur cession (licenciement), en passant par leur
développement (formation) ou par leur reconnaissance (classification et rémunération).
➢ L’employabilité :
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Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins elle doit assurer l’employabilité à ses
salariés, celle-ci se définit comme l’attractivité que présente un salarié sur le marché du travail
(interne ou externe), c’est-à-dire comme la possibilité de trouver un emploi à des conditions
acceptables par les deux parties. L’employabilité est une co-responsabilité du salarié et de
l’entreprise. Concernant le salarié, elle est liée à la valeur des compétences maitrisées mais
aussi à l’existence d’un projet professionnel, à la capacité de se situer sur le marché de l’emploi,
à la capacité de présenter concrètement ses réalisations, au repérage des ses caractéristiques
personnelles…concernant l’entreprise, de nombreux dispositifs contribuent à son
développement : une gestion des compétences, des informations sur la stratégie de l’entreprise,
des dispositifs de mobilité, etc.
II. OBJECTIFS ET PRINCIPES DE LA GPEC
II.1. Objectifs de la GPEC
Les objectifs de la GPEC peuvent être analysé à deux niveaux :
✓ Pour l’entreprise : elle devrait constituer une démarche permanente d’une part
d’anticiper l’évolution quantitative et qualitative des emplois à moyen terme et d’autre part
d’orienter les politiques RH en conséquence (formation, recrutement, mobilité).
✓ Pour les salariés : elle devrait permettre à chacun de se construire un chemin
professionnel, chemin qui soit aussi cohérent que possible avec l’évolution de l’entreprise.
[Link] PRINCIPES DE LA GPEC
Pour DIAFAN (un organisme de formation au management et à la communication), un
dispositif d'anticipation des évolutions de l'emploi et des compétences s'appuie sur les principes
clés suivants :
a-Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs
La GPEC est une démarche qui s'inscrit dans un projet d'entreprise "mutuellement profitable"
en cherchant à répondre aux attentes des différents acteurs : direction, salariés, management.
[Link] dispositif concerté voire négocié
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C'est une démarche complexe qui nécessite une concertation au niveau des représentants du
personnel. La démarche est facilitée lorsque la GPEC se concrétise dans des accords avec les
partenaires sociaux.
[Link] dispositif articulé à la stratégie
C'est une démarche opérationnelle qui prend son sens et s'articule avec la stratégie de
l'entreprise. Les démarches GPEC ne peuvent résulter de l'initiative isolée d'une Direction des
ressources humaines. Elles doivent découler d'une volonté exprimée au niveau le plus élevé par
la Direction générale de l'entreprise, et encouragée par les représentants des salariés.
[Link] dispositif d'anticipation avant tout
C'est une démarche qui attache une importance particulière aux dispositifs d'anticipation de
l'évolution des métiers et des compétences. Elle ne peut se réduire à des outillages gestionnaires
visant uniquement l'accompagnement individuel des salariés. Elle vise à mettre en cohérence
les outils RH, en lien avec la stratégie de l'entreprise.
[Link] dispositif à distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE)
Certains outils de la GPEC sont les mêmes que ceux utilisés dans le cas d'un PSE : entretien,
bilan, Validation des Acquis et de l'Expérience (VAE), formation, aide à la mobilité, etc.
Cependant, on ne peut en aucun cas confondre PSE et GPEC. La GPEC vise à prévenir en
amont les décalages d'effectifs et de compétences et cherche à éviter le PSE (tandis que le PSE
résout une situation conjoncturelle que l'entreprise n’a pu anticiper)
III- LA DEMARCHE ET LES OUTILS DE LA GPEC :
La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) est une gestion anticipative
et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l’environnement et des
choix stratégiques de l’entreprise. C'est aussi une obligation de négociation triennale permettant
d'éviter les restructurations brutales. La GPEC (en anglais : "strategic workforce planning") est
composée par l'ensemble des démarches et outils ayant pour objectif de décrire et d'analyser les
divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer, d'analyser et d'anticiper les décisions
concernant les ressources humaines. La problématique «ressources humaines » doit donc être
précisément définie au démarrage de la démarche ; par exemple : Accompagner un changement
organisationnel ou une modification du processus de , Améliorer les conditions de travail, le
dialogue social, les méthodes de gestion des ressources humaines, Développer une filière
métier, renforcer la mobilité interne, créer des passerelles entre les postes, Ajuster les
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compétences aux évolutions de l’environnement, qualifier les salariés, développer la formation
Maîtriser les effectifs (sureffectif, difficulté de recrutement, turn over, pyramide des âges)
Il est souhaitable de choisir dans un premier temps des actions ciblées, limitées, ayant une forte
signification pour le personnel de l’entreprise. La démarche de GPEC suppose en effet un
processus participatif. Inscrite dans une vision prospective des emplois et des compétences,
l’analyse doit être conduite en effet avec la participation des personnels dont les postes
constituent le principal enjeu.
