P ro j e t E n t re p re n e u r i a t M o n t ré a l

Stratégie

E n t re p re n d re à M o n t ré a l
L’ u rg e n ce d ’ a g i r e n s e m b le
Imprimé au Canada
Dépôt légal
Bibliothèque et Archives nationales du Québec
Bibliothèque et Archives nationales du Canada
2e trimestre 2007
ISBN : 978-2-7647-0689-3

Graphisme : Ville de Montréal,

Centre de communications visuelles
07.15.160-3 (06-2007)
 Projet Entrepreneunariat Montréal

Table des matières

Préambule
Mot du groupe de travail : Conclusion
Bienvenue au monde de l’entrepreneuriat L’entrepreneuriat à Montréal : l’urgence d’agir 71
à Montréal 2
Autres travaux 72
Sommaire 3
Annexes
Présentation du Projet 1- Bibliographie 75
entrepreneuriat Montréal (PEM) 4 2- Déclaration pour un Québec entrepreneurial 81
3- Offre de services en entrepreneuriat des OBNL 86
La stratégie entrepreneuriale en neuf axes 5 4- Abrégé du Sondage Aramis, recherche et 89
4- analyse marketing internet
Membres du groupe de travail 9 5- Initiatives en matière de promotion et 97
4- de culture entrepreneuriales
Démarche du groupe de travail 10 6- Annotations 98

Remerciements 12 Autres documents sur CD

Introduction : Les résultats du Sondage Aramis, recherche et

Développer l’entrepreneuriat à Montréal : analyse marketing internet
une nécessité 15
Documents réalisés dans le cadre du Forum PEM
Développer l’entrepreneuriat à Montréal : - Cahier du participant
une stratégie en 9 axes - Présentations Power Point des conférenciers
- Compte-rendu du Forum
1) Promouvoir et renforcer la culture - L’entrepreneuriat à Montréal, Nathaly Riverin, HEC
entrepreneuriale 22
Les avis reçus par le groupe de travail :
2) Susciter et développer les pratiques
d’essaimage 29 1- Commission scolaire Marguerite-Bourgeoys

3) Favoriser la création d’entreprises 2- Proposition pour le renforcement et le perfection-

technologiques innovantes 33 nement du réseau de soutien au développement
économique et à l’entrepreneuriat de Montréal par
4) Développer et consolider les compétences les 9 CDEC, le SAJE Montréal Centre et le Fonds de
entrepreneuriales 39 développement de l’Emploi-Montréal
5) Améliorer les pratiques d’accompagnement 3- SAJE Montréal Métro
et l’accessibilité au financement 43
4- La mise en réseau de ressources en soutien aux
6) Accroître et renforcer les réseaux d’affaires 49
entreprises par Judith Bergeron, Réseau canadien
de technologie (RCT)
7) Promouvoir l’engagement du milieu d’affaires
et développer le réseau de mentors 53
Ce rapport, les annexes et les autres documents se trouvent
8) Adapter les services à des besoins particuliers 56 sur ce site.
1. Jeunes entrepreneurs 57
2. Entrepreneuriat féminin 58 [Link]
3. Entrepreneuriat issu de l’immigration
et des minorités visibles 59
4. Entrepreneuriat social 60

9) Renforcer le réseau de services de soutien à

la création d’entreprises et à l’entrepreneuriat 67

1
 Projet Entrepreneunariat Montréal

Mot du groupe de travail du Projet Entrepreneuriat Montréal (PEM)

Bienvenue au monde de
l’entrepreneuriat à Montréal
Le présent rapport est le fruit de nombreuses réflexions,
discussions et rencontres, y compris d’une journée de
forum, tenue le 24 novembre 2006. Ce forum aura permis,
pour la première fois, à plus de 200 intervenants
montréalais en soutien à l’entrepreneuriat, de partager
leurs idées et leurs attentes sur la situation de l’entrepre-
neuriat montréalais et de se prononcer sur des ébauches
de pistes d’action.

Tout au long de nos travaux, j’ai pu constater à quel point

le monde du soutien à l’entrepreneuriat est formé de
personnes motivées, enthousiastes et engagées dans cette
« cause » qu’est l’aide aux entrepreneurs et à la création
d’entreprises. Voilà une base indéfectible sur laquelle les
entrepreneurs peuvent compter ! Le désir d’offrir aux entre-
preneurs les meilleurs services et le meilleur soutien dans
le but de les voir atteindre le succès est le ciment de ce
groupe, l’élément qui nous rassemblera autour d’actions à
entreprendre. C’est de notre plan d’affaires à tous dont il
s’agit maintenant. Et, comme nous le répétons sans cesse
aux entrepreneurs que nous avons le privilège d’épauler,
le succès vient en s’entourant des meilleurs, en particulier
de ceux dont les expertises complètent les nôtres. Avec la
somme d’expertise et la volonté que ce grand réseau réunit,
je n’ai aucun doute que nous pouvons atteindre des
sommets inégalés. En nous inspirant des modèles
d’ambition et de dépassement des entrepreneurs que nous
côtoyons au quotidien et qui nous alimentent, je sais que
nous ne voudrons pas rater cette chance d’être encore
meilleurs et de faire une différence dans le succès des
entreprises montréalaises.

Les membres du groupe de travail du PEM se sont réunis

bénévolement autour d’un désir commun : celui de voir
Montréal prospérer grâce à la création et à l’expansion
d’entreprises dynamiques et fortes. Ils vous livrent cette
stratégie composée à partir des propos et des idées que
vous avez développées dans votre travail quotidien de
soutien aux entrepreneurs. À nous tous, maintenant, de
traduire ce plan en actions concrètes et d’en tirer la satis-
faction de voir réussir les entrepreneurs que nous appuyons
et Montréal prospérer.

Liette Lamonde
Pour le groupe de travail du PEM

2
 Projet Entrepreneunariat Montréal

Entreprendre à Montréal
L’urgence d’agir ensemble
Axe 2
Susciter et
développer
les pratiques
d’essaimage
Axe 1 Axe 3
Promouvoir et Favoriser la création
renforcer la culture d’entreprises
entrepreneuriale technologiques Axe 4
innovantes Développer et consolider
les compétences
entrepreneuriales

Axe 5
La stratégie Améliorer les pratiques
entrepreneuriale d’accompagnement
et l’accessibilité au
financement

Axe 6
Accroître et renforcer
les réseaux d’affaires
Axe 9 Axe 7
Renforcer le réseau Promouvoir l’engagement
de services de soutien à du milieu d’affaires et
la création d’entreprises développer le réseau
et à l’entrepreneuriat Axe 8
Adapter les services de mentors
à des besoins
particuliers

Sommaire • parce que Montréal a déjà un retard à cet égard par

rapport à plusieurs autres grandes métropoles;
Le groupe de travail du Projet entrepreneuriat Montréal
(PEM) a débuté ses travaux en avril 2006 lorsqu’il a été • parce que transformer l'économie montréalaise à partir
mandaté par le comité exécutif de la Ville de Montréal d’un levier entrepreneurial requiert de nombreux change-
pour proposer une stratégie et un plan d’action afin de ments qui demandent temps, constance et ténacité et
développer l’entrepreneuriat à Montréal. Cette stratégie, il importe de s'y mettre maintenant.
qui interpelle l’ensemble de la communauté montréalaise,
s’adresse aux intervenants en soutien à l’entrepreneuriat,
aux leaders politiques et socioéconomiques, au milieu des OBJECTIF
affaires et aux entrepreneurs. L’objectif premier de la stratégie est d’accroître dans
l’agglomération de Montréal le bassin de personnes
URGENCE D’AGIR
Le Groupe PEM croit que la nécessité de l'entrepreneuriat • qui véhiculent des valeurs entrepreneuriales,
s'impose pour assurer la compétitivité de Montréal. Il croit • qui sont motivées à entreprendre et
aussi qu'il y a là, non seulement une nécessité, mais une • qui décident de passer à l’action en créant leur propre
URGENCE D'AGIR, entreprise.

• parce que développer l'entrepreneuriat impose une

démarche à long terme qui appelle un changement Il importe d’améliorer les probabilités de survie,
culturel affectant l'ensemble de la société; de réussite et de développement de ces entreprises.

3
 La stratégie entrepreneuriale en neuf axes

La stratégie entrepreneuriale
en neuf axes
La stratégie entrepreneuriale pour Montréal se divise en • Inciter les écoles et les enseignants à participer
neuf axes dont nous vous présentons sommairement le davantage à des activités liées à l'entrepreneu-
contenu ainsi que les actions proposées. riat, notamment en reconnaissant l’apport des
enseignants et en les soutenant dans leurs
Axe 1 : Promouvoir et renforcer la culture tâches;
entrepreneuriale • Poursuivre le financement, par l'entremise
du gouvernement du Québec, du plan d’action
En pratique, la culture entrepreneuriale se doit d’être dif- du Défi entrepreneuriat jeunesse.
fusée le plus tôt possible dans tous les milieux montréalais,
à commencer par les milieux familiaux et scolaires. Il faut 4) Promouvoir les partenariats entre les écoles et les
que le savoir faire, le savoir être, le savoir agir et le savoir entreprises
devenir accompagnant l’entrepreneuriat soient reconnus, • Mettre en place des activités de rapprochement
valorisés et offerts comme opportunités. Une culture entre- entre les entreprises et les écoles;
preneuriale plus intense à Montréal aura un effet bénéfique • Encourager l’engagement du monde des affaires
pour l’ensemble des axes proposés; notamment, elle dans la promotion de la culture entrepreneuriale
favorisera l’engagement des milieux d’affaires à l’égard du auprès des jeunes.
mentorat et elle incitera davantage les proches à participer
financièrement aux projets de création d’entreprise. 5) Accroître le rôle des universités et des cégeps dans
la promotion et le développement de l’entrepreneuriat
1) Adopter et faire la promotion de la « Déclaration pour
un Québec entrepreneurial » • Entreprendre des démarches en vue d’échanges
entre les intervenants en entrepreneuriat,
2) Promouvoir la culture entrepreneuriale auprès de les entrepreneurs, les universités et les cégeps;
la population montréalaise • Soutenir les modèles existants de valorisation
de l’entrepreneuriat au sein des universités;
• Appuyer l’organisation de la Journée nationale • Stabiliser et accroître le financement des centres
de l’entrepreneuriat, le 16 novembre de chaque d’entrepreneuriat universitaires et favoriser la
année. collaboration entre ces centres;
• Désigner des porte-parole privilégiés de la • Encourager la création de nouvelles chaires de
culture entrepreneuriale et organiser des recherche en entrepreneuriat dans les universités
événements de notoriété et de sensibilisation montréalaises.
(conférences, rencontres, etc.).
• Mettre sur pied le site Internet « Entrepreneuriat Axe 2 : Susciter et développer les pratiques d’essaimage
Montréal »
• Organiser un important événement de La création d’entreprises à partir d’autres entreprises est
reconnaissance des acteurs montréalais de une façon efficace de multiplier la base entrepreneuriale
soutien à l’entrepreneuriat existante. L’essaimage passe par la culture organisation-
nelle des entrepreneurs établis, notamment par les modes
3) Sensibiliser à l’entrepreneuriat la population de gestion des grandes entreprises, pour diffuser la culture
montréalaise et particulièrement les étudiants entrepreneuriale. Il suscite la mise sur pied de nouvelles
de tous les niveaux organisations et la création d’emplois. Il stimule les
• Soutenir le Concours québécois en ressources créatives et innovantes dans les entreprises
entrepreneuriat à Montréal; existantes. Il favorise le développement de réseaux
• Soutenir les projets de promotion de la d’affaires, notamment par la sous-traitance. Il est
culture entrepreneuriale dans les milieux proposé de mettre en valeur à Montréal cette forme
d’enseignement; d’entrepreneuriat encore insuffisamment exploitée au
• Remettre une bourse annuelle à une création Québec.
ayant contribué à l’avancement de la culture
entrepreneuriale sur le territoire de Montréal;
• Encourager une participation accrue des orga-
nismes de soutien aux projets de promotion de
la culture entrepreneuriale dans les écoles et
auprès de la population en général;

4
 La stratégie entrepreneuriale en neuf axes

1) Promouvoir et soutenir l’essaimage auprès des petites 2) Accroître et diversifier les possibilités de financement
et grandes organisations des entreprises technologiques
• Diffuser des expériences d’essaimage réussies, • Créer un fonds annuel d’amorçage de 20 millions
notamment par la vulgarisation et la communica- de dollars réservé à la création d’entreprises
tion de résultats de recherche et de cas concrets; technologiques au Québec : le Fonds des
• Informer sur les pratiques d’essaimage par la entreprises innovantes du Québec.
création d’un guide d’essaimage présenté en
ligne sur le site « Entrepreneuriat Montréal »; 3) Soutenir la pratique de l’essaimage technologique à
• Convaincre les associations d’affaires, les ordres Montréal
professionnels et les syndicats de promouvoir • Rendre les projets d’essaimage technologique
l’essaimage auprès de leurs membres; admissibles au Fonds des entreprises innovantes
• Désigner des porte-parole et des leaders du Québec;
reconnus pour présenter cette pratique aux • Recruter un animateur spécialisé dans la
décideurs publics et privés; promotion et le soutien de l'essaimage tech-
• Sensibiliser les conseillers du réseau des orga- nologique à Montréal;
nismes de soutien à la réalité et aux avantages • Encourager les échanges entre les entreprises
de l’essaimage et les former pour améliorer et les universités;
leur capacité d’accompagnement des cas • Mettre en place un programme adapté aux
d’essaimage. jeunes scientifiques désireux d'accéder à
l’entrepreneuriat.
2) Recruter un animateur spécialisé dans la promotion
et le soutien à l'essaimage à Montréal. Axe 4 : Développer et consolider les compétences
entrepreneuriales
3) Encourager l’instauration de programmes d'essai-
mage formels au sein des grandes organisations Les capacités requises pour créer, diriger et faire croître
publiques et privées. une entreprise relèvent de compétences qui s’apprennent.
Il importe de faciliter aux futurs entrepreneurs et aux entre-
4) Inclure les programmes d’essaimage dans les condi- preneurs débutants l’accès à des connaissances et à des
tions des ententes de collaboration entre le gouverne- habiletés en mesure de les aider à poursuivre sur la voie de
ment du Québec et certaines grandes entreprises. l’entrepreneuriat. Souvent les entrepreneurs n’ont ni la
formation ni l’expérience suffisantes relative à tous les
aspects de la vie de leur entreprise. Être entrepreneur
Axe 3 : Favoriser la création d’entreprises technologiques requiert une polyvalence de compétences qui peut faire
innovantes la différence entre la croissance et le déclin de l’entreprise.
Montréal dispose déjà de beaucoup de ressources pouvant
Une économie montréalaise plus performante et en trans- offrir plusieurs types de formation aux entrepreneurs.
formation vers une plus grande compétitivité a besoin Il faudra cependant accroître davantage la complémentarité
d’entreprises innovantes. Une présence accrue de ces entre- des services et disposer d’un ensemble de plus en plus
prises est une façon privilégiée de mettre le savoir tech- cohérent et organisé de formations adaptées aux besoins ou
nique montréalais en pratique. Ces organisations sont en aux particularités des entrepreneurs.
mesure d’engager des ressources pour traduire les idées
innovantes en processus, produits ou services. Il importe, 1. Rédiger une charte des compétences entrepreneu-
par ailleurs, de les aider à développer l’intelligence riales;
commerciale pour atteindre les marchés, un aspect encore
problématique pour plusieurs d’entre elles. Cette stratégie 2. Produire un outil de référence et d’évaluation des
porte donc une attention spéciale aux entreprises tech- formations et des besoins de formation;
nologiques innovantes dont les besoins spécifiques, entre
autres aux plans du financement, de la validation technico- 3. Élaborer des projets pilotes de formation en réseau
commerciale et des compétences en vente, requièrent bien qui utilisent le mieux possible les ressources
souvent des services spécialisés. existantes.
1) Renforcer les services existants et les adapter aux Axe 5 : Améliorer les pratiques d’accompagnement et
entreprises technologiques l’accessibilité au financement
• Sensibiliser et former le personnel des
organismes de soutien aux besoins particuliers Il est courant d’entendre dire qu’il ne manque pas de fonds
des entreprises technologiques tout en favorisant pour de bons projets d’affaires. Si le financement est
la prise en charge des dossiers les plus disponible, son accès reste cependant problématique,
complexes par des organismes spécialisés en la surtout lors des premiers stades du développement des
matière; entreprises. Pour préparer les entrepreneurs à franchir cet
• Adapter l’offre de formation aux réalités des obstacle, il faut notamment que les services de soutien les
entrepreneurs technologiques. aident à améliorer la qualité des demandes afin de présen-
ter des dossiers crédibles aux investisseurs.

5
 La stratégie entrepreneuriale en neuf axes

1. Promouvoir et offrir conjointement certains outils 2) Démontrer et promouvoir les bénéfices du mentorat
financiers grâce à une meilleure collaboration entre d’affaires
les services de soutien à la création d’entreprise;
3) Favoriser l'éclosion d’un groupe montréalais
2. Élargir la participation des organismes de soutien de mentorat d'affaires
dans des réseaux de financement;
Axe 8 : Adapter les services à des besoins particuliers
3. Favoriser la syndication des fonds des services
de soutien avec le secteur privé; Les femmes demeurent encore sous-représentées au sein
des entrepreneurs montréalais; les personnes issues de
4. Consolider l’accompagnement des entrepreneurs. l’immigration et des minorités visibles doivent passer par
des obstacles en partie liés à leurs particularités cultu-
Axe 6 : Accroître et renforcer les réseaux d’affaires relles, en partie associées à une compréhension insuffisante
de ces particularités par les services de soutien; les jeunes
Devant la complexité de plus en plus grande de l’environ- entrepreneurs ont plus de difficultés à rassembler le
nement d’affaires, le succès de l’entrepreneur est en partie financement nécessaire au démarrage; l’entrepreneur
lié à l’intensité et à la qualité de ses échanges avec divers social évolue dans une sphère d’activité qui fonctionne
partenaires ou intermédiaires d’affaires pour notamment avec des valeurs traditionnellement peu associées au
enrichir son expertise (apprentissage entre pairs), optimiser monde des affaires.
ses approvisionnements, sous-traiter certaines activités,
étendre son marché. Dans ce cadre, les entrepreneurs Dans tous ces cas, la stratégie devra faire en sorte que,
peuvent tirer des bénéfices importants de leur participation tant du côté des entrepreneurs que des organismes de sou-
à des réseaux d’affaires. Il s’agit donc de promouvoir les tien, des ajustements soient apportés afin que les besoins
avantages pour les entrepreneurs de participer activement des uns et les exigences des autres se rencontrent pour un
à des réseaux d’affaires et de mettre en place des conditions profil mutuel. Des services adaptés aux besoins s’imposent.
favorisant leur développement à Montréal.
Actions communes
1. Organiser des activités de sensibilisation et de
promotion afin de familiariser les entrepreneurs 1) Encourager la réussite entrepreneuriale en renforçant
aux avantages des réseaux d’affaires; les initiatives de transfert d’expérience
2. Réaliser une étude de faisabilité pour implanter à • Encourager un mentorat adapté;
Montréal un dispositif de réseautage entre les petites • Offrir du coaching ponctuel;
et les grandes entreprises; • Encourager les entrepreneurs à mettre sur pied
un conseil d’administration, un conseil aviseur
3. Mettre sur pied un projet pilote de formation des ou un comité de gestion.
entrepreneurs par l’entremise d’un réseau d’affaires
consacré à l’apprentissage entre pairs. 2) Offrir des formations adaptées à la réalité des
entrepreneurs ayant des besoins particuliers
Axe 7 : Promouvoir l’engagement du milieu d’affaires et
soutenir le réseau des mentors 3) Organiser des activités spécifiques de réseautage

Les premiers pas d’un entrepreneur sont critiques pour 4) Organiser des actions adaptées de promotion et
la réussite de son entreprise. Beaucoup de nouveaux créa- de sensibilisation
teurs d’entreprises tireraient avantageusement parti d’un
accompagnement par un coach d’affaires expérimenté ou 5) Encourager la mise en place d’un consortium
par un mentor qui a déjà été confronté aux mêmes diffi- de recherche.
cultés et défis. Le mentorat d’affaires pourrait davantage
être développé à Montréal. Afin de susciter l’implication Actions spécifiques
bénévole des entrepreneurs existants auprès des nouveaux,
il faudra promouvoir davantage l’engagement des divers Jeunes entrepreneurs
milieux d’affaires de l’agglomération.
1) Améliorer l’accessibilité au financement des jeunes
1) Faire de l’engagement du milieu d’affaires un but entrepreneurs
sociétal • Sensibiliser les jeunes entrepreneurs à la
• Favoriser la création de lieux d’engagement nécessité de trouver d’autres sources de
• Mobiliser davantage les ressources disponibles financement que les institutions financières
dans le secteur privé. et gouvernementales;
• Améliorer l’accessibilité à certains programmes
de financement pour les jeunes entrepreneurs
ainsi que les montants offerts;
• Promouvoir davantage les programmes de
financement auprès des jeunes.

6
 La stratégie entrepreneuriale en neuf axes

2) Offrir et promouvoir une source d’information et un élargi d’expertises, un référencement mieux organisé, la
lieu d’accueil spécialement réservé pour les jeunes mise en place d’outils communs et le développement
entrepreneurs. continu des compétences dans les organisations.

Entrepreneuriat féminin 1. Mettre en place le réseau « Entrepreneuriat Montréal »

2. Favoriser un plus grand recours aux nouvelles
1) Promouvoir l’entrepreneuriat au féminin technologies.
• Diffuser des modèles de réussite ou de stratégie 3. Accroître la capacité des intervenants à répondre aux
gagnante; besoins des entrepreneurs.
• Encourager l’esprit d’entreprise chez les jeunes
filles.
Pour conclure, l’organisation du « Sommet pour un Montréal
2) Améliorer les conditions de création d’entreprises entrepreneurial » est également recommandée. Cet événe-
des femmes ment convierait les principaux leaders montréalais à une
réflexion et à une adhésion au développement de l’entrepre-
• Diversifier, adapter et mettre en place des neuriat. Il est urgent d’obtenir un engagement de tous à
solutions facilitant la conciliation travail-famille; s’impliquer dans la création de la richesse par la multiplica-
• Sensibiliser les entrepreneures potentielles aux tion et le succès des nouvelles entreprises montréalaises.
possibilités d’affaires de divers secteurs d’activité Ce sommet constituerait un véritable appel à la mobilisation
dans lesquels les femmes ont été moins afin de :
présentes, notamment ceux de la nouvelle
économie; • Dégager des priorités parmi les actions proposées par la
• Documenter les difficultés vécues afin de trouver stratégie.
des solutions qui faciliteront la création d’entre-
prises, en particulier l’accès à l’aide financière. • Susciter l’émergence de partenariat en faveur des actions
proposées.
Entrepreneuriat issu de l’immigration et des minorités • Enclencher la mise en œuvre concrète des actions.
visibles

1) Mettre en place des mesures pour adapter les

services existants
• Former les conseillers des organismes de soutien
à l’entrepreneuriat;
• Créer des outils spécifiques;
• Embaucher des conseillers experts.

Entrepreneuriat social

1) Favoriser l’essor de l’entrepreneuriat social par

le renforcement des politiques publiques et des
programmes de développement local
• Assurer un financement pluriannuel des
programmes;
• Mettre en place des politiques d’achats ciblés.

2) Faire connaître la contribution sociale et économique

des entreprises sociales.

Axe 9 : Renforcer le réseau de services de soutien à la

création d’entreprises et à l’entrepreneuriat

Le milieu montréalais dispose d’importantes ressources,

tant privées que publiques, pour venir en aide aux entrepre-
neurs en devenir, en démarrage ou déjà établis. Un récent
relevé recensait plus de 85 organismes s’occupant de
développement des entreprises ou intervenant auprès
d’entrepreneurs. Sur le plan de l’organisation et d’une
réponse encore plus adaptée aux besoins de la clientèle,
des améliorations seraient souhaitables. Les services
montréalais de soutien à l’entrepreneuriat et aux entrepri-
ses seraient davantage valorisés et renforcés par une
meilleure articulation des offres de services, un plus
grand travail en réseau, une concertation et un partage

7
 Présentation du projet Entrepreneuriat Montreal (PEM)

Présentation du Projet
Entrepreneuriat Montréal (PEM)
La création d’entreprises et l’amélioration de leurs condi- Afin de répondre à cette intention et à ces besoins, le comité
tions de survie sont des enjeux majeurs liés au développe- exécutif de la Ville de Montréal, à sa séance du 12 avril 2006,
ment économique d’une métropole. On observe une relation a mandaté le groupe de travail indépendant Projet
entre la prospérité économique et l’évolution de la création Entrepreneuriat Montréal (PEM) pour proposer une
et de la croissance des entreprises. stratégie et un plan d’action intégré en entrepreneuriat
pour Montréal. Les objectifs de ce plan sont les suivants :
Selon le Global Entrepreneurship Monitor (GEM)1 , Montréal
accuse un certain retard en matière de création d’entre- • promouvoir davantage la culture entrepreneuriale au sein
prises par rapport à d’autres grands centres urbains. Nous de la population;
savons que 30 % des entreprises ne dépassent pas le cap • favoriser une plus grande création d’entreprises et le
des cinq années d’existence et que ce taux est encore plus succès des entrepreneurs;
élevé dans le cas des entreprises technologiques.
• améliorer l’adéquation entre les besoins des entrepre-
Nous savons aussi que les entreprises suivantes ont plus de neurs et l’offre de service en matière entrepreneuriale;
chance d’être en opération après cinq ans2 : • solliciter l’ensemble des expertises et des réseaux et
les rassembler derrière des objectifs communs et
• Celles qui ont été créées à partir d’un processus struc- partagés;
turé par des personnes possédant un minimum d’expé- • atteindre ces résultats en optimisant les ressources du
rience du monde des organisations; milieu et les fonds publics affectés à l’entrepreneuriat;
• Celles qui ont réalisé des études de marché adéquates • mieux coordonner les efforts de soutien à l’expression
pour cibler des clientèles précises; entrepreneuriale dans l’agglomération montréalaise.
• Celles qui ont rédigé un plan d’affaire suivant les règles
de l’art; Cette stratégie, qui interpelle l’ensemble de la communauté
• Celles qui ont travaillé avec un mentor ainsi qu’avec montréalaise, s’adresse aux intervenants en soutien à
un système d’aide à la création d’entreprise reconnu; l’entrepreneuriat, aux leaders politiques et socio-
• Celles dont les créateurs ont suivi des formations de base économiques, au milieu des affaires et aux entrepreneurs.
en entrepreneuriat et en management de PME;
• Celles qui ont mis en place un conseil aviseur, un comité
de gestion ou un conseil d’administration.

Il importe donc de mieux structurer l’aide à la création

d’entreprises car nous savons que les retombées positives
suivent. D’ailleurs, les coûts impliqués dans l’aide à la créa-
tion de nouvelles entreprises sont moins élevés que les
coûts sociaux qui découlent des créations d’entreprises non
réussies.

Les importantes mises de fonds publics dans des dizaines

d’initiatives, émanant de plusieurs organismes, auraient
plus d’impact si elles s’inscrivaient dans une vision
cohérente et partagée qui répond aux besoins de l’ensemble
des entrepreneurs, en s’appuyant sur la complémentarité
des intervenants.

L’amélioration de l’environnement d’affaires est d’ailleurs

le premier des cinq axes de positionnement de la stratégie
de développement économique 2005-2010 de la Ville de
Montréal. Celle-ci entend arrimer et dynamiser les
composantes du système entrepreneurial montréalais.

8
 Membre du groupe de travail du Projet Entrepreneuriat Montréal (PEM)

Membres du groupe de travail

du Projet Entrepreneuriat
Montréal (PEM)
Daniel Dicaire Martial Fauteux
Directeur général Conseiller, Direction régionale
Développement économique de la métropole
Saint-Laurent Ministère des Affaires
municipales et des Régions
(MAMR)
Collaboration spéciale

Louis Jacques Filion Paul-A. Fortin

Professeur titulaire Directeur général
Directeur, Accès entrepreneur inc.
Chaire d'entrepreneuriat
Rogers–J.-A.-Bombardier,
HEC Montréal

Liette Lamonde Robert Ladouceur

Directrice générale Commissaire
Fondation du maire de Développement économique
Montréal pour la jeunesse Service de la mise en valeur du
Porte-parole du PEM territoire et du patrimoine
Ville de Montréal
Coordonnateur du PEM

Isabelle Lamy Richard Roussel

Agente de développement – Directeur
Économie et savoirs Service aux entreprises
Direction développement Regroupement économique et
économique social du Sud-Ouest (CDEC)
Conférence régionale des
élus de Montréal

Note – Les membres du groupe de travail du

PEM appuient le rapport à titre individuel et
n’engagent aucunement les organismes et
les institutions dont ils sont issus.

9
 Démarche du PEM

Démarches du groupe
de travail PEM
Afin de réaliser son mandat, le groupe de travail du PEM a • le profil des conseillers en entrepreneuriat (formation,
mis en place et suscité diverses initiatives pour obtenir une expérience, répartition des tâches, etc.), le profil de leur
vue d’ensemble de la situation actuelle de l’entrepreneuriat clientèle (caractéristiques, besoins, etc.) ainsi que
dans l’agglomération montréalaise, établir un diagnostic et d’autres éléments, telles l’utilisation d’une catégorisation
définir la stratégie proposée. de la clientèle, l’existence de partenariats avec des
entités privées et l’offre de mentorat.
Recensement des ressources financées par des fonds
publics Afin de recueillir les données nécessaires,
Aramis a réalisé :
Le PEM a effectué une recherche afin de déterminer la
nature et l’étendue des services offerts aux entreprises et • un sondage Internet, au cours duquel 765 questionnaires
aux entrepreneurs de Montréal et évaluer à quel point les ont été dûment remplis par des entrepreneurs ayant
entrepreneurs actuels et potentiels connaissent les pro- bénéficié de soutien d’organismes montréalais;
grammes de soutien existants et comment promouvoir ces
programmes. Notre démarche a consisté à transmettre • un groupe de discussion réunissant 10 entrepreneurs
un questionnaire aux organismes et, dans certains cas, à en phase de prédémarrage, c’est-à-dire n’ayant réalisé
interviewer en personne ou au téléphone des représentants aucune vente, ainsi qu’un groupe réunissant 11 entrepre-
d’organismes en vue de recueillir des renseignements sur neurs en phase de démarrage ou de croissance, c'est-à-
leurs programmes et leurs services. Plus de 85 organismes dire ayant réalisé au moins une vente;
de soutien à l’entrepreneuriat ont été ainsi répertoriés. • un groupe de discussion réunissant 11 conseillers en
entrepreneuriat œuvrant au sein de divers organismes
Analyse du GEM (Global Entrepreneurship Monitor) pour montréalais de soutien à l’entrepreneuriat.
Montréal
Mise sur pied de rencontres de discussion sur divers sujets
Le PEM a financé la publication d’une étude sur l’entrepre-
neuriat à Montréal présentée à partir des travaux d’ensem- Ces rencontres, auxquelles ont participé des intervenants de
ble du GEM. Son objectif était d’évaluer la situation de l’en- divers organismes, ont permis de tester des hypothèses et
trepreneuriat à Montréal en la comparant à celle des deux de recueillir les idées et les points de vue de personnes qui
autres grandes métropoles du pays (Vancouver et Toronto) sont en contact direct avec les entrepreneurs. Le développe-
et, plus précisément, de dresser un portrait des entrepre- ment des compétences et du financement ont notamment
neurs et des entreprises de Montréal, de Laval et de la été discutés par ces groupes.
Montérégie.
Organisation d’une journée de consultation des
Détermination des besoins et des attentes des intervenants en soutien à l’entrepreneuriat
entrepreneurs
Le 24 novembre 2006, le groupe a organisé un forum dont
La firme de recherche marketing Aramis a été mandatée les objectifs étaient :
pour réaliser une étude auprès d’entrepreneurs ayant béné-
ficié de soutien de la part d’organismes montréalais d'aide • de faire part aux participants de constats sur la situation
à l'entrepreneuriat et auprès de conseillers en entrepreneu- de l’entrepreneuriat et sur le soutien offert aux
riat œuvrant au sein de ces organismes. Les principaux entrepreneurs;
objectifs de l’étude étaient de connaître avec plus de
précision : • de retenir les commentaires et les suggestions des
participants quant aux stratégies et aux actions les plus
• le profil des entrepreneurs (sexe, âge, langue maternelle, pertinentes à mettre en œuvre pour favoriser le déve-
lieu de naissance, scolarité, etc.) et des entreprises loppement de l’entrepreneuriat dans l’agglomération
(phase d’activité, secteur d’activité, chiffre d’affaires, montréalaise.
nombre d’employés, etc.), et dans le cas de celles qui
ont bénéficié de soutien, leur degré d’utilisation de ce Plus de 85 organismes à but non lucratif et les intervenants
soutien et leur opinion à son égard, les éléments de publics œuvrant en entrepreneuriat à Montréal ont été
satisfaction et d’insatisfaction ainsi que leurs suggestions invités à ce forum qui a réuni près de 200 personnes. La
d’amélioration; journée, animée par Mme Madeleine Poulin, a présenté des

10
 Démarche du PEM

conférences et une table ronde regroupant des entrepre-

neurs et des intervenants.

Au cours d’ateliers tenus en après-midi, les participants ont

pu se pencher sur des sujets d’intérêt à partir de textes de
présentation des thématiques et de pistes d’action. Les dis-
cussions n’ont malheureusement pas touché tous les sujets
que le groupe devait aborder dans la stratégie qu’il voulait
rédiger. Il fallait cependant choisir les thèmes en tenant
compte de l’avancement des travaux et du temps alloué aux
ateliers. Ainsi, trois thématiques ont été retenues et ont
suscité des discussions animées : les ressources et les
services offerts (développement des compétences entrepre-
neuriales, entrepreneuriat social, mentorat, accès au
financement, services aux immigrants, aux minorités visibles
et aux femmes), la culture et la promotion entrepreneuriales
et, enfin, la configuration du système entrepreneurial
montréalais.

Rencontres du groupe de travail et de ses comités

Depuis avril 2006, le groupe de travail et ses comités ont

tenu une trentaine de rencontres afin de décider du contenu
du présent rapport, de planifier l’organisation du forum, de
rédiger des textes, etc.

11
 Remerciements

Remerciements

Le groupe de travail du PEM remercie les membres du Sylvie Lacelle

comité exécutif de la Ville de Montréal, qui ont autorisé et Agente de liaison, Développement économique, SMVTP
mandaté la mise sur pied du PEM afin de réfléchir et d’agir Ville de Montréal
sur la situation de l’entrepreneuriat à Montréal. MM. Gérald
Tremblay, maire de Montréal, et Alan DeSousa, membre du Marc Leroux
comité exécutif de la Ville de Montréal, et responsable du Président-directeur général
développement économique et du développement durable, Univalor
sont les initiateurs de ce projet sans précédent à Montréal.
Nous leur en sommes reconnaissants. Francine Richer
Chercheuse et membre associée
Chaire de développement et de relève de la PME,
Le groupe de travail du Projet Entrepreneuriat Montréal
HEC Montréal
(PEM) tient également à souligner la participation de colla-
borateurs qui ont œuvré à l’élaboration du présent rapport. Nathaly Riverin
Leur apport, leurs commentaires et leurs suggestions Directrice, Centre de vigie et de recherche sur la culture
aideront sans aucun doute à favoriser le développement de entrepreneuriale
l’entrepreneuriat dans l’agglomération montréalaise. Fondation de l'entrepreneurship

Les partenaires financiers du Projet Entrepreneuriat Paule Tardif

Montréal Directrice générale
Centre d’entrepreneurship HEC-Poly-UdM
Le PEM désire témoigner sa gratitude envers les instances
suivantes pour leur participation et leur financement : le Lawrence Veilleux
ministère des Affaires municipales et des Régions, la Services de mentorat d’affaires
Conférence régionale des élus de Montréal et la Ville de Fondation de l’entrepreneurship
Montréal.
Agents de sensibilisation à l’entrepreneuriat jeunesse de
Outre les membres du PEM, nous aimerions remercier les l’île de Montréal des carrefours Jeunesse-Emploi
personnes suivantes pour leur contribution au contenu du
cahier du participant au Forum et du rapport :
Les collaborateurs du groupe de travail
Hela, Ben Ayed
François Côté
Agente de sensibilisation à l’entrepreneuriat jeunesse
Chef de division, SMVTP
Carrefour Jeunesse-Emploi Saint-Laurent
Ville de Montréal
Judith Bergeron
Lucie-Anne Fabien, ARP
Coordonnatrice du Réseau canadien de technologie
Chargée de communication, Service des communications et
Programme d’aide à la recherche industrielle,
des relations avec les citoyens
Conseil national de recherches Canada
Ville de Montréal
Martin Boucher
Jannick Lachapelle
Président
Conseillère, Direction régionale de la métropole
Aramis Recherche et analyse marketing Internet
Ministère des Affaires municipales et des Régions
Julie Crevier
Jean-François Lalonde
Agente de sensibilisation à l’entrepreneuriat jeunesse
Étudiant au doctorat en management
Carrefour Jeunesse-Emploi LaSalle
HEC Montréal
Rédacteur principal du rapport
Wiston Guillaume
Conseiller en planification
Anik Lapointe
Analyse et marketing, Service de la mise en valeur
Datcha Communications
du territoire et du patrimoine (SMVTP)
Secrétaire, PEM
Ville de Montréal

12
 Remerciements

Les organismes qui ont déposé des avis • Les 765 entrepreneurs qui ont bien voulu répondre
au sondage Aramis/PEM afin de faire connaître leur
Le PEM tient à souligner la pertinence des commentaires, appréciation des services de soutien à l’entrepreneuriat.
des recommandations et des avis déposés par les • Le personnel des organismes montréalais qui ont par-
organismes suivants : ticipé à des rencontres de discussion sur la formation
• Les CDEC, le SAJE Montréal Centre et le Fonds de et le financement.
développement Emploi-Montréal inc. (FDEM);
• Les dirigeants d’organismes qui ont répondu au
• La commission scolaire Marguerite-Bourgeoys; questionnaire sur l’offre de service.
• Le Réseau canadien de technologie (RCT); • Les organismes qui ont participé à diverses discussions
• Le SAJE Montréal Métro. ayant contribué au contenu : Compagnie F, Inno-Centre,
SAJE Montréal Métro, Fondation du maire de Montréal
pour la jeunesse, Centre d’entreprises et d’innovation de
Les collaborateurs au Forum du PEM du 24 novembre 2006 Montréal (CEIM).

• La Fondation du maire de Montréal pour la jeunesse pour

l’organisation du Forum et les bénévoles qui ont travaillé
à la réalisation de cette journée, les animateurs, les
conférenciers, les présentateurs, les panélistes, les
secrétaires et les personnes-ressources.

