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la publication des Actes du Colloque International Coopération Université-

Entreprise (CUE) organisé à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de
Tanger, les 25-26 mars 2022, so...

Article · January 2023

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Anass Bakkour
Université Ibn Tofail
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 Actes du Colloque International
Coopération Université - Entreprise :
d’une recherche « sur » l’entreprise
à une recherche « avec » l’entreprise.

Sous la Direction du Professeur Ahmed MAGHNI

Sous
 Actes du Colloque International
Coopération Université - Entreprise :
d’une recherche « sur » l’entreprise
à une recherche « avec » l’entreprise.
 Table des matières
Rapprochement université- entreprise : quels facteurs ?!..................................................................... 9
Pr. MRABET Najib, E.S.T.O., Université Mohamed Premier
FARCHECH Sabrine, Doctorante à I’E.S.T.O., Université Mohamed Premier

Partenariat entreprise et enseignement supérieur : un levier de performance et de création de

compétences entrepreneuriales ............................................................................................................ 15
YOUBI IDRISSI Zineb, F.S.J.E.S., Université Mohammed V
BAKKOUR Anass, Doctorant à la F.S.J.E.S., Université Ibn Tofail
Le rôle des entreprises et des universités dans le Système National d’Innovation ............................. 25
TOWO MEFFEU Valérie, Doctorante à l'E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. BENNANI Zakaria, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

Transformations pédagogiques et numériques des pratiques d’enseignement-apprentissage au

temps de la covid-19 au Maroc : quel « Reparamétrage » de la profession enseignante à
l’université ?.......................................................................................................................................... 34
Pr. MAGHNI Ahmed, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. BELAMHITOU Mahmoud, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. ABOUZAID Badr, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. CHETOUANI Sarah, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Soraya ALJI, Doctorante à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

Rôle modérateur de la culture organisationnelle sur la relation entre la GC et la performance

universitaire .......................................................................................................................................... 45
BOUSSENNA Yassine, Doctorant à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. EL KHARRAZ Ouail, F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi

Quel rôle pour L’open innovation avec l’université dans le développement de la digitalisation de
l’entreprise? Etude de cas .................................................................................................................... 57
MABROUKI Elmostafa, Doctorant à la F.S.J.E.S.K., Université Ibn Tofail
EL MAHFOUDI Mohammed Amine, Laboratoire TransitionS de I’Université Côte d’Azur Nice Sophia Antipolis
MAHBOUB Abderrazzaq, Doctorant à la F.S.J.E.S.K., Université Ibn Tofail
Pr. KHATORI Youssef, F.S.J.E.S.K., Université Ibn Tofail
Evolution des outils de contrôle de gestion suite au rapprochement université-entreprise : cas d’un
établissement public.............................................................................................................................. 64
AMER Mounia, Doctorante à I’E.N.C.G.J., Université Chouaib Doukkali
Pr. HILMI Yassine, E.N.C.G.J., Université Chouaib Doukkali
Rôle de l’université entrepreneuriale dans le rapprochement université - entreprise au Maroc ....... 75
Manal NOUARI, Doctorante à la F.S.J.E.S.M., Université Moulay Ismail

Partenariat public-privé et innovation scientifique : quelle relation ? ............................................... 82

MAHDOUD Amine, Université Hassan 1er

Le marketing entrepreneurial : le chaînon manquant dans les programmes universitaires

marocains .............................................................................................................................................. 95
ALLAM Sarah, Doctorante à I’E.N.C.G.K., Université Ibn Tofail
Pr. AMMI Anouar, E.N.C.G.K., Université Ibn Tofail
ZOUAI Zineb, Doctorante à I’E.N.C.G.K, Université Ibn Tofail

3
Le Student Relationship Management (SRM) au service des universités publiques marocaines et de
l’étudiant ............................................................................................................................................. 107
HILALI Doha, Doctorante à la F.E.G., Université Hassan 1er
Pr. TAHOUR Abdelaziz, F.E.G., Université Hassan 1er

Bilan d’étape réflexif sur les apports, les contraintes et les perspectives d’une recherche-
intervention : Cas du secteur de prévoyance sociale marocain ......................................................... 111
Pr. GALLOUJ Nizar, E.N.C.G.O., Université Mohammed Premier
SOUSSAN Chifae, E.N.C.G.O., Université Mohammed Premier

La motivation entre discours RH et pratiques des managers dans les entreprises : premiers
résultats d’un terrain exploratoire ..................................................................................................... 120
JEBARI Aicha, Doctorante à l'E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. BELKHEIRI Omar, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Logiques de l’égalité (professionnelle) Homme-Femme au Maroc ................................................... 126
Pr. MAGHNI Ahmed, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
HAMSA Lalla Imane, Doctorante à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pistes de recherche en entrepreneuriat : Proposition d'un cadre conceptuel de recherche ............. 135
Pr. BOUZEKRAOUI Hind, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

Le management et l’innovation dans les pratiques hospitalières : enjeux et dualité pour un hôpital
performant au Maroc ......................................................................................................................... 147
Pr. OUDDASSER Abderrahmane, E.S.T.F., Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
MELLOUKI Anass, Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
BELYAGOU Yassine, Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
EL ABDIOUI Sami, Doctorant, Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

La diffusion et l’adoption des innovations managériales en contrôle de gestion dans les entreprises
publiques ............................................................................................................................................. 155
BETTIOUI Soukaina, Doctorante à la F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. BENCHEIKH El Ayachi, F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi

L’identité organisationnelle, un outil de gestion qui contribuerait à l’amélioration de la

performance organisationnelle en phase de changement .................................................................. 159
AGHRAIGE Amina, Doctorante à la F.L.S.H.A., Université Ibn Zohr
Pr. SGUENFLE Mohammed, F.L.S.H.A., Université Ibn Zohr

La contribution du contrôle de gestion socio-économique à la modernisation managériale des

entreprises publiques marocaines ...................................................................................................... 174
Pr. BENCHEIKH El Ayachi, F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi
BOUTACHKOURT Fatima Zahrae, Doctorante à la F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi

La position de la communication et du coaching dans la performance des systèmes de management

: cas des entrepreneurs de la région Tanger-Tétouan-Al-Hoceima .................................................. 195
EL BYERE Soumia, Doctorante à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. M’BARKI Mohamed Amine, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Les innovations d’exploitation et d’exploration dans les PME : Une revue de littérature ............... 201
OUNINISS Mohammed, Doctorant à la F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. BERRAD Jamal, F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi

4
Styles de leadership et satisfaction des employés au travail : Cas des petites et moyennes entreprises
marocaines .......................................................................................................................................... 213
Pr. CHRAIBI Abdeslam, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. LAKHOUIL Abdellah, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