III. 1 : Les étapes clés d’une démarche GPEC.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences relève d’une démarche normative.
Elle se décline en trois étapes principales:
1. Identification de la problématique et analyse de la situation
2. Définition d’un plan d’action et politiques d’ajustements
3. Mise en œuvre et évaluation du plan d’action
•Première étape : Identification de la problématique et analyse de la situation :
A partir d’une définition du projet de l’entreprise ainsi qu’un horizon de temps (les plus souvent
six mois, ou encore un an, de voir deux ou trois ans, plus rarement au-delà) et de l’analyse de
sa stratégie en matière de gestion des ressources humaines, cette première étape consiste à
réaliser un état des lieux : Quelle est la situation de l’entreprise dans son environnement ? Quel
est son projet? Quelle est la situation actuelle des emplois, des effectifs et des compétences ?
c'est-à-dire les besoins quantitatifs et qualitatifs en emploi, cela suppose une définition
rigoureuse des emplois en identifiant pour chacun d’eux le degré de technicité correspondant,
le niveau d’information associé ainsi que le niveau de valeur ajouté apporté par l’emploi (notion
d’emploi –type) Quel est l’impact du projet d’entreprise sur la situation des emplois, des
effectifs et des compétences ? Quels seront les emplois, les effectifs et les compétences à
l’horizon déterminé si aucune décision ne vient modifier les orientations actuelles ? Où sont les
écarts éventuels au regard des besoins immédiats ou futurs ? Cette première étape conduit à une
description détaillée de la situation en matière de ressources humaines, au regard de la
problématique préalablement repérée. Selon les situations, cette étape peut nécessiter un travail
d’investigation plus ou moins lourd, qu’un pré-diagnostic permet généralement d’évaluer.
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•Deuxième étape : Définition d’un plan d’action et politiques d’ajustement :
Quels sont les moyens à mettre en œuvre pour prévenir, ou à défaut réduire les écarts identifiés
entre besoins et ressources ? Sur quelles variables, internes et/ou externes, est-il possible d’agir
?
Cette deuxième étape du processus GPEC conduit à la rédaction d’un plan d’action dans le
domaine de l’emploi et de la gestion des compétences. Ce plan d’action organise le niveau
collectif de la gestion des ressources humaines (évaluation, formation : en vue de promotions
de reconversions ou bien d’accroissement de la polyvalence, recrutement : effectifs, statut, CDI,
CDD, mobilité : ce qui suppose d’organiser en interne les canaux de promotions de
communiquer et impliquer les collaborateurs, etc.) et le niveau individuel (bilan de
compétences, congés individuel de formation, validation des acquis de l’expérience (VAE),
etc.)
•Troisième étape : mise en œuvre et évaluation du plan d’action :
L’accompagnement d’une démarche de GPEC suppose la mise en place d’une structure «ad
hoc », conçue spécifiquement pour répondre aux besoins d’interdisciplinarité et de transparence
exigés par les circonstances. Un tel dispositif comprend ordinairement un comité de pilotage et
un ou plusieurs groupes de projet. Le comité de pilotage - Le rôle du comité de pilotage est de
garantir le bon déroulement de la démarche, sa cohérence par rapport aux objectifs poursuivis
et la mobilisation des ressources nécessaires. Sa composition dépend de la structure de
l’organisme. On trouve généralement au comité de pilotage le directeur de l’organisme, des
représentants des différents groupes professionnels présents dans l’établissement et le
responsable de la fonction ressources humaines.
Les groupes de projet - Ces groupes se composent de cadres et de salariés de toutes les filières
professionnelles concernées par la démarche. Les groupes de projet sont activés par le comité
de pilotage en fonction des besoins de la démarche. Avec l’assistance du responsable RH, les
groupes de projet collectent les données et procèdent à leur analyse. Le responsable RH est le
garant méthodologique de la démarche ; il met à la disposition des groupes sa connaissance de
la gestion des emplois et des compétences et aide ainsi à l’élaboration des outils et des
procédures propres à l’établissement. Les résultats des travaux sont régulièrement transmis au
comité de pilotage.
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III.2. Les Principaux outils de la GPEC
La nature de ces outils, qui varie d’une organisation à l’autre, traduit bien la nécessité d’adapter
approche et instruments au contexte de chaque établissement et à la problématique identifiée.