Autres remerciements

• Madame Angela Burlton, professeure adjointe, Centre

Dobson d’études en entrepreneuriat de l’Université
McGill, qui, en tant que membre du groupe de travail,
s’est investie pendant plusieurs mois dans le PEM.
• Les organismes qui ont fourni les coordonnées d’entre-
preneurs montréalais en vue de constituer des groupes
de discussion et une liste d’envoi du sondage Internet :
les CLD, les CDEC, les SAJE, le Youth Employment
Services, la Fondation du maire de Montréal pour la
jeunesse et la John Molson School of Business de
l’Université Concordia.
• Les 11 conseillers qui ont participé au groupe de discus-
sion sur l’opinion des intervenants œuvrant au sein d’or-
ganismes montréalais en soutien à l’entrepreneuriat et
les 21 entrepreneurs en prédémarrage, en démarrage et
en croissance qui ont participé à deux groupes de discus-
sion sur les besoins et les attentes des entrepreneurs
montréalais en matière de services de soutien à
l’entrepreneuriat.

13
 Introduction
Développer
l’entrepreneuriat
à Montréal :
une nécessité
 I n t ro d u c t i o n - D é v e lo p p e r l’ e n t re p re n e u r i a t à M o n t ré a l : u n e n é c e ss i t é

Du développement économique à égard éloquent : comme Montréal, l'agglomération

lyonnaise s'est aussi donné l'ambition d'être créative et
l'entrepreneuriat innovante afin d'être plus compétitive4 . Elle a notamment
amorcé à cet effet une démarche de prise en charge
Les économies émergentes d'Asie, en particulier celles de régionale « Grand Lyon-Ville de l'entrepreneuriat », mettant
la Chine et de l'Inde, obligent les économies développées à en place un dispositif en réseau réunissant les principaux
rechercher d'autres avantages compétitifs que les coûts ou partenaires et acteurs de la création, de l'accompagnement
les prix. La mondialisation de l'activité économique accentue et de la reprise d'entreprises5. Au cœur de ce dispositif se
la pression de la compétitivité sur les entreprises. Les situe son acteur clé, l'entrepreneur.
atouts concurrentiels nationaux ont tendance à se régiona-
liser. Les métropoles comme Montréal doivent se position- Les entrepreneurs doivent passer des idées aux actes
ner et agir maintenant au regard de ces changements lorsqu'ils créent des entreprises. Qu'elle soit le fait d'une
apportés par la mondialisation des marchés si elles veulent seule personne, d'un groupe de personnes ou même d'une
maintenir leur niveau économique ou l'améliorer. organisation animée par l'esprit d'entreprise, la créativité
entrepreneuriale traduit les idées nouvelles et les innova-
Une telle pression concurrentielle met encore plus en relief tions en occasions de marché, en entreprises et, finalement,
l'importance de prendre conscience de la diminution gra- en richesse pour le milieu. Ce sera par l'entrepreneur que
duelle de notre position compétitive, notamment en matière l'innovation sera mise en pratique et qu'elle induira un
de productivité. Sur ce plan, l'économie québécoise traîne changement dans son environnement, entraînant l'augmen-
derrière le Canada, l'Ontario et les États-Unis par 5 %, 10 % tation de la productivité et la croissance.
et 16 %3 . Un redressement s'impose. Dans le contexte
actuel, ce redressement doit passer par une économie où la Tous les entrepreneurs n'ont certes pas un tel impact. En
créativité, l'innovation et l'entrepreneuriat deviennent les fait, une majorité des nouvelles entreprises ne sont pas
ressources clés d'une productivité accrue. aussi créatives, aussi innovatrices, ni grandes créatrices
d'emploi ou de productivité accrue pour l'économie. Chaque
L'importance de ces ressources a été reconnue par la entreprise créée témoigne cependant d'une prise en charge
Communauté métropolitaine de Montréal, dans un plan de par la personne qui l'a mise au monde. Elle peut poten-
développement économique adopté en février 2005. Elle le tiellement contribuer utilement au développement de sa
fut aussi par la Ville de Montréal, dans une stratégie de communauté et constitue un actif à valoriser. Par contre,
développement économique publiée en juin 2005. Cette plus un milieu génère d'entrepreneurs, plus grande est la
dernière a aussi insisté sur l'amélioration de l'environ- possibilité d'y voir apparaître des entrepreneurs straté-
nement d'affaires et sur la nécessité d'arrimer et de giques pour faire avancer l'économie, des firmes entrepre-
dynamiser le système entrepreneurial montréalais. La neuriales à forte croissance ou des entreprises qui mettront
Conférence régionale des élus (CRE) de Montréal a égale- l'accent sur des produits ou des processus inédits, orientés
ment adopté, en septembre 2005, un plan quinquennal de vers la prise de marchés.
développement, « Innover pour se développer », misant
entre autres sur la stimulation de la recherche, de l'innova-
tion et de la créativité et favorisant également le développe- Pour qu'émergent plus d'entrepreneurs et plus de gestion
ment de l'entrepreneuriat. de l'innovation dans le milieu montréalais, il importe de
promouvoir et de renforcer davantage l'esprit d'entreprise.
Il reste à faire ressortir le rôle majeur que peut jouer l'en- Seule une culture entrepreneuriale forte amènera de plus
trepreneuriat dans la mise en valeur des ressources néces- en plus de personnes à agir de façon plus entrepreneuriale.
saires à la compétitivité de Montréal. L'entrepreneuriat
constitue un puissant vecteur de la créativité et de l'innova-
tion et, par le fait même, d'un développement économique
plus concurrentiel.

La nécessité de rehausser l'entrepreneuriat pour renforcer

l'économie montréalaise répond à cette urgence d'agir
réclamée par les acteurs de la région. Ce sont les milieux
qui doivent se prendre en main et mettre au point leur pro-
pre système entrepreneurial. L'exemple de Lyon est à cet

15
 I n t ro d u c t i o n - D é v e lo p p e r l’ e n t re p re n e u r i a t à M o n t ré a l : u n e n é c e ss i t é

L'entrepreneuriat n'est pas qu'un phénomène individuel,

c'est une activité collective. L'expression entrepreneuriale
est plus forte là où elle est valorisée puis soutenue par le
milieu ambiant. Elle est d'autant plus innovatrice que le
milieu d'où elle émerge la valorise. Or, selon les dernières
statistiques disponibles, dans l'agglomération de Montréal6 :

• 19,6 % des gens âgés de 18 à 64 ans avaient, en 2005,

l'intention de créer une entreprise au cours des trois
prochaines années;
• 8 % de la population adulte était, en 2004, en situation de
prédémarrage ou de démarrage d'une entreprise;
• 5,5 % des personnes âgées de 18 à 64 ans dirigeaient ou
possédaient, en 2005, une entreprise en activité depuis
plus de 42 mois.

Il importe de hausser ces taux, en particulier de tenter de

faciliter davantage le passage de l'intention à l'acte d'entre-
prendre. Il s'agit là d'un premier objectif d'une stratégie de
développement de l'entrepreneuriat.

Pour y arriver, il faut agir sur les avenues qui mènent à

l'acte d'entreprendre, par exemple le système éducatif, les
entreprises existantes, l'essaimage et certaines couches de
la population encore sous-représentées dans le monde des
affaires, dont les femmes.

Une véritable turbulence entrepreneuriale doit exister.

L'entrepreneuriat dynamique est alimenté par une intensité
du processus de création et de développement d'entreprises
ainsi que par le renouvellement d'entreprises en déclin.
Cette intensité facilite le transfert des produits et des ser-
vices des marchés plus anciens, moins rentables, vers des
usages nouveaux, plus productifs. L'entrepreneuriat devient
ainsi un vecteur de développement économique, source de
commercialisation des innovations, de hausse de producti-
vité et d'amélioration des niveaux de vie.

Il faut être conscient que le développement économique se

fait dorénavant grandement par la création de nouvelles
entreprises issues localement. Nous sommes entrés dans
une ère où les sociétés doivent désormais, et plus que
jamais, compter sur leur propre culture entrepreneuriale
pour se développer. L'ère des grandes multinationales
étrangères tire à sa fin. Les PME comptent pour plus de
95 % de toutes les entreprises, créent la majorité des nou-
veaux emplois et contribuent à près de la moitié du produit
intérieur brut de la majorité des pays développés7. Les
experts consultés dans le cadre de ce rapport évaluent que
le coût d’un emploi créé par le développement exogène
(entreprises multinationales venant de l’extérieur) est très
élevé lorsque l’État intervient financièrement (300 000 $ et
plus dans certains cas), alors qu’il en coûterait environ
5000 $ par emploi créé par le développement endogène
(création d’entreprises par les entrepreneurs locaux)
notamment par un système de soutien à la création de
nouvelles entreprises. Il s’agit là de données qui portent à
réfléchir et qui impliquent certainement un rééquilibrage
dans les stratégies de soutien au développement.

16
 I n t ro d u c t i o n - D é v e lo p p e r l’ e n t re p re n e u r i a t à M o n t ré a l : u n e n é c e ss i t é

LA SITUATION DE L'ENTREPRENEURIAT À MONTRÉAL

QUELQUES INDICATEURS COMPARATIFS
Population adulte : de 18 à 64 ans
RMR : région métropolitaine de recensement
Ville : agglomération de Montréal

Modèle
Pourcentage de la population adulte connaissant personnellement quelqu'un qui a créé une entreprise au cours des
dernières années
Ville 2004 : 38,7 Montréal RMR 2005 : 41,3 moyenne 2001-2005 : 31,4
Mtl 2005 : 41,1 Toronto RMR 2005 : 45,6 moyenne 2001-2005 : 41,6

Compétences entrepreneuriales perçues

Pourcentage de la population adulte estimant posséder le savoir, les compétences et l'expérience qu'il faut pour
créer une nouvelle entreprise
Ville 2004 : 55,3 Montréal RMR 2005 : 57,7 moyenne 2001-2005 : 53,8
Mtl 2005 : 60,5 Toronto RMR 2005 : 63,2 moyenne 2001-2005 : 58,9

Intentions entrepreneuriales
Pourcentage de la population adulte ayant l'intention de créer une entreprise dans les trois prochaines années
Ville 2004 : 16,0 Montréal RMR 2005 : 16,3 moyenne 2001-2005 : 13,7
Mtl 2005 : 19,6 Toronto RMR 2005 : 20,8 moyenne 2001-2005 : 16,0

Prédémarrage et démarrage
Pourcentage de la population adulte activement engagée dans la création d'entreprise depuis un an, qui sera
propriétaire-dirigeant d'une entreprise ou qui est propriétaire-dirigeant d'une entreprise versant des salaires
depuis moins de trois mois (prédémarrage)
Ville 2004 : 5,3 Montréal RMR 2005 : 4,9 moyenne 2001-2005 : 4,8
Mtl 2005 : 5,6 Toronto RMR 2005 : 6,3 moyenne 2001-2005 : 5,8

Pourcentage de la population adulte en train de créer une entreprise, qui est propriétaire-dirigeant versant des
salaires depuis plus de trois mois et moins de 42 mois (démarrage)
Ville 2004 : 3,5 Montréal RMR 2005 : 5,7 moyenne 2001-2005 : 3,8
Mtl 2005 : 5,2 Toronto RMR 2005 : 2,4 moyenne 2001-2005 : 4,8

Pourcentage de la population adulte en prédémarrage ou en démarrage d'entreprise

Ville 2004 : 8,0 Montréal RMR 2004 : 7,8 moyenne 2001-2005 : 7,9
Montréal Toronto RMR 2004 : 10,1 moyenne 2001-2005 : 10,0

Entrepreneurs établis
Pourcentage de la population adulte dirigeant et possédant une entreprise en activité depuis plus de 42 mois
Ville 2004 : 5,2 Montréal RMR 2005 : 6,2 moyenne 2001-2005 : 4,4
Mtl 2005 : 5,5 Toronto RMR 2005 : 8,3 moyenne 2001-2005 : 7,6

RIVERIN, N. (2006a), « L'entrepreneuriat à Montréal », cahier de recherche no 2006-17, novembre 2006,

Chaire d'entrepreneuriat Rogers – J.-A.-Bombardier, HEC Montréal.

Les données ont été recueillies dans le cadre des projets annuels du Global Entrepreneurship Monitor (GEM) (Canada).

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Les sorties du pipeline entrepreneurial sont fonction du

nombre des entrées. Autant il faut encourager la dési-
LES ENTREPRENEURS MONTRÉALAIS : QUI SONT-ILS ? rabilité de la carrière d'entrepreneur, autant il faut un
changement de mentalité pour diminuer l'anxiété et la
stigmatisation de l'échec. En 2005, à Montréal, 44 % des
1 Parmi la population adulte, selon le taux d'entrepreneuriat - Ville de gens de 18 à 64 ans reconnaissaient autour d'eux l'exis-
Montréal 2004-2005* :
• mesuré par le pourcentage de la population de 18 à 64 ans en tence d'occasions d'affaires, et environ 60,5 % estimaient
situation de prédémarrage ou de démarrage d'entreprise posséder le savoir, la compétence et l'expérience pour
• mesuré par le pourcentage de la population de 18 à 64 ans dirigeant créer une nouvelle entreprise. Par contre, plus d'une
et possédant une entreprise en activité depuis plus de 42 mois
personne sur quatre ne se lancera pas dans l'aventure
Caractéristiques Prédémarrage ou Entreprises en activité (%) entrepreneuriale par peurd'échouer ou elle reculera
démarrage (%) devant l'incertitude de la réussite8 .
Selon le sexe : hommes (H) 12,2 8,1
femmes (F) 5,3 2,7 Il faut non seulement inciter à la création d'entreprises,
mais se préoccuper aussi des conditions propices à la
réussite des entrepreneurs qui se lancent dans une telle
Selon certaines catégories d'âge :
24-34 ans 8,9 1,0 aventure. Parmi ces conditions, mentionnons l'accès au
35-44 ans 12,6 9,2 financement, la formation des entrepreneurs, le renforce-
45-54 ans 8,6 8,5 ment de pratiques comme le mentorat et l'essaimage,
une adaptation des services de soutien existants aux
Selon le lieu de naissance : besoins particuliers et le développement de réseaux
né au Canada 7,9 5,6 d'affaires.
né à l'extérieur
du Canada 10,5 5,1
Vers une stratégie de développement de
Selon la scolarité :
secondaire terminé 4,6 8,3 l'entrepreneuriat à Montréal
collégial 8,6 4,2
universitaire 11,1 5,9 Pour prendre sa place dans une économie mondialisée et
de plus en plus compétitive, Montréal doit devenir une
2 Parmi la clientèle des organismes de soutien à l'entrepreneuriat et communauté beaucoup plus entrepreneuriale que ce qui
aux entreprises – Agglomération de Montréal 2006** : est le cas aujourd'hui. La capacité d'entreprendre et
• selon le pourcentage du nombre total de répondants à un sondage
d'innover doit animer tous les milieux afin que s'y installe
sur les services à partir d'une liste de clients de 20 organismes un environnement favorable à l'émergence et à la réussite
(765 questionnaires remplis) de comportements entrepreneuriaux, en particulier de
créations de nouvelles entreprises.
Caractéristiques Sondage (%) Comparaison

Selon le sexe : hommes (H) 54,3 2005-2006 Le Projet Entrepreneuriat Montréal (PEM) propose qu'une
femmes (F) 45,6 Statistiques des stratégie propre au développement de l'entrepreneuriat
CLD- SAJE
Jeunes promoteurs
devienne une pièce maîtresse de cet environnement.
(H) : 61,9 % (F) : 38,1 % Et elle le sera, si elle peut :
Soutien au travail
autonome (STA) • reposer sur un capital humain bien formé par
H : 60,5 % F : 39,5 %
Selon certaines un système éducatif de qualité où des valeurs
catégories d'âge : 25-34 ans 47,7 entrepreneuriales auront été acquises;
35-44 ans 28,9
45-54 ans 13,9 • être soutenue par un environnement fiscal et
réglementaire favorable ainsi que par des
Selon le lieu de naissance : infrastructures et des services locaux et régionaux
né au Canada 70,0 Part des immigrants
né à l'extérieur recensement de
en mesure de répondre aux besoins des entrepreneurs;
du Canada 30,0 2001 : 27,6 % • s'articuler autour d'autres politiques et stratégies de
Selon la scolarité : Part de la population
développement économique, notamment celles
secondaire terminé 8,2 ayant terminé des appuyant un système régional d'innovation ou misant
collégial 22,3 études universitaires sur l'existence de réseaux d'affaires bien structurés;
universitaire 69,4 au recensement de
2001 : 30,3 % • profiter de la présence de services publics de soutien
aux entrepreneurs qui soient à la fois compétents,
* Nathaly Riverin, L'entrepreneuriat à Montréal, cahier de recherche no complémentaires et mis en réseau autant avec les
2006-17, novembre 2006, HEC Montréal – chaire d'entrepreneuriat
Rogers-J.-A.-Bombardier, 33 pages. services privés existants qu'avec les organismes issus
** Aramis recherche et analyse marketing, Étude « Projet entrepreneuriat de divers milieux.
Montréal », 20 octobre 2006, 126 pages. Certaines compilations spéciales
ont été faites pour ce tableau.

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 I n t ro d u c t i o n - D é v e lo p p e r l’ e n t re p re n e u r i a t à M o n t ré a l : u n e n é c e ss i t é

Enfin, cette stratégie devra susciter un engagement public et le savoir devenir accompagnant l'entrepreneuriat soient
et privé fort, appuyé par le parrainage de leaders connus reconnus, valorisés et offerts comme des avantages.
du milieu montréalais. Pour y arriver, l'entrepreneuriat Une culture entrepreneuriale intense à Montréal aura un
doit être porté par une mobilisation de l'ensemble des effet bénéfique pour l'ensemble des axes proposés. Elle
Montréalais. Il faudra faire en sorte qu'il soit valorisé par favorisera notamment l'engagement des milieux d'affaires
les médias et les leaders d'opinion. à l'égard du mentorat et incitera davantage les proches des
entrepreneurs à participer financièrement aux projets de
Montréal a les ressources et les moyens de se donner un tel création d'entreprise.
environnement favorable à l'entrepreneuriat. Avec plus de
85 groupes9 distincts d'intervenants relevant financièrement Axe 2 - Susciter et développer les pratiques d'essaimage
en tout ou en partie des trois ordres de gouvernement et
d'un budget annuel avoisinant les 34 millions de dollars, Cette création d'entreprises à partir d'autres organisations
des efforts substantiels sont déjà déployés pour soutenir les est une façon efficace de multiplier la base entrepreneuriale
entrepreneurs à Montréal. Si collectivement l'agglomération existante. L'essaimage passe par la culture organisation-
a la volonté de passer des idées aux actes – n'est-ce pas là nelle des entrepreneurs établis, notamment par les modes
une des grandes forces des entrepreneurs? – elle pourra de gestion des grandes entreprises, pour diffuser la culture
atteindre l'objectif fixé en mettant en œuvre les axes de la entrepreneuriale. Il suscite la mise sur pied de nouvelles
stratégie proposée. firmes et la création d'emplois. Il stimule les ressources
créatives et innovantes dans les entreprises existantes.
Un objectif : générer plus d'entrepreneurs à Il favorise le développement de réseaux d'affaires. Il est
proposé de mettre en valeur à Montréal cette forme d'entre-
succès à Montréal preneuriat encore insuffisamment exploitée au Québec.
Cet objectif s'énonce plus spécifiquement de la manière Axe 3 - Favoriser la création d'entreprises technologiques
suivante : innovantes
Accroître dans l'agglomération de Montréal le bassin de Une économie montréalaise plus performante et en trans-
personnes qui véhiculent des valeurs entrepreneuriales, formation vers une plus grande compétitivité a besoin d'en-
qui sont motivées à entreprendre et qui décident de passer treprises technologiques innovantes. Une présence accrue
à l'action en créant leur propre entreprise. Il importe de ces entreprises est une façon privilégiée de mettre le
d'améliorer les probabilités de survie, de réussite et de savoir technique montréalais en pratique. Ces firmes sont
développement de ces entreprises. en mesure d'engager des ressources pour traduire les idées
innovantes en processus, en produits ou en services. Il
Neuf axes pour atteindre l'objectif importe par ailleurs de les aider à développer l'intelligence
commerciale pour atteindre les marchés, un aspect encore
L'entrepreneuriat est fondamentalement le fait de person- problématique pour plusieurs d'entre elles. La stratégie
nes, mais les personnes sont affectées par ce qui les se doit de porter une attention particulière aux entreprises
entoure. Un milieu favorable à l'expression entrepreneuriale technologiques innovantes dont les besoins spécifiques,
encourage, facilite et soutient ceux qui s'engagent dans la entre autres en matière de financement, de validation
création d'entreprises. Le Projet Entrepreneuriat Montréal technico-commerciale et de compétence en vente,
propose des axes et des pistes d'action pour créer ce milieu, requièrent bien souvent des services spécialisés. Les
particulièrement au moment de l'amorçage, du prédémar- entrepreneurs constituent le pont nécessaire pour traduire
rage, du démarrage et des premières phases de la vie des l'innovation en gains pour l'économie montréalaise.
entreprises, cette période pouvant aller jusqu'à trois ou
quatre années, selon le type d’entreprise et les aptitudes Axe 4 - Développer et consolider les compétences
de l’entrepreneur. entrepreneuriales

Axe 1 - Promouvoir et renforcer la culture Les capacités requises pour créer, diriger et faire croître
entrepreneuriale une entreprise relèvent de compétences qui s'apprennent.
Il importe de faciliter aux futurs entrepreneurs et aux entre-
La promotion des valeurs entrepreneuriales, comme la preneurs débutants l'accès à des connaissances et à des
créativité, le leadership, l'autonomie ou la responsabilité, habiletés susceptibles de les aider à poursuivre sur la voie
sème l'esprit d'entreprise d'où germent l'entrepreneuriat et de l'entrepreneuriat. Souvent les entrepreneurs n'ont ni la
une de ses principales résultante : la création d'entreprises. formation ni l'expérience suffisantes relative à tous les
C'est un appel à un changement culturel en faveur de la aspects de la vie de leur entreprise. Être entrepreneur
volonté d'entreprendre que le Projet Entrepreneuriat requiert une polyvalence de compétences qui peut faire la
Montréal lance, un appel comme celui de la récente différence entre la croissance et l'extinction de l'entreprise.
Déclaration pour un Québec entrepreneurial10 . En pratique, Montréal dispose déjà de beaucoup de ressources qui
la culture entrepreneuriale se doit d'être diffusée dans tous offrent plusieurs types de formation aux entrepreneurs.
les milieux montréalais, à commencer par les familles et Les réseaux d'affaires sont aussi une source d'apprentis-
l'école. Il faut que le savoir faire, le savoir être, le savoir agir sage à mieux utiliser. Il faudra cependant accroître

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davantage la complémentarité des services et disposer d'un Axe 8 - Adapter les services à des besoins particuliers
ensemble de plus en plus cohérent et organisé de forma-
tions adaptées aux besoins et aux particularités des Malgré une présence croissante, les femmes demeurent
entrepreneurs. encore sous-représentées au sein des entrepreneurs
montréalais. La problématique de la conciliation travail-
Axe 5 - Améliorer les pratiques d'accompagnement et famille, l'insuffisance des réseaux d'aide et les difficultés
l'accessibilité au financement socio-économiques que vivent certaines femmes sont parmi
les obstacles au développement de l'entrepreneuriat
Si le financement est davantage disponible, son accès reste féminin.
cependant problématique, surtout dans les premiers stades
du développement des entreprises. Une part notable Par ailleurs, les personnes issues de l'immigration et des
d'entrepreneurs déclare avoir des difficultés à se financer, minorités visibles peuvent présenter une grande propension
notamment dans les cas de nouvelles entreprises, de petites à devenir entrepreneurs. Pour se tailler une place parmi les
entreprises, d'entreprises technologiques et de jeunes entrepreneurs établis, elles devront toutefois franchir des
entrepreneurs. Il y a des barrières à l'entrée sur le marché obstacles en partie liés à leurs particularités culturelles et
privé du financement en raison du risque financier en partie associés à une compréhension insuffisante de ces
appréhendé par les bailleurs de fonds. Pour préparer particularités par les services de soutien.
les entrepreneurs à franchir ces barrières, il faut que les
services de soutien les aident à améliorer la qualité de leurs Peu expérimentés, plus lents à amener leur entreprise au
demandes afin qu'ils présentent des dossiers crédibles aux seuil de rentabilité, les jeunes entrepreneurs ont aussi plus
investisseurs. Il importe d'accorder à cet égard une atten- de difficultés à rassembler le financement nécessaire au
tion particulière à la validation commerciale des projets. démarrage. Un encadrement renforcé par davantage de
Le soutien financier du secteur public pourrait également mentorat, des formations mieux adaptées et un financement
servir davantage à attirer les sources privées de finance- amélioré sont parmi les conditions d'un renouveau
ment et à pénétrer davantage les réseaux d'affaires locaux entrepreneurial réussi par de jeunes Montréalais.
et régionaux.
Enfin, certaines personnes investissent leur capacité d'en-
Axe 6 - Accroître et renforcer les réseaux d'affaires treprendre à partir de valeurs et dans des sphères d'activité
traditionnellement peu associées au monde des affaires.
Devant la complexité de plus en plus grande de l'environ- L'entrepreneuriat social donne une réponse innovante à des
nement d'affaires, le succès de l'entrepreneur est en partie besoins sociaux par la création d'une entreprise.
lié à l'intensité et à la qualité de ses échanges avec divers
partenaires ou intermédiaires d'affaires pour notamment Dans tous ces cas, la stratégie devra faire en sorte que, tant
enrichir son expertise (apprentissage entre pairs), optimiser du côté des entrepreneurs que des organismes de soutien,
ses approvisionnements, sous-traiter certaines activités, des rajustements soient apportés afin que les besoins des
former un conseil aviseur ou étendre son marché. Dans ce uns et les exigences des autres se rencontrent pour un
contexte, les entrepreneurs peuvent tirer des avantages profil mutuel. Des services adaptés aux besoins s'imposent.
importants de leur participation à des réseaux d'affaires.
Il a également été observé que la présence dynamique de Axe 9 - Renforcer le réseau des services de soutien à la
tels réseaux dans une région entraîne un accroissement de création d'entreprises et à l'entrepreneuriat
l'activité entrepreneuriale. Sur ce plan, Montréal a besoin de
gestes proactifs afin d'accroître et de renforcer les échanges Le milieu montréalais dispose d'importantes ressources,
entre entrepreneurs. Il s'agit de promouvoir les avantages tant privées que publiques, pour venir en aide aux entrepre-
pour les entrepreneurs de participer activement à des neurs en devenir, en démarrage ou déjà établis. Un récent
réseaux d'affaires et de mettre en place des conditions relevé effectué par la Ville de Montréal recensait 85 orga-
favorisant leur développement à Montréal. nismes s'occupant de développement des entreprises ou
intervenant auprès d'entrepreneurs. Des services de plus
Axe 7 - Promouvoir l'engagement du milieu d'affaires et en plus spécialisés existent pour appuyer l'entrepreneuriat.
soutenir le réseau des mentors Un sondage fait auprès de la clientèle de plusieurs
organismes de soutien dans le contexte du Projet
Les premiers pas d'un entrepreneur sont critiques pour la Entrepreneuriat Montréal a également révélé que cette
réussite de son entreprise. Beaucoup de nouveaux créateurs dernière est majoritairement satisfaite des services reçus11 .
d'entreprises tireraient avantage de l'accompagnement d'un Sur le plan de l'organisation et d'une réponse encore plus
coach d'affaires expérimenté ou d'un mentor qui a déjà été adaptée aux besoins de la clientèle, des améliorations
confronté aux mêmes difficultés et défis. Le mentorat seraient toutefois souhaitables. Les organismes montréalais
d'affaires pourrait davantage être développé à Montréal. de soutien à l'entrepreneuriat et aux entreprises seraient
Afin de susciter la participation bénévole des entrepreneurs davantage valorisés et renforcés par une meilleure articula-
existants auprès des nouveaux, il faudra promouvoir davan- tion des offres de service, un plus grand travail en réseau,
tage l'engagement des divers milieux d'affaires de une concertation et un partage élargi d'expertise, un
l'agglomération pour mieux soutenir les entrepreneurs. référencement mieux organisé, la mise en place d'outils
communs et le développement continu des compétences
dans les organisations.

20
 Axe 1
Promouvoir
et renforcer
la culture
entrepreneuriale
 Axe 1 - Promouvoir et renforcer la culture entrepreneuriale

« Les recherches effectuées donnent à penser qu'il existe une corrélation positive entre l'esprit
d'entreprise et la croissance économique. […] Toutefois, l'intérêt de la formation en entrepre-
neuriat ne se limite pas à un accroissement du nombre de nouvelles entreprises, au lancement
de projets innovants et à la création d'emplois. L'entrepreneuriat est une compétence clé pour
tous : elle aide les jeunes à être créatifs et à acquérir un surcroît d'assurance dans toutes les
activités qu'ils entreprennent et les incite à agir de manière socialement responsable12 . »

Culture entrepreneuriale et développement économique est parfaitement évolutive lorsqu'on se donne les moyens
d'agir là-dessus... il ne s'agit pas d'un changement radical
Au cours des 20 dernières années, les gouvernements mais plutôt incrémental puisqu'il s'agit de toucher les
successifs ont proposé de nombreuses stratégies de valeurs enracinées et intégrées au sein d'une population
développement économique. Pourtant, relativement peu depuis plusieurs générations14 . »
d'efforts ont été consentis à l'émergence d'une culture
entrepreneuriale forte – à l'exception, notamment, du projet Comme elle est proposée ici, la culture entrepreneuriale se
Défi de l'entrepreneuriat jeunesse, en voie de faire une décline en trois éléments15 :
démonstration remarquable de l'impact d'une action ciblée
et efficace en ce domaine. 1) Des connaissances partagées par des membres d'une
même société qui veulent relever des défis.
Or, il existe une relation étroite entre le degré d'activité
entrepreneuriale et le taux de croissance économique d'un 2) Des attitudes et des valeurs (créativité, sens de la
territoire. Par conséquent, un tissu entrepreneurial peu responsabilité, autonomie, confiance en soi, solidarité,
développé constitue un obstacle au développement socio- leadership, tolérance à l'échec, etc.).
économique. Une telle carence nuit à la capacité de contrer 3) Des compétences de savoir faire, de savoir être et de
les effets négatifs d'une forte concurrence. Les entreprises savoir agir.
créent l'emploi et la richesse d'un pays. Une société doit se
donner un bon bassin d'entrepreneurs pour assurer son Dans la réalisation d'un projet de société mûre qui se
développement économique et être en mesure d'offrir un responsabilise et s'assume, la culture entrepreneuriale se
avenir intéressant à ses jeunes. manifeste dans une multitude de domaines.
La croissance du nombre d'entrepreneurs ne tient pas du • Le développement du plein potentiel humain, incluant le
hasard. Il faut agir sur le préalable : la culture entrepre- potentiel entrepreneurial.
neuriale. Cette culture suppose des valeurs intégrées et
enracinées dans les habitudes des gens, comme le souligne • Une école plus active soutenant davantage la créativité et
la Déclaration pour un Québec entrepreneurial13 , appuyée plus ouverte à l'innovation.
par les participants du Forum du 24 novembre 2006 et près • Une amélioration de l'intégration sociale des immigrants.
de 50 associations et groupes québécois. • Une meilleure cohérence sociale et territoriale.
De plus en plus de gouvernements dans plusieurs pays, • Un accroissement de l'engagement des réseaux proches
se donnent des politiques distinctes touchant l'entrepre- des nouveaux entrepreneurs pour apporter du finance-
neuriat et les entreprises existantes. En faisant un tel ment et le soutien de départ, diminuant ainsi les pres-
choix, Montréal et le Québec ne font que suivre ce qui sions sur les services institutionnels.
est largement enclenché dans plusieurs pays du monde. • Une flexibilité sociale accrue, permettant d'absorber plus
Les recherches de l'OCDE ou encore les travaux de la facilement de nouveaux défis venant de la mondialisation,
Communauté européenne et de la Small Business des changements climatiques, etc.
Administration des États-Unis témoignent d'un fort courant • Un environnement d'affaires plus favorable aux entrepre-
en faveur d'un accroissement de la participation de l'école neurs et aux innovateurs.
dans le dossier de l'entrepreneuriat et d'un engagement
progressif des pays à favoriser une forte culture entrepre- • Une plus grande implication des employés au sein de leur
neuriale. Tous comprennent de plus en plus que dans un entreprise.
environnement changeant, il faut acquérir des réflexes • La création des entreprises et des emplois nécessaires
d'adaptation particuliers pour survivre et se développer. au milieu (entreprises individuelles, collectives, privées,
publiques ou sociales).
Portrait de la culture entrepreneuriale
Culture entrepreneuriale à Montréal
« La culture est un concept complexe. C'est un ensemble de
connaissances, de valeurs, de croyances et de références Malgré une évolution encourageante, les plus récentes sta-
que partagent les personnes d'une même société et qui tistiques démontrent un certain retard de l'activité entrepre-
influencent les comportements. […] Par ailleurs, la culture neuriale à Montréal par rapport à la moyenne canadienne.

23
 Axe 1 - Promouvoir et renforcer la culture entrepreneuriale

Ce retard est perceptible surtout en ce qui a trait aux inten- Plusieurs mesures ayant pour but de favoriser une diffusion
tions de créer une entreprise et au nombre d'entreprises en plus large de la culture entrepreneuriale ont été déter-
prédémarrage. minées18. En voici quelques-unes qui pourraient s'adapter
au contexte québécois :
Une certaine progression est cependant constatée dans la
perception de l'entrepreneuriat auprès de la population • Soutien de projets pilotes dans les écoles.
montréalaise. Ainsi, 54 % des résidants de la RMR de • Promotion de liens entre les écoles et les entreprises.
Montréal s'estiment compétents pour créer une entreprise,
78 % considèrent que l'entrepreneuriat constitue un choix • Création de matériel pédagogique sur le sujet.
de carrière enviable et 66 % croient que l'entrepreneuriat Actions de sensibilisation et de diffusion de bonnes
permet de gagner le respect et d'acquérir un statut social pratiques.
élevé. Ces résultats démontrent un intérêt certain pour • Participation accrue des associations professionnelles et
l'entrepreneuriat16. des chambres de commerce au développement de straté-
gies en matière d'entrepreneuriat.
Toutefois, cette progression de la culture entrepreneuriale
ne permet pas à la RMR de Montréal d'obtenir une perfor- • Mise en place de formations spécifiques pour les acteurs
mance entrepreneuriale globale supérieure aux autres du milieu scolaire.
grandes villes canadiennes (Toronto et Vancouver), ni même
de surpasser la moyenne canadienne. Il y a place à l'amélio- Au Québec, le ministère de l'Éducation dispose d'un budget
ration et à la consolidation. Un important travail de prise en de 3,6 millions de dollars par année pour les projets dans
charge et de responsabilisation reste à accomplir, non les écoles. Ainsi, une somme de 50 $ par élève est remise
seulement auprès des futurs entrepreneurs, mais aussi aux écoles qui organisent des activités liées à l'entrepre-
auprès de la société en général. Il faut pouvoir compter neuriat19.
sur une population et des candidats entrepreneurs plus
autonomes, plus responsables et plus créatifs. Pour ce faire, Toutefois, la culture entrepreneuriale n'est pas que l'affaire
les valeurs entrepreneuriales, le sens des affaires et une des ensembles nationaux. Nous vivons dans un monde
bonne attitude à l'égard de l'argent doivent être mis de global où paradoxalement les régionalismes tendent à pren-
l'avant à l'école, dans les médias et au sein des familles. dre de l'importance. Par exemple, la situation de la région
de Montréal est totalement différente de celle de la
Comment peut-on favoriser la culture entrepreneuriale ? Gaspésie. Ainsi, la culture entrepreneuriale concerne de
plus en plus les acteurs régionaux et locaux, compte tenu
Il est possible d'intensifier, voire de modifier, la culture d'un de particularités et de différences régionales de plus en
milieu si l'école, les médias, les élus et les leaders socio- plus marquées. Ces acteurs ont un rôle important à jouer,
économiques en conviennent et choisissent de collaborer à notamment sur le plan de l'adaptation et de la coordination
cette fin. Le chemin pour y parvenir passe par la sensibilisa- des programmes, mais aussi dans la mise en œuvre de pro-
tion, l'information, la formation, la valorisation, l'expérimen- jets. En fait foi le prochain exemple qui présente une initia-
tation et la cohérence des principaux messagers. Dans de tive municipale qui a eu des répercussions nationales.
telles conditions, des effets tangibles peuvent apparaître
progressivement. De 1997 à 2000, la municipalité de Skellefteå en Suède a
mis en œuvre une cinquantaine de projets scolaires liés à
Les parents, les éducateurs et les médias sont des agents l'entrepreneuriat, et ce, à tous les niveaux de l'enseigne-
de changement, qui par leur discours de persuasion peuvent ment. Une centaine d'entreprises ont participé à ces projets.
contribuer au développement d'une véritable culture entre- Des formations ont aussi été données aux enseignants. En
preneuriale. Le sondage, réalisé en 2006 pour le compte du 2000, à la suite des succès remportés par ces mesures,
Projet entrepreneuriat Montréal auprès de la clientèle des c'est le comté de Västerbotten au complet qui a instauré le
organismes montréalais de soutien en entrepreneuriat, projet régional « PRIO 1 » et qui a convaincu ses 15 munici-
montre d'ailleurs que la famille et l'entourage viennent palités de participer activement à sa mise en application.
au deuxième rang pour ce qui est du soutien non financier L'initiative est aujourd'hui devenue nationale puisque le
reçu, selon 44 % des répondants. gouvernement suédois l'a mise en place dans cinq autres
comtés pour la période de 2005-2007. Le budget annuel du
L'école joue aussi un rôle prépondérant dans la promotion projet est de 1,7 million de dollars20.
de la culture entrepreneuriale.
« On devient entrepreneur, d'où l'importance de la forma- Actions
tion et de l'apprentissage. La culture entrepreneuriale
peut difficilement se développer dans un milieu sans la 1. Adopter et faire la promotion de la « Déclaration pour
contribution de l'école, tant sur le plan des attitudes et un Québec entrepreneurial »
des valeurs que des connaissances et des compétences.
L'école demeure le moyen clé pour découvrir le potentiel Ce texte présente une synthèse des principaux enjeux de
entrepreneurial, le soutenir et l'actualiser17. » l'entrepreneuriat au Québec. Plusieurs organisations et per-
sonnes ainsi que les participants au Forum du 24 novembre
2006 ont appuyé les principes et les propositions présentés

24
 Axe 1 - Promouvoir et renforcer la culture entrepreneuriale

dans cette déclaration. Plus l'adhésion à ce consensus sera • Fournir de l'information sur les bonnes pratiques entre-
large, mieux son contenu sera diffusé et pris en compte. preneuriales, notamment en rendant disponibles divers
Vous trouverez un exemplaire de la Déclaration pour un guides en la matière.
Québec entrepreneurial à l'annexe 2 du présent rapport. • Offrir une vitrine promotionnelle où les nouvelles entre-
prises montréalaises pourront afficher leurs produits ou
2. Promouvoir la culture entrepreneuriale auprès de la services ainsi que leurs besoins d'achat auprès de four-
population montréalaise nisseurs éventuels.