Machine learning au service de la gouvernance d’entreprise : une nouvelle approche pour la

sélection des administrateurs – revue de littérature .......................................................................... 225
AHDADOU Manal, Doctorante à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. AAJLY Abdellah, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. TAHROUCH Mohamed, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
L'accessibilité au microcrédit et son impact sur les performances des petites et moyennes
entreprises : une revue de littérature ................................................................................................. 235
Mohamed Ali MERROUN, Doctorant, Université Abdelmalek Essaâdi)
Pr. HAMICHE Mhamed, Université Abdelmalek Essaadi
Les difficultés affectant le succès de la mise en œuvre de l'ERP dans le contexte des PME
marocaines .......................................................................................................................................... 247
ZOUHAIR Yassine, Doctorant à I’E.N.C.G.S., Université Hassan I
Pr. BELAISSAOUI Mustapha, E.N.C.G.S., Université Hassan I
EL MRINI Younous, E.N.C.G.S., Université Hassan I

La Communication Interne en Organisation ..................................................................................... 255

MELLOULI Amal, Doctorante à la F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. TIJANI Omar, F.P.L., Université Abdelmalek Essaadi

La gouvernance des réseaux territorialisés d'organisation et travail collaboratif : Cas de la région

Tanger-Tétouan-Al Hoceïma.............................................................................................................. 270
BELAZIZ Hind, Doctorante à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. MAKKAOUI Mohamed, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

Pathways to successful corporate-startup collaboration within Open innovation in the Moroccan

context : The case study of CIH Bank................................................................................................ 281
AMEGRISSI Oumayma, Doctorante à la F.S.J.E.S.A.C., Université Hassan II
Pr. KOUBAA Salah, F.S.J.E.S.A.C., Université Hassan II

Partenariat banque islamique et entreprises : une opportunité d’appui et de développement des

PME après la crise sanitaire ............................................................................................................... 293
HASSOUT Hasnaa, Doctorante à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. AAJLY Abdellah, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. TAHROUCH Mohamed, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
L'impact de l’économie circulaire et de la responsabilité sociétale des entreprises sur la
compétitivité. Cas des entreprises labellisées au Maroc .................................................................... 300
Pr. BENRAÏSS Bouchra, F.S.J.E.S.F., Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
BELYAGOU Yassine, Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
MELLOUKI Anass, Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Finance des Entreprises : « Le financement de l’entrepreneuriat innovant au Maroc par le

Crowdfunding » .................................................................................................................................. 313
ID-AAMER Hanane, Doctorante à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. SALAHDDINE Mly. Abdelouhab, E.N.C.G.T.,Université Abdelmalek Essaadi

Digitalisation de la Fonction RH : revue de littérature ..................................................................... 320

5
 OULAD ABDESLAM Sara, Doctorante à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. EL KHALKHALI Imad, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
L’audit interne comme outil de pilotage de la performance des collectivités territoriales :
hypothèses de recherche, liens empiriques et modèle conceptuel...................................................... 326
Pr. EL FIGHA Abdennassar, E.N.S.E.T.M., Université Hassan II
Pr. AMIFI Hamid, E.N.S.E.T.M., Université Hassan II
Le rôle du conseil d´administration dans la gouvernance des entreprises : revue de littérature ..... 338
EL HOSNI Soukaina, Doctorante à l’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
EL GHARBAOUI Bouteïna, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. CHRAIBI Abdeslam, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
La contribution de l’engagement dans une demarche RSE a la performance financière : cas des
entreprises marocaines labellisees par la CGEM .............................................................................. 344
Pr. EL MADI Lahsen, F.S.J.E.S.A., Université Ibn Zohr
BATTI Tarik, Doctorant à la F.S.J.E.S.A., Université Ibn Zohr

Création d’une valeur client à travers l’engagement : revue de littérature ...................................... 358
OUALI ALAMI Hajar, Doctorante à I’E.N.C.G.F., Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
Pr. BEN AMAR Mohamed, E.N.C.G.F., Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Qu’est ce qui peut conduire les utilisateurs du M-Banking à changer de banque ? Le rôle de
l’insatisfaction des utilisateurs : Cas de l’application CIH BANK.................................................... 363
MAJID Hanane, Doctorante à la F.S.J.E.S.M., Université Cadi Ayyad
ZAHOUANI Khaoula, Doctorante à la F.S.J.E.S.M., Université Cadi Ayyad
Pr. MAKLOUL Youssef, E.N.C.G.M., Université Cadi Ayyad
Pr. CHTIOUI Adil, E.S.T.N., Université Mohamed Premier

La gestion de crise sanitaire : Une variable négligée dans la théorie des réseaux territorialisés
d’organisations ? Une revue de littérature systématique selon la méthode PRISMA ...................... 375
Pr. MSSASSI Said, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
ELMOKADDEM Reda, Doctorant à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
La gestion de la chaîne d’approvisionnement : Quelles solutions durant la crise sanitaire du Covid-
19 ? ...................................................................................................................................................... 382
ELKHARMALI Zakaria, Doctorant à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. ELKHARRAZ Ouail, F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi

Adoption technologique et emploi dans les pays en développement : méta-analyse et biais de

publication .......................................................................................................................................... 389
EL MENYARI Zakaria, Doctorant à la F.S.J.E.S.A., Université Mohammed V
Pr. EL ABBASSI Idriss, F.S.J.E.S.A., Université Mohammed V

Les spécificités des pratiques de gestion environnementale : Le cas d’une entreprise Maritime à
Tanger Med......................................................................................................................................... 404
SENHADJI Ikram, Doctorante à la F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. OULAD SEGHIR Khalid, F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi

La transition énergétique au Maroc : Opportunités et contraintes .................................................. 415

Pr. EJBARI Ridouane, F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi
MOUDENE Khadija, Doctorante à la F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi

Conception d’un modèle d’économie circulaire pour l’optimisation des flux logistiques des sous-
produits de l’olivier. Cas de la région Fès-Meknès ............................................................................ 426

6
 ELHADDARI Oumaima, Doctorante à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. MCHICH Rachid, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. YASSINE Adnan, Laboratoire de Mathématique Appliquées du Havre & Institut Supérieur des Etudes Logistiques

Le Lean supply chain management : quelles bonnes pratiques pour une performance durable ? . 437
SELOUANI Yassin, Doctorant à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. M’BARKI Mohamed Amine, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

La Diplomatie Economique du Patronat Marocain aux Pays Africains : une Analyse Empirique. 442
BOUYA Houria, Doctorante à la F.E.G., Université Ibn Tofail
Pr. LACHHEB HOUDA, F.E.G., Université Ibn Tofail

Les spécificités du management du produit culturel par rapport au produit marchand: Regards des
auteurs................................................................................................................................................. 455
Pr. ELQOUR Tahar, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
HAMIMID Abdelilah, Doctorant à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
Les risques du système d’information dans le cadre de son externalisation ..................................... 466
Pr. MCHICH Rachid, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
BENDRISS AMRAOUI Abdelmoujib, Doctorant à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

L’épuisement professionnel à l’ère du Covid 19 : Cas du personnel soignant des hôpitaux du Nord
du Maroc ............................................................................................................................................. 474
ELWARDI Khadija, Doctorante à la F.S.T.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. BAKKALI Mohammed, F.S.T.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. LAGLAOUI Amin, F.S.T.T., Université Abdelmalek Essaadi

La publicité persuasive digitale à travers les micro-influenceurs et l’intention d’achat des abonnés :
Cas du secteur cosmétique au Maroc ................................................................................................. 479
Pr. ABAAOUKIDE Kamar, F.S.J.E.S.M., Université Cadi Ayyad
BOUHLAL Lamiaa, Doctorante à la F.S.J.E.S.M., Université Cadi Ayyad