Sans viser à l’exhaustivité, le tableau suivant présente les principaux outils utilisés à chacune
des trois phases de la démarche
Etapes de la démarche Principaux outils de RH
Premier étape : identification de la Le référentiel de compétences - La pyramide
problématique et analyse de la situation des âges -
Le tableau des flux de personnels - Les études
de poste -
Le bilan social -
les outils d’analyse organisationnelle -
Deuxième étape : identification d’un plan Les outils de planification -
d’action et politique d’ajustement
Troisième étape : mise en œuvre et évaluation Les indicateurs sociaux - L’entretien annuel
du plan d’action d’appréciation - Le plan de formation -
Le plan de recrutement -
Le plan de communication -
Traitement des outils :
Pour la 1ère étape
La pyramide des âges
La pyramide des âges est un mode de représentation graphique qui représente la répartition, à
un instant donné, du personnel d’une entreprise par tranche d’âge et par sexe.
C’est un outil indispensable à la mise en œuvre de la GPEC car elle permet de visualiser si l’on
dispose des bonnes personnes au bon moment. Elle permet d’anticiper les évolutions à prévoir
au niveau du recrutement, de la formation ou des réductions d’effectif.
La représentation en fonction de l’âge explique l’origine du mot « pyramide ». En effet, dans
une entreprise, l’effectif jeune (la base de la pyramide) doit être supérieur au nombre de
personnes proches de la retraite (le sommet de la pyramide). Si l’effectif des « quadras » est
prédominant, on parlera de pyramide en toupie. En revanche, si l’effectif âgé est le plus, ce sera
une pyramide inversée. De même, la représentation en fonction du sexe permet de voir si
l’effectif est excessivement masculin ou féminin. La pyramide des âges est un outil précieux
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pour la GPEC car elle permet de prévoir les actions à mettre en place pour éviter le départ
massif des compétences des personnes âgées et assurer la relève et le dynamisme de l’entreprise
par un effectif jeune. Elle permet aussi de veiller à l’égalité hommes femmes et à l’apport de
compétences qui peuvent venir d’un équilibre entre les deux sexes.
Pour la 2ème étape
Le bilan social
Le bilan social est un document comptable instauré en France par un décret en date du 8
décembre 1977. Il doit être établi dans chaque entreprise de plus de 300 salariés en fin
d’exercice comptable. Il retrace les principaux indicateurs sociaux : l’emploi, la rémunération,
l’hygiène et la sécurité, les conditions de travail, la formation, les relations professionnelles, les
conditions de vie dans l’entreprise.
Le bilan social est un outil d’analyse utile pour une GPEC, car il offre une base de réflexion
pour les partenaires sociaux. À partir de ces indicateurs sociaux chiffrés, il sera possible de
dialoguer, de négocier et d’établir des priorités d’action.
Le référentiel de compétences :
De façon à compléter l’approche quantitative apportée par l’analyse de la pyramide des âges et
du bilan social, le référentiel de compétences permet de mener une analyse plus qualitative. Le
référentiel de compétences est un document qui doit présenter la cartographie des métiers de
façon simple, pragmatique et opératoire. À chaque métier doit être associés une liste de
compétences, et le niveau de maîtrise requis pour chacune. Chacun de ces niveaux doit
correspondre à des comportements observables. Le référentiel de compétences est un outil
primordial pour la mise en œuvre de la GPRC, car il permet à l’entreprise de voir si elle a
suffisamment de compétences en volume ainsi qu’en niveau de maîtrise. Une fois que cette
analyse sera faite et que l’on aura mesuré l’écart avec l’objectif de l’entreprise en termes
d’emplois et de compétences, il sera possible de se concentrer sur les métiers sensibles. Il s’agit
de mener une réflexion sur les métiers qui peuvent disparaître.
Pour la 3ème étape
Indicateurs sociaux sont à titre indicatif seulement :
a-Pression démographique : qu'il s'agisse de haute densité de populations, ou d'accès difficile à
l'alimentation. Sont inclus l'extension des zones habitées, les problèmes de frontières, de
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propriété ou d'occupation des terres, de contrôle des sites religieux ou historiques, d'exposition
à des problèmes environnementaux.
b-Mouvements massifs de réfugiés et de déplacés internes : le déracinement forcé de vastes
communautés à la suite de violences ciblées ou pas et / ou d'actes de répression, favorisant
pénuries alimentaires et maladies ; le manque d'eau potable, la concurrence pour les terres
arables, et des troubles qui peuvent générer une détresse humanitaire et des problèmes de
sécurité grandissants, tant à l'intérieur des pays et entre pays.
c-Cycles de violences communautaires : sur la base d'injustice récentes ou passées, y compris
sur plusieurs siècles. Cet indicateur inclut les crimes restés impunis contre des communautés
ou groupes. Institutionnalisation de l'exclusion politique. L'ostracisme en direction de groupes
accusés d'accaparer richesses et pouvoir.
d-Émigration chronique et soutenue : qu'il s'agisse de fuite des cerveaux ou d'émigration de
dissidents politiques ou de représentants des classes moyennes.