2.1 Appuyer l'organisation de la Journée nationale de

l'entrepreneuriat, le 16 novembre de chaque année Une chronique sur l'entrepreneuriat à Montréal pourrait
aussi être diffusée sur ce site Internet. Un appel serait fait
Cette initiative existe déjà et est organisée par les agents de aux professeurs, aux intervenants, aux bénévoles, aux men-
sensibilisation des carrefours Jeunesse Emploi. Au cours de tors et à tous ceux qui œuvrent en entrepreneuriat à écrire
cette journée, les activités suivantes pourraient être offertes : une chronique hebdomadaire ou mensuelle. Celle-ci serait
acheminée par courriel à partir d'une liste de diffusion la
• Ateliers dans les écoles primaires et secondaires; plus large possible. Cette chronique, adaptée à la réalité
montréalaise, traiterait en priorité des efforts de sensibilisa-
• Conférences dans les cégeps et les universités; tion à la culture entrepreneuriale : diffusion des valeurs
• Visites d'entreprises reconnues pour leur dynamisme entrepreneuriales, profils de créateurs (témoignage de leur
entrepreneurial; vécu), profils d'entreprises, promotion d'activités spéciales
• Portes ouvertes des organismes de soutien à l'entrepre- et autres.
neuriat;
2.4 Organiser un important événement de reconnaissance
• Rencontres entre les entrepreneurs et les élus et d'autres envers les acteurs montréalais de soutien à
membres de la communauté. l'entrepreneuriat

2.2 Désigner des porte-parole privilégiés de la culture L'objectif de cet événement serait de reconnaître l'apport
entrepreneuriale et organiser des événements de des intervenants, des décideurs publics, des professeurs et
notoriété et de sensibilisation (conférences, de toutes les personnes qui collaborent au soutien et au
rencontres, etc.) développement de l'entrepreneuriat à Montréal.

2.3 Mettre sur pied le site Internet « Entrepreneuriat Par exemple, des attestations de mérite pourraient être
Montréal » remises aux conseillers s'étant démarqués par la qualité de
leur travail ou par leurs efforts de perfectionnement profes-
Ce site deviendrait le carrefour virtuel du réseau des sionnel. Autre exemple d'activité pouvant être présentée à
organismes de soutien et le site d'accueil des entrepreneurs ce gala, des cas de pratiques exemplaires de soutien à
montréalais. Les objectifs seraient les suivants : l'entrepreneuriat pourraient être présentés accompagnés
de vidéos présentant des extraits d'entrevues avec les
Pour les organismes de soutien acteurs concernés.

• Améliorer la coordination et la référence entre les parte- 3. Sensibiliser à l'entrepreneuriat la population

naires du réseau des organismes de soutien de Montréal. montréalaise et particulièrement les étudiants
• Faciliter la mise en commun de certains services de tous les niveaux
(exemple : des formations).
3.1 Soutenir le Concours québécois en entrepreneuriat
• Partager le matériel didactique et autre. à Montréal
• Partager l'information (blogue).
Au-delà du volet associé aux initiatives scolaires qui touche
Pour les entrepreneurs les jeunes, le Concours québécois en entrepreneuriat
permet aussi de favoriser l'éveil à l'entrepreneuriat parmi
• Valoriser Montréal en tant que communauté la population en général, grâce à son volet de compétition
entrepreneuriale. de plan d'affaires.

• Sensibiliser la population à l'importance de 3.2 Soutenir les projets de promotion de la culture

l'entrepreneuriat. entrepreneuriale dans les lieux d'enseignement
• Fournir de l'information générale sur la situation de
l'entrepreneuriat à Montréal et créer une bibliothèque Une aide pourrait être offerte pour ce qui est de l'élabora-
virtuelle des études sur l'entrepreneuriat. tion de matériel didactique ainsi que l'organisation de for-
• Promouvoir des modèles d'entrepreneurs. mations ponctuelles. Des efforts ont déjà été entrepris en
ce sens, notamment par la distribution dans les écoles du
• Réunir les renseignements relatifs aux organismes de Québec du guide d'élaboration de projets entrepreneuriaux
soutien (services, mission, contacts, aide disponible, liens intitulé « Invitations à la culture entrepreneuriale – guide
vers leur site, programmes de financement, formulaires à d'élaboration de projets à l'intention du personnel
remplir, etc.). enseignant21 ».
25
 Axe 1 - Promouvoir et renforcer la culture entrepreneuriale

entrepreneuriaux soit en classe soit à l'occasion d'acti-

Par ailleurs, l'utilisation accrue de livres (romans, bandes vités parascolaires.
dessinées, etc.) ou de vidéos consacrés à la promotion des • Soutenir concrètement les enseignants dans leurs
valeurs entrepreneuriales et destinés aux élèves du niveau tâches, notamment pour la rédaction du dossier des
primaire pourrait aussi être instaurée. Au Québec, une candidatures au Concours québécois en entrepreneuriat.
bande dessinée a déjà été lancée pour valoriser la culture Offrir également un soutien ponctuel aux enseignants
entrepreneuriale et plus précisément la créativité, soit qui expérimentent ou réalisent pour la première fois un
« Le mystère du lac » qui s'adresse aux élèves du deuxième nouveau projet de nature entrepreneuriale. En se sentant
cycle du primaire. Au Luxembourg, la notoriété des aven- mieux appuyés, ils devraient être plus enclins à s'engager
tures de Boule et Bill a été mise à contribution pour mettre dans ces démarches.
de l'avant les valeurs entrepreneuriales. La bande dessinée
Boule et Bill créent une entreprise s'intègre dans le pro- • Encourager les parents à participer aux activités
gramme de français de la sixième année primaire. entrepreneuriales de leurs enfants. En effet, la partici-
Cette dernière présente aux enfants le fonctionnement des pation des parents est très importante dans le développe-
entreprises et leur rôle bénéfique au sein de leur commu- ment des compétences entrepreneuriales du jeune. Non
nauté en racontant l'histoire de quelques personnalités très seulement ceux-ci devraient-ils participer aux activités
connues. Certaines écoles françaises du Nord-Pas de Calais (des visites d'entreprises, par exemple), mais ils
utilisent aussi cette bande dessinée dans leur programme. devraient idéalement collaborer aux projets. Par exemple,
les élèves pourraient entreprendre une démarche au
Une pièce de théâtre pourrait aussi être créée par une cours de laquelle ils seraient responsables d'inviter un
troupe qui ferait le tour des écoles primaires pour parent-conférencier : sélection d'un domaine d'intérêt,
sensibiliser les élèves aux valeurs entrepreneuriales. trouver un parent qui exerce ce métier, rédiger une lettre
d'invitation et la lui transmettre, l'accueillir, l'interroger
3.3 Remettre une bourse annuelle à une création et lui envoyer une lettre de remerciement. Dans le même
ayant contribué à l'avancement de la culture ordre d'idées, un parent pourrait être invité à collaborer
entrepreneuriale sur le territoire de Montréal à un projet avec les jeunes à titre de graphiste, de
comptable, etc. Ce processus bonifierait les projets, et
Les œuvres admissibles pourraient provenir de médias les jeunes se sentiraient appuyés dans la démarche.
différents : théâtre, cinéma, télévision, radio, livres, jeux • Ajouter un prix spécial au Concours québécois en entre-
vidéo, sites Internet, arts traditionnels, etc. Exemples preneuriat qui soulignerait une contribution exception-
d'œuvres admissibles : une pièce de théâtre, une bande nelle de la part d'une école et d'un enseignant dans la
dessinée, un téléroman. mise en œuvre de projets éducatifs liés à la promotion de
la culture entrepreneuriale.
3.4 Encourager une participation accrue des organismes
de soutien aux projets de promotion de la culture
3.6 Poursuivre le financement, par l'entremise du
entrepreneuriale dans les écoles et auprès de la
gouvernement du Québec, du plan d'action du Défi
population en général
entrepreneuriat jeunesse
Ceci se ferait notamment en déterminant des actions de
4. Promouvoir les partenariats entre les écoles et les
collaboration précises entre les organismes de soutien et
entreprises
les agents de sensibilisation des carrefours Jeunesse
Emploi.
4.1 Mettre en place des activités de rapprochement entre
les entreprises et les écoles
De nombreux acteurs économiques connaissent très peu les
facteurs qui incitent les gens à devenir entrepreneurs, et la
Les activités suivantes pourraient notamment être
culture entrepreneuriale demeure un mythe pour plusieurs
organisées :
d'entre eux. Il y a peu de collaboration pour des événements
de maillage ou des activités de transfert vers les jeunes ou
• Déjeuners thématiques et autres activités de rencontre
le public en général. Des ateliers ou d'autres outils pour-
entre les enseignants et les entrepreneurs.
raient être conçus à l'intention des intervenants afin de les
sensibiliser à la culture entrepreneuriale. • Visites d'entreprises par les élèves et les étudiants des
divers niveaux d'enseignement. Les visites pourraient
3.5 Inciter les écoles et les enseignants à participer davan- être liées à un contenu éducatif axé sur la diffusion de la
tage à des activités liées à l'entrepreneuriat, notam- culture entrepreneuriale.
ment en reconnaissant l'apport des enseignants et en • Jumelages entre des entreprises et des écoles.
soutenant ces derniers dans leurs tâches

Les mesures à privilégier pourraient être les suivantes :

• Mettre à la disposition des enseignants des programmes

de formation pour leur permettre de réaliser des projets

26
 Axe 1 - Promouvoir et renforcer la culture entrepreneuriale

4.2 Encourager l'engagement du monde des affaires dans Le comité du PEM aimerait aussi souligner le 100e anniver-
la promotion de la culture entrepreneuriale auprès saire de HEC Montréal. En 1907, à la suite de la suggestion
des jeunes de la Chambre de Commerce de Montréal, les Montréalais
ont créé la première école de gestion au pays et une des
Une collaboration accrue entre les écoles et les intervenants premières en Amérique du Nord. Notons que HEC Montréal
locaux (dont les agents de sensibilisation des centres de est la seule université montréalaise à avoir une chaire
Jeunesse Emploi), d'une part, et les ordres ou associations de recherche en entrepreneuriat, ce qui est nettement
professionnels, les syndicats, les entreprises et les cham- insuffisant. D'autres chaires spécialisées en entrepre-
bres de commerce, d'autre part, est requise pour améliorer neuriat doivent voir le jour à HEC Montréal et dans les
l'engagement du monde des affaires dans la formation de autres universités montréalaises et québécoises.
nos futurs entrepreneurs.

À titre d’exemple, la Jeune Chambre de Commerce de

Montréal privilégie notamment la mise sur pied de prix afin
de récompenser les membres des associations ou des
ordres professionnels pour leur engagement auprès des
entrepreneurs. Selon la Jeune Chambre, cet engagement
pourrait se traduire, notamment, par des services gratuits
rendus pour venir en aide à la création d'entreprises dans
des secteurs défavorisés22.

5. Accroître le rôle des universités et des cégeps dans la

promotion et le développement de l'entrepreneuriat

5.1 Entreprendre des démarches en vue d'échanges entre

les intervenants en entrepreneuriat, les entrepreneurs,
les universités et les cégeps;

5.2 Soutenir les modèles existants de valorisation de

l'entrepreneuriat au sein des universités

Le Centre d'entrepreneurship (HEC-Poly-UdeM) et celui du

Centech (École de technologie supérieure - ETS) pourraient
être utilisés comme modèles;

5.3 Stabiliser et accroître le financement des centres

d'entrepreneuriat universitaires et favoriser la
collaboration entre ces centres.

Il y a cinq centres d'entrepreneuriat universitaires à

Montréal : le Centre d'entrepreneurship (HEC-Poly-UdeM),
le Centre de l'entrepreneurship technologique (Centech –
ETS), le Centre d'Entrepreneurship et d'Innovation (UQAM),
le Centre for Small Business and Entrepreneurial Studies
(CSBES – Université Concordia) et le Dobson Centre for
Entrepreneurial Studies (McGill).

5.4 Encourager la création de nouvelles chaires de

recherche en entrepreneuriat dans les universités
montréalaises

Il est important que l'entrepreneuriat soit reconnu comme

un champ d'études à part entière et que plus de fonds
soient investis dans la recherche. Concrètement, cela signi-
fie notamment la création de nouvelles chaires de recherche
s'intéressant aux multiples facettes de l'entrepreneuriat et
de la culture entrepreneuriale. Les chaires les plus utiles
seraient en création d'entreprises, en gestion de l'innova-
tion, en entrepreneuriat technologique et en intrapreneuriat.

27
 Axe 2
Susciter et
développer
les pratiques
d’essaimage
 Axe 2 - Susciter et développer les pratiques d’essaimage

« L'essaimage, sans assurer le succès absolu de chaque projet, est sans doute une des
meilleures façons d'améliorer les chances de succès et de réduire les coûts sociaux reliés à
la création d'entreprise. […] Il s'agit certainement d'un des moyens parmi les plus efficaces et
les moins coûteux à se donner pour mettre en place une société entrepreneuriale23. »

Essaimage, entreprise essaimante et entreprise essaimée sorte que le Québec ne bénéficie pas d'un grand nombre
d'essaimages. En se basant sur les chiffres français, il est
L'essaimage peut se définir comme « un ensemble d'acti- estimé que le Québec devrait dénombrer entre 2 000 et
vités mises en œuvre par une entreprise afin d'aider un de 3 000 essaimages par année, ce qui est loin d'être le cas
ses salariés ou un groupe d'employés à créer une nouvelle dans la situation actuelle26.
entreprise. Soutenue par un programme formel ou pas,
cette pratique peut résulter de stratégies dictées par le
contexte industriel ou organisationnel […] ou tout simple- Avantages sociaux de l'essaimage
ment dans le but d'offrir des ressources et des expertises à
un employé qui manifeste le désir de se lancer en affaires24. » L'essaimage comporte plusieurs avantages pour les entre-
prises essaimantes et essaimées. Il permet en effet une plus
Une entreprise essaimante est l'entité de départ d'où grande flexibilité, un partage des risques, des économies
provient l'essaimage. L'entreprise essaimée est l'entité qui d'échelle, un accès plus facile aux premiers clients, etc. Cela
résulte du processus d'essaimage. Ainsi, si l'on dit que se répercute sur la communauté tout entière qui bénéficie de
l'entreprise IPL (une entreprise de moulage de plastique) a la présence accrue d'entreprises plus stables et créatrices
essaimé plusieurs autres entreprises, IPL est l'essaimante de plus de richesse. Plus précisément, les avantages pour la
alors que les autres entreprises constituent les essaimées. communauté sont les suivants27 :

• Création d'emplois.
L'essaimage en France et au Québec : grandes entreprises • Meilleure pérennité des nouvelles entreprises créées et
et PME diminution du nombre de faillites.
En France, l'essaimage est un phénomène répandu surtout • Spécialisation accrue des entreprises permettant à la
dans les grandes entreprises. D'ailleurs, les processus région de relever de façon plus efficace les nouveaux
d'encadrement des employés qui veulent essaimer à partir défis de la mondialisation des marchés.
d'une grande entreprise sont assez développés. Selon les • Renforcement des échanges et de la coopération entre
dispositions de la Loi du 3 janvier 1984, les employés des les entreprises qui se groupent en réseaux plus facile-
entreprises de plus de 200 salariés peuvent se prévaloir ment, ce qui favorise les apprentissages organisationnels
d'un congé sans solde minimal d'un an pour la création de croisés et une plus grande créativité.
leur entreprise. Plusieurs grandes entreprises ont mis sur • Meilleure intégration de l'entreprise dans son milieu et
pied des cellules internes pour soutenir les activités d'es- plus grande capacité de réaction aux changements de
saimage de leurs salariés. Ainsi, Air France propose six l'environnement.
mois rémunérés pour suivre une formation, rédiger un plan
d'affaires et monter le projet. Les entreprises essaimées • Effet de solidarité et d'émulation qui est profitable à
en France représentent de 5 % à 7 % de la création totale l'émergence d'une culture entrepreneuriale forte.
d'entreprises et bénéficient d'un taux de pérennité deux
fois plus élevé que celui des autres entreprises25. Actions
Au Québec, l'essaimage bénéficie d'un soutien moins 1. Promouvoir et soutenir l'essaimage auprès des petites
formel, et les programmes sont inexistants dans les et grandes organisations
grandes entreprises. Ce sont les PME qui sont à la source
de la plupart des essaimages que le Québec a connus. Ces Cette action exige un effort de sensibilisation à l'essaimage
derniers sont souvent la résultante de la culture entrepre- et d'accompagnement des organisations essaimantes et
neuriale de l'entrepreneur dirigeant l'entreprise essaimante essaimées. En effet, la sensibilisation est nécessaire, car
et non pas d'une stratégie d'essaimage établie en bonne et l'essaimage est une pratique encore assez peu connue au
due forme. Québec28. Un accompagnement adéquat est aussi essentiel
pour améliorer la viabilité des organisations engagées dans
Alors que la France génère chaque année entre 15 000 et un processus d'essaimage.
20 000 essaimages, les chiffres exacts pour le Québec ne
sont pas connus, mais ils sont certainement moindres. En
effet, l'inexistence de mesures spécifiques de soutien fait en

29
 Axe 2 - Susciter et développer les pratiques d’essaimage

1.1 Diffuser les expériences d'essaimage réussies, 4. Inclure les programmes d'essaimage dans les
notamment par la vulgarisation et la communication conditions des ententes de collaboration entre le
de résultats de recherche et de cas concrets gouvernement du Québec et certaines grandes
entreprises
À cet égard, les chaires et les centres de recherche universi-
taires en entrepreneuriat devront être soutenus dans leur À l'intérieur des privilèges (fiscaux, énergétiques ou autres)
travail. À Montréal, la chaire d'entrepreneuriat Rogers – J.- que l'État accorde à certaines grandes entreprises, il con-
A.-Bombardier de HEC Montréal et le Dobson Centre for viendrait d'inclure des conditions relatives à l'essaimage.
Entrepreneurial Studies de McGill se spécialisent dans les Ainsi, le gouvernement du Québec rendrait ses offres de
recherches en entrepreneuriat. De plus, un colloque bi- soutien aux grandes entreprises conditionnelles à la mise
annuel sur l'essaimage pourrait être tenu afin de partager en place de programmes d'essaimage au sein de ces
et de diffuser les connaissances sur la question. dernières.

1.2 Informer sur les pratiques d'essaimage par la création

d'un guide d'essaimage présenté en ligne sur le site
« Entrepreneuriat Montréal29 » .

1.3 Convaincre les associations d'affaires, les ordres

professionnels et les syndicats de promouvoir
l'essaimage auprès de leurs membres

1.4 Désigner des porte-parole et des leaders reconnus

pour présenter cette pratique aux décideurs publics
et privés

1.5 Sensibiliser les conseillers du réseau des organismes

de soutien à la réalité et aux avantages de l'essaimage
et les former pour améliorer leur capacité d'accompa-
gnement des cas d'essaimage

2. Recruter un animateur spécialisé dans la promotion

et le soutien à l'essaimage à Montréal

Le rôle de cet animateur consisterait à identifier les entre-

prises propices à l'essaimage, à conseiller les organismes
de soutien de Montréal ainsi qu'à mettre sur pied un réseau
formel d'entreprises essaimantes et essaimées ayant pour
objectifs la sensibilisation, l'échange d'information, la
recherche de capitaux, le développement de partenariats et
le partage d'information sur les systèmes d'encadrement à
la création d'entreprises réalisée par essaimage.

3. Encourager l'instauration de programmes d'essaima

formels au sein des grandes organisations publiques
et privées

Une politique d'essaimage pourrait être instaurée à la Ville

de Montréal, en se basant sur les modèles français et sur
les politiques en vigueur au gouvernement du Québec.

En plus des avantages reliés à la création de nouvelles

entreprises, une telle mesure pourrait avoir des effets béné-
fiques sur le climat de travail des organisations touchées.
En effet, il est démontré que les organisations favorables à
l'essaimage se caractérisent par des employés plus
heureux. La possibilité accrue qu'ont les employés de
relever des défis semble, en effet, accroître leur satisfaction
au travail30. En France, même les syndicats communistes,
tels la CGT, se sont battus pour obtenir des clauses donnant
droit à l'essaimage chez leurs syndiqués.

30
 Axe 3
Favoriser la création
d'entreprises
technologiques
innovantes
 Axe 3 - Favoriser la création d'entreprises technologiques innovantes

« La nouvelle économie se fonde sur un constat : savoir, innovation et savoir-faire sont

aujourd'hui les clés de la productivité et donc de la prospérité. Dans la nouvelle économie
mondiale du savoir, les pays gagnants sont ceux qui ont fait de l'innovation un pilier de leur
productivité et de leur croissance économique. Le rôle de moteur économique du Québec que
détient Montréal est lié à la capacité de fonder son développement sur l'innovation et la
créativité31. »

Importance de l'entrepreneuriat dans l'innovation Entreprises technologiques innovantes : des facteurs

technologique positifs et des contraintes

La croissance entrepreneuriale et l'innovation technologique Facteurs positifs

sont des phénomènes interreliés. Ainsi, les régions les plus
entrepreneuriales sont celles qui détiennent les plus hauts Montréal bénéficie d'une situation à certains égards très
niveaux de technologie. Aux États-Unis, ces régions sont le positive pour ce qui est d'un milieu d'innovation apte à
lieu de 54 % plus d'activités de recherche et développement encourager la création d'entreprises technologiques. Ainsi,
et accueillent 63 % plus d'entreprises de haute techno- Montréal compte quatre universités et 197 centres de
logie que les régions considérées comme moins recherche. Plusieurs travailleurs hautement qualifiés s'y
entrepreneuriales32. trouvent et de nombreuses entreprises des secteurs de
haute technologie y sont installées. La qualité de vie à
En fait, les activités de recherche et développement sont Montréal, qui est fondée sur une vie culturelle riche, la
importantes pour amorcer l'innovation technologique, proximité des grands espaces verts, une sécurité person-
mais elles ne constituent pas un critère suffisant de nelle très élevée et un coût de la vie bas, revêt aussi une
développement économique. Ainsi, des économies comme grande importance dans la capacité de la ville à attirer les
celles du Japon, de l'Allemagne et de la Suède sont carac- créateurs d'entreprises innovantes et les travailleurs dont
térisées par une croissance limitée malgré des dépenses ces dernières ont besoin.
de R&D relativement élevées. Les résultats de la recherche,
pour entraîner une croissance économique, doivent être Montréal fournit 75 % des exportations manufacturières de
commercialisés par des entrepreneurs. La recherche seule haute technologie du Québec et 32 % des exportations de
n'est pas une condition suffisante33. haute technologie du Canada. De plus, en 2005, Montréal
était la huitième ville en Amérique du Nord pour le nombre
Pour être en mesure de bien se positionner dans une d'emplois en aérospatiale, en biopharmaceutique et en tech-
économie mondiale de plus en plus compétitive, les nologie de l'information et des communications (TIC). Par
entreprises des agglomérations urbaines doivent innover ailleurs, bien que le volume d'emplois dans les technologies
et mettre en marché les fruits de cette innovation tech- de pointe ait diminué rapidement partout en Amérique du
nologique. Il est généralement reconnu qu'une économie Nord entre 2003 et 2005, reculant en moyenne de 2,9 % dans
basée sur la technologie requiert les éléments suivants33 : les régions métropolitaines les plus importantes, Montréal a
réussi à limiter les pertes d'emplois dans ce secteur en
• Une culture entrepreneuriale forte; enregistrant un léger recul de 0,7 % 35.
• Des universités et des laboratoires de recherche publics
et privés de classe mondiale; Les sommes consacrées à la recherche universitaire ont
plus que doublé entre 1997 et 2004, Montréal arrivant au
• Des mécanismes de transfert de la technologie; premier rang national à cet égard. Environ 70 % des publica-
• Des travailleurs spécialisés; tions scientifiques du Québec sont d'ailleurs réalisées à
• Une qualité de vie enviable; partir de Montréal qui se classe au deuxième rang pour le
nombre d'étudiants universitaires par habitant en Amérique
• Un accès adéquat aux capitaux de risque; du Nord (la première ville étant Boston)36.

Entreprise technologique innovante : une définition Contraintes

Nous entendons par « entreprise technologique innovante », Montréal se démarque donc favorablement pour ce qui est
une entreprise qui présente une ou plusieurs des carac- de certains indicateurs de créativité et d'innovation, mais
téristiques suivantes : un taux de dépenses en R&D élevé tout n'est pas rose pour autant. En effet, en 2005, moins de
par rapport au chiffre d'affaires, des employés qui ont un 3 % des nouvelles entreprises montréalaises ont profité du
niveau de scolarité élevé et un secteur d'activité associé à potentiel du marché relié à un nouveau produit et une nou-
des technologies de pointe34. De plus, cette entreprise doit velle technologie37. Pire encore, des résultats de recherche
faire preuve d'innovation sur le plan technologique ou démontrent que les revenus par employé des entreprises
organisationnel. Précisons aussi que l'innovation peut être technologiques québécoises en démarrage sont d'environ
majeure ou mineure. 50 % inférieurs à ceux des entreprises dans le reste du

33
 Axe 3 - Favoriser la création d'entreprises technologiques innovantes

Canada, ce qui signifie que les entreprises du Québec (dont Les besoins spécifiques des entreprises technologiques
une forte proportion sont à Montréal) ont de la difficulté à s'établissent comme suit44 :
commercialiser leurs produits et services38.
• Besoin de ressources financières : les entreprises tech-
Certaines contraintes empêchent une activité nologiques ont besoin de plus de fonds pour démarrer
entrepreneuriale innovante de haut calibre : que les autres entreprises. Par exemple, 13 % d'entre
elles ont besoin de plus de 1 million de dollars pour
• Une insuffisance de capitaux d'amorçage39 est constatée démarrer comparativement à 5,2 % pour les autres
dans le marché par les spécialistes œuvrant sur le entreprises.
terrain. Le désengagement progressif de l'État envers les • Besoin d'un appui adapté à leur réalité qui diffère de
fonds d'amorçage est particulièrement problématique. celle des autres entreprises, notamment pour ce qui est
Les gens du terrain nous affirment qu'il y a urgence de l'interdisciplinarité des équipes d'entrepreneurs et du
d'agir en la matière. Le nombre annuel de création d'en- temps requis pour la réalisation du plan d'affaires (la
treprises développant des technologies de classe mondi- moitié des entrepreneurs technologiques ont besoin de
ale au Québec serait passé de plus de 60 à seulement deux fois plus de temps que les autres entrepreneurs
une dizaine en quelques années40. pour produire leur plan d'affaires).
• Un manque de compétence des entrepreneurs et des • Besoin de formations particulières tenant compte d'une
organismes de soutien sur le plan de la validation situation de complexité accrue en raison de la nature du
technico-commerciale et de la commercialisation des produit ou du service : analyse de marché, commerciali-
technologies freine la création et le succès d'entreprises sation, gestion des activités de R&D, protection de la pro-
technologiques innovantes à Montréal. Un sondage effec- priété intellectuelle et gestion financière.
tué auprès des conseillers œuvrant au sein du Réseau
canadien des technologies révèle que la commercialisa-
tion est le besoin le plus criant des entreprises tech- Politiques et mesures d'aide à l'innovation
nologiques41. Le diagnostic est clair, la commercialisation
pose problème, et tout le monde en convient. Malheureu- L'environnement comporte des forces et des faiblesses en
sement, les solutions à privilégier ne sont pas formelle- ce qui a trait à l'innovation, et les entreprises technolo-
ment déterminées ou ne créent pas l'unanimité. giques ont des besoins particuliers. Pour répondre aux défis
de la création d'entreprises technologiques, les mesures
• Montréal connaîtrait un déficit quant au nombre de suivantes sont proposées par les experts45 :
brevets d'invention délivrés par habitant dans les
secteurs de pointe. À ce sujet, Borges, Filion et Simard • Mise en place d'un réseau en vue d'encourager et
(2006) ont démontré, dans leur analyse du processus de d'encadrer les relations entre les entreprises.
création de 77 entreprises technologiques au Québec,
que seulement 25 % d'entre elles avaient fait enregistrer • Création d'un bassin de main-d'œuvre spécialisée
un brevet. Pourtant, détenir une propriété intellectuelle (attraction et formation).
constitue généralement un facteur de succès important • Rapprochement des producteurs et des utilisateurs de
pour une entreprise technologique. savoir, c'est-à-dire des universités, collèges et labora-
• Les institutions d'enseignement supérieur, malgré des toires privés et publics, d'une part, et des entreprises,
investissements importants en recherche, manquent de d'autre part.
capitaux pour assurer leur développement à long terme42. • Mise en place de mesures d'assistance à l'essaimage
technologique.
Besoins particuliers des entreprises technologiques • Soutien des institutions d'enseignement supérieur,
notamment par un financement accru.
Le processus de création d'entreprises technologiques • Mise en réseau des efforts des intervenants publics et
diffère de celui d'entreprises non technologiques. Il est privés venant en aide aux entrepreneurs technologiques.
important de déterminer ce qui est différent afin de mieux
répondre aux besoins de ces entrepreneurs. • Mise en place de procédés efficaces d'orientation des
entrepreneurs vers les services de soutien.
Il a été démontré que la démarche de création d'une entre- • Implantation d'un service de veille pouvant répondre aux
prise technologique est plus longue et plus difficile que celle besoins d'information des entreprises technologiques.
des autres entreprises. En effet, l'accès au financement est • Soutien des efforts de commercialisation.
plus ardu, la gestion financière est plus complexe, l'analyse
du marché représente un défi de taille, et la gestion des • Élargissement de l'accès au capital de risque, surtout
activités reliées à la technologie (propriété intellectuelle, pour les activités d'amorçage.
R&D, commercialisation) demande des aptitudes spécia-
lisées et une aide spécifique de la part des organismes de L'essaimage technologique et l'innovation
soutien43.
L'essaimage technologique constitue un procédé efficace
et de plus en plus reconnu de création d'entreprises
techno-logiques. Ainsi, de 1980 à 2000, le nombre annuel
d'essaimages de ce type a triplé au Canada46.

34
 Axe 3 - Favoriser la création d'entreprises technologiques innovantes

Dans le présent rapport, nous utilisons la définition Les conseillers œuvrant dans les organismes de soutien
suivante de l'essaimage technologique : doivent être formés à répondre aux exigences en la matière.
Ces formations devraient couvrir les aspects suivants :
« L'essaimage technologique suppose que le créateur a
été exposé à des connaissances technologiques générale- • Financement par capital de risque
ment acquises dans l'organisation d'origine. Les centres • Analyse financière spécialisée
de recherche (universités et laboratoires), tant publics
que privés, ou encore les entreprises technologiques sont • Gestion de la propriété intellectuelle
des milieux propices au transfert de savoir-faire, de tech- • Expertise en entrepreneuriat
nologie ou de connaissances, donnant ainsi naissance à
une nouvelle entreprise technologique dite essaimée. Plus important encore, les organismes de soutien doivent
Une forte intensité en R&D, une main-d'œuvre hautement reconnaître leurs limites dans l'accompagnement des entre-
spécialisée et des activités qui génèrent continuellement prises technologiques. Les cas les plus complexes doivent
de nouvelles connaissances distinguent ces organisations être confiés à des organismes spécialisés en la matière,
essaimantes et essaimées de celles qui se classent dans dont Inno-Centre, le Centre d'entreprises et d'innovation de
l'essaimage classique47. » Montréal (CEIM) et le Réseau canadien de technologie (RCT),
ou traités en partenariat avec ceux-ci. Cette complexité se
L'essaimage technologique comporte de multiples avan- rencontre surtout sur le plan de la validation technico-
tages. Il participe à la création d'emplois souvent très commerciale et de la commercialisation, en particulier à
spécialisés, il favorise une amélioration plus grande et plus l'international.
rapide des produits et services offerts sur le marché, il
encourage la promotion d'une culture entrepreneuriale à 1.2 Adapter l'offre de formation aux réalités des
l'intérieur des universités, tout en garantissant à ces entrepreneurs technologiques
dernières des retombées économiques, et il dynamise et
diversifie le tissu industriel. En somme, il engendre Il a été démontré que les entrepreneurs technologiques
l'innovation48. manquent de formation et d'expertise en commercialisation,
en gestion financière et en gestion des divers aspects de
Cependant, l'avantage premier de l'essaimage technolo- l'innovation technologique. De plus, dans une grande pro-
gique est de s'opposer à l'usage abusif de vente de licences. portion, ils ne disposent pas des outils d'analyse néces-
En effet, il permet une conservation du patrimoine scien- saires pour évaluer adéquatement le potentiel de marché50.
tifique au sein du territoire national et il crée plus de Des formations spécialisées et adaptées devraient être
richesse. Les recherches en entrepreneuriat montrent que offertes dans les domaines suivants : analyse de marché,
les retombées économiques de la création d'entreprises commercialisation, protection intellectuelle, gestion finan-
technologiques par essaimage sont dix à vingt fois plus cière et gestion des activités de R&D. Ces formations peu-
élevées que la vente des résultats de la recherche sous vent être données par des organismes de soutien et des
forme de licences49. services spécialisés.

Actions 2 Accroître et diversifier les possibilités de financement

des entreprises technologiques
1 Renforcer les services existants et les adapter aux
entreprises technologiques Les entreprises technologiques ont besoin de plus de
ressources financières que les autres. Malheureusement,
1.1 Sensibiliser et former le personnel des organismes il y a actuellement un manque de capitaux d'amorçage sur
de soutien aux besoins particuliers des entreprises le marché montréalais. Cette situation s'explique par le fait
technologiques tout en favorisant la prise en charge que les capitaux de risque sont de plus en plus destinés aux
des dossiers les plus complexes par des organismes entreprises ayant déjà atteint un certain niveau de dévelop-
spécialisés en la matière. pement. Cet état de fait est similaire à ce que connaissent
d'autres régions du monde, notamment les États-Unis. En
Le démarrage d'une entreprise technologique est souvent effet, selon la National Venture Capital Association, les
plus long et plus difficile que celui des autres entreprises. investissements en capital de risque aux États-Unis seraient
L'accompagnement doit en tenir compte. Il doit aussi mettre passés de presque 30 milliards de dollars US par année en
l'accent sur l'analyse du marché et la commercialisation qui 2000 à 5 milliards de dollars US en 200351.
constituent des problématiques particulièrement complexes
pour ces entreprises. Il est urgent d'agir, car le nombre d'entreprises technolo-
giques de calibre international est presque six fois moins
Les entreprises technologiques à forte croissance sont de élevé aujourd'hui qu'il y a quelques années. L'État québécois
plus en plus caractérisées par la présence d'une équipe se doit de réinvestir dans l'offre publique de fonds d'amor-
d'entrepreneurs associés à la fondation de l'entreprise. La çage pour pallier cette déficience du marché dont les effets
complémentarité des membres de l'équipe dirigeante est un se feront cruellement sentir au cours des années
élément de succès des entreprises technologiques. Elle doit à venir.
être encouragée par les organismes de soutien.

35
 Axe 3 - Favoriser la création d'entreprises technologiques innovantes

2.1 Créer un fonds annuel d'amorçage de 20 millions de dollars US en chiffres d'affaires et 1,1 million d'employés53.
dollars réservé à la création d'entreprises technolo- Par conséquent, il est important de déployer des efforts
giques au Québec. d'introduction à la culture entrepreneuriale et aux pratiques
d'essaimage dans les universités et centres de recherche.
Appelé Fonds des entreprises innovantes du Québec, ce Montréal est au premier rang canadien en ce qui a trait à la
nouvel outil devrait offrir jusqu'à 500 000 $ pour l'amorçage production de recherches, mais nettement derrière Toronto
d'une entreprise susceptible de concevoir et de mettre en en ce qui a trait à la commercialisation des résultats de la
marché une technologie de classe mondiale. L'objectif est recherche.
d'aider jusqu'à 40 entreprises par année en finançant leurs
activités de validation technique et commerciale pour ainsi À Montréal, plusieurs mécanismes existent pour favoriser
mieux les préparer à la recherche de capitaux de risque. les échanges entre les universités et les entreprises. Ainsi,
Les projets financés devront être très novateurs. les centres de liaison et de transferts (CLT), les centres
d'entrepreneuriat universitaire (CEU), les sociétés de valori-
3 Soutenir la pratique de l'essaimage technologique à sation, les bureaux de liaison (BLEU), les consortiums et les
Montréal chaires de recherche font partie des instruments pour
favoriser la relation des universités avec leur milieu.
3.1 Rendre les projets d'essaimage technologique admissi-
bles au Fonds des entreprises innovantes du Québec Malgré cela, il importe de trouver de nouveaux mécanismes
pour rapprocher les universités et les entreprises, d'autant
3.2 Recruter un animateur spécialisé dans la promotion et plus que leurs relations sont souvent caractérisées par de
le soutien de l'essaimage technologique à Montréal grandes incompréhensions. Il faut les sensibiliser au fait
que leurs différences sont plus complémentaires
Les objectifs de cet animateur seraient les suivants : qu'antagonistes.