Gouvernance des entreprises familiales marocaines : quels mecanismes pour quelle performance ?
............................................................................................................................................................. 492
Pr. ALAMI Youssef, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi
EL IDRISSI Issam, Doctorant à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

Gouvernance d’entreprise et gestion des résultats : Essai sur le rôle pour la RSE .......................... 513
Pr. ALAMI Youssef, E.N.C.G., Université Abdelmalek Essaadi
EL MOKRANI Yousra, Doctorante à I’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

Le management des risques dans les normes ISO 27001, ISO 20000, ISO 9001 :2008 avant la
parution de la norme ISO 31000 :2009 : etude comparative ............................................................. 531
BELHAJ Hajar, Doctorante à I’E.N.C.G.T.,Université Abdelmalek Essaadi
Pr. AL MERIOUH Youssef, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

Information sharing in SCM a meta analysis .................................................................................... 549

BOUSSEHAIB Fatima Ezzahra, Doctorante à la F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi
Pr. BELHSEN Noureddine, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

Le Neuromarketing et la communication sociale en milieu de la santé (Cas des compagnes de

sensibilisation et de prévention contre le cancer) .............................................................................. 558
MOUHSSINE Ferdaous, Doctorante à la F.S.J.E.S.A., Université Ibn Zohr

7
Les points de vue exprimés dans ce document sont strictement ceux de l'auteur et ils ne
reflètent pas forcément ceux de l’École Nationale de Commerce et de Gestion Tanger.

8
Rapprochement université- entreprise : quels
facteurs ?!
Par :

Pr. MRABET Najib, E.S.T.O., Université Mohamed Premier

E-mail : [email protected]

FARCHECH Sabrine, Doctorante à l’E.S.T.O., Université Mohamed Premier

E-mail : [email protected]

Résumé : Si le rôle principal de l'université est de créer et transmettre le savoir à la société, la nécessité de
créer des partenariats et des structures d'échange avec le monde socioprofessionnel est de plus en plus
importante aujourd'hui qu'auparavant. À cet effet, des expériences diverses à travers le monde peuvent être
constatées. Des expériences qui combinent des facteurs multiples dans le but de renforcer les liens
Université-Entreprise. Dans cet article, nous allons montrer comment la nature des facteurs de
rapprochement favorise la réussite de la relation université-entreprise. Deux expériences étrangères sont
présentées : le laboratoire TRIS et l'université Sorbonne Paris Nord, afin d'extraire les facteurs de
rapprochement. Les facteurs jugés adéquats sont projetés sur le cas de l'université et l'entreprise marocaine,
comme la propriété intellectuelle, les stages de l'insertion professionnelle et l'andragogie. Les actions
menées par l'université marocaine, afin d'améliorer le partenariat avec les entreprises, sont multiples.
L'université marocaine s'est engagée dans des conventions de partenariat, comme par exemple : convention
de partenariat entre UMP OUJDA et le CADOriental Europe et entre l'université EUROMED de Fès et
Huawei Maroc. Ces conventions s'inscrivent dans le cadre la stratégie nationale de promouvoir
l'employabilité des jeunes diplômés, et favoriser l'innovation.
Mots-clés : Entreprise, Université, Partenariat, Développement, Employabilité, Innovation.
Introduction
Pour que l'université demeure au service du développement, elle est appelée à renforcer ses liens avec son
milieu socio-économique, orienter ses offres de formations et ses structures de recherche vers la satisfaction
des besoins des entreprises et créer des partenariats durables et efficaces facilitant les échanges des idées et
des compétences.
La nature du rapprochement entre l'université et le monde socioprofessionnel est déterminante dans la
construction des relations socioprofessionnelles chez les étudiants. L'absence de telles relations pourrait
produire des étudiants dotés de compétences techniques, mais non pas, avec un savoir-faire et un savoir-
être adéquat au marché de travail.
En outre, les universités peuvent apporter des solutions aux entreprises afin d'augmenter leurs performances
et par la suite tirer profit, et cela ne peut être réalisé qu'avec des conventions bilatérales qui permettent aux
deux parties d'en profiter.
À ce point, le renforcement de la relation université-entreprise semble évident et d'importance élevée, afin
de développer l'employabilité des jeunes diplômés et promouvoir l'innovation dans la pédagogie
universitaire. Pour cela, nous essayons de porter des éléments de réponse à la question suivante : quels sont
les facteurs permettant le rapprochement entre l'université et les entreprises ?
Pour y répondre, nous nous servons d'une approche constructiviste qui commence par les observations
obtenues sur le terrain c'est-à-dire les réalisations faites au niveau de la coopération Université-Entreprise
(U-E) et termine par la construction d'une vision propre quant au rapprochement U-E et tout en basant sur
les résultats obtenus lors de construction.

9
Notre article se divise en deux parties, nous consacrons la première à exposer les facteurs qui renforcent la
relation Université-Entreprise et la présentation de deux expériences étrangères. Et nous présenterons dans
la deuxième partie, certains facteurs de rapprochement qui semblent adéquats à projeter sur le cas des
universités et des entreprises marocaines.
1. Le renforcement du rapprochement Université-Entreprise
La relation entre l'université et l'entreprise se renforce par plusieurs facteurs. La bonne exploitation de ces
facteurs impacte directement et positivement sur l'employabilité, et en conséquence sur le développement
économique du pays.
Plusieurs auteurs ont montré l'importance de l'adoption de ces facteurs. Escourrou (2010), relève que les
stages d'insertion professionnelle représentent une condition nécessaire quant à l'intégration dans le marché
d'emploi. Dans le même sens, Giret et Issehnane (2010) considèrent que les stages sont une occasion pour
appliquer les connaissances acquises au long du parcours académique.
De même, la formation professionnelle joue un rôle aussi important dans le développement économique du
fait qu'elle permet une intégration facile des nouveaux employés dans le marché de travail.
Les brevets contribuent aussi dans la croissance économique. Ils permettent la création de nouvelles
techniques qui aboutissent à de nouveaux produits, ainsi que la création d'un climat favorable qui encourage
l'investissement et par la suite contribuent au développement et à la croissance économique. Ils donnent
naissance à de nouvelles stratégies innovantes (Rapport OMPI).
2. Les expériences étrangères
Plusieurs expériences réussies ont permis de dynamiser les projets collaboratifs et par la suite rapprocher
les entreprises aux universités. On va présenter dans cette partie deux expériences, la première concerne le
laboratoire TRIS (Traitement et Recherche sur l'Information et la Statistique) et les multiples actions mises
en place pour réussir la mission du renforcement de l'employabilité et la promotion de l'innovation. La
deuxième expérience, de l'université Sorbonne Paris Nord dans laquelle on va présenter, les différentes
méthodes et activités entreprises par l'université afin de faciliter l'insertion professionnelle des étudiants et
aider les entreprises identifier les profils adéquats à leurs besoins.
2.1. L'expérience de laboratoire TRIS
Le laboratoire TRIS de l'université Montpellier 1 a joué un rôle primordial en matière de développement
économique et social. Il a travaillé sur plusieurs projets dans le sens du rapprochement université-entreprise,
tel que la participation dans l'insertion professionnelle des étudiants ainsi que des projets de développement
au niveau de la région. Cette relation de partenariat université-entreprise a mis le point sur plusieurs plans
d'action pris par le laboratoire. (MONINO et al, 2014, p3).
 Partenariat université-entreprise et transfert de connaissances
L'ouverture de l'université sur le milieu professionnel a fait naître plusieurs formes de partenariats comme
par exemple, de formation, de services universitaires et de l'entreprise, au niveau de la formation, de
transfert de technologie ;
Ce partenariat a permis de renforcer la performance et la productivité des deux parties à la fois et cela grâce
à l'échange des connaissances et des technologies, il permet aussi bien d'accroître le stock des
connaissances. (MONINO et al, 2014, p4).
 Intégration du laboratoire dans des projets professionnels
Le laboratoire TRIS a mis plusieurs programmes dans ce stade, parmi lesquels :
Le programme SPOTER, qui concerne le développement de l'atelier d'analyse au sein du laboratoire. Un
partenariat dans ce stade a été élaboré afin d'automatiser les traitements des données, et aussi bien de
développer la plateforme de production des reportings.
Le programme 123presta – classify - transferts-LR : sous forme de plateforme de conseil et
d'accompagnement dans la recherche des prestataires TIC a hautes compétences. Le laboratoire TRIS est
intervenu dans ce projet afin d'élaborer un outil de classification des entreprises, ainsi que de répondre aux
appels d'offres en fonction des critères préétablis. (MONINO et al, 2014, p.5).