Le plan de formation : il s’agit d’une partie intégrante de la GPEC, il fait partie de l’éventail
d’action - que l’entreprise peut entreprendre en réponse à la détection de décalage ressources
actuelles. En effet l’organisation décident trop souvent de s’engager dans des plans de
formation pour les mauvaises raisons : reproduire une formation qi a été mise en application
par les concurrents, récompensé les employés, dépenser l’excédent budgétaire, etc.
Le plan de recrutement : pour acquérir toutes les compétences dont elle a besoin, une
organisation a - deux possibilités : recruter les personnes possédant les compétences désirées à
l’extérieur de l’organisation o formé le personnel qui est à son emploi
IV- LES CONDITIONS DE REUSSITE DE LA GPEC ET SES LIMITES
IV.1 -Les conditions de réussite de la GPEC
La réussite de la démarche repose sur :
-La démarche GPEC doit être conduite comme un véritable projet
-Elle doit être pilotée par la Direction
-Elle doit être supportée par une démarche de communication
-Elle doit se poursuivre au-delà de l’atteinte des objectifs initiaux
Aussi, il faudrait :
-Un engagement précis de la direction de l’entreprise auquel on peut se référer dans la durée;
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-L’idée que la variable emploi ressources humaines est un des volets du département stratégique
de l’entreprise doit être clairement affichée par la direction générale.
-L’implication des responsables opérationnels qui n’ont pas nécessairement au départ une
vision claire de l’apport de la GPEC, à l’amélioration des résultats dont ils sont comptables, et
qui pourtant seront les seuls à pouvoir donner une suite concrète aux analyses effectuées.
-L’information données aux salariés quant aux possibilités d’évolution de carrière puisque ce
sont eux qui par, par le jeu de leur parcours professionnel, restent au cœur du dispositif de
l’allocation optimale des ressources humaines.
-L’information voire la participation des instances de représentants du personnel.
-L’adéquation des règles et des procédures aux objectifs visés et donc ne pas procéder, par
exemple, à des recrutements externes là où l’analyse a fait apparaître dans l’entreprise des
pépinières de salariés disponibles pour ces emplois.
-La capacité des directions des ressources humaines à mettre en œuvre les analyses et les plans
d’action dans lesquels interagissent des acteurs multiples.
IV. 2. Les limites de la GPEC
Malgré ces vertus indéniables, la démarche de GPEC se heurte à quelques limites, tant au niveau
de sa conception que de sa mise en œuvre. Elle repose en effet sur plusieurs hypothèses qui sont
largement contestables :
-L’environnement de l’entreprise est censé être relativement prévisible (pour pouvoir établir un
certain nombre d’anticipations) ; or il est en réalité, précisément, de plus en plus imprévisible.
-Les décideurs sont censés être objectifs et parfaitement rationnels ; or la mise en œuvre de la
GPEC est ponctuée de jeux d’acteurs qui perturbent les équilibres de pouvoir.
-Les outils mobilisés pour aider à la définition et à la mise en œuvre de la GPEC (programme
informatique par exemple) sont censés être parfaitement capables de rendre compte de la réalité
; or il s’agit d’outils « standard » qui enregistrent l’évolution passée des données sociales, sans
nécessairement indiquer leur état actuel (pas de mise à jour en « temps réel »).
-Enfin, on suppose qu’il existe une vision consensuelle des mobilités et des formations
proposées dans l’entreprise. Or il peut exister une divergence d’intérêt (et d’objectifs) entre
l’entreprise et chaque salarié envisagé individuellement (ambition personnelle etc…).
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CONCLUSION
Comment conclure ce thème sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences sans
tenter d’éclairer l’avenir de celle-ci ? La question d’actualité celle de la diffusion de la gestion
des compétences. ZARIFIAN (2001) insiste bien sur l’idée selon laquelle la diffusion du
modèle de la compétence est une œuvre de longue haleine et que son avenir n’est en rien assuré,
voire « il est d’ailleurs parfaitement possible qu’il soit étouffé dans l’œuf. Il est et sera ce que
les sujets et les acteurs en feront. » Sa mise en application implique des « prises de risques ».
Mais il faut savoir ce que l’on veut : si ce modèle est bel et bien une condition de valorisation
des salariés et le développement et la mobilisation des compétences constituent bel et bien de
réels moyens de faire la différence au sein de la compétitivité économique, alors il devient
urgent de s’en parer de cette modalité de gestion et de la traduire en actes.
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BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
BERNIER Phillipe, GRESILLON Annabelle, La GPEG : Construire une démarche de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, Dunod, 2016.
CAVAGNOL André et ROULLE Pascal, Management des organisations, Collection
BUSINESS, édition, 2009.
DEJOUX Cécile, Gestion des compétences et GPEC, 2ème édition, Dunod, 2013.
HASSANI-M, Gestion Prévisionnelle Des Emplois Et Des Compétences (GPEC), Edition
Universitaires Européennes, 2018.
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