• Promouvoir l'essaimage technologique dans les milieux 3.4 Mettre en place un programme adapté aux jeunes
propices à son éclosion. scientifiques désireux d'accéder à l'entrepreneuriat

• Favoriser les liens entre les universités et les entreprises Cette action a été proposée par Paul-Arthur Fortin dans un
essaimées (projets de recherche, conférences, publica- discours prononcé à l'occasion du Colloque sur l'essaimage
tions, etc.)52. » technologique, en octobre 2006, à HEC Montréal. Voici,
• Conseiller les organismes de soutien de Montréal, dans les mots de M. Fortin, l'essence de cette proposition.
notamment en encourageant une offre de service adaptée « Dès lors, pourquoi ne pas imaginer, dans le cadre d'une
aux équipes d'entrepreneurs multidisciplinaires, carac- politique de développement de l'entrepreneuriat, une voie
téristiques des essaimages technologiques. d'accès spéciale pour les jeunes scientifiques ou techno-
• Mettre en place des mesures de soutien à la création logues qui souhaitent créer leur propre entreprise ? […]
d'entreprises dédiées aux jeunes scientifiques québécois. Sans préjuger d'un programme précis, on peut d'ores et
déjà penser à des activités de sensibilisation, d'information
• Faire de la veille technologique et diffuser les résultats de et d'animation à tous les niveaux scolaires en matière d'en-
cette veille, en faisant appel aux ressources existantes. trepreneuriat, de sciences et de technologies. Déjà, grâce
À ce sujet, mentionnons, entre autres, le Réseau de veille au programme Défi de l'entrepreneuriat jeunesse, le Québec
sur les pratiques ingénieuses d'innovation qui se spé- a fait des pas de géant dans ce domaine au cours des
cialise en la matière : [Link] dernières années. Il faut continuer dans cette voie et
• Réaliser un rapport annuel sur la situation de l'essai- accentuer davantage les liens entre sciences, technologies
mage technologique à Montréal. et entrepreneuriat. Par la suite, il faudra prévoir des méca-
nismes de dépistage et de sélection des meilleurs candidats
3.3 Encourager les échanges entre les entreprises et les et candidates. Ces personnes, comme c'est sans doute le
universités cas au niveau du sport d'élite, pourraient faire l'objet
d'attentions, de coaching et d'encadrement particulier de
Un des éléments de base d'une économie fondée sur façon à bien les préparer à leur carrière d'entrepreneurs
l'innovation est la présence de lieux de recherche et technologiques. Un mentorat spécialisé pourra certaine-
développement, notamment les universités. Ces dernières ment contribuer à cette tâche. »
sont centrales dans la production et la reproduction du sys-
tème d'innovation. En effet, elles conduisent des recherches
fondamentales et appliquées et constituent une base impor-
tante de savoir et de technologies permettant des applica-
tions commerciales. Mais il ne faut pas s'arrêter à l'élabora-
tion de nouveaux savoirs technologiques, il faut transformer
ces savoirs en produits commercialisables. À titre d'exem-
ple, à lui seul, le Massachusetts Institute of Technology
(MIT) a engendré la création d'entreprises qui génèrent des
retombées économiques gigantesques : 232 milliards de

36
 Axe 4
Développer
et consolider
les compétences
entrepreneuriales
 Axe 4 - Développer et consolider les compétences entrepreunariale

Mise en garde gestion générale, gestion financière et comptabilité,

marketing et ventes, gestion des ressources humaines59.
Ce texte n'abordera pas directement l'offre de formation des • Enrichir les compétences des entrepreneurs, c'est aussi
institutions d'enseignement, mais le fera indirectement dans répandre la culture entrepreneuriale dans le milieu, ainsi
la mesure où celles-ci ont des ententes de service avec les que l'exprime l'OCDE :
organismes montréalais de soutien en entrepreneuriat et
« Il est désormais admis que l'éducation et la forma-
les entreprises.
tion constituent les seuls moyens vraiment efficaces
d'atteindre l'objectif consistant à développer l'esprit
L'entrepreneuriat, une compétence qui s'apprend
d'entreprise au sein de nos sociétés. Toutes deux peu-
vent influer considérablement sur les performances
• Des caractéristiques personnelles comme la créativité, la
des entrepreneurs (Charney et Libecap, 2000); en
confiance en soi, la capacité d'adaptation, l'esprit d'initia-
outre, elles sont censées avoir un impact à plus long
tive et la débrouillardise sont à la base des aptitudes
terme sur l'esprit d'entreprise et le comportement des
entrepreneuriales. Certaines personnes, généralement
entrepreneurs, ce qui est fondamental pour obtenir
issues de milieux à forte culture entrepreneuriale et
une population et une société entrepreneuriales60. »
marquées par de fortes identités, expriment très jeunes
de fortes capacités entrepreneuriales. Mais l'action
d'entreprendre est une compétence qui s'apprend, voire Constats généraux sur l'offre de service de soutien
une profession54. Comme l'écrit Paul-Arthur Fortin : en entrepreneuriat et aux entreprises dans la région
« On devient entrepreneur, d'où l'importance de la montréalaise
formation et de l'apprentissage55. »
Les entrepreneurs montréalais ont accès à des services
• La polyvalence de l'entrepreneur est souvent le gage de
de soutien qui leur offrent de la formation sous plusieurs
son succès. Elle fait appel à plusieurs compétences,
formes, dont les plus courantes sont les suivantes :
notamment la connaissance de son secteur d'activité,
ses aptitudes en gestion, ses compétences techniques,
• Une formation de base de longue durée, consistant
entre autres dans l'élaboration de son produit, et
surtout en un programme de cours donnés en modules
sa capacité à trouver des solutions innovantes. Pierre-
échelonnés sur plusieurs semaines, s'adresse principale-
André Julien et Michel Marchesnay décrivent ainsi
ment à une clientèle en prédémarrage ou en démarrage
l'entrepreneur : « Il a trois caractéristiques : il apporte
(les classes regroupent une vingtaine de personnes).
des capitaux, il organise, il innove. […] Trois compétences
Le programme Le lancement d'une entreprise en est le
en une seule personne : capitaliste, gestionnaire et
meilleur exemple. Son contenu est établi en fonction de
créateur56. »
la conception et de la mise en route de l'entreprise par
• Nous sommes à une époque d'apprentissage continu et la réalisation d'un plan d'affaires. L'enchaînement des
il importe que tout acteur entrepreneurial se fixe un mini- formations s'adapte à chaque groupe de participants,
mum d'objectifs d'apprentissage à chaque année et à ses caractéristiques et à ses besoins. La responsabilité
puisse continuer à apprendre. Cela permet de demeurer du programme est partagée entre le ministère de l'Édu-
mieux cibler sur des objectifs plus précis à atteindre, cation, du Loisir et du Sport (MELS), qui voit à son élabo-
ce qui se reflète sur les résultats obtenus. ration, et les établissements d'enseignement, qui en
• Or, plusieurs recherches, au Québec comme ailleurs, assurent l'application et l'évaluation. Il est offert en
montrent que de nombreux entrepreneurs ont une forma- partenariat avec des organismes voués au développement
tion et une expérience insuffisantes. Selon Dun and de l'entrepreneuriat.
Bradstreet, 90 % des échecs d'entreprise résultent d'une • Une formation de courte durée, regroupant entre une
mauvaise gestion causée par un manque de connais- dizaine et une trentaine de participants, se donne en deux
sances du marché, des pratiques de marketing, des ou trois heures. Elle présente un contenu général sur
finances, etc.57. Améliorer la formation des entrepreneurs l'entrepreneuriat ou un contenu thématique, comme la
augmenterait les chances de survie de leur entreprise et tenue de livre, la vente, la planification stratégique ou le
contribuerait à produire de meilleurs résultats. prix de revient. Selon les organismes, on parle d'ateliers
L'amélioration des compétences influencerait positive- de formation, de séances, de formation sur mesure, de
ment la productivité, la profitabilité et la croissance des formation à la carte, etc.
ventes, entre autres.
• Des déjeuners-conférences ou des activités-conférences
• Lorsqu'ils sont interrogés sur le sujet, les entrepreneurs combinent information, formation et réseautage. La for-
québécois estiment que les formations qui leur seraient mation est soit dispensée à l'interne par les conseillers
les plus utiles sont les suivantes : création d'entreprise,

39
 Axe 4 - Développer et consolider les compétences entrepreunariale

des organisations ou des spécialistes ou des consultants métropolitain a poursuivi le développement de son pro-
invités par elles, soit donnée à l'extérieur en collabora- gramme de conférences ajoutant récemment une initiation à
tion avec d'autres partenaires, principalement les la préparation d'un plan d'affaires internationales. L'Institut
Services d'aide aux jeunes entreprises (SAJE) et les de formation pour les gens d'affaires est devenu, en
commissions scolaires, dont le Centre de ressources 2005, le Centre d'entrepreneuriat féminin du Québec. La
éducatives et pédagogiques (CREP) de la CSDM et de Compagnie F a élaboré ses programmes, y ajoutant notam-
la commission scolaire Marguerite-Bourgeoys. Elle peut ment l'accompagnement de sociétés bilingues et celui
s'adresser à une clientèle générale ou cibler des caté- d'entreprises vouées à la relève artistique.
gories d'entrepreneurs. Elle peut aussi faire appel au
secteur privé ou à des organisations spécialisées, par La complémentarité des services et l'approche par
exemple la Compagnie F et les chambres de commerce compétences
de Montréal. On exige parfois des frais d'inscription.
Des partenaires gouvernementaux peuvent également L'essor des compétences entrepreneuriales doit s'adapter
être mis à contribution, entre autres Emploi Québec, au cycle de vie de l'entreprise. Les compétences requises
Revenu Québec ou le ministère du Développement ne sont pas les mêmes pour concevoir et démarrer une
économique, de l'Innovation et de l'Exportation (MDEIE). entreprise que pour assurer à l'entrepreneur la survie,
la rentabilité et la croissance de sa société61. La sensibilisa-
Un portrait en changement, comportant des nuances et tion à l'esprit d'entreprise, aux occasions d'affaires, aux
de nouvelles tendances défis et aux attitudes de l'entrepreneuriat ou les modules
du programme Le lancement d'une entreprise conviennent
Depuis l'implantation des CLD à Montréal en 1999, l'offre au moment du prédémarrage et du démarrage de l'entre-
de formation aux entrepreneurs en devenir ou déjà en acti- prise. Cependant, ainsi que l'ont exprimé des participants à
vité s'est diversifiée et spécialisée, tant à l'égard des clien- cette formation de base62, il faut aussi offrir un accompagne-
tèles visées que du mode de livraison, du financement ou ment à l'entrepreneur durant ses premières années
du partenariat que la démarche implique. L'évolution du d'exploitation afin d'appuyer la survie et le renforcement de
financement des activités de formation par les partenaires son entreprise ainsi que sa croissance et son expansion.
publics a eu une influence sur ces changements. Le déve- Les compétences acquises doivent être mises à jour et
loppement des services aux entreprises d'Emploi Québec évoluer avec la vie de l'entreprise. Elles toucheront alors
y a notamment contribué, principalement en ce qui a trait d'autres aspects : gestion de la trésorerie, techniques de
à la formation en gestion des ressources humaines. Il faut vente, tenue de livre, affaires électroniques, etc. En somme,
également souligner que le financement d'organismes après avoir bien maîtrisé les compétences entrepreneu-
comme les CLD ne s'est pas accru et a même diminué. riales, le créateur d'entreprise devra apprendre à maîtriser
Offrir des services de formation à l'interne peut aujourd'hui des compétences de manager, puis celles de stratège.
se révéler plus difficile qu'autrefois, surtout si le nombre
d'inscriptions est limité. De plus en plus d'intervenants évoquent la nécessité d'une
complémentarité entre les activités de formation, du démar-
Avec l'évolution de l'offre de formation, particulièrement rage jusqu'à l'expansion, et même jusqu'à la transmission
pour accompagner le prédémarrage et le démarrage, est de l'entreprise. D'un point de vue formel, on évoque le
aussi apparue une préoccupation grandissante à l'égard du recours accru à l'approche par compétences, c'est-à-dire à
chevauchement des services dans la formation générale des un ensemble cohérent et organisé de compétences que
entrepreneurs. Plusieurs CLD ont ainsi orienté une part l'entrepreneur doit acquérir en fonction de l'évolution de ses
de plus en plus grande de leur clientèle vers d'autres besoins tout au long du cycle de vie de son entreprise.
ressources du milieu, y compris dans certains cas le secteur Le programme Le lancement d'une entreprise est conçu
privé. D'autres ont opté pour une collaboration afin d'offrir selon cette approche63. Le Centre d'entrepreneuriat féminin
une formation conjointement. Ainsi, les CLD de Lachine, de du Québec (CEFQ) a aussi établi ses programmes de forma-
LaSalle, de Verdun et du RESO, en collaboration avec Emploi tion sur une base semblable. Le SAJE Montréal Métro a déjà
Québec, offrent à un groupe d'entrepreneurs des ateliers de exprimé l'idée de rédiger une charte des compétences
formation et des séances d'accompagnement (coaching) entrepreneuriales.
pour améliorer leur croissance et leur rentabilité.
Notons enfin que des chercheurs américains (Lichtenstein
Les formations sont également devenues plus spécifiques, et Lyons) ont même élaboré un système de développement
moins générales qu'auparavant. Les organismes connais- de l'entrepreneuriat entièrement basé sur l'acquisition de
sent de mieux en mieux leurs clientèles et leurs besoins; compétences, et ils ont pu l'appliquer dans certains États64.
plusieurs ont réalisé des sondages ou dressé le bilan de
leurs activités de formation pour orienter leurs actions dans Des obstacles à franchir
ce domaine. L'approche client s'est imposée afin d'adapter
la formation aux besoins et aux profils des clients. Les changements que l'on constate dans l'offre de formation
des organismes montréalais de soutien ont également fait
En définitive, le marché de la formation destinée aux entre- ressortir certaines difficultés :
preneurs a poursuivi son déploiement ces dernières années
à Montréal. Les exemples suivants en témoignent. Techno • Le désir de s'adresser à une clientèle ciblée ou celui de
Compétences est devenu très actif dans le domaine des TIC, diversifier la formation offerte a soulevé la question du
notamment grâce à ses formations en ligne et à ses recrutement des participants. On veut attirer les
webdiffusions. La Chambre de commerce du Montréal entrepreneurs en activité, mais après leur deuxième ou

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 Axe 4 - Développer et consolider les compétences entrepreunariale

troisième année, ils deviennent plus difficiles à joindre La charte devrait distinguer le « savoir être entrepreneurial »,
qu'au début du processus. De plus, à l'échelle locale, lié d'abord à des qualités individuelles et à des aptitudes
le bassin de clients pour des ateliers spécifiques peut entrepreneuriales, du « savoir-faire entrepreneurial »,
se révéler insuffisant. Les partenaires publics qu'on veut associé surtout à des compétences techniques, comme
associer au financement de la formation ont à cet égard celles nécessaires à la production, au management et à la
des exigences, notamment quant au volume de la clien- connaissance du secteur d'activité. Un groupe de travail,
tèle. Il faudra, dans certains cas, offrir la formation en formé d'experts en entrepreneuriat, de conseillers en
collaboration avec les organismes des territoires voisins, formation issus d'organismes du terrain et d'entrepreneurs,
donc travailler en réseau. Pour demeurer attrayantes, pourrait l'élaborer.
ces formations doivent demeurer très appliquées et être
le plus souvent données par des praticiens qui ont de 2. Produire un outil de référence et d'évaluation des
l'expérience entrepreneuriale. formations et des besoins de formation
• Laisser de plus en plus la formation générale, comme
celle sur le lancement d'une entreprise, à des orga- Cet outil pourrait s'intégrer à la charte des compétences
nismes externes va de pair, dans certains organismes, entrepreneuriales, si elle voyait le jour, mais on pourrait
avec le désir d'offrir une formation pointue, adaptée aux aussi le produire indépendamment. L'objectif de ce projet
besoins concrets des entrepreneurs en activité. C'est le serait de fournir aux organismes de soutien un guide et un
cas, entre autres, des ateliers spécialisés sur les fonc- répertoire de formateurs pour appuyer les activités reliées
tions de l'entreprise, mais cela pourrait aussi nécessiter au développement des compétences entrepreneuriales.
de nouvelles façons de faire, qui peuvent aller jusqu'aux
études de cas ou à l'apprentissage entre pairs. 3. Élaborer des projets pilotes de formation en réseau
qui utilisent le mieux possible les ressources
• L'accompagnement lié à la formation peut également existantes
poser problème. Plusieurs organismes de soutien ont
perçu ce que le sondage mené en 2006 auprès de leur Un projet pilote de ce type réunirait des conseillers travail-
clientèle65 a révélé, à savoir de nombreux entrepreneurs lant pour des organismes basés sur des territoires voisins
voudraient avoir accès non seulement à la formation, ou des organismes axés sur des clientèles particulières et
mais également à des accompagnateurs (coachs), à des ayant des expertises différentes, par exemple en finance-
mentors, à des parrains, à des conseillers experts dans ment, en marketing ou en production. On pourrait y offrir
leur domaine, et recevoir un accompagnement person- conjointement, à un ou plusieurs groupes de 10 à 15 entre-
nalisé. Nous reviendrons sur ce point dans la section preneurs, un ensemble organisé de formations de courte
du rapport consacrée au mentorat et à l'engagement durée. Ces formations seraient adaptées aux caractéris-
du milieu. tiques et aux besoins d'entrepreneurs recrutés selon des
caractéristiques communes : secteur d'activité, origine
Actions immigrante, entreprise en croissance de plus de trois ans
d'activité, etc. Les territoires visés par le recrutement
1. Rédiger une charte des compétences varieraient selon la demande.
entrepreneuriales
Les conseillers partageraient les outils de formation
Il importe qu'il existe à Montréal un moyen de définir les utilisés. On procéderait localement à un diagnostic des
besoins de formation des entrepreneurs. Il importe que ces besoins au moment du recrutement, et les organisations
besoins puissent être communiqués aux institutions et conviendraient entre elles du partage des coûts de produc-
organismes de formation afin que des formations puissent tion et des locaux, en optimisant l'utilisation de leurs pro-
être élaborées ou réajustées. La charte des compétences pres ressources et en considérant un éventuel financement
constituerait un outil de référence, tant pour les entrepre- externe.
neurs que pour les organismes de soutien et de formation
à l'entrepreneuriat. Ses objectifs seraient : À l'intérieur de la même initiative, les organismes concernés
pourraient produire des prospectus sur les formations
• d'aider à diagnostiquer et à qualifier adéquatement les offertes et réaliser une campagne de sensibilisation des
besoins de formation des entrepreneurs; entrepreneurs aux avantages du développement de leurs
• d'appuyer la validation des compétences transmises et compétences. Ils pourraient aussi produire des guides de
reçues; formation dont pourraient se servir les formateurs.
Des ateliers communs de perfectionnement des conseillers
• de valider et d'assurer le suivi des résultats des en formation pourraient aussi être organisés.
formations offertes aux entrepreneurs.
L'une des fonctions complémentaires de ces projets pilotes
Cet outil servirait de référence aux organismes pour choisir de formation serait de partager l'expertise des conseillers
les compétences sur lesquelles ils doivent insister auprès des organismes de soutien ayant des mandats d'information
des entrepreneurs le long du parcours entrepreneurial. et de formation. En somme, il est souhaitable de renforcer
Il pourrait fournir aux entrepreneurs, en collaboration la complémentarité entre les offres de formation.
avec les conseillers des organismes, un outil d'autodia-
gnostic afin que ces derniers puissent déterminer eux-
mêmes leurs besoins, leurs forces et leurs faiblesses.

41
 Axe 5
Améliorer
les pratiques
d’accompagnement
et l’accessibilité
au financement
 A xe 5 - A m é l i o re r le s p r a t i q u e s d ’ a c co m p a g n e m e n t e t l’ a c c e ss i b i l i t é a u f i n a n c e m e n t

« Où se procurer des capitaux est l'unique grand sujet de préoccupation des entrepreneurs en
puissance66. »

Mise en garde Les difficultés du financement : enquête québécoise

Le présent document n'aborde pas la question du finan- La chaire d'entrepreneuriat Rogers – J.-A.-Bombardier de
cement des entreprises de façon exhaustive, mais traite HEC Montréal a effectué en 2004-2005 une recherche
surtout de son accessibilité et de sa disponibilité à Montréal. auprès de quelque 200 entrepreneurs répartis sur l'ensem-
Nous présentons quelques considérations générales, puis ble du territoire québécois68. D'après cette étude, le finance-
le compte rendu d'une enquête interrogeant les clients ment constitue un obstacle important pour près de la moitié
ainsi que les conseillers en financement d'organismes des entrepreneurs interrogés. Les problèmes reliés à
montréalais de soutien aux entrepreneurs. l'obtention du financement sont présents à toutes les étapes
de la création de l'entreprise, de la mise en œuvre de l'idée
Le financement, la difficulté d'accès et l'insuffisance : d'affaires jusqu'à la croissance de l'exploitation. Les rondes
perceptions des entrepreneurs canadiens additionnelles de financement pour investir dans la crois-
sance de l'entreprise sont particulièrement ardues. C'est là
L'accès au financement peut être problématique pour une des raisons qui peut expliquer pourquoi depuis une
plusieurs raisons : risque associé à la nouveauté de dizaine d'années les entreprises technologiques créées à
l'entreprise, manque d'actifs tangibles à donner en garantie, Toronto ont une croissance plus rapide que celles créées à
secteur d'activité à risque élevé, petite taille et faible Montréal. Cela s'explique essentiellement par le fait qu'elles
notoriété de l'entreprise, peu d'années d'expérience de ont accès plus facilement à du capital.
certains entrepreneurs (surtout dans le cas des jeunes)
et autres. L'utilisation de fonds personnels ou provenant de la famille
et des amis est l'une des solutions utilisées par les entre-
Les entrepreneurs évoquent souvent les difficultés reliées à preneurs pour faire face à cette situation. Notons que l'utili-
l'obtention du financement. Celles-ci peuvent survenir au sation des investissements informels n'est pas une tare en
moment de la création de l'entreprise, mais aussi au cours soi puisque ces sources de financement sont à l'origine de
des étapes subséquentes de croissance. Le tableau qui suit la création d'une majorité d'entreprises partout dans le
présente la perception des propriétaires de PME canadien- monde. Ainsi, il est évalué que, dans les pays (une trentaine)
nes en ce qui a trait au financement de leur entreprise. couverts par les statistiques du Global Entrepreneurship
La proportion de propriétaires d'entreprise qui estiment que Monitor (GEM), pour chaque entreprise démarrée grâce à
le financement est insuffisant ou difficile d'accès est présen- du capital de risque, plus de 10 000 autres le sont à l'aide
tée selon le sexe, l'âge, l'appartenance à une minorité de capital informel69. Universellement, plus de 80 % des
visible et selon que l'entreprise exporte ou non. PME sont démarrées essentiellement par du capital venant
de la famille et d'amis.
Tableau 1 : Propriétaires d'entreprise au Canada percevant
l'insuffisance du financement ou sa difficulté d'accès L'argument des lacunes du marché70
comme un obstacle à la croissance de leur entreprise67.
Des programmes publics de soutien financier aux entrepri-
Proportion
ses existent dans la plupart des pays de l'OCDE. L'argument
Selon le sexe principal pour justifier ce soutien public découle des lacunes
- Femmes Insuffisance 22 % observées dans le marché. Plusieurs observateurs consta-
- Hommes Insuffisance 27 % tent qu'il y a suffisamment de capitaux disponibles pour
les entrepreneurs, mais que ces derniers n'y ont pas tous
Selon l'âge des entrepreneurs
- Moins de 35 ans Difficulté d’accès 39 % accès, particulièrement au moment du démarrage, non plus
- 35 ans et plus Difficulté d’accès 23 % qu'en deuxième ronde de financement. Plusieurs raisons
pourraient expliquer ces difficultés, dont les suivantes.
Selon l'appartenance :
- À une minorité visible Insuffisance 30 %
• Les prêts d'un faible montant, dont ont souvent besoin
- À une autre PME Insuffisance 32 %
les petites entreprises, entraînent des frais de transac-
Selon l'activité de l'entreprise : tion trop élevés par rapport aux bénéfices attendus par
- PME exportatrice Difficulté d’accès 36 % les établissements de financement traditionnels et les
- PME qui n'exporte pas Difficulté d’accès 32 % capital-risqueurs.
(obstacles à l'intérieur
de l'entreprise)

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 A xe 5 - A m é l i o re r le s p r a t i q u e s d ’ a c co m p a g n e m e n t e t l’ a c c e ss i b i l i t é a u f i n a n c e m e n t

• Des doutes subsistent quant aux capacités des nouvelles Par ailleurs, au moment du prédémarrage, 29 % des répon-
et petites entreprises à sécuriser le financement de la dants au sondage de 2006 déclarent avoir reçu des services
dette contractée. d'aide pour la recherche de financement. Toutefois, ces
• Les petites entreprises sont perçues comme particulière- mêmes services sont aussi ceux à l'égard desquels les
ment à risque parce qu'effectivement leur taux de faillite répondants éprouvent le plus faible degré de satisfaction
et/ou de non remboursement de dettes est élevé. sur une dizaine de services évalués.

• Les nouvelles entreprises éprouvent souvent des diffi- Après le démarrage, selon le même sondage, l'aide à la
cultés à satisfaire les exigences de garantie des établis- recherche de financement vient au septième rang des
sements de financement; leur capacité à générer des services reçus par les répondants, avec 14 % des entrepre-
profits suffisants pour assurer le remboursement de la neurs, mais c'est aussi le service qui reçoit le plus faible
dette soulève souvent des doutes; l'absence d'antécé- degré de satisfaction, ex æquo avec l'achat ou le transfert
dents de l'entrepreneur ne permet pas toujours d'établir d'entreprise.
des relations de confiance avec les investisseurs et les
institutions prêteuses. Il convient de demeurer très prudent dans l'interprétation
• Les entreprises vivant leurs premières années d'activité de ces dernières observations. Il peut y avoir confusion chez
et celles du domaine de la haute technologie sont les entrepreneurs entre le service reçu, soit l'aide à la
perçues comme plus risquées que les autres par les recherche de financement, et le résultat de ce service, soit
institutions financières parce que leur viabilité commer- l'obtention ou non de financement. L'aide à monter son
ciale est particulièrement difficile à établir. dossier ne garantit pas qu'on obtiendra du financement par
• La faiblesse des revenus et de l'actif et les antécédents la suite. Les rôles des divers organismes pourraient ici
bancaires des personnes à faible revenu diminuent leurs prêter à discussion. Ceux qui aident les entrepreneurs à
possibilités d'obtenir du financement. préparer leur dossier de demande de financement ne
sont pas toujours les mêmes qui les aident à chercher du
financement par la suite et ces derniers ne sont générale-
Mesures de soutien financier : utilisation des services et ment pas ceux qui accordent le financement. En effet, nous
perceptions de la clientèle d'organismes montréalais pouvons observer plusieurs types de services dans l'aide à
la préparation aux demandes de financement, dans l'aide
L'enquête Aramis, réalisée en 2006 dans le contexte du à la recherche de financement puis à l'octroi de finance-
Projet Entrepreneuriat Montréal, dresse un portrait des ment. Les relations entre les SAJE et les CLD sont ici
sources de financement de la clientèle d'une vingtaine évidemment soulevées : le caractère délicat de ces relations
d'organismes montréalais de soutien aux entreprises. Cette en matière de financement découle d'un partage des rôles
enquête montre que les répondants ont obtenu du finance- dont il faudrait préciser la définition avec toutes les nuances
ment provenant de plusieurs intermédiaires présentés dans nécessaires. L'éventuel réseau regroupant les services de
le tableau suivant. soutien montréalais devrait permettre d'harmoniser et de
mieux coordonner ces rapports.
Tableau 2 : Sources de financement des clients des orga-
nismes de soutien à Montréal71 Dans tous les cas, il importerait non seulement de préparer
le mieux possible les entrepreneurs à avoir accès au
Sources de financement Proportion de répondants
financement, mais aussi de faire en sorte que la décision
Soutien au travail autonome (STA) 52 % de financement tienne compte des politiques locales
Subventions au démarrage pour les d'investissement et des besoins de financement de l'entre-
jeunes entrepreneurs (JP) 22 % preneur eu égard à la qualité de son dossier, plutôt qu'à
Institutions financières 21 % l'emplacement de son entreprise.
Bourses de la Fondation du maire
de Montréal pour la jeunesse 13 % Qu'en pensent les conseillers en financement des
Soutien financier de ministères ou organismes montréalais de soutien ?
d'organismes gouvernementaux 12 %
Concours en entrepreneuriat 10 % Un groupe de discussion a réuni, en juin 2006, 12 conseillers
Fonds local d'investissement (FLI) des CLD 6% en financement œuvrant au sein d'organismes montréalais
La famille et l'entourage 6% de soutien à l'entrepreneuriat. Nous vous présentons le
Les anges financiers 1% sommaire de leur réflexion et de leurs recommandations
Aucun soutien financier 22 %
en ce qui a trait au financement d'entreprises à Montréal72.
Notons que la clientèle des Services d'aide aux jeunes entrepreneurs (SAJE) est bien
représentée dans ce sondage. Il n'est donc pas surprenant qu'une forte proportion de Accès et disponibilité du financement
cette clientèle ait reçu un soutien de la mesure Soutien au travaille autonome (STA).
Selon les conseillers interrogés, il ne manque pas de fonds
à Montréal pour la création d'entreprises. La disponibilité
est très bonne, c'est l'accessibilité qui fluctue selon les
projets. Notons que cette vision de la réalité diffère de ce
que plusieurs entrepreneurs vivent. Mentionnons aussi que

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certains types de projets connaissent des problèmes • Il y a certes des besoins différents selon que l'entreprise
de disponibilité de financement, dont les entreprises est en démarrage ou en croissance, mais il faut faire
technologiques innovantes. attention de ne pas trop cibler ou trop diversifier le
portefeuille. Il faut tenir compte des compétences des
L'accessibilité des fonds dépend surtout : gestionnaires si on diversifie le portefeuille.
• Il existe une demande pour des fonds spécialisés
• de la qualité des dossiers73 ; répondant à certains besoins spécifiques non couverts
• de la qualité des entrepreneurs; actuellement par le marché.
• de l'étape de création à laquelle est rendue l'entreprise
(prédémarrage, démarrage, croissance); Gestion des fonds
• de la qualité de l'accompagnement;
Les conseillers suggèrent une gestion plus rigoureuse,
• des attentes des bailleurs de fonds, notamment quant au mais en même temps plus flexible des fonds de finance-
degré de risque. ment. La réalité de chacun des territoires doit aussi être
respectée.
Les raisons des difficultés de financement que rencontrent
les entrepreneurs découlent notamment des éléments • Il faut tenir compte des particularités des territoires dans
suivants : le type de financement que l'on accorde.
• Il faut savoir prendre des risques, mais aussi apprendre
• Un risque trop élevé, car l'entreprise est en démarrage; à bien les gérer : assurer une gestion responsable et
• Un entrepreneur qui manque de capitaux propres; crédible des fonds, bien évaluer les risques et le dossier,
• Un dossier mal monté; en particulier les effets de levier qu'on peut tirer du
financement74, la responsabilité du remboursement, la
• Un entrepreneur mal préparé. qualité de l'entrepreneur et son expérience, etc.
• Le taux de succès des entreprises démarrées est inti-
Les solutions proposées par les conseillers pour améliorer mement lié à la qualité de l'accompagnement après
la situation du financement des entrepreneurs montréalais le financement. Soutenir l'entrepreneur et son entreprise
sont les suivantes : augmente les chances de survie et de succès de
l'entreprise.
• Mieux préparer les entrepreneurs à la recherche de
financement afin qu'ils répondent de façon adéquate aux • La syndication des institutions financières et d'autres
demandes des prêteurs (accompagnement, formation, organismes qui traitent les dossiers se révèle une avenue
information sur les normes de financement, politiques intéressante pour partager les risques, tout en favorisant
d'investissement). le travail en réseau.
• Aider les entrepreneurs à étendre leurs réseaux
d'affaires, inscrire davantage d'organismes comme les En définitive…
CLD dans ces mêmes réseaux et multiplier les contacts
avec les institutions financières. Il serait surtout préférable :

• Faire mieux connaître la nature des outils de financement • d'établir des règles fermes de qualité du financement,
offerts par les CLD, établir des objectifs de rendement de conclure une entente entre les CLD sur le sujet et
pour le Fonds local d'investissement (FLI) (crédibilité) et surtout de suivre les règles qu'on se donne et de
réduire les temps d'approbation. respecter un code d'éthique sur les normes de finance-
• Améliorer la visibilité des fonds. ment entre investisseurs;
• d'être cohérent dans la gestion des fonds;
Besoins et clientèle • d'accroître le travail en réseau : de se parler, de se
reconnaître entre partenaires et d'utiliser au mieux
Selon les conseillers consultés, certaines clientèles présen- les forces de chacun. Il faut collaborer entre intervenants
tent des besoins particuliers, mais il ne serait pas utile de et améliorer la définition du rôle des uns et des autres
créer de nouveaux fonds de financement les ciblant formel- en fonction du respect des compétences de chacun;
lement. Une réponse adaptée aux besoins de la clientèle
en matière de financement doit plutôt s'élaborer selon • D'échanger sur les meilleures pratiques.
les modalités suivantes :
Actions
• Il faut davantage tenir compte des caractéristiques des
secteurs d'affaires et des territoires. Les fonds doivent 1. Promouvoir et offrir conjointement des outils
demeurer souples et ouverts aux occasions d'affaires financiers
porteuses.
• Il faut établir un plan d'action en matière de financement Les services de soutien devraient accorder une visibilité
et le faire connaître, cibler les ressources et créer des optimale aux outils financiers offerts. La promotion de ces
alliances stratégiques. derniers devrait se faire en commun. Auparavant, il faudra

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réaliser une présentation harmonisée des objectifs de nouvelles entreprises atteignent le seuil de rentabilité et
rendement et des critères de chacun. Cet effort de puissent payer un salaire à leur créateur. Dans le cas
promotion devrait se faire dans une perspective de parti- des entreprises technologiques, le temps requis pour que
cipation à un futur réseau des organismes de soutien. la majorité des entreprises devienne rentable varie de 24 à
36 mois. Ce temps est généralement plus long chez les
2. Élargir la participation des organismes de soutien jeunes et chez ceux qui ont moins d'expérience du monde
dans les réseaux de financement des affaires. La plupart des PME qui rencontrent des diffi-
cultés ne font pas faillite mais finissent par fermer parce
Il faudrait créer encore plus de ponts entre les services de qu'on n'avait pas eu cette information et qu'on ne s'était
soutien et les autres acteurs du financement (capital de pas préparé à passer au travers d'une période aussi longue
risque, institutions financières, investisseurs institutionnels sans ou avec peu de revenus. Il importe que ce type d'infor-
et privés). Les efforts de réseautage devraient être accrus. mation soit mieux véhiculé dans le cadre de la planification
L'objectif serait de se connaître et de se faire connaître pour du financement et que les agents d'aide à la création
favoriser les montages financiers. Ces efforts de maillage d'entreprises reçoivent périodiquement des formations
pourraient aussi se traduire par une accélération des à ce sujet.
démarches de recherche de financement des entrepreneurs.
En définitive, il est nécessaire de consolider l'accompagne-
De multiples activités de rencontre existent déjà. À titre ment des entrepreneurs avant et après l'obtention du
d'exemple, mentionnons la Soirée des anges financiers, financement. Un suivi serré en cas de retards de paiement,
organisée chaque année par la Fondation du maire de notamment dans les fonds d'investissement locaux, serait
Montréal pour la jeunesse (FMMJ) et la Jeune Chambre aussi de mise. Enfin, l'aide à la recherche de refinancement
de commerce de Montréal (JCCM). L'important serait et le soutien en cas de nécessité de redressement devraient
d'augmenter le degré de participation des conseillers être des priorités.
des services de soutien à ces occasions de réseautage.

3. Favoriser la syndication des fonds des services de

soutien avec le secteur privé

La syndication des fonds des services de soutien avec le

secteur privé serait facilitée par un renforcement de la
crédibilité des fonds publics disponibles. Il est nécessaire
que les fonds offerts présentent des objectifs et des cibles
clairs, qu'ils aient des règles de qualité et de transparence
quant à la décision de financer et qu'ils soient caractérisés
par une gestion responsable.

4. Consolider l'accompagnement des entrepreneurs

Il faut réaliser une évaluation plus poussée des besoins

de financement et favoriser une meilleure qualité des
plans d'affaires. Ces derniers doivent inclure des études
de marchés beaucoup mieux articulées et qui impliquent
un minimum de rencontres avec des clients potentiels.
Le meilleur prédicteur de succès en affaires demeure
l'expérience et la connaissance du secteur. Il importe que
les conseillers insistent auprès des créateurs d'entreprises
pour que ces derniers se familiarisent mieux avec les
marchés des secteurs dans lesquels ils se lancent.
Nous avons plus de 50 % des entreprises créées au Québec
dans un contexte d'encadrement par des CLD, qui réalisent
des plans d'affaires qui ne présentent pas une étude de
marché faite en bonne et due forme75. Cela pose inévitable-
ment des difficultés auprès des bailleurs de fonds potentiels
par la suite.

Par ailleurs, plusieurs recherches réalisées à la Chaire

d'entrepreneuriat Rogers-J.-A.-Bombardier à HEC Montréal
sur la création d'entreprises ont montré que l'information
véhiculée au Québec quant au temps requis pour qu'une
nouvelle entreprise devienne rentable couvre généralement
des périodes beaucoup plus courtes que ce qu'est la réalité.
Il faut entre 12 et 16 mois avant que la majorité des

46
 Axe 6
Accroître et
renforcer
les réseaux
d’affaires
 Axe 6 - Accroître et renforcer les réseaux d’affaires

Contexte • il constitue un moyen efficace de soutenir l'apprentissage

entre pairs;
L'environnement d'affaires des entrepreneurs subit des • il suscite des transactions d'affaires (achats groupés
changements continuels et est marqué par une économie d'intrants, accès à une capacité de production supplé-
de plus en plus basée sur le savoir, la mondialisation des mentaire, regroupement pour l'exportation, etc.);
marchés et une compétitivité grandissante. Ce contexte • il soutient les entrepreneurs dans l'accroissement de
oblige l'entrepreneur à maîtriser des compétences de leur capital social;
pointe, notamment sur le plan de la gestion des innovations
et de la veille commerciale. Ses rapports avec l'environ- • il contribue à réduire le degré d'incertitude face à un
nement deviennent très complexes. Il doit participer à des environnement d'affaires de plus en plus complexe où
réseaux d'affaires étendus, notamment pour optimiser ses les changements rapides nécessitent des transferts
approvisionnements, sous-traiter certaines activités et éten- d'information tout aussi rapides, particulièrement pour
dre son marché. L'intensité et la qualité de ses échanges les nouveaux entrepreneurs et les gazelles;
d'information avec divers partenaires présentent une impor- • il stimule les capacités d'adaptation des dirigeants,
tance croissante pour son succès. Les transferts entre leur créativité et leur compétitivité;
entreprises ont accru leur caractère stratégique et • il augmente la confiance en soi et la résilience;
requièrent de plus en plus d'intermédiaires. L'entrepreneur
isolé du passé a fait place à l'entrepreneur en lien avec ses • il stimule les entrepreneurs à identifier des occasions
semblables dans des réseaux d'affaires qui lui facilitent d'affaires;
l'accès aux ressources dont il a besoin. • il améliore l'accès aux ressources, notamment
techniques, financières, humaines et technologiques.
Le réseau d'affaires : de quoi s'agit-il ?
Par ailleurs, une région tire profit de la présence des
Le réseau d'affaires réfère à un groupe d'entrepreneurs, réseaux d'affaires79 pour plusieurs raisons :
généralement en nombre restreint, ayant des objectifs
d'affaires formels, parfois contractuels, en vue de gains • ils entraînent une augmentation de l'activité entrepre-
mutuels probables. Les membres du réseau se choisissent neuriale;
mutuellement et s'entendent explicitement pour coopérer
en fonction de buts communs dont l'atteinte est facilitée par • ils contribuent à renforcer les changements culturels en
la synergie des participants. Le réseau d'affaires peut ou réponse à l'évolution de l'environnement économique.
non entraîner avec le temps des transactions d'affaires : En ce sens, ils constituent un élément important du
sous-traitance, coentreprise, achats groupés, alliances, développement d'une culture entrepreneuriale forte;
etc.76. • ils constituent des véhicules d'innovation au sein des
communautés d'affaires;
Des bénéfices pour les entrepreneurs et pour leur • ils augmentent le nombre d'acteurs qui véhiculent des
communauté valeurs de progrès dans un tissus social régional;
Plusieurs études et de nombreuses expériences de réseaux • ils ont un effet d'entraînement pour motiver les jeunes à
d'affaires au Canada, aux États-Unis et en Europe, à s'impliquer dans leur milieu, à faire des choix de carrière
l'échelle de villes, de métropoles, de régions ou de pays, entrepreneuriaux et à jouer des rôles de leadership dans
tendent à démontrer que des bénéfices réels sont associés leur milieu;
à l'existence des réseaux d'affaires, dans la mesure où ces • ils figurent parmi les facteurs favorables à un accroisse-
derniers sont dynamiques et novateurs et répondent aux ment de la compétitivité et à la croissance d'une région.
besoins des entreprises qui en font partie77.
L'innovation et les réseaux d'affaires dans la métropole
Pour les entrepreneurs, un réseau d'affaires78 offre les
avantages suivants : L'innovation et les réseaux d'affaires sont à la base même
du déploiement des grappes industrielles associées à la
• il crée un espace de confiance propice aux échanges stratégie de développement économique de la métropole
d'information et aux transferts d'expertise entre entre- montréalaise. À ce sujet, une étude menée auprès d'entre-
preneurs ayant des ressources et des compétences prises montréalaises des secteurs de la biopharmaceutique,
différentes;

49
 Axe 6 - Accroître et renforcer les réseaux d’affaires

des télécommunications et de l'aéronautique a montré 2. Réaliser une étude de faisabilité pour implanter à
que « l'accès aux réseaux d'information et les interactions Montréal un dispositif de réseautage entre les petites
personnelles sont des facteurs clés lorsqu'une entreprise et les grandes entreprises d'après le modèle PLATO
décide de mettre au point des innovations80 ».
PLATO est un dispositif de réseautage qui repose sur le
Pour des réseaux d'affaires réussis parrainage de petites entreprises par une ou plusieurs
grandes entreprises. Il encourage la mise en commun
Les réseaux d'affaires sont particulièrement utiles aux et le partage des compétences administratives ainsi que
entrepreneurs81 : la recherche en groupe de solutions d'affaires.