10
Le programme Projet d'observatoire R2PI : s'appuie sur une collaboration entre plusieurs entités et un
groupe de travail universitaire et qui sont prescrits dans le cadre de la stratégie régionale d'innovation.
Mettre en place la Certification C2i : afin de maitriser les technologies de l'information et de la
communication par les étudiants. La maitrise de certificat informatique et internet (C2i) facilite l'insertion
professionnelle des étudiants. (MONINO et al, 2014, p6).
 TRIS et l'insertion de l'étudiant dans le monde professionnel
Les travaux de recherche du laboratoire ont été orientés vers l'étude des facteurs immatériels tels que
l'information et l'intelligence économique. Ces travaux sont le point primordial de plusieurs entreprises de
la région concernée.
Les engagements du laboratoire dans de différentes manifestations et dans de différents programmes
d'échanges avec plusieurs universités ont permis de renforcer son ouverture sur le monde
socioprofessionnel et de s'intégrer facilement. (MONINO et al, 2014, p8).
L'expérience du laboratoire TRIS a marqué sa réussite, grâce à l'adoption des différents facteurs qui ont
joué le rôle du renforcement du rapprochement entre l'université et le monde socioprofessionnel en
occurrence, le facteur de l'intégration des projets professionnels qui permet une intégration facile des
étudiants dans le milieu du travail, ainsi que l'orientation vers des travaux de recherche intéressants. Le
laboratoire TRIS a mis en place plusieurs formations et certifications favorisant l'intégration précitée.
2.2. L'expérience de La Sorbonne Paris Nord
La mission principale de l'université est de produire ainsi que de diffuser de l'information nécessaire aux
étudiants afin de réussir leurs buts qui s'inscrivent dans la construction et la réalisation de leurs projets
professionnels. (PEGUIRON.2008). C'est le cas de l'université de la Sorbonne Paris Nord (ex-Paris 13),
qui, à travers des différentes stratégies et activités avec le monde socioprofessionnel, permet de créer un
climat favorable aux étudiants. Ces stratégies peuvent se résumer comme suit :
 Le suivi de la vie professionnelle des étudiants
À travers l'intégration dans leur parcours, une matière intitulée « l'insertion professionnelle », dans
laquelle l'université invite des fonctionnaires en RH pour enseigner la matière et ceci, dans un cadre d'une
convention de l'université avec plusieurs entreprises dans des domaines d'activités différents.
La matière vise à aider l'étudiant à construire le Projet professionnel (PP) et de le réussir, à travers le suivi
présenté par le service chargé de la vie professionnelle des étudiants.
 L'organisation des salons de recrutement chaque année
Dans lesquels le service chargé de la vie professionnelle des étudiants contacte les étudiants selon leur PP
et selon le besoin des entreprises invitées dans les salons ? Le but de cette étape est de bien intégrer l'étudiant
à la vie active.
En parallèle, l'université est chargée d'intégrer dans le programme des études, des certificats qui semblent
nécessaires à tous les étudiants, comme par exemple ceux de compétences linguistiques : TOEIC, de marché
financier comme AMF.
L'université a un système d'information développé qui permet de rapprocher les étudiants aux activités des
principales entreprises selon leurs besoins, comme par exemple la réalisation des projets des entreprises,
dans le cadre des conventions ou contrats.
Le suivi de la vie de l'étudiant, l'intégration de la matière « l'insertion professionnelle », l'organisation des
salons de recrutement et l'engagement dans des projets de recherche intéressants, sont les facteurs qui ont
permis de rapprocher l'université à l'entreprise dans et augmentent le taux d'insertion professionnelle chez
les étudiants.
Pour conclure cette partie, on peut présager que la valeur éducative ne peut s'améliorer que par une
expérience pratique. (Jean-Emile et all, 2012). Le Maroc peut renforcer les outils qui facilitent le
rapprochement université-entreprise, parce qu'il a les moyens et les compétences nécessaires. La meilleure
formation est celle dans laquelle les études théoriques et les travaux pratiques se rejoignent.
3. Les facteurs de rapprochement Université-entreprise