• s'ils sont composés de petits groupes d'entrepreneurs Ce modèle, d'origine belge, existe depuis 1988 et est
ayant eux-mêmes démarré leur réseau et qu'ils sont maintenant présent dans de nombreux pays européens.
animés par un leader bien connu dans le milieu et Des recherches ont montré notamment que les entreprises
servant de catalyseur; qui utilisent la démarche mise sur pied par PLATO
• s'ils sont fondés sur la confiance entre les participants. augmentent leur effectif, acquièrent de nouvelles entre-
Cette confiance doit être soutenue par des normes claires prises, augmentent leur productivité, et que le niveau
et applicables à tous les membres; moyen des compétences des gestionnaires s'accroît
considérablement.
• s'ils sont centrés sur des objectifs précis (task-oriented),
des buts compatibles ou complémentaires (par exemple, L'acronyme PLATO est formé de la façon suivante : P pour
des réseaux thématiques, des réseaux d'entreprises Petershap (parrainage), L pour Leerplan (plan de formation),
technologiques d'un même secteur d'activité); A pour Arrondissement (arrondissement), T pour Turnhout
• s'ils prévoient des activités précises où chacun sait à quoi (la ville d'origine du concept, en Belgique) et O pour
s'attendre et ce qui est attendu de chacun; Ondernemingen (entreprises).
• s'ils ont des critères de recrutement rigoureux qui
permettent d'établir des groupes composés de personnes En guise d'illustration, en France, environ 1 500 PME et
aux domaines d'expertises complémentaires; 170 grandes entreprises adhèrent à l'un des réseaux PLATO.
Les rencontres sont mensuelles et portent sur un sujet défi-
• si les avantages que peuvent en tirer les entrepreneurs ni à l'avance : gestion des ressources humaines, exporta-
sont établis et présentés de façon claire. tion, financement, etc.82.

Actions 3. Mettre sur pied un projet pilote de formation des

entrepreneurs par l'entremise d'un réseau d'affaires
1. Organiser des activités de sensibilisation et de consacré à l'apprentissage entre pairs
promotion afin de familiariser les entrepreneurs
aux avantages des réseaux d'affaires L'apprentissage par codéveloppement est un modèle qui
pourrait inspirer ce projet. Cette pratique, mise au point par
Les organismes de soutien à l'entrepreneuriat doivent Adrien Payette de l'Université du Québec à Montréal, réunit
sensibiliser leurs membres et leurs clients aux avantages un petit groupe de personnes en présence d'un animateur
des réseaux et s'efforcer de mieux promouvoir les réseaux et fournit un cadre à la mise en commun de l'expérience
existants, tels les Chambre de commerce, la Fédération des participants en vue d'aborder une situation vécue par
canadienne de l'entreprise indépendante (FCEI), le l'un d'eux. La mise en place d'un système d'information
Groupement des chefs d'entreprises du Québec, le Réseau sur les meilleures pratiques au sein des entreprises pour-
des femmes d'affaires (RFA), et autres. rait être l'un des objectifs de base de ce projet pilote.

Plusieurs activités concrètes sont possibles afin de mener

à bien cet effort de sensibilisation et de promotion, dont
les suivantes :

• Création d'une section dédiée aux réseaux d'affaires

sur le site « Entrepreneuriat Montréal ».
• Mise sur pied de formations destinées à aider les entre-
preneurs à tirer le meilleur profit des réseaux d'affaires
existants et à y participer efficacement.
• Publication d'une brochure présentant les réseaux
existants ainsi que les avantages associés à la participa-
tion à ces réseaux. Cette brochure serait distribuée
aux clients des organismes de soutien à l'entrepreneuriat
de Montréal.

50
 Axe 7
Promouvoir
l’engagement du
milieu d’affaires
et étendre
le réseau de
mentors
 Axe 7 - Promouvoir l'engagement du milieu d'affaires et étendre le réseau de mentors

Qu'est-ce que le mentorat d'affaires83 ? Mentorat Québec

Cet organisme à but non lucratif (OBNL) regroupe des
Il s'agit d'une relation d'accompagnement libre, basée sur organismes et des personnes qui se consacrent à l'avance-
la confiance et le respect mutuel. Dans cette relation privilé- ment du mentorat au Québec. Mentorat Québec favorise
giée, une personne d'expérience (le mentor) souhaite la mise en réseau et les échanges d'expertises sur tout
partager son expertise et accompagner bénévolement une ce qui touche le mentorat lié au monde du travail et au
personne peu expérimentée (le mentoré) afin de lui développement professionnel.
transmettre ses connaissances et son savoir-faire. [Link]

Certaines qualités et aptitudes recherchées chez le mentor - Québec Pluriel

que l'on pense au sens des affaires, à l'expérience, à la Ce projet du ministère de l'Emploi et de la Solidarité sociale,
disponibilité, à l'humilité, au respect de la vision de l'autre, en partenariat avec plusieurs organismes, offre le mentorat
à la capacité de voir à long terme, à la patience, au sens à des jeunes issus de minorités visibles ou nouvellement
des responsabilités ou à l'écoute – favorisent le succès de arrivés au Québec dans une démarche d'intégration en
cette relation. emploi.
[Link]
Souvent à la retraite ou en fin de carrière, les mentors
proviennent de domaines variés : ce sont des propriétaires SACO-CESO
ou des cadres d'entreprise, des gestionnaires de haut Le service d'assistance canadienne aux organismes (SACO)
niveau, des professionnels, etc. offre le programme PME-Jeunesse par l'entremise de
conseillers volontaires.
Organisé en programme formel, le mentorat a l'avantage [Link]
d'être encadré, d'offrir des outils qui soutiennent les dyades
du mentor et du mentoré et d'accroître le nombre de Youth Employment Services (YES Montreal)
personnes qui profitent de l'expérience et des compétences YES est un OBNL dédié à la communauté montréalaise.
d'un mentor. Cet organisme offre des services en anglais aux Québécois
en recherche d'emploi et en processus de démarrage ou
Il est important de distinguer le rôle de chacun des inter- de croissance de petites entreprises. Chaque trimestre,
venants bénévoles qui, à un moment donné, travaillent avec son programme de mentorat permet de jumeler des
l'entrepreneur : le conseiller des organismes de soutien mentors et des entrepreneurs en phase de démarrage.
l'oriente, l'accompagnateur bénévole (coach) lui inculque [Link]
une compétence spécifique, le mentor l'accompagne et le
motive. Avantages du mentorat

Organismes offrant des services de mentorat à Montréal Les premières années d'existence d'une entreprise sont
vitales. Les statistiques démontrent qu'un nombre beaucoup
Fondation de l'entrepreneurship trop élevé de nouvelles entreprises québécoises ne parvien-
En juillet 2000, la Fondation de l'entrepreneurship a lancé nent pas à franchir le cap des cinq premières années (34 %)84,
un réseau de mentorat qui constitue un véritable regroupe- alors que les nouveaux entrepreneurs qui bénéficient de
ment de cellules locales de mentors, encadrées et soutien et d'encadrement réussissent beaucoup mieux
soutenues par des organismes agréés par la fondation (CAE, (78 % ont un taux de survie supérieur à 5 ans)85.
CLD, chambres de commerce, SADC, etc.). Actuellement,
dans le contexte des activités de la fondation, plus de Le mentorat permet de travailler sur la motivation, la
150 mentors d'affaires œuvrent à Montréal. confiance en soi, la résilience et les aptitudes à la prise
[Link] de décision. Il apprend aussi à mieux interagir avec les
autres, à mieux gérer les relations intergénérationnelles
Fondation du maire de Montréal pour la jeunesse (FMMJ) dans l'entreprise en favorisant les transferts de savoirs86.
Depuis plus de cinq ans, la FMMJ offre à ses boursiers la L'accès au réseau d'affaires du mentor peut aussi être très
possibilité de se trouver un mentor ainsi que des formations profitable au mentoré.
communes pour mentor et mentoré afin de maximiser
l'impact de leur relation. C'est ainsi qu'une cinquantaine de Les principaux avantages du mentorat peuvent être résumés
dyades sont actives en tout temps au sein de la FMMJ. comme suit :
Les mentors proviennent de divers secteurs d'activité et
possèdent des expertises variées. Plusieurs mentors travail- Pour les mentorés :
lent pour des entreprises donatrices de cette fondation,
ces dernières encourageant leurs employés à contribuer • Une amélioration du taux de survie de leurs entreprises;
au succès des entrepreneurs boursiers. • Une facilitation de la croissance des entreprises;
[Link]
• Une meilleure qualité de vie, une meilleure confiance en
soi et un meilleur équilibre personnel.

53
 Axe 7 - Promouvoir l'engagement du milieu d'affaires et étendre le réseau de mentors

Pour les mentors : Malheureusement, malgré une participation très notable de

plusieurs personnes et organismes, le Québec se démarque
• Une valorisation plus grande de leur expérience; par une culture philanthropique relativement faible en
• Une motivation plus élevée dans leurs propres activités; comparaison avec le reste de l'Amérique du Nord. Ainsi,
le Québec est la province canadienne où le montant moyen
• Une source d'information et d'apprentissage qui leur des dons de charité est le moins élevé (176 $) et où le taux
permet de se renouveler; de bénévolat est le plus faible (34 %)89.
• Une stimulation plus grande à questionner leurs propres
décisions d'affaires. Miroir de cette réalité, le Québec compte peu de grandes
fondations privées, telles la Fondation J.-A.-Bombardier et
la Fondation Lucie et André Chagnon, qui soutiennent la
Pour la société :
communauté de leurs contributions. À l'opposé, la société
américaine compte un très grand nombre de fondations
• Un intérêt des mentors à contribuer davantage à la vie
(Ford, Rockefeller, etc), qui ont donné naissance à de
de leur milieu;
nombreuses institutions de renom telles le MIT, l'Université
• Le transfert de connaissances qui ont souvent nécessité Stanford, le John Hopkins University Medical School and
beaucoup de ressources et de temps à acquérir; Hospital et autres. En entrepreneuriat, il y existe de
• Une participation accrue des mentors au développement nombreuses fondations dont les plus connues sont la
économique local, en particulier en suggérant ou en Fondation Coleman, qui a créé un grand nombre de chaires
mettant en place des moyens pour mieux soutenir de recherche, et la fondation Kauffman, qui a contribué à
les démarches entrepreneuriales des créateurs elle seule une fiducie de deux milliards pour soutenir la
d'entreprises. production de matériel scolaire pour mieux initier les jeunes
au monde de la pratique entrepreneuriale. Les grands
philanthropes américains n'ont pas seulement fait preuve
Situation à Montréal de générosité, ils avaient aussi à cœur de bâtir quelque
chose qui améliorerait de façon durable leur collectivité.
Un sondage réalisé en 2006 auprès de la clientèle des Ce faisant, ils ont contribué généreusement au renforce-
organismes de soutien à Montréal démontre que le men- ment de l'économie américaine90.
torat est un type d'accompagnement très apprécié. Ainsi,
plus de la moitié des répondants déclarent que le mentorat, Alors qu'une grande tradition philanthropique caractérise
le parrainage ou le coaching sont les modes de diffusion des les États-Unis et le monde anglo-saxon en général,
services qu'ils préfèrent et près du quart estiment que le l'engagement des entrepreneurs qui ont réussi demeure
suivi personnalisé et le mentorat devraient être développés assez peu présent au Québec, et ce en partie pour des
davantage87. raisons historiques (le Québec produit moins d'entrepre-
neurs que les États-unis et depuis moins longtemps).
Les conseillers des organismes de soutien à l'entrepre- Ce constat exclue cependant le milieu anglophone où des
neuriat à Montréal semblent aussi accorder beaucoup entrepreneurs s'impliquent davantage, tel John Dobson
d'importance au mentorat. L'une des principales sugges- qui a mis en place une fondation qui soutient des activités
tions mises de l'avant par un groupe de discussion organisé entrepreneuriales et ce, non seulement à Montréal, mais
en 2006, était de bonifier les services de mentorat. Selon les dans l'ensemble du Canada.
conseillers, plus du tiers de leurs clients auraient besoin de
l'appui d'un mentor88. Néanmoins, le mentorat, qui est une forme d'engagement,
s'installe de plus en plus au Québec. En effet, selon une
Malheureusement, le territoire de Montréal n'est pas enquête effectuée auprès de 200 entreprises québécoises,
couvert de façon égale par les services de mentorat, et 38 % avaient un mentor, et les commentaires concernant
il n'y a pas de plan d'ensemble. Les besoins en mentorat l'expérience de mentorat étaient très positifs91. Il est donc
des entrepreneurs montréalais sont loin d'être totalement permis d'espérer que la culture philanthropique des
comblés. Québécois évolue dans le sens d'un engagement plus fort
à l'égard des valeurs de responsabilisation individuelle
Les initiatives de mentorat demeurent timides par rapport et de volontariat. Le développement d'une société
au potentiel de la région montréalaise. La prochaine étape entrepreneuriale ne peut relever que de la seule action
sera d'élaborer un plan d'action, qui réunira différents gouvernementale, elle doit surtout être amorcée par les
acteurs, afin de faire en sorte que les efforts déjà entrepris gens d'affaires dans leur milieu.
ne demeurent pas vains. Pour quiconque aspire à devenir
entrepreneur, il est primordial d'obtenir le soutien d'un Il faut travailler à la venue d'une nouvelle génération de
mentor d'affaires. Puis, une fois l'entreprise en activité, philanthropes au Québec. Montréal a besoin que ses grands
il importe aussi de mettre en place un conseil aviseur. entrepreneurs s'investissent davantage dans la vie de leur
Il s'agit alors de continuer à apprendre de gens d'expé- milieu, non seulement en donnant des ressources, mais en
rience, mais sur des éléments ciblant davantage des contribuant de leur expertise sur des projets ciblés reliés au
activités managériales et stratégiques de l'entreprise. développement de l'entrepreneuriat. Les milieux d'affaires
ont un rôle capital à jouer dans cette évolution. Déjà, le
Philanthropie et engagement du milieu d'affaires langage et la logique des affaires s'imposent de plus en
plus dans le domaine de la philanthropie92. Il faut capitaliser
Une culture philanthropique est nécessaire pour renforcer sur ces acquis et mettre en branle un véritable processus
les engagements individuels dans les milieux de vie. Pour d'engagement de la communauté d'affaires dans son milieu.
que le mentorat ou d'autres formes d'engagement social se
développent convenablement et de façon durable au Québec,
il faudra en premier lieu s'interroger sur nos habitudes
philanthropiques.

54
 Axe 7 - Promouvoir l'engagement du milieu d'affaires et étendre le réseau de mentors

Actions développement de l'entrepreneuriat. Des études à ce sujet

ont déjà été réalisées, mais d'autres recherches devraient
1. Faire de l'engagement du milieu d'affaires un but être effectuées pour valider certains éléments. Ainsi, il
sociétal faudrait évaluer des modèles différents de mentorat et
démontrer que leur élaboration et leur mise en œuvre est
La participation bénévole d'entrepreneurs et de gestionnaires bénéfique pour la communauté. Il faudrait ensuite communi-
est une richesse sociale que la communauté doit favoriser. quer ces expériences aux conseillers des organismes de
Le milieu d'affaires est présent notamment dans la formation, soutien et les familiariser avec les différents modèles de
l'enseignement et le mentorat et au sein des conseils mentorat afin de les aider dans leur travail auprès des
d'administration. Ces deux types d'activités représentent entrepreneurs.
d'ailleurs respectivement 26 % et 36 % des formes d'activités
bénévoles au Canada93. Toutefois, comme nous l'avons vu Les organismes de soutien pourront, par la suite, convaincre
précédemment, l'engagement bénévole est plus faible au les entrepreneurs et les mentors potentiels de la nécessité du
Québec que dans les autres provinces canadiennes. Il faut mentorat. Dans le même ordre d'idées, le mentorat devrait
redoubler d'ardeur et inciter la communauté d'affaires à aussi être mis à l'honneur dans certaines activités de réseau-
s'investir davantage dans son milieu pour assurer le tage organisées par les organismes de soutien.
développement entrepreneurial et économique de Montréal.
3. Favoriser l'éclosion d'un groupe montréalais de
1.1 Favoriser la création de lieux d'engagement mentorat d'affaires

Certains observent que les soutiens au développement de Plusieurs organismes de soutien ont bien perçu ce que le
l'entrepreneuriat viennent de plus en plus d'organismes sondage mené en 2006 auprès de leur clientèle a révélé, à
spécialisés, le plus souvent de fondations privées. Montréal savoir que de nombreux entrepreneurs voudraient avoir accès
a besoin de mettre en place des lieux d'engagement (fonda- non seulement à de la formation, mais également à des
tions ou autres) pour soutenir la mise en valeur du potentiel accompagnateurs (coachs), à des mentors, à des parrains
entrepreneurial des Montréalais. et à des conseillers experts dans leur domaine ainsi qu'à un
accompagnement personnalisé94.
Ces lieux d'engagement auraient les objectifs suivants :
La difficulté première consiste à recruter, à former et à
• Structurer et coordonner des activités bénévoles de encadrer ces mentors. Il est particulièrement complexe de
soutien à l'entrepreneuriat. La mise en place de la convaincre des mentors qui ne sont pas à la retraite à par-
Fondation du maire de Montréal pour la jeunesse constitue ticiper bénévolement à des activités de mentorat qui pèsent
un bel exemple d'une activité ciblée menée par une fonda- lourd sur un horaire déjà chargé. Il faut éviter autant que
tion qui ne compte pourtant que des moyens limités. possible les « tracasseries administratives » et simplifier la
vie des mentors. Le plus difficile ensuite est d'arriver à réunir
• Produire du matériel de formation pour les jeunes, les le bon mentor et le bon entrepreneur.
créateurs d'entreprises, les entrepreneurs, les agents des
organismes de soutien et autres catégories de personnes De plus, il est certain que les besoins de mentorat aug-
impliquées dans l'entrepreneuriat. mentent. Nous sommes arrivés à une étape où il va s'avérer
• Soutenir la création d'entreprises et l'essaimage. nécessaire de mieux segmenter le recrutement et les forma-
• Favoriser l'adoption de bonnes pratiques de gestion de tions des mentors en fonction des besoins de catégories de
l'entreprise familiale, de la relève d'entreprises, de plus en plus diverses d'entrepreneurs et de travailleurs
l'innovation et de l'intrapreneuriat. autonomes. Il faut aussi tenir compte du fait qu'à chaque
année le nombre de nouvelles entreprises créées par des
équipes entrepreneuriales augmente. Il devient impératif
1.2 Mobiliser davantage les ressources disponibles dans le de former des mentors capables non seulement de travailler
secteur privé avec des entrepreneurs évoluant seuls mais aussi avec des
équipes entrepreneuriales. Dans de tels contextes, il est
Selon la tradition, les entreprises américaines retournent souvent conseillé que les mentors travaillent eux-mêmes
une proportion de leurs revenus à la communauté (une règle en équipes de deux personnes. Ceci est particulièrement
informelle pratiquée par de nombreuses entreprises suggère le cas en entrepreneuriat social et technologique où les
5 % des profits avant impôt). Leur engagement social dans équipes entrepreneuriales sont devenues la norme.
leur milieu est constant. Le Québec ne peut pas compter sur
une telle tradition, mais il est possible d'encourager un Compte tenu de cette situation, il serait important de
nouveau partenariat entre les gens d'affaires et les services consolider le réseau montréalais de mentors en favorisant
de soutien à l'entrepreneuriat. leur recrutement, leur formation et leur maillage avec des
mentorés. Par conséquent, il faudrait regrouper les activités
Les organismes de soutien devraient apporter leur contribu- en vue de recruter et de répertorier des mentors de façon
tion et tenter d'intégrer le plus possible le secteur privé dans à permettre aux intervenants d'avoir plus facilement accès
leurs activités et initiatives. Lorsqu'une complémentarité à ces derniers. Pour ce faire, il faudrait favoriser l'éclosion
entre les services du secteur privé et ceux des organismes d'un groupe montréalais de mentorat d'affaires. Ce groupe
de soutien est possible, la mise en commun des ressources aurait à répondre aux demandes des entrepreneurs, en
devrait être privilégiée. On ne peut tendre la main au milieu étroite relation avec les intervenants et les conseillers.
d'affaires et ne rien donner en échange. Une réelle collabora- Il aurait comme mandat de recruter, de former et d'encadrer
tion permettrait une plus grande participation. les mentors, en collaboration avec les organismes de soutien.
Le Service d'aide aux gestionnaires et aux entrepreneurs
2. Démontrer et promouvoir les avantages du mentorat (SAGE) qui œuvre à Québec pourrait être utilisé comme
d'affaires modèle.
Le mentorat constitue un aspect important de la contribution
que les gens d'affaires peuvent apporter à leur communauté.
Il est important de démontrer l'efficacité du mentorat dans le

55
 Axe 8
Adapter les
services à
des besoins
particuliers
 Axe 8 - Adapter les services à des besoins particuliers

Jeunes entrepreneurs, femmes entrepreneures, entrepreneurs issus de l'immigration

et des minorités visibles et entrepreneurs sociaux

1. Jeunes entrepreneurs
Cependant, les jeunes entrepreneurs présentent certains
« Les jeunes sont plus aptes à inventer qu'à juger; plus avantages par rapport aux entrepreneurs plus âgés. Ils sont
aptes à exécuter qu'à conseiller; plus aptes à entrepren- d'abord plus au fait des technologies de l'information et des
dre qu'à gérer95. » communications. Ils sont aussi plus scolarisés. De plus,
les entreprises créées par les jeunes sont moins dépen-
dantes d'un seul client99. Enfin, la passion, la détermination
Une réalité particulière et l'énergie dont font preuve les jeunes entrepreneurs dans
la création de leur entreprise constituent un atout de taille
Dans le présent rapport, nous considérons qu'un jeune pour surmonter les difficultés signalées précédemment.
entrepreneur est une personne âgée de 18 à 34 ans qui
a créé une entreprise, seule ou avec d'autres. Situation des jeunes entrepreneurs montréalais
Les jeunes entrepreneurs connaissent des difficultés Il reste encore beaucoup de chemin à parcourir pour
particulières au moment de la création de leur entreprise, assurer une nouvelle génération de jeunes entrepreneurs
surtout en raison du manque d'expérience, de connais- à Montréal. En effet, le pourcentage de jeunes Montréalais
sances généralement plus limitées de leur secteur et qui aspirent à devenir entrepreneurs pourrait être sensible-
d'un accès plus restreint aux capitaux d'amorçage, de ment augmenté. Malgré des intentions de création d'entre-
prédémarrage et de démarrage, puis éventuellement de prise assez élevées, les jeunes entrepreneurs montréalais
croissance. maintiennent un degré d'anxiété ainsi qu'un manque de
confiance relativement élevés. Cet état de fait se traduit
Les difficultés de financement sont le principal obstacle par un taux de création d'entreprise plus faible que la
durant les phases de création et de croissance. Plus de moyenne canadienne. Des efforts de sensibilisation et
la moitié des jeunes désignent le manque de financement d'éducation en matière d'entrepreneuriat et de soutien aux
comme le principal obstacle à se lancer en affaires96. Les jeunes entrepreneurs doivent déboucher sur des pro-
jeunes entrepreneurs ont peu d'éléments d'actif à donner grammes concrets d'initiation à la réalisation de soi et
en nantissement, leur capacité d'investissement personnel à l'entrepreneuriat. De tels programmes existent aux
est faible et ils comptent moins d'années d'expérience. niveaux primaires et secondaires dans plusieurs pays dont
Une plus grande proportion d'entre eux a recours à l'aide la Grande Bretagne, les États-unis et même dans des pays
de la famille et des amis pour financer le projet de création en voie de développement, tel le Brésil.
d'une entreprise97. Cet apport des proches est très important
pour les jeunes et doit être valorisé. Il permet à ces derniers Sentiments relatifs à l'entrepreneuriat 100
de surmonter la difficulté initiale de financement pour créer Montréal se situe au deuxième rang des régions québécoi-
puis faire croître leur entreprise. ses quant à l'anxiété ressentie par les jeunes qui envisagent
de se lancer en affaires. En 2004, 36 % des jeunes
Les jeunes éprouvent aussi d'autres difficultés98 : Montréalais déclaraient que la peur de l'échec les freinait
dans leur volonté de créer leur propre entreprise, compara-
• La rédaction de leur plan d'affaires et particulièrement tivement à 31 % pour le Québec et 27 % pour l'ensemble du
de l'étude de marché. Les jeunes entrepreneurs prennent Canada.
en moyenne deux fois plus de temps que les autres
entrepreneurs à terminer la rédaction de leur plan En outre, moins de la moitié des jeunes (47 %) considèrent
d'affaires. qu'ils possèdent les capacités requises pour créer une
• La vente de leurs premiers produits ou services. entreprise, comparativement à 60,5 % pour les Montréalais
En moyenne, les jeunes entrepreneurs prennent aussi âgés de 35 à 64 ans.
deux fois plus de temps que les entrepreneurs de 35 ans
et plus pour vendre leur premier produit, cette période Cependant, d'autres statistiques sont plus encourageantes.
atteignant plus d'une année pour la majorité d'entre eux. Ainsi, 85 % des jeunes Montréalais considèrent que créer
• L'atteinte du seuil de rentabilité. Les jeunes entrepre- une entreprise constitue un choix de carrière désirable et
neurs prennent aussi plus de temps que leurs aînés à 73 % estiment que les entrepreneurs jouissent d'un statut
atteindre le seuil de rentabilité, cette période s'étendant élevé dans la société.
à plus de deux ans pour la majorité d'entre eux.

57
 Axe 8 - Adapter les services à des besoins particuliers

Intentions et création d'entreprise Selon les études, les femmes entrepreneures ont une
À Montréal, en 2004, 19 % des jeunes prévoyaient créer scolarité supérieure à celles des autres femmes, mais
une nouvelle entreprise dans les trois prochaines années, comparable à celle des hommes entrepreneurs109.
comparativement à 14,2 % pour les 35 à 64 ans. Cela
représente environ 90 000 jeunes entrepreneurs. Riverin et Les recherches font aussi état d'un certain nombre de
Jean (2005) attribuent, en partie, cette forte proportion de caractéristiques comportementales des femmes entrepre-
jeunes qui ont l'intention de se lancer en affaires aux effets neures. Notamment, les femmes ont moins recours à des
combinés du programme du Défi de l'entrepreneuriat sources officielles de financement que les hommes, car
jeunesse et du Concours québécois en entrepreneuriat, elles utilisent davantage leurs épargnes personnelles pour
auxquels il faut sans doute ajouter l'impact d'autres initia- démarrer leur entreprise. Elles s'endettent moins, mais
tives en matière de promotion de l'entrepreneuriat auprès recourent plus facilement à leurs cartes de crédit person-
des jeunes101 ainsi que l'appui des médias. nelles. Elles ont des besoins financiers moins grands que
ceux des hommes et apprécient moins le risque qu'eux110.
Toutefois, seulement 4,1 % de jeunes Montréalais étaient
en processus de création d'entreprise en 2004, ce qui place Les obstacles
Montréal au neuvième rang des régions québécoises. Au
Canada, la proportion de jeunes qui créent leur entreprise Il existe un certain nombre d'obstacles à l'entrepreneuriat
est de 6,9 %. féminin : les contraintes personnelles (conciliation travail-
famille, formation), les difficultés de financement externe,
le manque de soutien du conjoint, l'absence de réseaux
d'entraide et la faible intégration dans les réseaux d'affaires,
2. Entrepreneuriat féminin le peu de reconnaissance du milieu et le manque de temps
ou d'intérêt111.
« There is perhaps no greater initiative a country can take
to realize higher levels of entrepreneurial activity than to Si les femmes éprouvent certaines difficultés à trouver
encourage more of its women to participate102. » du financement pour la création et la croissance de leur
entreprise, c'est là un phénomène que vivent aussi leurs
Un phénomène en pleine croissance homologues masculins. Les recherches montrent qu'elles
ne subissent plus de discrimination basée sur le genre
L'entrepreneuriat féminin représente une réalité importante lorsqu'elles déposent des demandes de financement auprès
et a connu une forte croissance au cours des dernières des institutions financières prêteuses112. En fait, les femmes
décennies. Les femmes représentent le tiers des entrepre- entrepreneures ont moins recours aux institutions finan-
neurs dans le monde, et les proportions sont semblables cières que les hommes principalement parce qu'elles ne
au Québec103. Plus encore, le nombre de femmes cana- considèrent pas en avoir besoin et préfèrent limiter leurs
diennes détenant ou dirigeant leur propre entreprise a risques financiers. Cela s'expliquerait, en partie, par leur
augmenté de 208 % de 1981 à 2001, alors que la croissance présence en plus grand nombre dans un secteur d'activité
n'a été que de 38 % chez les hommes104. Il y aurait 821 000 (services aux consommateurs) qui requiert moins de capital
femmes entrepreneures au Canada105. de départ113. Toutefois, lorsqu'elles font une demande de
ressources financières, leurs demandes seraient aussi
Néanmoins, les femmes sont toujours moins nombreuses souvent acceptées que celles des hommes114. En conclusion,
que les hommes à se lancer en affaires. En 2004-2005, leurs problèmes de financement ressemblent à ceux
seulement 5,3 % des femmes étaient en situation de rencontrés par tous les entrepreneurs, indépendamment
prédémarrage ou de démarrage à Montréal, comparative- du sexe.
ment à 12,2 % des hommes. De plus, seulement 2,7 %
des Montréalaises étaient propriétaires et dirigeantes Par ailleurs, les entreprises créées par des femmes
de leur entreprise par rapport à 8,1 % des hommes106. prennent plus de temps pour atteindre le seuil de rentabilité
que celles créées par les hommes115.
Les femmes entrepreneures, par ailleurs, créent des entre-
prises de plus petite taille et qui exportent moins. Une des Des facteurs favorables à l'entrepreneuriat féminin
raisons qui explique cette tendance serait que les femmes
entrepreneures sont surtout présentes dans le secteur des Les femmes entrepreneures peuvent toutefois tabler sur
services aux consommateurs107. certains facteurs personnels qui contribuent au succès de
leur entreprise : des aptitudes pour la gestion et la négocia-
Les femmes sont-elles différentes de leurs homologues tion, une facilité à obtenir rapidement de l'information, une
masculins ? riche expérience de travail ou de formation antérieure, une
authentique capacité d'innovation et un bon sens de l'orga-
Les femmes comme les hommes choisissent de se lancer nisation116. Au moment de la création de leur entreprise, les
en affaires pour avoir plus d'autonomie ou d'indépendance femmes ont généralement une meilleure connaissance de
ou en raison de leurs aspirations personnelles108. Les leur marché et font preuve de plus de persévérance que les
femmes entrepreneures cherchent aussi à concilier leur hommes117.
travail et leur vie familiale.

58
 Axe 8 - Adapter les services à des besoins particuliers

De plus, les femmes entrepreneures font moins de faillites les niveaux d'imposition constituent leurs principales
que leurs homologues masculins. Le mythe selon lequel les préoccupations127.
femmes connaîtraient plus d'échecs que les hommes n'est • L'accès au financement peut leur sembler difficile, mais
pas vérifié et viendrait de la confusion entre échec et cessa- ces difficultés ressemblent à celles que vivent les autres
tion d'activité118. entrepreneurs : problèmes propres à leur secteur d'acti-
vité (le secteur des services, par exemple), absence de
dossier de crédit, manque de garanties ou d'actif.
3. Entrepreneuriat issu de l'immigration et Toutefois, il est vrai qu'ils ont moins recours que les
des minorités visibles autres au crédit d'entreprise et plus souvent aux prêts
personnels et aux prêts de parents et amis128. De plus,
Un bassin d'entrepreneurs en croissance les intervenants sur le terrain remarquent qu'il leur est
plus difficile de se préparer à chercher du financement
L'entrepreneuriat chez les immigrants et les membres des (réalisation du plan d'affaires, présentation devant des
minorités visibles s'est développé de façon très rapide au bailleurs de fonds, etc.).
cours des dernières décennies au Canada. Selon Statistique
Canada, de 1997 à 2001, les minorités visibles sont entrées Par ailleurs, les entrepreneurs immigrants et ceux issus
dans le marché des PME canadiennes à un taux annuel des minorités visibles connaissent parfois assez mal les
1,5 fois supérieur à celui des autres entrepreneurs. Et cela ressources et les services offerts pour les accompagner
n'a rien d'étonnant puisque le nombre de Canadiens issus dans leur démarche entrepreneuriale. De plus, des diffi-
des minorités visibles a plus que triplé depuis 20 ans119. cultés diverses peuvent survenir à l'occasion du processus
de création et doivent être prises en compte de façon parti-
Montréal se situe dans cette dynamique avec plus d'un culière par les organismes de soutien à l'entrepreneuriat :
demi-million de résidants issus de l'immigration, ce qui manque de maîtrise de la langue française ou anglaise,
représente plus du quart de la population totale120. En outre, difficulté à se faire connaître ou reconnaître (ce qui affecte
selon l'enquête 2004-2005 du Global Entrepreneurship la confiance en soi), connaissance relativement faible des
Monitor (GEM), dans la Ville de Montréal, le pourcentage de marchés à l'extérieur de leur communauté d'origine,
personnes nées à l'extérieur du Canada et engagées dans discrimination liée à la race, etc.
une démarche de création d'entreprise est plus élevé que
chez les Canadiens de naissance, soit 10,5 % par rapport Dans le cas particulier d'un entrepreneur immigrant, les
à 7,9 %121. services de soutien doivent aussi tenir compte du fait qu'il
doit s'intégrer, d'une part, comme personne dans un
Traits distinctifs et diversité nouveau milieu social et, d'autre part, comme entrepreneur
dans un environnement d'affaires qui n'a pas les mêmes
Les entrepreneurs issus de l'immigration et des minorités règles que celui de sa communauté d'origine. L'entrepre-
visibles présentent des caractéristiques psychologiques neuriat est un facilitateur de l'intégration sociale, mais
semblables à celles des entrepreneurs en général122. l'entrepreneur immigrant doit être appuyé dans cette
Cependant, si on les compare aux propriétaires de petites démarche parfois ardue. Les recherches montrent qu'il
et moyennes entreprises : existe une relation entre l'intégration d'un immigrant dans
la société d'accueil et sa réussite en affaires. Ainsi plus
• ils sont plus scolarisés123; l'immigrant a recours à des fournisseurs et emploie du
• ils ont proportionnellement moins d'années d'expérience personnel hors de son groupe ethnique, plus l'entreprise
en gestion124; tend à prendre de la croissance129.
• ils sont concentrés dans les secteurs des services, du Des facteurs sur lesquels miser
commerce de gros et de détail, de la restauration et des
entreprises axées sur les connaissances125. Les facteurs suivants peuvent encourager les immigrants
et les personnes appartenant à une minorité visible à
Par contre, leur profil entrepreneurial n'est pas uniforme devenir entrepreneurs :
et varie selon l'origine géographique, la langue d'usage, • Présence de réseaux de soutien s'adressant spécifique-
la situation socio-économique, l'âge, le genre et l'ancien- ment à eux (ex. Chantier d'Afrique du Canada);
neté de leur établissement au Québec126. • Accès à des sources de main-d'œuvre, grâce aux liens
familiaux et aux liens avec leur communauté d'apparte-
Quelles difficultés éprouvent-ils ? nance;
Les entrepreneurs immigrants et issus de minorités visibles • Possibilité de pénétrer des marchés de niches ethniques.
se heurtent à des difficultés qui sont semblables à celles Cet avantage peut devenir un inconvénient si on s'y limite.
des autres entrepreneurs. De plus, il ne vaut pas pour toutes les communautés et
ne s'applique pas à tous les types de biens et services;
• Ils composent avec les mêmes défis d'établissement et • Propension marquée de certaines communautés à
de croissance que les autres propriétaires. Le manque de favoriser l'entrepreneuriat et à entretenir une tradition
main-d'œuvre qualifiée, le financement, le marketing et entrepreneuriale.