11
Penser à la relation université-entreprise implique la détermination des facteurs clés qui impactent ce
rapprochement. D'autres facteurs relevés de la théorie peuvent rejoignent les facteurs cités ci-dessus pour
le cas de l'université marocaine, afin d'avoir un climat favorable quant à la coopération U-E.
3.1. Propriété intellectuelle
La propriété intellectuelle englobe la propriété des créations intellectuelles, elle se divise généralement en
deux grandes parties ; le droit d'auteur qui englobe les créations artistiques, les romans, musique ; et la
propriété industrielle qui peut être exposée sous forme des brevets, des marques, des modèles industriels ;
Un brevet est un droit exclusif conféré sur un produit ou procédé qui donne lieu à une nouvelle
méthodologie de travail et qui porte sur des solutions aux problèmes techniques (WAHABI et all, 2017.
P.48).
Le développement de la propriété intellectuelle au sein des universités marocaines est encadré par la loi n°
01-00 relative à l'organisation de l'enseignement supérieur. Dans ce stade, la loi souligne à côté des
missions principales de l'université qu'elle a pour rôle aussi la contribution aux progrès scientifique,
technique, professionnel, économique et culturel, tout en tenant compte des besoins du développement
économique et social.
De même, dans cette loi, il est stipulé dans l'article 7, que les universités peuvent, dans le but de renforcer
leurs activités entrepreneuriales: prendre des participations dans des entreprises publiques et privées,
sous réserve que ces participations ne soient pas inférieures à 20% du capital social de ces entreprises ;
créer des sociétés filiales sous réserve que ces sociétés aient pour objet la production, la valorisation et la
commercialisation de biens ou services dans les domaines économique, scientifique, technologique et
culturel, et que les universités détiennent au moins 50% du capital social de ces filiales (loi n° 01-00).
Le Maroc a procédé à la signature de plusieurs contrats engageant plusieurs ministères et organismes qui
ont pour objectif d'atteindre 330 brevets déposés par les universités marocaines sur la période entre 2009
et 2012. De même, le plan stratégique du ministère de l'Enseignement supérieur, de la recherche
scientifique et de l'innovation 2017-2021 a été élaboré, afin de renforcer l'employabilité, l'insertion
professionnelle des diplômés qui ont un impact direct sur le développement de l'économie de la
connaissance. (Bilan d'activité du Ministère.2017-2020).
3.2. Les stages d'insertion professionnelle
L'insertion des jeunes diplômés à la vie active est une problématique qui concerne l'ensemble du système
sociétal (le système éducatif, les sociétés, les étudiants). Donc, le rôle de ces derniers réside essentiellement
dans la proposition des plans d'action facilement applicables afin de faciliter l'intégration des étudiants
dans le marché d'emploi. À ce point, les stages d'insertion professionnelle construisent un moyen très
efficace dans le renforcement de l'employabilité et contribuer à la réduction du taux de chômage. (CSEFRS,
2021, p.5).
Le rôle de l'État et en particulier de l'université marocaine est essentiel, dans le point d'offrir les moyens
nécessaires pour cette intégration au milieu professionnel, elles devront dans un premier point, investir dans
des formations universitaires adéquates qui répondent aux exigences du marché du travail ainsi qu'aux
attentes des recruteurs. Et dans un second point, renforcer le partenariat avec le monde professionnel et
aider les étudiants à exploiter leurs compétences et les améliorer.
Afin de réussir ce rôle, l'université doit se doter des ressources techniques, humaines, financières
nécessaires afin de rapprocher le milieu professionnel aux étudiants, ainsi que renforcer leurs efforts dans
l'enseignement des langues vivantes, la préparation des formations en matière de développement
professionnel et personnel ; tout en veillant à répondre aux exigences du marché d'emploi. (OUHEJJOU et
all. p.10-11).
3.3. L'implication de l'andragogie sur la formation continue
Les principes de l'andragogie sont traités pour la première par ALEXANDER KAPP (1833), puis ils sont
développés et structurés par les travaux de MALCOM KNOWLES.
L'andragogie est un nouveau modèle destiné à favoriser l'apprentissage des adultes, il est opposé à la
pédagogie. (Bastien Wagener 2013). Les principes de l'andragogie sont les suivants :
 Concept de soi
12
Signifie que les apprenants doivent participer à l'apprentissage, car ils ont besoin d'être traités comme des
personnes autonomes.
 Rôle de l'expérience
Les groupes de formation doivent être classés selon des différents points, personnels et professionnels
(besoins des apprenants, leurs attentes et leur motivation ; centres d'intérêt ;). L'expérience de l'apprenant
est très importante.
 La volonté d'apprendre
Les apprenants ont une volonté d'apprendre s'ils voient la pertinence de ce qu'ils apprennent dans la vie
sociale, et de ce qu'ils leur permettent d'affronter les difficultés qu'ils rencontrent.
 Orientation de l'apprentissage
L'apprenant s'oriente vers des formations complémentaires, si leur plan d'apprentissage traite des situations
réelles qui évoquent les problèmes sociaux.
 Motivation
Les motivations internes jouent un rôle prépondérant pour s'engager dans le processus d'apprentissage,
comme par exemple, estime de soi et satisfaction personnelle. La motivation ne provient pas par des facteurs
extérieurs.
 Besoin de savoir
Les apprenants ont besoin de savoir la finalité des formations proposées avant de les commencer, ils seront
motivés, si la formation leur permet d'ajouter une valeur.
L'intégration de l'andragogie sur la formation continue facilite le rapprochement université-entreprise. Tout
ce que cherche le milieu professionnel est bien des personnes compétentes, avec une formation et une
expérience solide.
Conclusion
En guise de conclusion, le Maroc a visé dans ces plans d'action à renforcer la relation entre l'université et
le monde socioprofessionnel, et cela à travers des nouvelles stratégies, et de nouveaux types de partenariats.
L'université Mohammed V de Rabat à titre d'exemple a adopté une nouvelle expérience afin de contribuer
à la mise en place de nouveaux dispositifs de l'employabilité (Réseau méditerranéen pour l'Employabilité).
Cette expérience s'est inscrite dans le cadre de l'économie sociale et solidaire. Elle s'est marquée par la
participation de plusieurs partenaires nationaux et internationaux comme par exemple : le ministère de
l'Enseignement supérieur et de la Recherche scientifique, le ministère de l'Emploi, La CGEM
(Confédération Générale des Entreprises du Maroc), le Ministère de l'Artisanat, ANAPEC (Agence
nationale de promotion de l'emploi et des compétences), Agence de l'Aménagement de la Vallée de
Bouregreg, REMESS (Réseau Marocain de l'Economie Sociale et Solidaire) et autres. La réussite de cette
stratégie est due essentiellement à la création de nouveaux emplois, la préservation des métiers en voie de
disparition, et au final à la contribution au développement économique.
Au final, la mission de l'université marocaine reste entourer essentiellement sur la préparation des jeunes
diplômés à la vie active, et leur ouvrir le chemin vers le marché d'emploi. Afin de réussir cette mission,
nous proposons à côté de l'adoption de nouvelles stratégies, l'exploitation des facteurs des expériences
comparées, qui ont amélioré ce rapprochement comme, l'organisation des salons de recrutement,
l'intégration dans le parcours des certifications pertinentes… etc.
D'autres pistes restent à explorer en matière de coopération entre l'université et l'entreprise, il importe de
trouver par exemple des voies d'encourager l'intégration des étudiants étrangers dans le monde
professionnel.
Bibliographie
Bastien Wagener. (2013), L'andragogie : apprendre à l'âge adulte.
Bilan d'activité du ministère de l'Education Nationale, de la Formation Professionnelle, de l'Enseignement
supérieur et de la Recherche scientifique. (2017-2020).

13
Enquête Nationale 2018. (2021), L'insertion des lauréats de l'enseignement supérieur, Conseil supérieur de
l'Education, de Formation et de la Recherche scientifique, Instance Nationale d'évaluation du Système
d'éducation de formation et de la recherche scientifique.
Giret J-F. et Issehnane S. (2010), L'effet de la qualité des stages sur l'insertion professionnelle. Le cas des
diplômés de l'enseignement supérieur, Céreq.
Jean-Emile Charlier, Sarah Croché, Bruno Leclercq. (2012), Contrôler la qualité dans l'enseignement
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La loi n° 01-00 portant organisation de l'enseignement supérieur.
LE MEUR Georges. (1999), Université Ouverte, formation virtuelle et apprentissage, communications
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MONINO Jean-Louis, SEDKAOUI Soraya. (2014), Relation entreprise-université : facteur clé pour
développer l'employabilité et promouvoir l'innovation dans le monde universitaire - Cas du laboratoire
TRIS UM 1.
Nicole Escourrou. (2008), Le stage : lien privilégié entre formation et emploi : Article faisant suite à la
présentation au Colloque RESUP à Dijon
OMPI (Organisation Mondiale De La Propriété Intellectuelle). (1999), Séminaire National de l'OMPI
concernant l'accord sur les aspects des droits de propriété intellectuelle qui touchent au commerce (accord
sur les ADPIC) et concernant d'autres objets de la propriété industrielle.
OUHEJJOU Omar, El BOUJNOUNI Soukhana. « Insertion professionnelle des jeunes diplômés au Maroc
: Quelle liaison entre les connaissances acquises et les compétences professionnelles, Université Mohamed
V – Rabat.
PEGUIRON Frédérique. (2008), L'intelligence économique au service des acteurs de l'université : la
question de partage de l'information sur les campus, édition l'Harmattan.
Réseau méditerranéen pour l'Employabilité. (2018). Publication du recueil des meilleurs pratiques identifié
par chaque partenaire du projet
WAHABI Rachid, FAHMI Sanaa. (2017), Le développement de la propriété intellectuelle dans les
universités marocaines » International Journal of Economics & Strategic Management of Business Process.

14
Partenariat entreprise et enseignement supérieur :
un levier de performance et de création de
compétences entrepreneuriales
Par :

YOUBI IDRISSI Zineb, F.S.J.E.S., Université Mohammed V

E-mail : [email protected]

BAKKOUR Anass, Doctorant à la F.S.J.E.S., Université Ibn Tofail

E-mail : [email protected]

Résumé : Dans un contexte de concurrence renforcée, d'exigence de qualité et de réactivité, la compétitivité

des entreprises devient une fin et l'acquisition d'un avantage concurrentiel imposant assurant la
performance n'épargne aucune entreprise suivant la logique de l'ouverture. En effet, la performance des
entreprises passe par la construction et le développement de compétences. Ce processus de construction et
de développement de compétences entrepreneuriales est favorisé par un partenariat entre les entreprises
avec les universités et les centres de formations professionnelles offrant des formations en des métiers
adaptés aux besoins de ces entreprises. Cette communication vise à mesurer le degré d'implication de
l'université et l'OFPPT au niveau de la région Fès/Meknès dans ce processus de construction et de
développement des compétences entrepreneuriales vecteur de performance des entreprises. Pour ce faire,
nous allons aborder en premier lieu les quatre paradigmes classiques qui encadrent le concept
d'entrepreneuriat, ensuite nous aborderons les approches relatives à la notion de la performance et en
dernier lieu nous exposerons les résultats de notre enquête qualitative.
Mots-clés : Performance, Compétences entrepreneuriales, Université, Centre de formation professionnelle.
Introduction
Au cours des dernières décennies, l'intérêt des chercheurs s'est concentré de plus en plus sur le rôle de
l'entrepreneuriat dans le développement économique des pays. Que ce soit de points de vue politique,
économique, social ou pédagogique, le développement d'entrepreneuriat constitue un élément clé de
plusieurs et divers programmes d'éducation. Or, si l'entrepreneuriat concerne l'action humaine permettant
la création de valeur, cela signifie que la dynamique entrepreneuriale favorise le plan social par la création
d'emplois et par conséquent l'absorption du chômage. Dans ce cadre, les établissements d'enseignement
d'entrepreneuriat peuvent avoir un impact dans la création des compétences entrepreneuriales.
En effet, les caractéristiques actuelles de la compétitivité mondiale (mondialisation des échanges, course
aux nouvelles technologies…) instaurent de nouveaux paramètres pour mesurer la performance des
entreprises. Parmi ces paramètres, on cite la construction et le développement des compétences dont les
entreprises ont besoin.
Dans ce sens, le développement de compétences entrepreneuriales dont le pays a besoin pour absorber
l'effectif des chômeurs peut se réaliser par la multiplication des partenariats entreprises, universités et
centres de formation professionnelle. Ainsi, une question primordiale se pose :
« Quel rôle peuvent jouer l'université marocaine et les centres de formations professionnelles dans la
construction et le développement des compétences territoriales nécessaires à la performance des entreprises
? ».
De cette question de recherche émanent d'autres questions complémentaires :
Q1 : « existent –ils des accords et partenariats entre les entreprises et les universités et centres de formation
afin d'assurer la formation métier et la formation professionnelle continue ? »

15
Q2 : « le ministère de l'Enseignement supérieur, en collaboration avec la confédération des entreprises, a-
t-il une visibilité de coopération en formulant une stratégie organisant les partenariats et les types de
formation entre les deux parties ? »
L'objectif de cette communication vise à explorer l'implication de l'université, l'OFPPT, ANAPEC et
quelques organisations à but non lucratif au niveau de la région Fès/Meknès dans ce processus de
construction et de développement des compétences entrepreneuriales vecteur de performance des
entreprises.
À cet effet, nous présenterons dans la première partie d'abord les quatre paradigmes classiques qui
encadrent le concept d'entrepreneuriat à savoir l'opportunité d'affaires, la création d'organisation,
l'innovation et la création de valeur et ensuite le paradigme de processus qui permet d'adopter les pratiques
d'enseignement de l'entrepreneuriat.
La deuxième partie sera consacrée aux approches de la performance. Pour cela, nous aborderons les
principes de l'approche RBV élaborée à partir du concept des « ressources », puis les développements les
plus récents de cette approche.
En troisième et dernier lieu, nous exposerons les résultats d'une enquête menée au niveau de la région Fès-
Meknès. Pour cela, nous procéderons par le recueil de données par entretiens semi-directifs auprès des
entreprises opérant dans la région Fès/ Meknès. La taille de notre échantillon se compose de 40 interviewés.
1. La création et le développement des compétences entrepreneuriales comme vecteur de performance des
entreprises
1.1.La performance : analyse par l'approche par les ressources et les compétences (Resource Based View
(RBV)
 Principe de l'approche (RBV)
L'approche par les ressources (resource-based view) a apporté au management stratégique au milieu des
années 1980 un cadre théorique abondamment mobilisé pour comprendre comment un avantage compétitif
est obtenu et peut être maintenu dans le temps par l'entreprise (Penrose 1959 ; Wernerfelt 1984 ; Prahalad
et Hamel 1990 ; Barney 1991 ; Nelson 1991 ; Peteraf 1993 ; Teece, Pisano et Shuen 1997 cités par Rochette
C. 2012).
C'est précisément autour de l'article de Wernerfelt (1984) que la « Resource Based View » s'est formée,
comprenant des études telles que celles de Barney (1986), de Peteraf (1993) ainsi que de Dierickx et Cool
(1989). (Ghozzi H. 2008).
Cette approche se concentre sur le lien entre les facteurs intrinsèques de l'entreprise et sa performance
(Penrose, 1959; R. P. Rumelt, 1984; D. J. Teece, 1984; Wernerfelt, 1984 cités par Cao L.2008) autour de
deux hypothèses:
-Les firmes peuvent être hétérogènes par rapport aux ressources et aux capacités sur lesquelles elles basent
leurs stratégies ;
-Ces ressources et capacités peuvent ne pas être tout à fait mobiles à travers les firmes, en raison de la
diversité des intervenants dans l'industrie (Spanos et Lioukas, 2001 cité par Cao L.2008).
L'approche RBV montre que la nature de la stratégie de la firme est, ou devra être, définie par ses ressources
distinctives ou ses capacités (R. P. Rumelt, 1984 cité par Cao L.2008).Elle permet de comprendre la
différence de performance entre les entreprises (création et maintien d'un avantage concurrentiel) à partir
de l'usage fait des ressources.
L'article fondateur de Wernerfelt en 1984 propose une définition générale de la ressource sur la base d'une
distinction entre les capitaux matériels et immatériels que détient l'entreprise. Ses apports sont conséquents.
Certaines ressources telles que les compétences comportent un intérêt majeur dans la mesure où elles sont
le résultat de l'accumulation des connaissances. (Rochette C. 2012).
L'entreprise est appréhendée comme un ensemble de compétences organisées en une structure (Quelin 1995
; Grant 1996 cité par Rochette C. 2012).
Dans ce sens, Quelin (1995) distingue trois niveaux d'intégration des compétences. Le premier, le niveau
élémentaire concerne des compétences liées à des actions opérationnelles, le deuxième, le niveau