59
 Axe 8 - Adapter les services à des besoins particuliers

Où ces entrepreneurs immigrants sont-ils plus présents à visager le développement économique, plutôt que de
Montréal ? privilégier uniquement une approche tout-au-privé ou
tout-au-public137. »
Selon le recensement canadien de 2001, les territoires des
CLD suivants présentent une proportion de personnes La grande particularité des entreprises d'économie sociale,
immigrantes significativement plus élevée que la moyenne : selon l'Organisation de coopération et de développement
économiques (OCDE), résiderait dans leur capacité à
• CDEC Côte-des-Neiges–Notre-Dame-de-Grâce; apporter des solutions innovantes et dynamiques aux
• CDEC Villeray–Saint-Michel–Parc-Extension; problèmes de chômage et d'exclusion et à contribuer
à un développement économique qui intégrerait la cohésion
• CLD Centre-Ouest; sociale, une des facettes du développement durable138.
• CLD Ouest-de-l'Île.
Le Comité d'économie sociale de l'île de Montréal (CÉSÎM)
contribue un élément de compréhension complémentaire
en définissant l'entreprise d'économie sociale comme suit :
4. Entrepreneuriat social
« De nature juridique et organisationnelle collective,
« L'économie sociale est le véritable laboratoire l'entreprise d'économie sociale est un organisme à but
d'innovation d'une société en mutation130. » non lucratif ou une coopérative :

La dernière décennie a été propice à la prolifération du • qui produit des biens et des services d'une manière
nombre d'entreprises d'économie sociale dans l'ensemble économiquement viable;
des pays. L'émergence de cette nouvelle forme d'entrepre- • qui crée, maintient ou donne accès à des emplois
neuriat pourrait s'expliquer notamment par la nécessité durables et de qualité;
de s'adapter à une situation qui découle de grandes
transformations socio-économiques et une certaine • qui favorise la prise de décision démocratique;
incapacité du secteur public et privé de répondre • qui poursuit une finalité sociale139. »
rapidement à ces changements131.
Des caractéristiques distinctives
Sans compter les grandes coopératives agricoles et finan-
cières, en 2005, les entreprises d'économie sociale repré- L'entreprise d'économie sociale est habituellement bien
sentaient environ 2 % du PNB du Québec132. L'économie enracinée dans la communauté locale ou reliée à un
sociale constitue une réalité économique importante et organisme communautaire. Elle mobilise des ressources
qui va en croissant au Québec133. matérielles et humaines afin de produire un bien ou un
service qui améliore la condition des personnes140. L'entre-
Qu'en est-il de Montréal ? prise d'économie sociale fonctionne selon un certain
nombre de valeurs, de principes et de règles qui diffèrent
En 2005, les entrepreneurs sociaux ne comptaient que pour des autres entreprises. Ce sont des organisations qui
6 % de la population adulte montréalaise, ce qui place la mettent au point d'autres façons de faire, en mettant
métropole presque au dernier rang des régions du Québec. l'économique au service des personnes et de la société141.
Seules les régions de Lanaudière et de Laval comptent
moins d'entrepreneurs sociaux que Montréal134. Recon- Précisons cependant que les entrepreneurs sociaux n'ont
naissons cependant que Montréal est mieux pourvue pas le monopole des préoccupations sociales. L'engagement
d'établissements publics qui répondent à plusieurs et la responsabilité sociale sont aussi généralement
besoins sociaux, ce qui pourrait expliquer ce résultat. présents dans la grande majorité des entreprises tradition-
nelles. Toutefois, ils ne constituent généralement pas la
Les données recueillies sur les activités de soutien et de motivation centrale de ces dernières.
financement indiquent qu'il existe au moins 500 entreprises
d'économie sociale dans la métropole. Elles emploient Des entrepreneurs différents ?
quelque 6 000 personnes, permettent à 2 000 personnes
exclues du marché du travail de s'y intégrer ou de retourner Au premier regard, les entrepreneurs sociaux ne sont pas
aux études et injectent annuellement 300 millions de dollars différents des autres entrepreneurs. Ils innovent, mettent
dans l'économie montréalaise135. en valeur des occasions d'affaires et contribuent à la société
tout en mobilisant des ressources pour parvenir à leurs
Une question fondamentale : de quoi parle-t-on ? fins142. Ils sont énergiques, tolèrent bien le risque et font
preuve de vision143.
Nous pouvons définir l'économie sociale comme « un
regroupement, des associations, des mutuelles et des Cependant, à la différence des entreprises traditionnelles,
coopératives136 ». Selon le Chantier de l'économie sociale, la motivation principale des entreprises d'économie sociale
celle-ci « s'articulerait à l'intérieur d'une économie plurielle ne réside pas dans le profit, mais dans une amélioration des
en devenir qui interpellerait les façons traditionnelles d'en- conditions de vie de la communauté. Elles reposent sur des

60
 Axe 8 - Adapter les services à des besoins particuliers

règles qui donnent la priorité aux personnes sur les capi- Femmes entrepreneures
taux autant dans les décisions que dans les résultats144. Les femmes entrepreneures préfèrent avoir des femmes
Les entrepreneurs sociaux mobilisent certaines ressources comme conseillers et mentors150. Il est important qu'elles
différentes de celles dont ont besoin les autres entrepre- puissent être encadrées par un mentor de sexe féminin.
neurs, dont le bénévolat et la collecte de fonds145. En effet, les femmes mentors sont plus à même de
comprendre la réalité des femmes entrepreneures et de
Les autres caractéristiques qui distinguent les entreprises proposer des solutions adaptées à leurs besoins. Leurs
d'économie sociale sont146 : conseils pourront particulièrement être bénéfiques sur le
plan de la gestion du temps et de la conciliation travail-
• Les entrepreneurs sociaux se lancent très souvent en famille, deux besoins très présents chez les femmes
affaires avec un ou plusieurs partenaires. Au Canada, entrepreneures151.
seulement 1,8 % d'entre eux créent leur entreprise seuls.
• Presque la moitié des entreprises sociales canadiennes Le recrutement de femmes mentors doit être priorisé par
sont dans les secteurs des services sociaux, de la santé, les organismes de soutien en entrepreneuriat pour leur
du divertissement et des arts. clientèle féminine. Des listes de femmes mentors peuvent
être établies, par exemple en collaboration avec des orga-
• Le groupe d'âge qui démarre le plus d'entreprises nismes tels le Réseau des femmes d'affaires (RFA), pour
sociales au Canada est celui des 18-24 ans. ensuite être partagées avec divers organismes de soutien
à la création d'entreprises.
Les défis
Entrepreneurs immigrants et issus des minorités visibles
Les recherches démontrent que les entrepreneurs sociaux Les entrepreneurs immigrants et issus des minorités visi-
évoluent dans un environnement plus complexe puisqu'ils bles doivent aussi avoir la possibilité de compter sur des
travaillent à servir des marchés plus difficiles à satisfaire. mentors qui comprennent les particularités de leur contexte
De plus, les réseaux et les outils de soutien ainsi que les et de leur situation. Idéalement, ces derniers doivent être
modes de financement sont parfois mal adaptés à la réalité sensibles à la réalité particulière de ces entrepreneurs afin
des entrepreneurs sociaux147. Le manque d'outils de mesure d'être en mesure de les aider dans leur projet d'entreprise.
de la performance des entreprises d'économie sociale est Ils doivent aussi leur faciliter l'intégration de réseaux à
particulièrement problématique. Il est en effet difficile de l'extérieur de leur communauté.
mesurer le taux de rendement de l'investissement social
ou environnemental148. Entrepreneurs sociaux
Le système de mentorat traditionnel serait moins efficace
pour les entrepreneurs sociaux qui évoluent dans des envi-
Actions communes ronnements souvent très particuliers et très complexes à
cause de l'implication d'un grand nombre d'organismes ou
Certaines actions sont communes aux quatre types d'entre- de partenaires sociaux. Les organismes de soutien doivent
preneurs mentionnés. Ces actions ont trait au transfert être en mesure de proposer les services de plusieurs
d'expérience, à l'offre de formation et aux activités de mentors pour la même entreprise d'économie sociale.
réseautage. Elles ont été groupées dans une seule et même La complémentarité des expertises pourrait alors répondre
section. aux besoins de ces entreprises152. Cette complémentarité
est en fait souhaitable pour tous les mentorés mais plus
1. Encourager la réussite entrepreneuriale en renforçant particulièrement pour les entreprises d'économie sociale.
les initiatives de transfert d'expérience
1.2 Offrir du coaching ponctuel
Des outils de transfert d'expérience, comme le mentorat,
le coaching ponctuel, les conseils d'administration et les Le mentorat ne convient pas à tous. Il faut encourager
conseils aviseur, constituent des éléments de base de d'autres formes d'appui, comme le coaching ponctuel.
l'accompagnement efficace des entrepreneurs ayant des La création de groupes de coachs composés d'entrepre-
besoins particuliers. neurs aguerris serait très profitable, surtout en ce qui a trait
à l'évaluation de la stratégie d'entreprise. D'autres interven-
1.1 Encourager un mentorat adapté tions sont envisageables, comme des services en droit des
affaires, en comptabilité et en marketing.
Jeunes entrepreneurs
De nombreux jeunes entrepreneurs bénéficient de l'aide 1.3 Encourager les entrepreneurs à mettre sur pied un
d'un mentor. Le taux de satisfaction des jeunes envers cette conseil d'administration, un conseil aviseur ou un
forme d'accompagnement est d'ailleurs très élevé149. comité de gestion
Néanmoins, le défi pour le mentor est très important,
car il doit être en mesure d'adapter son soutien à un jeune Un conseil d'administration, un conseil aviseur ou un comité
qui débute en affaires et qui connaît peu ou pas le secteur de gestion composé de personnes compétentes possédant
d'activité dans lequel il lance son entreprise. une expertise complémentaire à celle de l'entrepreneur,
permet d'améliorer les chances de survie de l'entreprise.
Les organismes de soutien doivent sensibiliser tous leurs

61
 Axe 8 - Adapter les services à des besoins particuliers

clients, et particulièrement ceux qui ont des besoins membres de leur famille155. Il faut favoriser la mise en place
particuliers, à l'importance de cette mesure de gestion d'activités de réseautage servant à intégrer ces clientèles
de l'entreprise. Des conseils d'administration virtuels et à briser leur isolement.
pourraient aussi être mis en place153. De plus, une banque
d'administrateurs compétents pourrait être créée et 4. Organiser des actions adaptées de promotion et de
partagée par les organismes de soutien. sensibilisation

2. Offrir des formations adaptées à la réalité des Une stratégie de communication ciblée doit être mise au
entrepreneurs ayant des besoins particuliers point par le réseau des services de soutien à l'entrepre-
neuriat afin de mieux faire connaître les programmes et
Les commissions scolaires et les universités offrent dans les outils d'aide existants. Le recours aux services
leurs programmes réguliers une éducation entrepreneuriale disponibles doit être encouragé, particulièrement chez
menant à un diplôme. Leurs services de formation continue les entrepreneurs immigrants et issus des minorités visibles
ainsi que les organismes de soutien proposent des forma- qui font moins souvent appel aux organismes de soutien à
tions ponctuelles. Les deux types de formation sont néces- l'entrepreneuriat156.
saires et répondent à un besoin différent. Les premières
sont surtout utiles avant la création de l'entreprise, mais Concrètement, des outils d'information (brochures, études
les secondes conviennent mieux une fois que l'entreprise ou autres) pourraient être diffusés auprès des réseaux
est démarrée. En pleine action, les entrepreneurs ne d'affaires existants. Une section complète du site Internet
recherchent pas nécessairement un diplôme, mais des « Entrepreneuriat Montréal » pourrait s'adresser à ces
connaissances utiles et immédiatement applicables à leur quatre clientèles. L'organisation d'événements de promotion
situation qu'ils peuvent acquérir dans des formations ciblant chacune des clientèles spécifiques pourrait aussi
appliquées qui se donnent le soir ou en quelques jours, être envisagée. Une attention particulière devrait entre
souvent pendant un week-end. Le formateur idéal est autres être apportée à la sensibilisation à l'importance
souvent, dans de tels cas, un praticien spécialiste plutôt des recherches de marché et au financement des projets
qu'un éducateur de profession. d'entreprise.

Davantage de connaissances en matière de création d'entre- 5. Encourager la mise en place d'un consortium de
prises, de gestion financière, de gestion générale, de recherche
marketing et de vente sont des besoins observés chez
les entrepreneurs des quatre segments visés. Il faut tout Ce consortium regrouperait le milieu universitaire de
simplement adapter le format de la formation pour susciter Montréal en vue d'acquérir une expertise particulière en
l'attention et favoriser la compréhension des participants. entrepreneuriat. Il pourrait se pencher sur les probléma-
tiques vécues par les jeunes entrepreneurs, les entrepre-
Note supplémentaire concernant les femmes entrepreneures neurs immigrants et issus des minorités visibles, les
femmes entrepreneures, ainsi que les entrepreneurs
Les formations offertes aux femmes se doivent d'être sociaux. Ce consortium aurait pour mandat de rechercher
flexibles pour ce qui est de l'horaire pour tenir compte des solutions aux besoins particuliers de ces clientèles,
des obligations familiales. Des formations ponctuelles tout en améliorant les connaissances à leur sujet.
peuvent être particulièrement utiles pour répondre à
ce besoin de flexibilité154.
Actions spécifiques
Par ailleurs, des formations menant à une certification
et s'échelonnant sur une plus longue période peuvent Certaines actions sont propres à l'une ou l'autre des quatre
aussi être utiles pour certaines femmes entrepreneures. clientèles. Elles sont présentées dans la section qui suit.
À ce sujet, notons les efforts de la commission scolaire
Marguerite-Bourgeoys qui a adapté son cours Lancement
d'une entreprise aux besoins spécifiques de certains Jeunes entrepreneurs
groupes composés de femmes entrepreneures. Les
horaires sont plus flexibles, et certains thèmes particuliers, 1. Améliorer l'accessibilité au financement des jeunes
comme la conciliation travail-famille, y sont abordés. entrepreneurs

3. Organiser des activités spécifiques de réseautage 1.1 Sensibiliser les jeunes entrepreneurs à la nécessité de
trouver des sources de financement autres qu'auprès
Certaines des clientèles dont il est question ici possèdent des institutions financières et gouvernementales
parfois un capital social moins bien développé que celui des
autres entrepreneurs. Par exemple, les entrepreneurs Le financement en provenance des institutions financières
immigrants et issus de minorités visibles ont tendance à est moins accessible aux jeunes entrepreneurs, en raison de
s'intégrer dans des réseaux composés de membres de leur leur manque de capitaux propres et du peu de garanties
communauté. C'est aussi souvent le cas des femmes entre- qu'ils ont généralement à offrir. De plus, les fonds publics
preneures dont le réseau se limite trop souvent aux ne sont pas toujours suffisants pour permettre le finance-

62
 Axe 8 - Adapter les services à des besoins particuliers

ment des projets d'affaires. Les organismes de soutien 1.2 Encourager l'esprit d'entreprise chez les jeunes filles
doivent sensibiliser les jeunes, dès le début de leur projet
d'affaires, à la nécessité de rechercher des investissements Il est particulièrement important d'encourager l'esprit
à caractère privé. La famille et les connaissances deviennent d'entreprise chez les jeunes filles, car elles représentent
alors tout naturellement une source de financement à l'avenir de l'entrepreneuriat féminin.
développer et à valoriser.
Ces dernières devraient aussi être sensibilisées davantage
1.2 Améliorer l'accessibilité à certains programmes à l'importance de se donner un historique de crédit le plus
de financement pour les jeunes entrepreneurs ainsi tôt possible, afin d'être en mesure de financer leurs projets
que les montants offerts d'entreprise ultérieurs. Des projets concrets en milieu
scolaire ciblant les filles devraient être ajoutés aux mesures
L'enveloppe budgétaire destinée à la mesure Jeunes de sensibilisation à la culture entrepreneuriale (voir section
Promoteurs devrait être maintenue et, dans la mesure traitant de culture entrepreneuriale).
du possible, augmentée. L'objectif de cette initiative serait
d'améliorer le financement (en lien avec les autres pro- 2. Améliorer les conditions de création d'entreprise des
grammes) des projets au cours des étapes de croissance femmes
ultérieures de l'entreprise, notamment dans la deuxième
et troisième année d'exploitation. Pour améliorer la péren- 2.1 Diversifier, adapter et mettre en place des solutions
nité des nouvelles entreprises dirigées par des jeunes, un facilitant la conciliation travail-famille
appui financier doit soutenir les étapes de développement
et de croissance qui suivent celle de la création. Cette boni- La famille joue un rôle important dans le processus de
fication du programme Jeunes Promoteurs devra s'accom- création d'entreprise des femmes. Elle est fréquemment
pagner d'une plus grande coordination entre les inter- à la source de la motivation des femmes entrepreneures
venants concernés (CLD et SAJE) afin de mieux concerter qui désirent concilier travail et obligations familiales157.
les efforts de soutien.
Il est important d'appuyer les mesures qui viennent en aide
1.3 Promouvoir les programmes de financement auprès aux femmes dans leur quête d'équilibrer les obligations
des jeunes professionnelles et familiales. C'est pourquoi les mesures
de conciliation travail-famille doivent être appuyées non pas
Les jeunes entrepreneurs ne sont pas toujours conscients seulement dans l'optique d'une meilleure intégration au
des programmes de financement offerts aux entreprises. marché du travail, mais aussi pour soutenir l'entrepre-
C'est pourquoi les organismes de soutien qui interviennent neuriat féminin.
auprès des jeunes entrepreneurs doivent collaborer pour
informer les jeunes en ce sens, peu importe où ces derniers 2.2 Sensibiliser les entrepreneures potentielles aux
se trouvent sur le territoire montréalais. possibilités d'affaires de divers secteurs d'activité
dans lesquels les femmes ont été moins présentes,
2. Offrir et promouvoir une source d'information pour notamment ceux de la nouvelle économie
les jeunes entrepreneurs
Une proportion importante de femmes entrepreneures
Le site Internet « Entrepreneuriat Montréal » devrait évoluent dans des secteurs de services aux consommateurs.
comporter une section dédiée aux jeunes entrepreneurs et Les intervenants en entrepreneuriat peuvent jouer un rôle
diriger ceux-ci vers les organismes concernés. de sensibilisation auprès des femmes qui envisagent
devenir entrepreneures, en les informant des possibilités
d'explorer d'autres secteurs d'activité. Les occasions
Entrepreneuriat féminin d'affaires sont grandes dans les secteurs technologiques
tels ceux de la nouvelle économie. La création d'entreprises
1. Promouvoir l'entrepreneuriat au féminin dans ces secteurs devient de plus en plus accessible aux
femmes qui sont maintenant de plus en plus scolarisées158.
1.1 Diffuser des modèles de réussite ou de stratégie
gagnante 2.3 Documenter les difficultés vécues par les femmes afin
de trouver des solutions qui faciliteront la création
À cet effet, il serait bénéfique que le futur site Internet d'entreprises, en particulier l'accès à l'aide financière
« Entrepreneuriat Montréal » comporte une section réservée
à l'entrepreneuriat féminin. Des modèles de réussite ainsi Les femmes entrepreneures font moins de demandes de
que des renseignements spécifiques pourraient y être financement auprès des institutions financières. Elles
diffusés. Il importe tout particulièrement de disséminer semblent vouloir éviter les risques qui pourraient compro-
des modèles entrepreneuriaux montrant de belles réussites mettre leur sécurité financière ou celle de leur famille.
personnelles et professionnelles auxquelles les jeunes filles Des recherches supplémentaires sont nécessaires afin de
peuvent s'identifier. mieux comprendre les raisons profondes de ce phénomène.

63
 Axe 8 - Adapter les services à des besoins particuliers

Entrepreneuriat issu de l'immigration et des minorités peuvent aussi être fixés par le gouvernement relativement
visibles à l'approvisionnement en marchandises provenant d'entre-
prises sociales. Les États-Unis, l'Autriche, la Belgique,
1. Mettre en place des mesures pour adapter les le Royaume-Uni et d'autres pays ont adopté des mesures
services existants concrètes en matière d'approvisionnement social160.
Mentionnons que dans le cas des États-Unis, le même type
Plusieurs démarches d'adaptation des services de soutien de politique a par ailleurs été appliqué pour les PME en
offerts aux entrepreneurs immigrants ou issus des général, et ce depuis les années 1950.
minorités visibles sont nécessaires. Pour ce faire, les
organismes de soutien existants doivent être en mesure 2. Faire connaître la contribution sociale et économique
de s'adapter à la réalité des entrepreneurs immigrants des entreprises sociales
ou issus des minorités visibles.
Une campagne de sensibilisation auprès des élus, des
1.1 Former les conseillers des organismes de soutien à fonctionnaires, des intervenants et du public en général
l'entrepreneuriat pourrait être mise en œuvre afin de mieux faire connaître
la contribution importante de l'économie sociale à la société
Les conseillers des organismes de soutien doivent être et à l'économie québécoises.
mieux informés et formés à la réalité des entrepreneurs
immigrants et issus des minorités visibles pour s'adapter
adéquatement aux particularités de ces clientèles. Cette
formation pourrait être élaborée en collaboration avec les
organismes en lien direct avec ces entrepreneurs.

1.2 Créer des outils spécifiques

Des outils spécifiques pour appuyer le travail des conseillers

en entrepreneuriat dans les territoires à forte présence
ethnique devraient aussi être mis au point. Une collabora-
tion étroite avec les intervenants et les représentants des
communautés ethniques doit être établie avant de produire
ces outils.

1.3 Embaucher des conseillers experts

Des conseillers experts, formés pour répondre aux entre-

preneurs immigrants ou issus des minorités visibles, pour-
raient aussi être embauchés, là où la clientèle le justifie.

Entrepreneuriat social

1. Favoriser l'essor de l'entrepreneuriat social par

le renforcement des politiques publiques et des
programmes de développement local

1.1 Assurer un financement pluriannuel des programmes

d'économie sociale

Le Québec étant la seule province canadienne à avoir adopté

une politique de développement de l'économie sociale159, il
est primordial de continuer à financer des mesures en
accord avec cette politique.

1.2 Mettre en place des politiques d'achats ciblés

La stratégie des politiques d'achats ciblés incite les

ministères et autres organismes relevant directement
du gouvernement à s'approvisionner auprès d'entreprises
d'économie sociale. Cela peut se faire en mettant en place
des politiques encourageant des achats gouvernementaux
guidés par des critères sociaux. Des objectifs chiffrés

64
 Axe 9
Renforcer le
réseau des
services de
soutien à
l'entrepreneuriat
 Axe 9 - Renforcer le réseau des services de soutien à l'entrepreneuriat

« The elements of any entrepreneurship assistance effort must be effectively linked together
in order for the whole to be greater than the sum of its parts161. »

Mise en contexte pour la clientèle. Les entrepreneurs ne trouvent pas forcément

réponse à tous leurs besoins à un seul endroit. Il s'impose de
Depuis déjà quelques décennies, les pouvoirs publics jouent les diriger là où on peut leur offrir un service complémentaire.
un rôle de soutien au développement de l'entrepreneuriat.
La mise en place d'initiatives de soutien à l'entrepreneuriat En plus de la question de la concertation, la question de
devrait contribuer à améliorer le taux de création et de survie l'apprentissage se pose. Nous sommes à une ère de la société
de nouvelles entreprises. Le Canada, le Québec et Montréal et des organisations apprenantes. Or il n'existe aucun système
n'ont évidemment pas échappé à cette évolution. Au fil des apprenant dans le soutien en entrepreneuriat à Montréal;
décennies, un nombre important de structures et de il n'existe pas de système de communication des meilleures
ressources ont été mises en place. Il convient maintenant pratiques en matière de soutien à la création d'entreprises.
que soit élaborée une meilleure concertation entre tous Certains organismes et certaines personnes ont développé
ces organismes. des expertises de même que des approches performantes
qui donnent d'excellents résultats et qui pourraient être
Situation à Montréal communiquées à d'autres. Il n'existe pas non plus de système
de définition des besoins d'apprentissage ni de formation
L'offre montréalaise de soutien à l'entrepreneuriat se des intervenants.
compose de plusieurs organismes à but non lucratif, de
services privés ainsi que de nombreux acteurs municipaux Les défis
et gouvernementaux.
Optimiser les ressources
Un relevé fait en 2006 montre qu'au moins 85 OBNL se La question de l'optimisation des ressources est au cœur
partagent un budget total d'environ 34 millions de dollars et de l'amélioration des mesures de soutien à l'entrepreneuriat.
emploient près de 400 employés. De ces organismes, 27 sont Une meilleure collaboration entre les intervenants est
de nature territoriale, 15 servent des groupes spécifiques, souhaitable afin d'améliorer la cohérence des actions prises.
5 s'adressent à la clientèle universitaire, deux sont des incu- Une allocation complètement optimale des ressources ne
bateurs autres qu'universitaires, 4 proposent diverses formes pourra jamais être atteinte, mais certaines problématiques
de mentorat aux nouveaux entrepreneurs, 5 offrent des servi- peuvent être évitées en invitant les services de soutien à
ces aux promoteurs d'entreprises d'économie sociale, 22 font travailler ensemble pour mieux répondre aux besoins des
la promotion de la culture entrepreneuriale auprès des jeunes, entreprises163. Certains organismes de soutien ont amorcé
2 sont axés sur les entreprises dans des secteurs de produc- récemment une telle collaboration, et le groupe PEM désire
tion spécifiques et 1 se spécialise dans l'information aux renforcer les démarches dans ce sens.
entrepreneurs et la référence. Plusieurs organismes
remplissent en même temps plusieurs rôles, notamment Aider les entreprises à faire face au changement
en matière de financement162. Le contexte dans lequel évoluent les entreprises a connu des
transformations majeures au cours des dernières années.
Le nombre considérable d'organismes, d'intervenants et Des tendances lourdes modifient radicalement les besoins
de fonctionnaires permet de comprendre l'urgence d'une des entreprises et ce à quoi elles s'attendent de la part des
meilleure coordination des services de soutien à l'entrepre- acteurs de soutien. L'adaptation des services de soutien à
neuriat à Montréal. Une cohérence accrue des interventions la nouvelle réalité des entreprises est cruciale.
auprès des entrepreneurs est nécessaire afin d'optimiser
les ressources allouées. La mise en réseau des services de Qu'on pense simplement aux grandes tendances suivantes164
soutien est une nécessité engendrée par la multiplication dont l'impact se fait de plus en plus sentir :
des acteurs et par le besoin de faire mieux avec ces
ressources. • L'importance croissante des technologies de l'information
et des communications (TIC);
Comme l'ont démontré plusieurs interventions au cours du • La valeur stratégique de l'économie du savoir;
Forum organisé par le Projet Entrepreneuriat Montréal en
• La prédominance des préoccupations environnementales;
novembre 2006, les entrepreneurs ne savent pas à qui
s'adresser et comment procéder pour obtenir de l'aide. • La mondialisation de l'économie;
Le manque de communication et un climat de concurrence • L'importance accrue de l'innovation;
entre les organismes empêchent l'orientation adéquate des
• Les changements démographiques.
entrepreneurs et l'intégration des services, d'où une confusion

67
 Axe 9 - Renforcer le réseau des services de soutien à l'entrepreneuriat

Tendances d'avenir et meilleures pratiques165 tarité en seront les valeurs centrales. Il ne doit pas être
un instrument de contrôle, mais un moyen d'appuyer les
La planification des services de soutien à l'entrepreneuriat a intervenants dans leur rôle de fournisseurs de services en
fait l'objet de nombreuses recherches afin de déterminer les entrepreneuriat. « Les réseaux sont un moyen bien adapté à
tendances d'avenir et les meilleures pratiques. Quelques l'innovation, à la création et à l'amélioration des services,
pistes d'orientation émanent des expériences américaines mais ne sont pas indiqués pour normaliser ou encore
et européennes, et certaines leçons peuvent être pertinentes contrôler l'offre d'un groupe d'organisations170. »
pour Montréal :

• Les besoins des clients doivent demeurer au centre de Actions

la prestation des services de soutien.
• Les nouveaux entrepreneurs doivent avoir aisément accès 1. Mettre en place le réseau « Entrepreneuriat
à des services de qualité. Les ressources humaines des Montréal »
services de soutien doivent avoir les compétences et
les aptitudes nécessaires pour offrir une grande diversité Mission
de services.
Le réseau « Entrepreneuriat Montréal » aura pour mission
• Les services de soutien doivent présenter une offre de permettre aux intervenants sur le terrain d'améliorer
cohérente et complémentaire. les services offerts aux entrepreneurs de Montréal dans
• Pour que le réseau des services fonctionne en synergie, leur démarche de création ou de développement d'entreprise.
il faut qu'il existe des forums d'échange d'information, L'harmonisation des interventions et la mise en commun des
de connaissance et d'expérience entre les acteurs. expertises devront être à la base de cette amélioration.
• Les nouvelles initiatives de soutien à l'entreprise doivent
s'inscrire dans une approche stratégique et être coordon- Ce réseau s'appuiera sur les structures de soutien actuelles.
nées à l'offre globale. Il se fondera sur la concertation. Il devra renforcer, valoriser
et améliorer la cohésion d'ensemble des services existants.
• L'aide offerte doit être différenciée en fonction du type Son objectif principal sera d'accroître l'efficience du système
d'entreprise et des phases de son développement. entrepreneurial montréalais. Il devra aussi susciter des
• Les progrès dans le domaine des technologies de l'informa- échanges d'information, d'expérience, de résultats de
tion et des communications doivent être pleinement recherche et de réflexion et permettre des actions concertées.
exploités dans la prestation des services.
Fonctions
• L'évaluation continue de l'efficacité et de la pertinence des
services de soutien doit faire partie intégrante de la culture
Les fonctions du réseau pourraient être les suivantes :
organisationnelle des intervenants.
• Une promotion efficace des services doit être réalisée en - Favoriser l'échange d'information, d'expertise et de savoir-
vue d'en maximiser l'utilisation et les retombées. faire entre les intervenants.
- Harmoniser les processus d'accueil, de diagnostic initial
L'importance d'un réseau des services de soutien et de suivi.
- Animer une réflexion permanente des acteurs du milieu
L'importance d'une collaboration efficace entre les services
en vue de s'assurer que l'offre globale de services répond
de soutien à l'entrepreneuriat est avancée dans plusieurs
adéquatement aux besoins.
travaux de recherche et publications166. Les opinions émises
au cours du Forum organisé par le Projet Entrepreneuriat - Favoriser la création de services spécialisés que se
Montréal, en novembre 2006167, proposent aussi une plus partageront les organismes (exportation, fiscalité, droit
grande cohésion dans les services offerts. Une des solutions des affaires, redressement d'entreprises, etc.).
retenues préconise la constitution d'un réseau regroupant les - Améliorer l'orientation des clients vers les intervenants.
intervenants en entrepreneuriat à Montréal.
- Partager les meilleures pratiques en entrepreneuriat et
De plus, les sondages effectués par le Projet Entrepreneuriat en service d'appui aux entrepreneurs.
Montréal démontrent que les conseillers et les clients des - Assurer une meilleure visibilité et une plus grande
organismes de soutien déplorent le manque de souplesse du notoriété aux services offerts.
système entrepreneurial montréalais. Notamment, l'éclate- - Accroître les échanges entre le milieu universitaire et
ment des ressources pourrait nuire à la qualité des services les intervenants en entrepreneuriat.
offerts168.
- Concevoir des outils communs de diagnostic, de gestion
La coopération entre les services de soutien à Montréal doit et de communication.
être améliorée. Il y a actuellement trop peu d'échange - Permettre une évaluation normalisée et continue de la
d'information, trop peu de projets en commun et trop peu prestation de services.
de référencement des clients169. Pourtant, les entrepreneurs - Mettre en place un mécanisme de définition des besoins
sont mobiles et doivent être en mesure de compter sur des d'apprentissage et de formation des conseillers, rendre
services qui se complètent au lieu de se concurrencer. disponibles et dispenser de telles formations.
Un véritable réseau de fournisseurs de services de soutien - Élaborer et mettre en place un code d'éthique et de
devra être fondé sur la confiance et l'engagement volontaire déontologie à l'intention des conseillers171.
entre les différents acteurs. La réciprocité et la complémen-
68
 Axe 9 - Renforcer le réseau des services de soutien à l'entrepreneuriat

Principes • Puis, les premières rencontres seront organisées autour

de projets concrets, comme la mise au point d'outils
Le réseau mis en place devra entre autres susciter l'adhésion de diagnostic ou de communication.
aux principes suivants : • Des travaux ultérieurs seront prévus afin de démontrer
la valeur ajoutée du réseau pour les participants.
La réciprocité – Les membres doivent adhérer au réseau
volontairement et librement dans un esprit de partage et • Un colloque annuel sera organisé afin de mieux connaître
d'engagement réciproque. Cette mise en commun de et de partager les meilleures pratiques et les exemples
connaissances, d'expertises et d'expériences doit favoriser de réussite.
la complicité entre les personnes dans un contexte
d'enrichissement plutôt que de concurrence. L'ébauche de processus de mise en œuvre du réseau
« Entrepreneuriat Montréal » décrite ci-dessus ne constitue
La concertation – La Déclaration pour un Québec entrepre- qu'une proposition. D'autres types de démarches sont possi-
neurial 172 pourra être un point de départ pour articuler le bles. Si des groupes ou des personnes croient en la raison
processus de concertation nécessaire à la bonne marche du d'être de ce réseau et veulent contribuer à sa réalisation,
réseau. L'équipe d'initiateurs du réseau « Entrepreneuriat le groupe de mise en œuvre du réseau (issu du groupe de
Montréal » devrait se baser sur les valeurs véhiculées par travail PEM) demeure prêt à les intégrer à la démarche.
cette déclaration pour élaborer des principes unificateurs N'oublions pas que ce réseau se doit d'être un lieu d'ouverture
qui deviendront les fondements du réseau. et de respect. Le groupe de travail PEM entend honorer ces
valeurs dans la mise en place du réseau.
La complémentarité – Les objectifs retenus doivent être
complémentaires des missions et des objectifs des organisa-
tions partenaires. Cette complémentarité est l'élément 2. Favoriser un plus grand recours aux nouvelles
essentiel de la valeur ajoutée du réseau. Le succès du client technologies
entrepreneur et l'amélioration des services qui lui sont offerts
doivent demeurer les principales motivations des partenaires L'utilisation des TIC doit aussi être favorisée dans la mise en
et du réseau qu'ils forment. œuvre du réseau. Plusieurs outils pourraient être utilisés pour
améliorer la concertation, dont des forums de discussion
Mise en œuvre (messages pour la communauté), des discussions en ligne
(en temps réel), des messages instantanés (annonces
Dans un premier temps, certains membres du groupe de tra- d'événements, de rencontres ou autres) et des votes ou
vail du PEM lanceront la démarche de constitution du réseau. enquêtes (sondages à distance)173.
D'autres personnes extérieures au groupe pourront se joindre
à ce comité de démarrage selon les intérêts et les besoins. Dans cette optique, le rôle du site Internet « Entrepreneuriat
Montréal » dans l'amélioration de la coordination et de la
Par la suite, un comité officiel de mise en œuvre et de coordi- collaboration entre les membres du réseau est important.
nation du réseau « Entrepreneuriat Montréal » sera formé. Un intranet pourrait être mis en place et constituer un lieu de
Les praticiens issus de diverses organisations en relation rencontre virtuel et une source d'information. Cependant, ces
directe avec les entrepreneurs devront être majoritaires, et applications technologiques ne doivent pas remplacer les
quelques dirigeants de ces organismes et des clients rencontres fréquentes des personnes à l'intérieur des activités
utilisateurs pourront également faire partie du comité. du réseau.

Un second rendez-vous pourrait se tenir à l'automne 2007, 3. Accroître la capacité des intervenants à répondre aux
auquel seraient conviés les personnes et groupes qui ont besoins des entrepreneurs
participé au Forum du 24 novembre 2006. L'objectif sera de
présenter le rapport du PEM et d'encourager les gens à Les changements majeurs survenus dans le contexte
participer au réseau « Entrepreneuriat Montréal ». Une d'exploitation des entrepreneurs obligent les organismes
démarche de communication de la stratégie aura été faite de soutien à l'entrepreneuriat à proposer des services plus
préalablement par le comité constitutif. larges, mais aussi plus spécialisés à leur clientèle. L'expertise
et la compétence des conseillers doivent devenir des préoccu-
La mise sur pied du réseau « Entrepreneuriat Montréal » pations majeures pour les organismes174.
se réalisera par étapes :
Il est impératif d'offrir de la formation continue aux conseillers
• Les initiateurs définiront d'abord les fondements : la des organismes de soutien. Une série de cours pourrait être
mission, les objectifs, le profil des participants, les rôles organisée à l'intérieur des activités du réseau des services de
de chacun, la gouvernance, le coût, le financement, etc. soutien à l'entrepreneuriat de Montréal. Par exemple, des for-
• Un animateur sera choisi et des lieux de rencontre seront mations sur l'utilisation des TIC en entreprise pourraient être
déterminés. offertes. Les TIC continuent à transformer le contexte de
prestation de services de soutien à l'entrepreneuriat. Il faut
• Une stratégie et des outils de communication seront accompagner les intervenants dans ces changements.
élaborés.
• Les premiers participants pourront par la suite adhérer
et donner vie au réseau.

69
 L'entrepreneuriat à Montréal : l'urgence d'agir

L'entrepreneuriat à Montréal :
l'urgence d'agir
Le groupe PEM croit en la nécessité que l'entrepreneuriat sur une vision commune et favoriser le partage d'expertise
s'impose pour assurer la compétitivité de Montréal. Il croit et d'information. Il doit aussi mettre de l'avant les valeurs
aussi qu'il y a là non seulement une nécessité, mais une suivantes pour assurer le succès du client : la réciprocité, la
urgence d'agir : concertation et la complémentarité, de même que le
respect, la confiance et l'engagement volontaire.
• parce que développer l'entrepreneuriat implique une
démarche à long terme qui appelle un changement Il est aussi proposé de mettre sur pied le site « Entre-
culturel touchant l'ensemble de la société; preneuriat Montréal » qui deviendrait le carrefour virtuel
• parce que Montréal accuse déjà un retard toujours plus du réseau des intervenants de soutien, en plus d'être le
marqué à cet égard par rapport à d'autres métropoles site d'accueil des entrepreneurs montréalais.
et qu'il faut inverser une tendance de déclin en voie de
s'incruster; En outre, il est recommandé d'organiser un « Sommet pour
un Montréal entrepreneurial ». Cet événement convierait les
• parce que transformer l'économie montréalaise à partir
principaux leaders montréalais à une réflexion et à une
d'un levier entrepreneurial requiert de nombreux change-
ments qui demandent temps, constance et ténacité et il concertation, en souhaitant qu'à la suite de cet exercice,
importe de s'y mettre maintenant. ils s'engagent à œuvrer dans cette direction au sein de
leur milieu respectif. Ce sommet constituerait une véritable
mobilisation et sonnerait le coup de départ de la mise en
Le développement économique ne se fait pas uniquement place d'une série de mesures visant à redorer le blason
par le soutien aux entreprises existantes, mais surtout par entrepreneurial de Montréal. Il est urgent d'obtenir un
le soutien à la création de nouvelles entreprises. Ces engagement de tous, notamment pour favoriser le mentorat
dernières jouent un rôle majeur et vital dans la régénération d'affaires et pour convaincre les grandes entreprises des
de notre économie en innovant et en créant de nouveaux bénéfices de l'essaimage. Ce sommet se transformerait
emplois. Il est primordial d'appuyer l'entrepreneuriat afin au cours des années suivantes en un forum annuel qui
d'assurer le plein développement du potentiel de notre permettrait de réunir les divers acteurs impliqués dans les
milieu de vie. soutiens à la création d'entreprises et à l'entrepreneuriat à
Montréal.
L'entrepreneuriat à Montréal se porte un peu mieux depuis
2003, date à laquelle les indicateurs d'activité entrepre- Par ailleurs, l'innovation technologique est l'un des fonde-
neuriale commencent à montrer une légère amélioration. ments de l'activité entrepreneuriale forte dont a besoin
Toutefois, Montréal maintient toujours un retard compara- l'économie montréalaise pour rester compétitive. Or, le
tivement aux autres métropoles canadiennes175. nombre d'entreprises technologiques de calibre interna-
tional est presque six fois moins élevé aujourd'hui qu'il y a
Des efforts supplémentaires sont requis, notamment dans quelques années à peine176. C'est pourquoi la mise en place
l'organisation des services de soutien aux entrepreneurs. d'un fonds annuel d'amorçage de 20 millions de dollars
Le présent rapport du PEM s'est penché sur cet aspect. réservé à la création d'entreprises technologiques au
Les observations à cet égard sont claires : les services Québec est impérative.
proposés semblent être adéquats mais ils peuvent être
améliorés et la façon de les offrir peut être renouvelée. Plusieurs autres actions sont proposées dans ce rapport.
Elles sont toutes fondées sur les valeurs véhiculées dans
Avec le temps, se sont multipliés à Montréal les outils et la Déclaration pour un Québec entrepreneurial 177. La culture
les organisations de soutien à l'entrepreneuriat. Ces entrepreneuriale est en effet à la base d'un projet collectif
groupes travaillent avec détermination à guider et à de développement de l'entrepreneuriat à Montréal. Une telle
soutenir, dans un environnement toujours plus complexe, culture s'enracine dans des attitudes et des valeurs telles
les entrepreneurs en émergence ou en développement. l'autonomie, la responsabilité, la créativité et la solidarité.
Une meilleure coordination des divers acteurs est recom- Tous ne peuvent devenir des créateurs d'entreprise, mais
mandée, dans le respect de leur autonomie et en fonction tous peuvent la valoriser et la soutenir. La communauté
de leurs ressources. montréalaise doit être en mesure d'adopter une approche
entrepreneuriale pour susciter l'émergence d'un plus grand
En effet, l'éclatement des services ainsi que le peu de nombre de créateurs d'entreprises et d'un plus grand nom-
concertation et de cohésion entre les acteurs empêchent bre d'entrepreneurs engagés dans le mentorat et les
l'harmonisation des actions, ce qui est néfaste pour les soutiens à l'entrepreneuriat. De cette façon, de plus en
entrepreneurs en quête d'appui. Par conséquent, une des plus de personnes « importeront des angoisses pour
stratégies suggérées est une concertation en vue de exporter du dynamisme178 ». Convenons que nous avons
regrouper les services de soutien à l'entrepreneuriat à grandement besoin de telles personnes.
Montréal au sein d'un réseau. Ce dernier doit être fondé

71
L'entrepreneuriat à Montréal : l'urgence d'agir

Autres travaux

L'entrepreneuriat est une activité qui fait appel à une multi- Le travail autonome est un phénomène constitutif de
tude de compétences et de savoirs complémentaires. l'activité entrepreneuriale, d'où l'importance de considérer
Une stratégie entrepreneuriale doit traiter de plusieurs l'effet de sa croissance sur la stratégie de création
éléments qui, à première vue, sont disjoints, mais formant d'entreprise.
néanmoins le champ d'action de l'entrepreneur. C'est
pourquoi, dans ce rapport, nous avons traité de réseaux, Intrapreneuriat
de mentorat, de culture, de technologie, d'innovation,
d'essaimage, de compétence, de financement et de divers L'intrapreneur est un salarié qui possède des qualités
besoins particuliers. Nous avons considéré une vaste entrepreneuriales et les met en application dans le cadre
gamme d'éléments constitutifs d'une stratégie entrepre- de son travail184. C'est un entrepreneur qui travaille au sein
neuriale. Certains ont cependant été écartés malgré leur d'une entreprise qui ne lui appartient pas. L'intrapreneur
pertinence, par faute de moyens. Ils devront par la suite est généralement bénéfique pour l'entreprise qui l'emploie,
être étudiés et intégrés à la stratégie entrepreneuriale de car il est un facteur de croissance et de performance185.
Montréal, probablement à l'occasion d'une révision du
présent rapport. Nous vous les présentons succinctement. L'intrapreneuriat constitue un nouveau champ d'études,
et en ce sens, d'autres recherches sont requises pour déter-
Relève entrepreneuriale miner plus clairement les interactions entre ce phénomène
et une stratégie entrepreneuriale globale. Néanmoins, des
La relève d'entreprise est un sujet de préoccupation qui liens sont possibles et devront être définis.
touche toute stratégie entrepreneuriale. Plusieurs entrepre-
neurs font en effet le choix de reprendre une entreprise À ce sujet, notons que dans plusieurs pays dont le Brésil
existante au lieu d'en créer une nouvelle. Nous devons non et les États-Unis, des associations d'entreprises engagées
seulement nous soucier du démarrage d'entreprise, mais dans les pratiques intrapreneuriales et dans la gestion
aussi de la pérennité de celles qui existent déjà. Un des de l'innovation ont été créées. Aucune activité semblable
éléments de cette pérennité réside dans une meilleure n'existe encore à Montréal. Il s'agit d'entreprises qui
planification de la relève. Ceci est particulièrement vrai favorisent l'expression intrapreneuriale de leurs employés
pour les entreprises familiales. et qui mettent en place des mécanismes pour améliorer
la créativité et l'amélioration de la productivité. Plusieurs
Selon la Fédération canadienne de l'entreprise indépen- multinationales qui ont des décisions à prendre concernant
dante (FCEI), 41 % des dirigeants de PME comptent se les opérations qu'elles vont fermer et celles qu'elles vont
retirer dans moins de cinq ans179. La situation est inquiétante continuer à exploiter privilégient de garder en opérations
lorsqu'on sait que 70 % des entreprises familiales cana- les unités où on a mis en place de telles pratiques de stimu-
diennes ne survivent pas à la deuxième génération180. lation de l'expression intrapreneuriale. Compte tenu du
Les besoins de la relève en matière de planification et grand nombre de fermetures d'usines dans la région de
de financement doivent être pris en compte dans une Montréal, il est impératif de propager rapidement de telles
prochaine mise à jour de ce rapport. Une piste d'action pratiques, dites d'entrepreneuriat corporatif, qui servent
à examiner serait de proposer un meilleur encadrement, aussi à accroître les comportements entrepreneuriaux
c'est-à-dire de la formation, de l'accompagnement dans les milieux concernés.
(coaching) et du mentorat, aux jeunes entrepreneurs
qui veulent prendre la relève d'entreprises existantes181. Évaluation des mesures et des programmes

Travail autonome La mise en place du réseau « Entrepreneuriat Montréal »

devrait permettre de mieux coordonner les services de
Au Québec, en 1976, il y avait 255 500 travailleurs soutien offerts aux entrepreneurs montréalais. Les rôles
autonomes qui représentaient 10 % de la main-d'œuvre des divers intervenants devraient aussi se clarifier, et des
totale. En 2004, le nombre de travailleurs autonomes avait outils d'évaluation communs seront mis au point.
presque doublé pour atteindre 484 400 personnes, soit
13 % des travailleurs182. Cette augmentation importante est À l'avenir, ces avancées devraient nous permettre de poser
le reflet d'une tendance : le travail autonome occupe une un diagnostic complet de l'efficacité et de l'efficience des
place croissante dans notre économie. L'utilisation des TIC, programmes à Montréal. Les mesures en place pourront
les restructurations d'entreprises, la recherche d'une plus être mieux évaluées à la suite de la production d'un
grande flexibilité de la part des entreprises, l'accroissement processus normalisé d'évaluation des effets de la
de la scolarité des travailleurs, le chômage chez les jeunes stratégie entrepreneuriale.
et un changement des valeurs relatives au travail sont tous
des éléments qui ont contribué à changer la réalité du
travail183.

72
 Annexes
1- Bibliographie 75
2- Déclaration pour un Québec entrepreneurial 86
3- Offre de service en entrepreneuriat des OBNL 84
4- Abrégé du Sondage Aramis, recherche et 89
analyse marketing internet
5- Initiatives en matière de promotion et 97
de culture entrepreneuriales
6- Annotations 98
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79
 Déclaration pour un Québec entrepreneurial

Déclaration pour un
Québec entrepreneurial
En présentant notre déclaration pour un Québec entrepre- • La proportion de propriétaires-dirigeants d'entreprise est
neurial, nous tentons modestement d'apporter notre contri- plus faible au Québec que dans le reste du Canada. De
bution en faisant alliance avec des groupes et des person- 1999 à 2001, la moyenne s'établissait à 12,9 % ici, alors
nes préoccupés par le devenir entrepreneurial du Québec. qu'elle était de 14,3 % dans tout le Canada. En 2002, les
premières analyses du GEM indiquaient un taux de 10,7 %
par an au Québec et un taux de 11,5 % au Canada.
Notre présentation comprend quatre parties :
Source : rapports du ministère du Développement
économique et régional (MDER), devenu le ministère du
• La situation de l'entrepreneuriat au Québec;
Développement économique, de l'Innovation et de
• Pourquoi agir sur le développement entrepreneurial? l'Exportation (MDEIE)
• Agir en choisissant nos cibles;
• Près de 50 % des entreprises québécoises ferment leurs
• Quelques propositions pour un Québec qui brillera parmi
portes avant ou durant leur troisième année d'existence.
les meilleurs grâce à l'entrepreneuriat.
De plus, seulement 35 % de celles-ci survivent après
cinq ans d'exploitation et seulement 20 % d'entre elles
célèbrent leur dixième anniversaire.
1- LA SITUATION DE L'ENTREPRENEURIAT AU QUÉBEC

Bien que des efforts aient été déployés avec succès à cet • Entre 1992 et 2004, il s'est créé, au net, en moyenne
égard au cours des dernières années, la situation globale 850 entreprises par an au Québec, ce qui représente
de l'entrepreneuriat au Québec demeure plutôt fragile. Les seulement 9,3 % du total canadien, donc une proportion
données recueillies par l'intermédiaire de plusieurs études bien en deçà du poids du Québec par rapport à celui de
ont effectivement permis d'établir certains constats en ce l'ensemble du Canada.
sens.
Source : études de la Banque de Montréal et de la CIBC
Source : rapports du GLOBAL ENTREPRENEURSPHIP
MONITOR (GEM) • La balance nette de création d'entreprises au Québec de
1998 à 2002 est quasi nulle (0,3 %), comparativement à
• Un faible pourcentage de personnes a eu l'intention de celle observée dans le reste du Canada (3,0 %), en raison
créer une entreprise au cours des dernières années. du nombre élevé de fermetures.
Ce n'était en effet le cas en 2002 que de 7,6 % des
• Le nombre d'entreprises de moins de 50 employés avait
Québécois, alors que c'était celui de 11,7 % des Cana-
diminué de 0,7 % en 2002.
diens et de 14,7 % de la population se trouvant dans
l'ensemble des pays prenant part aux études du GEM.
En 2003, ce taux d'intention était de 8,5 % au Québec, Commentaires de la Chaire d'entrepreneuriat
10 % au Canada et 16,8 % pour le GEM. Rogers – J.-A.-Bombardier
• Le nombre d'entreprises en création est plutôt instable.
• On observe un déclin et une régression de l'entrepre-
En effet, 8,1 % des adultes québécois étaient en voie de
neuriat au Québec.
démarrer leur entreprise en 1999, comparativement à 3,3 %
en 2000, à 6,5 % en 2001 et à 4,0 % en 2002. Le dernier • On observe une fragilité entrepreneuriale au Québec :
sondage du GEM plaçait le Québec loin derrière l'ouest taux inférieur à la moyenne en ce qui a trait à la création.
du pays (7,9 %) et l'Ontario (6,3 %). En 2003, c'est 4,8 % • On envisage une pénurie d'entrepreneurs motivés et
des adultes québécois qui tentaient l'aventure entrepre- aptes à lancer une nouvelle entreprise.
neuriale. Ce résultat place le Québec derrière les
provinces de l'Ouest (6,8 %) et légèrement devant
l'Ontario (3,6 %). On peut présumer que des facteurs
2. POURQUOI AGIR SUR LE DÉVELOPPEMENT
conjoncturels ont eu un effet négatif dans l'Ouest et
ENTREPRENEURIAL?
plus particulièrement en Ontario, ce qui explique les
variations importantes constatées en 2003. Pour 2004,
Les faits permettant de prouver l'existence d'une relation
le taux d'entreprises en création fut de 4,9% au Québec.
étroite entre le niveau d'activité entrepreneuriale et le

81
Déclaration pour un Québec entrepreneurial

niveau subséquent de croissance économique d'un territoire 3. AGIR EN CHOISISSANT NOS CIBLES
ne font que s'accumuler. Par conséquent, l'absence d'un
tissu entrepreneurial fort constitue un obstacle au 3.1 Pour une véritable Politique de développement de
développement socioéconomique d'un territoire. Cette l'entrepreneuriat
carence nuit à la capacité de contrer les effets pervers de
la forte concurrence liée à la mondialisation et à la libérali- Au cours des vingt dernières années, les différents gou-
sation des marchés, à la fermeture d'une usine et au vernements qui se sont succédé ont proposé de nombreuses
déménagement d'un employeur. Dans un contexte où la Stratégies de développement économique. Pour la très
faible mise en valeur du potentiel entrepreneurial d'une grande majorité d'entre elles, la priorité a été accordée au
communauté a des répercussions négatives sur la création développement des entreprises et à la construction d'un
d'emplois, il est possible d'affirmer que les inégalités quant environnement économique fort. Loin de remettre en ques-
au tissu entrepreneurial entre les régions du Québec, par tion ces priorités, il faut cependant constater que le soutien
exemple, se répercutent directement sur leur niveau de à l'émergence d'une culture entrepreneuriale n'a pas été
développement économique. adéquatement soutenu à l'exception, récemment, du projet
Défi de l'entrepreneuriat jeunesse qui est en voie de faire
Cette lecture est largement partagée par bon nombre une démonstration remarquable de l'impact d'une action
d'experts spécialisés dans le domaine de l'entrepreneuriat. ciblée et efficace en ce domaine.

Yvon Gasse, professeur au département d'administration de De plus en plus de gouvernements, dans différents pays,
l'Université Laval se dotent de politiques distinctes touchant l'entrepreneuriat
et les entreprises.
• Les PME dynamisent le milieu par la création d'emplois,
l'exploitation des ressources, l'utilisation des talents et de Pour l'essentiel, dans le premier cas on s'adresse aux
la créativité des personnes, l'émulation au sein de la popu- personnes, aux entrepreneurs potentiels et en devenir, ce
lation – surtout chez les jeunes – et aussi par la diversifi- qui exige une action à moyen terme entraînant des change-
cation et la complémentarité des entreprises, petites et ments culturels. Dans le second cas, on cible les entreprises
grandes. Elles assurent ainsi une certaine stabilité et une et on s'attarde à des aspects particuliers touchant leur
meilleure pérennité des économies locales et régionales. développement soit la fiscalité, le développement des
marchés, la mondialisation, la compétitivité, la recherche
Louis Jacques Filion, Chaire d'entrepreneuriat et le développement, la main-d'œuvre spécialisée,
Rogers – J.-A.-Bombardier l'exportation, etc.

• La création d'entreprises est la principale activité En résumé, le développement de l'entrepreneuriat et de

permettant de combattre la pauvreté et d'assurer la culture entrepreneuriale transcendent l'action menée
le développement d'une société. auprès des PME pour rejoindre l'ensemble de la société
québécoise.
• La ressource la plus importante d'une société,
c'est le potentiel entrepreneurial de ses membres.
3.2 Nos cibles
Nathaly Riverin, Global Entrepreneurship Monitor
La démarche entrepreneuriale comporte de multiples
• Le niveau d'activité entrepreneuriale d'une région et d'un étapes. Il est donc nécessaire de cerner les aspects essen-
pays influe sur leur développement économique respectif. tiels sur lesquels nous voulons agir et auxquels on consa-
• La corrélation entre l'activité entrepreneuriale d'une crera les ressources disponibles.
année et la croissance du produit intérieur brut, deux ans
plus tard, est positive et significative. Les chercheurs ont décrit largement la fragilité du proces-
sus entrepreneurial entre l'étape qui favorise l'éveil à
Secrétariat à la jeunesse, Défi de l'entrepreneuriat jeunesse l'entrepreneuriat et celle où l'entrepreneur démarre son
entreprise. Nous proposons donc d'agir sur cette période
• Le développement endogène garantit une meilleure sta- du parcours entrepreneurial d'un individu en priorisant
bilité et une plus grande pérennité des économies locales les deux cibles suivantes :
et régionales; ainsi, l'entrepreneuriat facilite l'accroisse-
ment de la richesse des individus et de la collectivité sur 1) Éveiller le potentiel entrepreneurial du plus grand
un territoire donné. nombre de Québécois et leur intérêt pour la création
d'une entreprise.
On peut conclure de ces témoignages que la promotion de la
culture entrepreneuriale et le soutien à la création d'entre- Les responsables du Défi de l'entrepreneuriat jeunesse ont
prises constituent des facteurs essentiels au développement fait de cette cible leur priorité pour les jeunes de 15 à 29
socioéconomique du Québec. Il est donc souhaitable que ans. Depuis les deux dernières années, un plan d'action a
l'entrepreneuriat devienne une priorité politique du Québec. été mis en œuvre, et les résultats préliminaires qui en
découlent laissent croire à un succès remarquable, qui nous

82
 Déclaration pour un Québec entrepreneurial

incite à continuer dans cette voie, mais qui nous incite • en agissant sur l'ensemble des aspects touchant l'entre-
également à planifier les étapes subséquentes à ce choix preneuriat (âge, clientèles, étapes du processus).
de carrière.
2- QUELQUES PROPOSITIONS POUR UN QUÉBEC
2) Soutenir le processus de création ou de transfert QUI BRILLERA PARMI LES MEILLEURS GRÂCE
d'une entreprise (initiation, conception, prédémarrage) À L'ENTREPRENEURIAT

Il apparaît évident que, si les actions que nous menons pour La situation du développement entrepreneurial au Québec
éveiller le potentiel entrepreneurial des Québécois s'avèrent est préoccupante. Au cours des dernières années, le gou-
un succès, les pressions pour soutenir adéquatement un vernement a reconnu l'importance d'agir sur le développe-
futur entrepreneur dans les étapes de son initiation aux ment entrepreneurial et a soutenu différentes activités
affaires, de la conception et du démarrage de son entreprise menées par ses principaux partenaires. Il a de plus adopté
deviendront essentielles. D'ailleurs, les statistiques sur la un plan d'action triennal, le Défi de l'entrepreneuriat
survie des entreprises sont éloquentes quant à la nécessité jeunesse, dont les résultats probants nous invitent à aller
d'agir à ce niveau. encore plus loin dans notre action.

De plus, au cours des prochaines années, plusieurs milliers Nous n'avons actuellement malheureusement pas au
de chefs d'entreprises prendront leur retraite. Il devient Québec de projet cohérent et global qui à la fois touche tous
impérieux de les sensibiliser au processus de relève, de leur les Québécois, indifféremment de leur âge, de leur sexe et
faire découvrir une relève potentielle (si elle n'est pas de leurs origines et vise à stimuler ainsi qu'à soutenir
présente dans leur famille ou dans leur entreprise) et de le développement entrepreneurial dans ses phases de
les soutenir dans toutes les étapes de ce processus sensibilisation, d'initiation, de création et de prédémarrage.
complexe et délicat.
Il est temps d'agir en fondant notre réflexion et nos actions
Voici quelques exemples d'actions largement reconnues sur les enjeux, la vision, les valeurs et les orientations
comme ayant une incidence positive sur la réussite du projet stratégiques que le gouvernement s'est donnés récemment
de créer une entreprise : dans le document Briller parmi les meilleurs.

• Mieux informer les entrepreneurs sur les caractéristiques Le gouvernement fonde son action sur un certain nombre
du processus de création d'une entreprise (individuelle ou de valeurs de base :
collective).
• Favoriser le transfert d'expérience. 1. Le gouvernement affirme sa confiance en l'individu, en
son esprit d'entreprise.
• Augmenter et stimuler les offres de formation.
2. Le gouvernement fait le choix que l'avenir du Québec
• Établir des encadrements consacrés au mûrissement des passe par une économie forte, prospère et moderne
idées d'affaires. permettant à chaque individu de bénéficier d'un niveau
• Proposer des activités d'intéressement sur la création de vie élevé.
d'entreprises et de sensibilisation à ce sujet.
• Bien préparer les futurs entrepreneurs à la phase de Le Québec fait face à des enjeux sur lesquels il devra agir
prédémarrage et être attentif à leurs besoins de forma- rapidement :
tion durant cette période.
• Offrir un environnement favorable à la réalisation d'une 1. une situation budgétaire qui l'oblige à faire mieux et
idée d'entreprise. à innover dans l'offre des services publics;
2. des changements démographiques qui auront un impact
Nous devons agir et nous pouvons agir : sur l'économie et le marché du travail.

• pour faire converger l'ensemble des acteurs concernés Le Québec se trouve dans une situation budgétaire qui
par l'entrepreneuriat vers des orientations, des objectifs l'oblige à rétablir sa marge de manœuvre financière. Il doit
et des actions partagés; créer davantage de richesse en misant sur la croissance
• pour améliorer l'efficacité et l'amplitude de nos actions économique.
en entrepreneuriat;
En effet, une économie plus dynamique :
• pour éveiller le potentiel entrepreneurial des Québécois;
• pour influer positivement sur le taux de naissance et • permettrait une hausse significative des revenus de
de survie des entreprises (individuelles et collectives); l'État;
• pour assurer une formation en entrepreneuriat au plus • créerait davantage d'emplois, ce qui entraînerait une
grand nombre de Québécois; baisse notable des dépenses consacrées à l'aide sociale;
• en nous préoccupant en premier lieu du futur • sortirait un grand nombre de Québécois du cercle de
entrepreneur et de l'entrepreneur engagé dans la pauvreté;
la phase de démarrage de son entreprise; • profiterait directement à toutes les régions.

83
Déclaration pour un Québec entrepreneurial

Les changements démographiques auront un impact impor- • La croissance des Clubs d'entrepreneurs étudiants actifs
tant sur l'économie et sur le démarrage de nouvelles entre- dans les institutions postsecondaires et dans les écoles
prises. Il faut donc rapidement susciter chez le plus grand de formation professionnelle. Il s'agit ici de 82 clubs
nombre de Québécois le désir de démarrer une entreprise avec un nombre croissant de membres.
comme choix de carrière et les soutenir dans les phases • La participation de 46 écoles primaires au Réseau des
d'initiation, de création et de prédémarrage. micro-entreprises environnementales.
Il est clairement démontré que le niveau de développement • L'augmentation des « Entreprises étudiantes » de
entrepreneurial d'un pays a un effet direct sur l'enrichisse- Jeunes Entreprises du Québec (plus de 110 au Québec
ment de sa population. Donc, toute action visant à accroître en 2005-2006) et de leurs expériences pilotes dans
le potentiel entrepreneurial des Québécois aura à moyen des écoles secondaires pour favoriser la culture
terme une incidence positive sur notre richesse collective entrepreneuriale.
et, par conséquent, sur notre capacité à soutenir nos choix
de société en santé et en éducation. Ceci démontre très bien que plusieurs organismes existent
et ont une mission reliée à l'entrepreneuriat. Nous consi-
La vision du Québec que le gouvernement souhaite pour dérons que plusieurs initiatives sont nécessaires pour
tous les Québécois s'ancre sur des orientations stratégiques accompagner le développement de l'entrepreneuriat.
claires : C'est pourquoi nous considérons qu'il est fondamental
pour les cosignataires de continuer dans cette voie.
• L'éducation orientée vers la réussite;
• Un potentiel économique à réaliser pleinement; Le premier ministre du Québec, en annonçant le Défi de
l'entrepreneuriat jeunesse en février 2004, a donné un
• Des régions dynamiques assumant leur développement; signal qui renforce cette vague de fond. Aussi le moment
• Un état moderne et efficace dans ses façons de faire. est venu, nous semble-t-il, de faire un autre geste en
reconnaissant qu'il s'agit ici d'un projet de société et
Le développement entrepreneurial concourre sans l'ombre qu'il y a lieu d'ajuster l'action de l'État en conséquence :
d'un doute à l'atteinte de l'ensemble de ces objectifs.
• en se donnant une vision intégrée et cohérente de son
Il est également temps d'agir en s'inspirant des réflexions action en matière d'entrepreneuriat;
et des meilleures pratiques auxquelles se sont livrés des • en proposant des objectifs stratégiques ciblés et modulés
gouvernements ayant eu à faire face aux mêmes probléma- selon les situations et territoires;
tiques que le Québec en matière de développement entre- • en se donnant un lieu de mise en œuvre qui assurerait la
preneurial, dont principalement ceux de la Finlande, du coordination des actions et en garantirait leur efficacité
Canada anglais et du Royaume-Uni. et leur efficience.
Le choix de devenir entrepreneur, de créer une entreprise,
s'avère rarement spontané et le succès d'une telle décision Pour y parvenir, nous suggérons l'implication des divers
repose sur le soutien reçu à chacune des étapes de sensibi- partenaires à une réflexion sérieuse. « Entreprendre pour
lisation, de création et de développement. De plus, il faut changer le monde », proposé par l'Université catholique de
être conscient que, si nous ne suscitons pas adéquatement Lille en octobre 2005, pourra ainsi trouver un écho au
l'éveil entrepreneurial auprès du plus grand nombre de Québec.
Québécois, notre bassin potentiel de personnes ayant
l'intention de lancer une entreprise ira en diminuant.
Cosignataires :
Aussi, nous croyons qu'il faut gager sur le potentiel entre-
preneurial des Québécoises et des Québécois. Déjà des • Accès Entrepreneur inc. – Paul-A. Fortin
signes qui ne trompent pas en indiquent la pertinence. Voici • Agence Québec Wallonie Bruxelles pour la jeunesse
quelques-uns de ces signes : (AQWBJ) – Alfred Pilon, secrétaire exécutif associé, p.i.
• Association des centres locaux du Québec (ACLDQ) –
• La publicité corporative du Fonds de solidarité des Jean Fortin, président
travailleurs du Québec (FTQ) et du Mouvement
Desjardins. • Association des clubs entrepreneurs étudiants (ACEE) –
Micheline Locas, présidente-directrice générale
• À l'occasion du 25e anniversaire des Mercuriades,
le concours soulignant l'excellence des entreprises • Association des professionnels en développement
québécoises, la Fédération des Chambres de commerce économique du Québec (APDEQ) – Patrice Gagnon,
du Québec remettait, le 27 avril 2005, le premier mérite directeur général
Promotion de l'entrepreneuriat. • Centre d'entrepreneuriat et de PME de l'Université
• Le fait qu'en 2005, le Concours québécois en entrepre- Laval – Yvon Gasse, directeur
neuriat a intéressé un étudiant sur quatre avec une • Chaire d'entrepreneuriat Rogers – J.-A.-Bombardier HEC
augmentation de 55 % sur l'année précédente. Montréal – Louis Jacques Filion, titulaire
• Coforma ltée – Maurice Boivin, président

84
 Déclaration pour un Québec entrepreneurial

• Concours québécois en entrepreneuriat – Suzie Harvey, Outre ces cosignataires, des partenaires toujours plus nom-
présidente-directrice générale breux acceptent d'endosser la Déclaration pour un Québec
• Entrepreneur – Placide Poulin entrepreneurial et demandent une politique de développe-
ment de l'entrepreneuriat distincte de la politique de
• EntrepreneurAction – UQAR Lévis – Daniel Rousse, développement économique pilotée par le premier ministre.
vice-recteur UQAR Lévis et Martin Larue, coordonnateur Voici, à ce jour, la liste de ces partenaires :
• Fédération canadienne de l'entreprise indépendante –
Richard Fahey, vice-président Québec • CRÉ Abitibi-Témiscamingue
• Fédération des Chambres de commerce du Québec – • CRÉ Bas Saint-Laurent
Françoise Bertrand, présidente • CRÉ Capitale nationale
• Fédération Québécoise des Municipalités – Guy Charland, • CRÉ Chaudière-Appalaches
conseiller en recherche et politiques
• CRÉ Côte-Nord
• Fondation Canadienne des Jeunes Entrepreneurs –
Valérie Bellavance, directrice Québec • CRÉ Estrie
• Fondation de l'entrepreneurship, Régis Labeaume, • CRÉ Gaspésie-Iles de la Madeleine
président-directeur général • CRÉ Longueuil
• Fondation du maire de Montréal pour la jeunesse – • CRÉ Mauricie
Liette Lamonde, directrice générale • CRÉ Montérégie est
• Groupement des chefs d'entreprises – Michel Bundock, • CRÉ Outaouais
directeur des opérations et réseau des clubs
• CRÉ Saguenay Lac St-Jean
• Institut d'entrepreneuriat de l'Université de Sherbrooke –
Jacques Gagnon, directeur et Gilles Saint-Pierre, • CRÉ Vallée du Haut Saint-Laurent
directeur du développement • Conseil d'administration de la FQM
• Jeune Chambre de Commerce de Montréal – • Table de concertation sur la culture entrepreneuriale de
Jan-Fryderyk Pleszczynski, président et Frédérick la région de Sherbrooke
Brassard, vice-président aux affaires publiques • Ville de Sherbrooke
• Jeunes Entreprises du Québec – Jean-Pierre Gaumont,
président-directeur général
• Office franco-québécois pour la jeunesse (OFQJ) –
Alfred Pilon, secrétaire général, p.i.
• Office Québec-Amériques pour la jeunesse (OQAJ) –
Alfred Pilon, président-directeur général, p.i. ,
• Place aux Jeunes – Gino Reeves, directeur général
• Regroupement des jeunes gens d'affaires du Québec –
Sébastien Leblanc, président
• Réseau des Carrefours jeunesse emploi du Québec –
Richard Desjardins, président
• Réseau des femmes d'affaires du Québec –
Nicole Beaudoin, présidente-directrice générale
• Réseau des SADC du Québec – Hélène Deslauriers,
directrice générale
• Réseau québécois des écoles micro-entreprises environ-
nementales – Clermont Provencher, président du conseil
d'administration
• Ressources entreprises – Djamil Moussaoui, président
• Table de concertation des Forums jeunesse régionaux
du Québec – Pierre-Luc Gravel, directeur général
• TÉLUQ – L'université à distance de l'UQAM – Sylvie
Laferté, professeure en marketing et management
• Université du Québec en Outaouais – Paul G. Aubry,
professeur

85
Offre de services aux entreprises et aux entrepreneurs de Montréal

Offre de service aux entreprises

et aux entrepreneurs de Montréal

Contexte - 44 % offrent des services juridiques;

- 11 % offrent des services en R&D et transferts
Depuis plusieurs années, l'entrepreneuriat représente un technologies.
aspect important des approches utilisées en matière de
développement économique. Malgré l'existence d'un poten- Ils affirment avoir offert des services de diagnostic et
tiel remarquable pour le développement de l'activité entre- d’évaluation des besoins dans 86 % des cas.
preneuriale, les recherches entreprises ces dernières • Parmi les organismes, moins d'un tiers accorde un
années indiquent que les obstacles au développement soutien financier aux entrepreneurs et aux entreprises.
efficace de l'entrepreneuriat n'ont toujours pas été Ce ratio diminuerait davantage, mise à part la contribu-
surmontés. tion des CLD-CDEC.
Notre recherche vise à déterminer la nature et l'étendue • Les organismes font preuve d'ouverture vers l'extérieur. Ils
des services offerts aux entreprises et aux entrepreneurs affirment à 81 % d'avoir des liens formels ou informels
de Montréal. Ainsi nous pourrons évaluer à quel point les avec leurs pairs pour desservir leurs clients. Ce pourcen-
entrepreneurs actuels et potentiels connaissent les tage diminue à 62 %, s'agissant des liens de financement.
programmes de soutien existants et comment les promou- • Interrogés quant à leurs clientèles et aux entreprises
voir. Notre démarche a consisté à faire suivre un question- cibles, les jeunes de moins de 35 ans étaient le plus
naire aux organismes et dans certains cas, à interviewer souvent cités, suivis des travailleurs autonomes et
personnellement ou par téléphone des représentants des étudiants. Dans 94 % des cas, les organismes
d'organismes en vue de recueillir des renseignements s'intéressent aux entreprises en création, 70 % aux entre-
sur leurs programmes et leurs services. prises existantes de moins de 3 ans et dans 65 % des
cas, aux entreprises de plus de 3 ans. Notons que près
Profil des organismes de deux tiers des organismes affirment intervenir aux
différentes phases des entreprises.
Plusieurs organismes, regroupés en quatre grandes
catégories, ont été inventoriés sur le territoire de • Les organismes affirment intervenir dans presque tous
l'agglomération de Montréal. Au total, 85 organismes186 les secteurs de l'économie. Très peu d'entre eux ont
s'occupent du développement des entreprises et intervien- développé une expertise spécialisée.
nent d'une façon ou d'une autre auprès des entreprises • L'expérience que possèdent les organismes varie consi-
et des entrepreneurs de Montréal. Le tableau 1 présente dérablement. Certains d'entre eux ne traitent avec des
la liste de ces organismes. entrepreneurs que depuis moins d'un an, alors que
d'autres travaillent auprès d'eux depuis plus de 30 ans.
Les organismes partagent un budget annuel de près de
• Au sujet de la taille de ces organismes, la plupart sont
34 millions de dollars, financé à plus de 80 % par le
relativement petites. En effet, 11 % indiquent n'avoir
gouvernement fédéral, le gouvernement provincial et la Ville
eu aucun employé, 36 % affirment avoir eu un ou deux
de Montréal. Une compilation du nombre d'employés et des
employés et 53 %, au moins trois. Soulignons que 42 %
budgets consacrés à l'entrepreneuriat dans l'agglomération
de Montréal par les différentes catégories d'organismes des employés dédiés à l'entrepreneuriat dans
sera présentée au tableau 2. l'agglomération de Montréal proviennent des CLD-
CDEC et les SAJE. Par ailleurs, le nombre moyen
Principales constatations d'employés pour l'ensemble des organismes se situe
à 4 employés.
L'engagement des organismes auprès des entrepreneurs • Le fonctionnement de certaines organisations est basé
prend diverses formes. Les résultats suivants sont fondés sur le bénévolat. On estime entre 550 à 750 le nombre
sur l'analyse détaillée des informations qui ressortent du de bénévoles dans l'ensemble des organisations, notam-
questionnaire et des entrevues individuelles avec les ment leur conseil d'administration respectif.
représentants d'organismes.
• En matière d'information, 96 % des organismes déclarent
avoir leur site web et 71 % un centre de documentation
• La grande majorité des organisations déclarent offrir plus
d'un service aux entreprises et aux entrepreneurs de accessible aux clients. Ils affirment à 63 % avoir un for-
Montréal. Les services qui ressortent le plus souvent sont : mulaire en ligne. Ils reçoivent pour la plupart des clients
sur place ou par référence. Les activités de réseautage,
- 54 % offrent des services en comptabilité et finance;
la publicité et les contacts personnels sont perçus
- 49 % offrent des services en marketing et comme des moyens de communication utilisés pour
commercialisation; promouvoir l'entrepreneuriat.

86
 Classification des organismes oeuvrant en entrepreneuriat dans l'agglomération de Montréal

Territorial Service spécialisé Clientèles spécialisées Autres

(a)

Mentorat - Économie Culture

Réseau Incubateur entrepre- Sectoriel Référence Communautaire Universitaire
sociale
d’affaire neuriale
Hors Ethno-
Universitaire Jeune Femme
campus culturelle
Centres locaux Regroupement Centre Conseil des Services Fonds de
Jeune Centre Carrefour Mc Gill
de québécois d'entrepre- industries Info- d'aide aux Communauté développement
chambre de d'entreprises jeunesse Business
développement pour la neurship Bioalimen- entrepre- jeunes Compagnie F Juive Emploi-
commerce de et d'innovation emploi Consulting
(CLD – CDEC) coopération HEC-Poly- taires de l'Île neurs entrepreneurs de Montréal Montréal
Montréal de Montréal (20) Group
(18) du travail UdeM de Montréal (SAJE) (2) (FDEM)

Service Centre Y des Concordia

Chambres de d'assistance Coopérative d'entrepre- Jeunes entre- Youth Chantier Small
femmes Innovex
commerce canadienne de travail neurship et Inno-Centre prises du SPINC Employment d'Afrique Business
de
(6) aux interface d'innovation Québec Services du Canada Consulting
Montréal
organismes de l'Uqam Bureau
Association
Association Centre Centre
des clubs Fondation Coalition Dobson
Forum Fondation communau- d'entrepre- d’entrepre- Chambre de
d’entrepre- du maire de d'organisation Centre
Économique d’entrepre- taire neurship neuriat commerce gaie
neurs Montréal pour Hassidique McGill
de Verdun neurship d’emprunt technologique féminin du Québec
étudiants du la jeunesse d'Outremont University
de Montréal (ETS) du Québec
Québec

Groupement Fondation Centre de

Groupe Cercles référence de la
des chefs canadienne Commissions
conseil d'emprunt communauté
d'entreprises des jeunes scolaires
Saint-Denis de Montréal russophone du
du Québec entrepreneurs
Québec
Coopérative
Développement de développe-
économique ment Chambre de
Saint-Laurent régional de commerce
(DESTL) Montréal- Canado-Liban
Laval

Jeune
Chambre de
commerce
haïtienne

Notes : Les organismes ont été classés selon leur mission principale soit : territoire spécifique, clientèle exclusive et service spécialisé. Ceci n'exclut pas qu'un organisme pourrait se trouver dans
plusieurs endroits.
Le tableau exclut les organismes publics et les entreprises à but lucratif.
(a) Territorial sous entend desserte locale.