16
intermédiaire renvoi à des compétences fonctionnelles, enfin le troisième, dit supérieur, est relatif aux
compétences interfonctionnelles et générales. (Quelin (1995) cité par Rochette C.(2012)).
 Prolongements théoriques de l'approche RBV
Lionel M. (2007) a synthétisé les trajectoires suivies par les chercheurs adeptes des approches internes
basées sur les ressources et compétences, en trois « extensions » visant à dépasser le côté statique et
rétrospectif de l'approche RBV classique :
- Le courant basé sur les compétences où le concept de compétence clé devient central dans l'analyse du
portefeuille de ressources (Prahalad et Hamel, 1990).
- L'approche basée sur la connaissance ou KBV (« Knowledge Based View ») où l'avantage concurrentiel
est lié aux connaissances spécifiques d'une firme et aux possibilités de générer du savoir (Spender, 1996
cité par Lionel M. 2007).
- L'approche fondée sur les capacités dynamiques où le terme « dynamique » fait référence à la capacité à
régénérer des compétences pour faire face aux mutations de l'environnement économique.
1.2. Processus de construction des compétences entrepreneuriales
 Définitions et types de compétences
La compétence est une notion tacite, multidisciplinaire, difficile à cerner (Métais & Roux-Dufort, 1996 ;
Durand, 1997 cité par Belghuith koubaa M., Zouaoui M. 2011).
Pour Le Boterf .G (2008) la compétence est un mélange de trois composantes : les savoirs théoriques et
procéduraux, les savoir-faire ou « habiletés » et les savoirs pratiques ou qualités personnelles.
De sa part, Musca .G (2004) définit les compétences comme des combinaisons de différentes ressources,
tangibles et intangibles, spécifiques à la firme. La compétence représente l'aptitude individuelle ou
collective à réaliser une activité ou un processus déterminés en coordonnant et combinant l'utilisation
d'actifs (tangibles et intangibles), dans le but d'atteindre des objectifs (Koenig, 1994; Sanchez et al., 1996;
Le Boterf, 2001; Tarondeau, 2002 cité par G. Musca 2004). Dans ce sens, la compétence n'existe qu'en
situation, en s'appuyant sur l'expérience, l'informel, et dans des contextes particuliers (Tarondeau, 2002
cité par G. Musca 2004).
Pour Roux- Dufort & Métais (1996) la compétence repose sur l'interaction entre les ressources, les routines,
les savoirs spécifiques à chaque firme et résultent de l'apprentissage organisationnel.
Defélix et al., (2009) distinguent sept types de compétences sur quatre niveaux sous l'angle de la gestion
des ressources humaines :
 Au niveau de l'individu : la compétence individuelle.
 Au niveau du collectif de travail : la compétence collective. Ce type de compétence ne repose pas
seulement sur des routines, mais aussi sur une capacité d'improvisation, de «bricolage», dans un
contexte turbulent (Weick, 1993cité par (G. Musca 2004).
Prahalad et Hamel (1990) ont développé l'idée de « compétence clé », et mis l'accent sur le rôle de leur
exploitation dans l'établissement d'avantages stratégiques durables (G. Musca ,2004). Ils définissent les
compétences clés comme l'apprentissage collectif de l'organisation, notamment dans la manière de
coordonner diverses compétences de production et d'intégrer de multiples courants technologiques. Selon
les auteurs, il s'agit des recombinaisons de compétences qui permettent à l'entreprise de concevoir, fabriquer
et distribuer des produits et services différents pour des clients sur divers marchés (Durand, 2000 cité par
Belghuith ,koubaa M., Zouaoui M. 2011).
 Au niveau de l'organisation : la compétence organisationnelle que les auteurs distinguent de la
compétence stratégique. La première traduit la capacité de l'organisation « à exécuter une ou plusieurs
activités avec succès » et la seconde se caractérise par l'avantage concurrentiel qu'elle procure.
 Au niveau interorganisationnel : la compétence interorganisationnelle qui est définie comme « la
combinaison de ressources organisationnelles et stratégiques permettant à des organisations, dans un
contexte donné, de mener conjointement à bien une activité ou une opération (Defélix et al., 2009, p.212
cité par Asselineau A., Cromarias A. 2011).