87
88
Compilation des employés et des budgets affectés à l'entrepreneuriat des organismes œuvrant dans
l'agglomération de Montréal

Organisme Emploi Budget

Catégorie
# % # % # %

Territorial (a) 27 32 % 139 37 % 15 608 733 46 %

Services spécialisés 39 46 % 116 31 % 10 554 660 31 %

Incubateur 5 6% 34 9% 4 802 800 14 %

Incubateur universitaire 3 4% 11 3% 1 542 000 5%

Incubateur hors campus 2 2% 23 6% 3 260 800 10 %

Culture entrepreneuriale 22 26 % 28 7% 1 567 500 5%

Mentorat 4 5% 10 3% 772 194 2%

Économie sociale 5 6% 22 6% 1 510 882 4%

Sectoriel 2 2% 8 2% 901 284 3%

Référence 1 1% 14 4% 1 000 000 3%

Clientèles spécialisés 16 19 % 110 29 % 7 102 087 21 %

Communautaire 14 16 % 107 29 % 7 162 087 21 %

Femme 3 4% 13 3% 1 050 000 3%

Jeune 5 6% 78 21 % 5 275 087 16 %

Ethnoculturelle 6 7% 16 4% 637 000 2%

Universitaire 2 2% 3 1% 140 000 0%

Autres 3 4% 10 3% 697 000 2%

Total 85 100 % 375 100 % 33 962 480 100 %

Note : Les données concernent la période 2005-2006
(a) Territorial sous-entend desserte locale
 
    
   
     

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91
 Faits saillants – Sondage Internet – Entrepreneurs

Faits saillants
Sondage Internet –
Entrepreneurs
Général Profil – Entreprise

• RAPPORT SYNTHÈSE Vous trouverez dans ce rapport • Les répondants à ce sondage Internet proviennent6 du
synthèse les principaux résultats obtenus dans le cadre Service d’aide aux Jeunes Entrepreneurs (SAJE) (45 %),
d’une étude réalisée par la firme de recherche marketing d’un centre local de développement (CLD/CDEC) (28 %)
Internet Aramis pour le compte de la Ville de Montréal. et d’autres organismes7 (27 %).
• Les entrepreneurs sondés dans le cadre de cette étude
• OBJECTIF Le principal objectif de cette étude était de œuvrent au sein d’entreprises qui sont dans les phases
connaître précisément l’opinion, les attentes et les suivantes : prédémarrage8 (17 %), démarrage et crois-
besoins des entrepreneurs montréalais en matière de sance9 (81 %), abandon10 (1 %) et fin des activités11 (2 %).
services de soutien à l’entrepreneurship. • La majorité des répondants (55 %) ont démarré leur
entreprise, c’est-à-dire réalisé une première vente,
depuis moins de 2 ans et l’ensemble des entreprises sont
• MÉTHODOLOGIE La collecte des données de cette étude en activité depuis 2,7 ans en moyenne.
a été effectuée du 17 juillet au 28 août 2006 au moyen
d’un sondage Internet et a permis de recueillir 765 • La majorité des répondants (59 %) ont démarré des
questionnaires dûment remplis sur une possibilité de entreprises dans les secteurs d’activité suivants : infor-
4 467 répondants potentiels pour un taux de réponse mation, culture et loisirs (logiciels, multimédia) (19 %),
de 17 %. services professionnels, scientifiques et techniques
(18 %), fabrication (12 %) et commerce de détail (10 %).
• La majorité des entreprises (52 %) en phase de démar-
Résultats rage et croissance ont un chiffre d’affaires inférieur à
50 000 $.
Profil – Entrepreneur • La grande majorité des répondants dont l’entreprise est
en phase de démarrage et croissance sont les seuls
employés à temps plein au sein de celle-ci (65 %) et le
• Les répondants à ce sondage sont davantage de sexe nombre moyen d’employés à temps plein par entreprise,
masculin (54 %). incluant l’entrepreneur, est de 2,5 employés.
• La majorité des répondants sont âgés de 25 à 39 ans • La grande majorité des répondants (64 %) font appel à
(65 %), 51 % des répondants sont âgés de 34 ans et moins des sous-traitants pour la fabrication de leurs produits
et la moyenne d’âge est de 36,6 ans. ou la prestation de leurs services.
• La langue maternelle de la majorité des répondants est • La majorité des sièges sociaux des entreprises sont
le français (61 %) et les autres langues maternelles les situés dans la résidence personnelle de l’entrepreneur
plus grandement représentées sont l’anglais (23 %), (58 %). Les principaux arrondissements de l’aggloméra-
l’espagnol (4 %) et l’arabe (3 %). tion de Montréal où se trouvent les sièges sociaux des
• Les répondants sont en grande majorité nés au Canada entreprises, siège social dans la résidence personnelle
(70 %). Après le Canada, le pays de naissance le plus ou ailleurs, sont : Rosemont–La Petite-Patrie (14 %), le
grandement représenté est la France (6 %). Plateau-Mont-Royal (13 %) et Côte-des-Neiges–Notre-
• La quasi-totalité des répondants ont terminé des études Dame-de-Grâce (10 %).
secondaires (98 %) et le dernier niveau d’étude terminé
ou complété en partie est majoritairement le niveau Mesures de soutien financier
universitaire (69 %), suivi du niveau collégial (22 %) et
du niveau secondaire (9 %).
• La très grande majorité des répondants à ce sondage • La très grande majorité des répondants ont déclaré avoir
résident dans l’agglomération de Montréal (90 %)5. Les bénéficié de mesures de soutien financier dans le cadre
arrondissements les plus grandement représentés sont : du démarrage de leur entreprise (78 %).
Le Plateau-Mont-Royal (14 %), Rosemont–La Petite- • Les principales mesures de soutien financier dont les
Patrie (13 %) et Côte-des-Neiges–Notre-Dame-de-Grâce entrepreneurs ont bénéficié sont : soutien au travail
(11 %). autonome (STA) (52 %), programme Jeunes Promoteurs
(JP) (22 %) et institution financière (21 %).

92
 Faits saillants – Sondage Internet – Entrepreneurs

Mesures de soutien autre que financier – Général • Selon les répondants, les services de soutien à dévelop-
per sont : suivi personnalisé et mentorat (26 %), commu-
nication et marketing (15 %) et droit (9 %).
• La très grande majorité des répondants ont déclaré avoir
bénéficié de mesures de soutien autre que financier dans • L’élément d’évaluation Personnel est celui à l’égard
le cadre du démarrage de leur entreprise (87 %). duquel les entrepreneurs en phase de prédémarrage ont
exprimé le degré de satisfaction le plus élevé (7,8/10) et
• Les mesures de soutien autre que financier dont les l’élément Logistique celui qui a récolté le degré de
entrepreneurs ont bénéficié proviennent principalement satisfaction le moins élevé (6,9/10).
de : Service d’aide aux Jeunes Entrepreneurs (SAJE)
(53 %), famille et entourage (44 %), centre local de • En fonction de leurs degrés d’importance14 élevés et du
développement (CLD/CDEC) (27 %) et professionnel du degré de satisfaction qu’ils ont récolté, les éléments
secteur privé (27 %). d’évaluation Utilité et Contenu devront être améliorés
dans le processus d’optimisation des services de soutien
à l’entrepreneurship offerts aux entrepreneurs en phase
Soutien autre que financier – Prédémarrage de prédémarrage.
• Les répondants en phase de prédémarrage ont reçu des
• Les principaux services de soutien autre que financier services de soutien à l’entrepreneurship principalement
dont les entrepreneurs en phase de prédémarrage ont sous les formes suivantes : programme de formation
bénéficié sont : élaboration du plan d’affaires (68 %), de courte durée (ex. : atelier) (22 %), programme de
informations sur le processus de création d’une entre- formation de longue durée (ex. : formation Lancement
prise (44 %) et conseils en vente et marketing (41 %). d’une entreprise) (22 %) et suivi personnalisé par un
conseiller (19 %).
• Les répondants en phase de prédémarrage sont satisfaits
dans une proportion de 70 % à l’égard des services de • Les modes de diffusion à l’égard desquels les répondants
soutien à l’entrepreneurship autre que financier dont ils en phase de prédémarrage ont exprimé les degrés de
ont bénéficié (totalement satisfaits : 13 % / satisfaits : satisfaction les plus élevés sont : conférence par un
57 %). À ce titre, ils ont évalué à 7,1 sur 10 leur degré expert (8,7/10), programme de formation de longue durée
général de satisfaction. (ex. : formation Lancement d’une entreprise) (7,8/10) et
mentor, parrain ou coach (7,7/10).
• Les principaux éléments d’insatisfaction (N = 89) sont les
suivants : qualité du soutien (pertinence, quantité, • Les modes de diffusion de services de soutien préférés
personnalisation) (26 %), organisation du soutien (horaire, des répondants sont : suivi personnalisé par un conseiller
durée, bureaucratie, visibilité, coût, éligibilité) (24 %) et (61 %) et mentor, parrain ou coach (55 %).
formation incomplète (16 %). En contrepartie, mais en • En fonction de son degré d’importance15 élevé et du faible
moins grand nombre, les principaux éléments de satis- degré de satisfaction qu’il a récolté, le mode de diffusion
faction (N = 13) sont : qualité et pertinence du soutien Suivi personnalisé par un conseiller devra être priorisé
(85 %), compétence et professionnalisme des inter- dans le processus d’optimisation des formes de diffusion
venants (15 %) et encouragement reçu (15 %). des services de soutien à l’entrepreneurship offerts aux
• La moyenne des degrés de satisfaction octroyés par les entrepreneurs en phase de prédémarrage.
répondants en phase de prédémarrage à l’égard des
10 services de soutien évalués dans le cadre de cette Soutien autre que financier – Démarrage et croissnce
étude12 est de 7,3 sur 10.
• Les services de soutien autre que financier pour lesquels • Les principaux services de soutien autre que financier
les entrepreneurs en phase de prédémarrage ont dont les entrepreneurs en phase de démarrage et crois-
exprimé les degrés de satisfaction les plus élevés sont : sance ont bénéficié sont : comptabilité et fiscalité (32 %),
conseils en vente et en marketing (8,0/10), évaluation de commercialisation (28 %), organisation d’activités
la faisabilité et de la rentabilité potentielle (7,8/10), évalu- d’échange entre entrepreneurs (21 %) et communications
ation de vos aptitudes entrepreneuriales (7,7/10) et infor- (20 %).
mations sur le secteur d’activité de votre projet (7,6/10). • Les répondants en phase de démarrage et croissance
• Les services de soutien pour lesquels les entrepreneurs sont satisfaits dans une proportion de 74 % des services
ont exprimé les degrés de satisfaction les moins élevés de soutien à l’entrepreneurship autre que financier dont
sont : aide à la recherche de financement (6,1/10) et ils ont bénéficié (totalement satisfaits : 14 % / satisfaits :
évaluation de vos besoins en financement (6,7/10). 60 %). À ce titre, ils ont évalué à 7,3 sur 10 leur degré
général de satisfaction.
• En fonction de son degré d‘importance13 élevé et du
degré de satisfaction qu’il a récolté, le service de soutien • Les principaux éléments d’insatisfaction (N = 381) sont
Élaboration du plan d’affaires devra être amélioré dans les suivants : qualité du soutien (pertinence, quantité,
le processus d’optimisation des services de soutien à personnalisation) (29 %), organisation du soutien (horaire,
l’entrepreneurship offerts aux entrepreneurs en phase durée, bureaucratie, visibilité, coût, éligibilité) (23 %) et
de prédémarrage. formation incomplète (11 %). En contrepartie, mais en
moins grand nombre, les principaux éléments de
• Les principales suggestions d’améliorations des répon- satisfaction (N = 75) sont : qualité et pertinence du
dants à l’égard des services de soutien sont : davantage soutien (60 %) et compétence et professionnalisme
de soutien (20 %), un service plus personnalisé (15 %) et des intervenants (25 %).
un service plus détaillé (15 %).

93
 Faits saillants – Sondage Internet – Entrepreneurs

• La moyenne des degrés de satisfaction octroyés par les • En fonction de son degré d’importance19 élevé et du faible
répondants en phase de démarrage et croissance à degré de satisfaction qu’il a récolté, le mode de diffusion
l’égard des 10 services de soutien évalués dans le cadre Mentor, parrain ou coach devra être priorisé dans le
de cette étude16 est de 7,8 sur 10. processus d’optimisation des formes de diffusion des
• Les services de soutien autre que financier suivants pour services de soutien à l’entrepreneurship offerts aux
lesquels les entrepreneurs en phase de démarrage et entrepreneurs en phase de démarrage et croissance.
croissance ont exprimé les degrés de satisfaction les plus
élevés sont : gestion administrative et des ressources 5
6
Inclut l’ensemble des arrondissements ainsi que les villes reconstituées.
Organisme de soutien à l’entrepreneurship d’où provient l’adresse de courriel du
humaines (8,3/10), comptabilité et fiscalité (8,2/10) et répondant.
droit des affaires (8,1/10). 7
Youth Employment Services / Fondation du maire de Montréal pour la jeunesse / John
Molson School of Business – Université Concordia
• Les services pour lesquels les entrepreneurs ont exprimé 8
Entreprise qui n’est pas encore en activité et qui n’a pas encore réalisé une première
vente.
les degrés de satisfaction les moins élevés sont : achat 9
Entreprise en activité et ayant réalisé au moins une vente.
10
ou transfert d’entreprise (7,3/10) et aide à la recherche 11
Entreprise qui ne démarrera pas ses activités et n’ayant réalisé aucune vente.
Entreprise n’étant plus en activité mais ayant réalisé au moins une vente.
de financement (7,3/10). 12
Conseils en vente et marketing / Élaboration du plan d’affaires / Évaluation de la faisabi-
lité et de la rentabilité potentielle de votre projet / Évaluation de vos besoins en finance-
• En fonction de leurs degrés d‘importance17 élevés et du ment / Évaluation de vos aptitudes entrepreneuriales / Informations sur le processus de
faible degré de satisfaction qu’ils ont récolté, les services création d’une entreprise / Informations sur le secteur d’activité de votre projet /
Organisation d’activités d’échanges entre entrepreneurs / Réalisation d’une étude de
de soutien Communications et Organisation d’activités 13
marché / Recherche de financement
Les degrés d’utilisation des 10 services de soutien sous enquête dans le cadre de cette
d’échange entre entrepreneurs devront être priorisés étude sont utilisés comme degré d’importance.
dans le processus d’optimisation des services de soutien 14
Le degré d’importance est déterminé par la corrélation entre le degré de satisfaction
exprimé pour chacun des éléments d’évaluation et le degré général de satisfaction
à l’entrepreneurship offerts aux entrepreneurs exprimé à l’égard des services de soutien.
en phase de démarrage et croissance. 15
Les modes de diffusion préférés par les répondants sont utilisés comme degré
d’importance.
• Les principales suggestions d’améliorations des répon- 16
Commercialisation / Communications / Comptabilité et fiscalité / Achat ou transfert d’en-
treprise / Droit des affaires / Diagnostic et planification / Aide à la recherche de finance-
dants à l’égard des services de soutien sont : davantage ment / Gestion administrative et des ressources humaines / Production et opérations /
de soutien (18 %), un service plus personnalisé (17 %) et 17
Organisation d’activités d’échanges entre entrepreneurs
Les degrés d’utilisation des 10 services de soutien sous enquête dans le cadre de cette
un service plus détaillé (10 %). étude sont utilisés comme degré d’importance.
18
Le degré d’importance est déterminé par la corrélation entre le degré de satisfaction
• Selon les répondants, les services de soutien à dévelop- exprimé pour chacun des éléments d’évaluation et le degré général de satisfaction
per sont : suivi personnalisé et mentorat (23 %), comp- 19
exprimé à l’égard des services de soutien.
Les modes de diffusion préférés par les répondants sont utilisés comme degré
tabilité et fiscalité (13 %), communication et marketing d’importance.
(12 %) et aide à la vente (11 %).
• L’élément d’évaluation Personnel est celui à l’égard
duquel les entrepreneurs en phase de démarrage et
croissance ont exprimé le degré de satisfaction le plus
élevé (8,3/10) et Logistique le degré de satisfaction le
moins élevé (7,6/10).
• En fonction de leurs degrés d‘importance18 élevés et
du faible degré de satisfaction qu’ils ont récolté, les
éléments d’évaluation Contenu et Utilité devront être
priorisés dans le processus d’optimisation des
services de soutien à l’entrepreneurship offerts aux
entrepreneurs en phase de démarrage et croissance.
• Les répondants en phase de démarrage et croissance ont
reçu des services de soutien à l’entrepreneurship princi-
palement sous les formes suivantes : suivi personnalisé
par un conseiller (23 %), programme de formation de
longue durée (ex. : formation Lancement d’une
entreprise) (19 %) et mentor, parrain ou coach (17 %).
• Les modes de diffusion à l’égard desquels les répon-
dants en phase de démarrage et croissance ont exprimé
les degrés de satisfaction les plus élevés sont :
programme de formation de longue durée (ex. : forma-
tion Lancement d’une entreprise) (8,1/10) programme de
formation de courte durée (ex. : atelier) (8,0/10) et suivi
personnalisé par un conseiller (7,9/10).
• Les modes de diffusion de services de soutien préférés
des répondants sont : suivi personnalisé par un conseiller
(56 %) et mentor, parrain ou coach (52 %).

94
 Faits saillants – Groupe de discussion – Conseillers

Faits saillants
Groupe de discussion –
Général
Conseillers et elles se situent dans les secteurs d’activité suivants :
entreprise de services, commerce de détail, fabrication,
• RAPPORT SYNTHÈSE Vous trouverez dans ce rapport transformation et distribution, et technologie.
synthèse les principaux résultats obtenus dans le cadre • Les principales tendances ou principaux changements
d’une étude réalisée par la firme de recherche marketing qu’observent les participants au groupe relativement
Internet Aramis pour le compte de la Ville de Montréal. au profil de la clientèle entrepreneuriale sont :
• OBJECTIF Le principal objectif de cette • augmentation de la clientèle ethnique;
étudeLIENHYPERTEXTE était de connaître l’opinion • clientèle hautement scolarisée mais avec peu
d’intervenants œuvrant au sein d’organismes montréalais d’expérience;
de soutien en entrepreneurship sur le réseau montréalais
de soutien à l’entrepreneurship. • changements dans la gestion des affaires;

• MÉTHODOLOGIE Aramis a réalisé un groupe de discus- • changements des secteurs d’activité;

sion avec des représentants d’organismes montréalais • entrepreneuriat féminin;
de soutien à l’entrepreneurship. Au total, 11 individus ont • fuite à l’extérieur de Montréal des entrepreneurs;
participé à ce groupe de discussion, qui s’est déroulé
le vendredi 15 septembre 2006. • faiblesse du plan d’affaires.

Degré de satisfaction de la clientèle entrepreneuriale

Résultats
• À la question « Selon vous, quel est le degré général de
Profil – Employés d’organismes de soutien à satisfaction de votre clientèle à l’égard des services de
l’entrepreneurship soutien à l’entrepreneurship offerts par votre organi-
sation ? » les participants ont déclaré que leur organisme
• La totalité des 11 représentants d’organismes mont- mériterait une note moyenne de 7,9 sur 10.
réalais de soutien à l’entrepreneurship présents au • Les principaux éléments d’insatisfaction à l’égard des
groupe de discussion ont terminé des études universi- services de soutien offerts par l’organisme qu’ils
taires de premier cycle. représentent sont : demande de soutien refusée, lourdeur
• La majorité des participants ont déjà été des entrepre- bureaucratique, référencement, financement insuffisant
neurs et une minorité comptent au moins un membre ou non disponible, éclatement des services, plan
de leur famille qui l’est. d’affaires inexistant et formation.

• Les principales tâches des participants dans une semaine • Les principaux éléments de satisfaction sont : disponi-
normale de travail sont des rencontres avec des clients, bilité des intervenants, formation, services-conseils,
des interventions téléphoniques, du travail clérical ainsi référencement, mentorat sectoriel et accompagnement.
que du démarchage et réseautage. • Les principales suggestions d’améliorations des partici-
• Les participants ont en moyenne 5 rencontres hebdo- pants relativement à l’optimisation (développement ou
madaires avec des clients d’une durée moyenne de amélioration) des services de soutien à l’entrepreneur-
2 heures, et les principaux sujets alors abordés sont ship sont :
l’aide à la recherche de financement, la gestion de • davantage de soutien;
l’entreprise et le plan d’affaires. • simplification, uniformisation, compréhension
et collaboration du réseau de soutien à
Profil détaillé de la clientèle entrepreneuriale l'entrepreneurship;
• référencement et réseautage;
• Les organismes montréalais de soutien à l’entrepre-
neurship représentés par les participants au groupe de • formation plus détaillée;
discussion desservent une clientèle majoritairement • service de mentorat;
composée d’hommes, dont l’âge varie de 28 à 48 ans • augmentation de la visibilité des services de soutien
et qui, majoritairement, sont nés au Canada. à l'entrepreneurship;
• Les entreprises desservies sont majoritairement en • réduction de la bureaucratie.
phase de prédémarrage ou de démarrage, leur chiffre
d’affaires moyen se situe entre 90 000 $ et 1 900 000 $

95
 Faits saillants – Groupe de discussion – Conseillers

Besoins de la clientèle entrepreneuriale Conclusion

• Les principaux besoins des entrepreneurs auxquels • En conclusion, les participants ont jugé prioritaires les
répondent les organismes montréalais de soutien à suggestions suivantes afin d’optimiser le réseau mont-
l’entrepreneurship sont : financement, aide à la réalais de soutien à l’entrepreneurship :
recherche de financement et accompagnement – • tenue d’une table de concertation réunissant les
services-conseils. organismes montréalais de soutien à l’entrepreneur
• Selon les participants, les organismes de soutien qu’ils ship;
représentent sont en mesure de répondre à 75 % des • création d’un guichet unique ou d’un centre de triage;
besoins exprimés par leur clientèle.
• travail en plus étroite collaboration;
• Les principaux besoins exprimés auxquels leur orga-
nisme respectif n’est pas en mesure de répondre sont : • connaissance du personnel, des mandats et des
financement, opérationnalisation du plan d’affaires objectifs de chacun des organismes de soutien à
(services de deuxième ligne) et services spécialisés. l’entrepreneurship (organigramme);
• optimisation du réseau en fonction des véritables
Catégorisation des services de soutien à besoins des entrepreneurs;
l’entrepreneurship • conservation des ressources actuelles;
• développement d’une meilleure visibilité des services
• La quasi-totalité des participants ont déclaré que leur de soutien à l’entrepreneurship.
organisme respectif catégorise les services offerts à sa
clientèle entrepreneuriale selon les définitions des
services de première et deuxième lignes adoptées par
la Ville de Montréal.

Partenariat – Services privés

• La majorité des participants ont déclaré adresser leur

clientèle à des partenaires privés offrant des services
spécialisés qui ne sont pas offerts par leur organisme
respectif. Également, la très grande majorité de ces
référencements ne sont pas faits dans le cadre d’une
entente formelle avec tarif préférentiel.
Mentoriat

• Selon les participants, il est clair qu’une définition unique

et partagée d’un mentor n’est pas disponible dans le
réseau montréalais de soutien à l’entrepreneurship.
Il est également difficile pour les participants de faire
une distinction précise entre des services de mentorat,
de coaching et de consultation.
• Selon les participants, en moyenne 34 % de leur clientèle
exprime des besoins en matière de mentorat.
Uniquement deux organismes de soutien à l’entrepre-
neurship offrent un service de mentorat créé et coordon-
né à l’interne par un employé dédié.

96
 Initiatives en matières de promotion et de culture entrepreneuriales

Initiatives en matières de
promotion et de culture
entrepreneuriales
Voici une liste d'initiatives (pratiques pédagogiques, projets • Jeunes Entreprises du Québec (JEQ) rejoint plus de
de promotion et de valorisation de l'entrepreneuriat, etc.) 110 écoles au Québec, dont 55 à Montréal. L'objectif
mises en avant en matière de sensibilisation à l'entrepre- de la formule est de développer l'attrait et la maîtrise
neuriat au Québec : de l'entrepreneuriat auprès des jeunes du primaire,
du secondaire et du collégial. JEQ offre plusieurs pro-
• Défi de l'entrepreneuriat jeunesse. Dans le cadre de grammes scolaires et parascolaires d'initiation aux
cette stratégie lancée en février 2004, le gouvernement affaires. [Link]
du Québec a retenu les services d'agents de sensibilisa-
tion à l'entrepreneuriat pour promouvoir la culture entre- • Le Programme Entrepreneuriat-Études, mis sur pied
preneuriale auprès du milieu scolaire et de la commu- par le ministère de l'Éducation avec la collaboration de
nauté en général. Ces agents opèrent à partir des la commission scolaire Marguerite Bourgeois, la
Carrefours Jeunesse Emploi et ont trois tâches impor- Fondation de l'entrepreneurship et Jeunes entreprises
tantes à accomplir. D'abord, témoigner de la pertinence du Québec (JEQ), suscite la participation de 2 000 jeunes
des attitudes et des valeurs entrepreneuriales; ensuite québécois dans 31 écoles secondaires, dont seulement
accompagner et à l'occasion guider les intervenants qui 5 dans l'agglomération de Montréal. Ce projet péda-
veulent participer au processus d'intensification entre- gogique est calqué sur les programmes sport-études et
preneuriale; enfin, assister les artisans impliqués dans combine les cours de cinquième secondaire à ceux d'une
le projet, prioritairement dans les écoles. attestation de spécialisation professionnelle consacrée
[Link] à l'entrepreneuriat. Les jeunes ont l'occasion de créer
une entreprise et de vérifier si l'entrepreneuriat constitue
• En 2006, le Concours québécois en entrepreneuriat a pour eux une avenue de carrière intéressante.
suscité la participation de près de 165 000 étudiants et
1500 entrepreneurs191. Deux volets sont offerts au
concours, le premier s'adressant aux établissements
scolaires et aux étudiants qui ont mis sur pied des
projets de nature entrepreneuriale, alors que le second
consiste en une compétition de plan d'affaires pour les
entrepreneurs ayant l'intention de créer une entreprise.
Environ 500 000 $ sont remis en bourse chaque année.
[Link]

• Les Clubs d'entrepreneurs étudiants sont actifs dans les

institutions postsecondaires et dans les écoles de forma-
tion professionnelle en vue de sensibiliser les jeunes de
17 à 25 ans à l'entrepreneuriat. Il s'agit ici de plus de
110 clubs au Québec, dont une trentaine à Montréal.
[Link]

• Le Réseau des micro-entreprises environnementales

opère actuellement auprès de 46 écoles primaires, dont
une seulement est située dans l'agglomération de
Montréal. Ce programme permet aux enfants d'intégrer
les valeurs entrepreneuriales à travers la création d'une
véritable entreprise dans le domaine du recyclage de
matériaux avec un conseil d'administration et des action-
naires. Les postes des entreprises créées sont comblés
par les élèves.
[Link]

97
 Annotations

Annotations

1
Riverin, 2000a. 53
State Science and Technology Institute, 2006.
2
Borges, Simard, Filion, 2005c. 54
Marshall, 2002 et Filion, 2001.
3
Michel Patry directeur de HEC Montréal, à l'occasion d’une conférence 55
Fortin, 2004, p .6.
devant la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, le 15 mars 56
Julien et Marchesnay, 1996, p. 9 et 10.
2007, p. 4 du discours prononcé. 57
Cité par Bradley et Cowdery, 2004.
4
Grand Lyon communauté urbaine, 2007. 58
OCDE, 2003.
5
Grand Lyon, 2005. 59
Borges, Simard et Filion, 2005c.
6
Riverin, 2006a. 60
OCDE, 2005. p. 93.
7
OCDE, 2005. 61
Commission européenne, 2005; Commission européenne, 2002.
8
Riverin, 2006a. 62
Selon un sondage par entrevues téléphoniques réalisé en juin 1999 auprès
9
Pour une liste détaillée des organismes de soutien œuvrant sur le de 120 diplômés du programme Lancement d’une entreprise par le bureau
territoire de Montréal, nous vous référons à l’annexe 3 du présent de placement de la commission scolaire Marguerite-Bourgeoys.
document. 63
Commission scolaire Marguerite-Bourgeoys, 2007.
10
Document en annexe. 64
Lichtenstein et Lyons, 2001.
11
Aramis, 2006. 65
Aramis, 2006.
12
Commission des communautés européennes, 2006, p. 3 et 4. 66
OCDE, 2001, p. 40.
13
Se référer à l’annexe 2 pour le texte intégral de la Déclaration pour 67
Orser et Carrington, 2006; Carrington, 2004; Carrington, 2005;
un Québec entrepreneurial. Carrington, 2006.
14
Ben Ayed, 2006, p. 3. 68
Borges, Simard et Filion, 2005c.
15
Définition de P.-A. Fortin citée par Ben Ayed, 2006, p. 3. 69
Minniti, Bygrave et Autio, 2006.
16
Riverin, 2006a. 70
OCDE, 2003; European Commission, 2005; Bruce, 2001, Saublens, 2004.
17
Fortin, 2004, p. 6. 71
Aramis, 2006.
18
Commission européenne, 2004a. 72
Aramis, 2006.
19
Fimbry, 2007. 73
Mentionnons que les CLD ont des dossiers plus difficiles que le réseau
20
Commission européenne, 2004b et [Link] des banques, notamment en raison du risque plus grand qu’ils acceptent
21
Ben Hayed, 2006. de prendre pour jouer leur rôle de déclencheur du montage financier.
22
JCCM, 2006. 74
De par leur nature, les fonds des CLD créent un effet de levier, qu’ils
23
Filion, Luc et Fortin, 2003, p. 28 et 29. servent à garantir des prêts ou à octroyer des prêts simples.
24
Savary et Filion, 2003, page 9. 75
Borges, Simard, Filion, 2005c.
25
Filion, Luc et Fortin, 2003. 76
Définition basée sur :Julien, 2005; Forfás, 2004.
26
Filion, Luc et Fortin, 2003. 77
Julien, 2005; OCDE, 2000.
27
Filion, Luc et Fortin, 2003. 78
Notamment selon Julien, 2005; National Commission on
28
Filion, Luc et Fortin, 2003, p. 248. Entrepreneurship, 2001, SSTI, 2006; Conseil de la science et de la
29
Pour un exemple de guide des pratiques d’essaimage, se référer à celui technologie, 2001, Clarysse et Bruneel, 2006, Observatoire des PME
proposé sur le site entrepreneurial de la Ville de Lyon : [Link] européennes, 2003.
[Link]. 79
Notamment selon National Commission on Entrepreneurship, 2001;
30
Selon Roberts (1991) dans Kadji-Youaleu et Filion, 2002. Conseil de la Science et de la Technologie, 2006; Julien, 2005; Wolfe, 2002.
31
Ville de Montréal, 2005b. 80
Tremblay et al, 2004, p. 5.
32
State Science and Technology Institute, 2006. 81
Notamment selon National Commission on Entrepreneurship, 2001;
33
State Science and Technology Institute, 2006. Julien, 2005, Wolfe, 2002.
34
Selon Baruch, 1997, cité dans Borges, Filion et Simard, 2006. 82
Leboucher, 2006.
35
Montréal international, 2006a et Montréal international, 2006b. 83
Fondation de l’Entrepreneurship, [Link]
36
Montréal international, 2006a et Ville de Montréal, 2005a. 84
Industrie Canada, 2005.
37
Riverin, 2006a. 85
Fondation de l’entrepreneurship, 2005.
38
Raoub et Ouellet, 2007. 86
Titley, 2006.
39
Voici une définition de capital d’amorçage : « Apport de fonds propres 87
Aramis, 2006.
finançant les dépenses préalables à la création d'une entreprise : 88
Aramis, 2006.
recherche-développement, études de faisabilité, études de marchés, 89
Statistique Canada, 2006.
brevets, frais d'expertise juridique, réalisation de maquette ou de 90
Acs et al, 2007 cité dans Sheehan, 2007 (b).
prototype, etc. » [Link] 91
Borges, Simard et Filion, 2005c.
40
Selon Inno-Centre. [Link] 92
CCSE, 2001.
41
Vinals, 2006. 93
Statistique Canada, 2006.
42
Ville de Montréal, 2005b. 94
Aramis, 2006.
43
Borges, Filion et Simard, 2006. 95
Francis Bacon, philosophe anglais (1561-1626).
44
Borges, Filion et Simard, 2006. 96
APECA, 2001.
45
OCDE, 2003; Commission européenne, 2006; Comité conseil Montréal, ville 97
Borges, Simard et Filion, 2005b.
de savoir, 2003; Ippersiel et Trépanier, 2004; Landry et Gauthier, 2004; 98
Borges, Simard et Filion, 2005b.
Conseil de la science et de la technologie, 2001; IRE Secretariat, 2007; 99
APECA, 2001 et Borges, Simard et Filion, 2005b.
State Science and Technology Institute, 2006. 100
Riverin et Jean, 2005.
46
Filion, 2006. 101
Une courte présentation de quelques-uns de ces programmes vous est
47
Filion, Luc et Fortin, 2003, p. 41. présentée à l’annexe 5.
48
Filion, Lefebvre, 2003. 102
GEM 2001 cité par le Groupe de travail du premier ministre sur
49
Filion, Lefebvre, 2003, p. 46. les femmes entrepreneurs, 2003, p. 28.
50
Borges, Filion et Simard, 2006. 103
Selon les données du GEM 2004 citées par Minniti, et al, 2006 et selon
51
State Science and Technology Institute, 2006 Légaré et Saint-Cyr, 2000.
52
Kadji-Youaleu et Filion, 2002, p. 43. 104
Carrington, 2003.

98
 Annotation

105
Groupe de travail du premier ministre sur les femmes entrepreneurs, 162
Vous trouverez à l’annexe 3 une présentation plus complète des
2003. organismes montréalais offrant des services aux entrepreneurs.
106
Riverin, 2006a. 163
OCDE, 2000 et selon les commentaires recueillis lors du Forum organisé
107
Borges, Simard, Filion, 2005a. par le Projet Entrepreneuriat Montréal le 24 novembre 2006.
108
Starr et Ydkin, 1998. 164
Commission des communautés européennes, 2001; OCDE, 2003.
109
Lee-Gosselin et Grisé, 1990. 165
Lundström et Stevenson, 2005; Commission des communautés
110
Groupe-conseil sur l'entrepreneuriat féminin, 2000. européennes, 2001; Pages et Pool, 2003.
111
Borges, Simard et Filion, 2005a; Proulx, 1995. 166
Commission européenne, 2002; Liechtenstein et Lyon, 2001; Commission
112
Carter, Anderson et Shaw, 2003; Borges, Simard, Filion, 2005a. des communautés européennes, 2001; National Governors Association,
113
Minniti, Arenius et Langowitz, 2005 cités par Borges, Simard, Filion, 2005a. 2004, OCDE, 2001.
114
Carrington, 2003; Madill et al, 1998; Sustaining the Momentum, 2005. 167
Ce forum a regroupé quelque 200 intervenants montréalais en
115
Borges, Simard, Filion, 2005a. entrepreneuriat.
116
Amrhar, 2001. 168
Aramis, 2006. Un résumé des résultats de ce sondage est disponible
117
Borges, Simard, Filion, 2005a. à l’annexe 4 du présent document.
118
Carrier, Julien et Menvielle, 2006. 169
SAJE Montréal Métro, 2007.
119
Carrington, 2005. 170
Bergeron, 2007.
120
Ville de Montréal, 2005b. 171
Action proposée par les Corporations de développement économique
121
Riverin, 2006a. communautaire (CDEC) de Montréal, du SAJE Montréal-Centre et du
122
Brenner et al, 2004. Fonds de développement de l’Emploi-Montréal Inc. (FDEM) dans leur
123
Brenner et al, 2004; Carrington, 2005. document « Proposition pour le renforcement et le perfectionnement
124
Carrington, 2005. du réseau de soutien au développement économique et à l’entrepre-
125
Brenner et al, 2004; Carrington, 2005; Filion et al, 2002. neuriat de Montréal ».
126
Citoyenneté et Immigration Canada, [Link]; Paré et al, 2004; 172
Vous trouverez cette déclaration à l’annexe 2.
Filion et al, 2002. 173
CEFRIO, 2003.
127
Carrington, 2005; Filion et al, 2002. 174
Commission des communautés européennes, 2001.
128
Brenner et al, 2004; Carrington, 2005; Filion et al, 2002 et 2003. 175
Riverin, 2006a.
129
Menzies, Filion, Brenner et Elgie, 2007. 176
Selon Inno-Centre. [Link]
130
Bouchard, 2006, page III. 177
Vous trouverez une copie de cette déclaration à l’annexe 2 du présent
131
Lévesque, 2002; Chantier de l’économie sociale, 2005. rapport.
132
Chantier de l’économie sociale, 2005 selon le Bureau de l’économie sociale 178
Définition de l’entrepreneure selon Florette Andriamiarisatrana,
et la Direction des coopératives. entrepreneure de Madagascar.
133
Au Canada aussi, puisque les entreprises d’économie sociale représentent 179
Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI), 2005.
environ 2,5 % du PNB canadien. (Chantier de l’économie sociale, 2005). 180
Drolet, 2007.,
134
Riverin, 2006b. 181
SAJE Montréal Métro, 2007.
135
CESIM, 2005. 182
Institut de la Statistique du Québec, 2005.
136
Gouil, 1999, p. 30. 183
Filion, 2004.
137
Chantier de l’économie sociale, 2001, p. 10. 184
Allali et Filion, 2003
138
OCDE, 2003, p.124. 185
Allali et Filion, 2003.
139
Comité d’économie sociale de l’île de Montréal, 2006. 186
Incluant 20 CJE, 18 CLD-CDEC, 6 Chambres de commerces et 2 SAJE.
140
Lovendahl, 1997. 187
Le réseau constitué des organismes montréalais de soutien à l’entrepre-
141
Bouchard, 2006, p. 5. neuriat ayant collaboré à cette étude, soit 15 centres locaux de développe-
142
Thake et Zadek, 1996. ment, les Services d’aide aux Jeunes entrepreneurs du Montréal Métro et
143
CCSE, 2001. celui de Montréal-Centre ainsi que les 3 organismes suivants : la
144
Lévesque, 2002. Fondation du maire de Montréal pour la jeunesse, Youth Employment
145
Johnson, 2003; Lévesque, 2002. Services et John Molson School of Business de l’Université Concordia.
146
Riverin, 2006b. 188
Utilité concrète du service par rapport aux besoins des entrepreneurs
147
Grenier, 2003. ou à la situation actuelle de leur entreprise.
148
Johnson, 2005. 189
La qualité du contenu du service.
149
Borges, Simard et Filion, 2005b; APCEA, 2001. 190
Développement des habiletés interpersonnelles, de l’image corporative et
150
Groupe de travail du premier ministre sur les femmes entrepreneurs, des réseaux d’affaires, recours aux TIC (Internet d’affaires, site corporatif
2003. et transactionnel), etc.
151
Borges, Simard, Filion, 2005a. 191
Ben Ayed, 2006.
152
Johnson, 2003.
153
Le SAJE Montréal Métro utilise déjà les conseils d’administration virtuels
pour améliorer l’accompagnement offert à sa clientèle. Les jeunes
semblent particulièrement ouverts à cette façon de procéder.
154
Groupe de travail du premier ministre sur les femmes entrepreneurs,
2003.
155
Menzies, Diochon et Gasse, 2004 cités par Borges, Simard, Filion, 2005a.
156
OCDE, 2003.
157
Borges, Simard et Filion, 2005a.
158
Groupe-conseil sur l'entrepreneuriat féminin, 2000.
159
Chantier de l’économie sociale, 2005.
160
Chantier de l’économie sociale, 2005.
161
Liechtenstein et Lyon, 2001, p. 5.

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Partenaires financiers