17
Les auteurs ajoutent la compétence territoriale qui serait alors un cas particulier de compétence
organisationnelle, caractérisé par la proximité géographique des ressources ainsi combinées. Cette notion
renvoie aussi aux capacités des acteurs à se mobiliser collectivement pour agir, pour construire, définir et
défendre des intérêts communs, se procurer des ressources. (M. BEL ,2009).
Dans ce cadre, Mendez.À et Mercier.D (2006) considèrent que la capacité des acteurs à coopérer pour
construire les ressources collectives en infrastructures, en R&D et en formation dont les entreprises ont
besoin représente la compétence territoriale la plus fondamentale.
Enfin, un niveau transversal permet d'identifier des compétences environnementales, mais situées à
l'extérieur des organisations considérées. (Asselineau A., Cromarias A. 2011).
 Développement et construction des compétences
Comme l'ont montré Prahalad et Hamel (1990), les compétences se développent lorsqu'elles sont utilisées.
Elles résultent d'un savoir-faire en action et leur amélioration est fonction de la répétition. Ce
développement ne peut se faire sans développement des compétences individuelles du personnel de
l'entreprise (Meschi et Crémer, 1999 cité par G. Guallino, 2010).
Selon Sanchez et al.,(1996) l'entreprise doit assurer l'équilibre entre approfondissement et développement
des compétences, par le maintien de trois activités de management des compétences :
 Maintien des compétences : même dans un environnement stable, cela demande des investissements
pour dépasser les tendances à l'entropie organisationnelle ;
 Déploiement des compétences (« competence-leveraging ») : application des compétences existantes à
des activités nouvelles sans changements qualitatifs des ressources et capacités associées à ces
compétences (cela peut toutefois entraîner des changements quantitatifs dans le stock de ressources) ;
 Construction des compétences (« competence-building ») : processus par lequel la firme réalise des
changements qualitatifs dans son stock de ressources et capacités. Elle crée ainsi de nouvelles options
pour des actions futures ; ce processus se produit lorsque la firme acquiert des actifs qualitativement
différents ou lorsqu'elle crée de nouvelles capacités, ou encore lorsqu'elle adapte des capacités
existantes pour des utilisations nouvelles.
À cet effet, la construction des compétences implique la mobilisation de la formation formelle locale via
les universités et les organismes de formation continue (M. Bel 2009).
2. Rôle de l'université et des centres de formation dans le développement de l'esprit et des compétences
entrepreneuriales
2.1. Définition et paradigmes de l'entrepreneuriat
Dans la littérature entrepreneuriale, Ebbers (2013) identifie quatre manières de mener une action
entrepreneuriale. Il s'agit soit de créer un nouveau concept ou de monter une entreprise soi-même (Shane
et Venkataraman, 2002); soit de vendre son idée à un autre entrepreneur (Shane et Venkataraman, 2002);
soit de partager une information avec d'autres entrepreneurs se trouvant en meilleure position pour
exploiter une opportunité, sans attendre de bénéfice direct, mais une réciprocité à long ou en retirant
un bénéfice direct en tant qu'intermédiaire ; soit enfin de collaborer ou former une alliance avec d'autres
entrepreneurs possédant des ressources complémentaires (on parle d'orientation réseau) (Hitt et al. 2000;
Sarkar et al. 2001).
L'entrepreneuriat prend de plus en plus l'importance dans notre société. Les attentes sont multiples et
revêtent plusieurs formes différentes et complémentaires. En tant que phénomène économique et social,
l'entrepreneuriat est censé faire beaucoup de choses : (re)dynamiser les entreprises, les institutions et les
individus, contribuer au renouvellement des entreprises, participer à la création des emplois, etc.
En effet, le concept d'entrepreneuriat peut être défini comme le processus d'identification et d'exploitation
d'opportunités afin de créer de la valeur en combinant différents types de ressources. Dans ce cadre,
Eisenmann (2013) propose la définition de Stevenson, qui présente l'entrepreneuriat comme la poursuite
d'opportunités au-delà des ressources contrôlées. Cette définition met en évidence trois éléments clés du
contexte entrepreneurial : premièrement, le sentiment d'urgence que vivent les entrepreneurs lors de la
poursuite d'opportunités dans une période de temps limitée ; deuxièmement, la nouveauté de l'offre induite
18
par la notion d'opportunités (nouveau produit ou service, nouveau modèle d'affaires…) ; et enfin, les
contraintes rencontrées en termes de ressources disponibles, imposant les entrepreneurs à devoir aller au-
delà des ressources contrôlées (Eisenmann, 2013).
Quant aux paradigmes permettant d'expliquer le concept de l'entrepreneuriat, Fayolle et Verstraete (2005),
en considérant l'entrepreneuriat comme une science, ils la présentent comme un domaine de recherche
traversé par plusieurs paradigmes (voire des courants de pensée, ou encore des écoles,) :
-Le paradigme de l'opportunité d'affaires : dans ce paradigme, l'entrepreneuriat est présenté comme la
capacité à créer ou à repérer des opportunités et à les exploiter. Dans ce cadre, la détection des opportunités
provient souvent d'une recherche plus au moins explicite d'informations. Ces dernières servent la
construction d'une opportunité, ou plutôt la mise au point d'une idée qui peut éventuellement être une
opportunité d'affaires. En effet, cette information est étudiée selon deux orientations (Fayolle et Verstraete
2005) :
 La première orientation donne une importance au processus cognitif utilisé par certaines personnes afin
d'identifier les opportunités. Selon cette vision, les entrepreneurs qui manquent de l'expérience
acquièrent davantage d'informations que les entrepreneurs expérimentés, tandis que ces derniers, sur la
base de leurs dispositions cognitives et de leur réseau, savent mieux exploiter les informations
pertinentes pour leurs affaires.
 Reposant sur une orientation du marché, la seconde vision considère l'environnement (un territoire, un
réseau, un marché, un dispositif …) comme porteur d'informations à collecter, à analyser et à
interpréter.
Casson (1982) aborde les opportunités comme « des occasions où de nouveaux biens, services, matières
premières et méthodes d'organisation peuvent être présentés et vendus à un prix plus élevé que leur coût
de production ». (Casson 1991 cité par Leghima A.A. 2014)
D'une manière générale, ce paradigme s'intéresse aux sources des opportunités, au processus de découverte,
d'évaluation et d'exploitation de celle-ci, ainsi qu'aux individus qui les découvrent, les évaluent et les
exploitent.
-Le paradigme de la création d'organisation : dans ce paradigme, l'entrepreneuriat se présente comme la
création d'une organisation par une ou plusieurs personnes. Dans cette perspective, la création d'une
organisation n'est pas synonyme de la création d'une entreprise au sens restrictif du terme.
Verstraete (2003) souligne dans ce sens que : « l'entrepreneuriat est vu comme un phénomène conduisant
à la création d'une organisation impulsée par un ou plusieurs individus s'étant associés pour l'occasion ».
Selon l'auteur, l'entrepreneur est un créateur d'organisation et l'entrepreneuriat est perçu comme une
dialectique entre l'entrepreneur et l'organisation. L'auteur souligne que diverses formes organisationnelles
peuvent naitre du phénomène entrepreneurial (qui n'est pas forcément une entreprise ou une firme) et que
l'apparition d'une entité peut n'être qu'un jalon dans l'impulsion d'un phénomène plus large.
-Le paradigme de la création de la valeur : la revue de la littérature consacrée aux approches économiques
autour de la valeur accorde souvent à l'entrepreneuriat un caractère d'apporteur de richesse aux nations.
L'entrepreneur est vu comme quelqu'un qui exécute de nouvelles combinaisons des facteurs et des
ressources de production favorisant le développement économique.
Ce courant de pensée définit l'entrepreneuriat comme un phénomène ou un processus créant de la valeur,
qu'elle soit individuelle, économique ou sociale. Souvent, l'entrepreneuriat est considéré comme créateur
de richesse et d'emplois. Ses enjeux économiques et sociaux sont révélés depuis longtemps et plusieurs
études s'efforcent de démontrer l'existence de liens forts entre les activités entrepreneuriales et la croissance
économique dans de nombreux pays.
Sur le plan empirique, la création de valeur a été identifiée comme un thème situé au centre du concept de
l'entrepreneuriat. Dans ce sens, Bruyat (1993) souligne que « l'objet scientifique étudié dans le champ de
l'entrepreneuriat est le dialogique individu/création de la valeur ». À cet effet, l'auteur ajoute que le concept
de l'entrepreneuriat est ancré dans la relation liant un individu et la valeur nouvelle qu'il crée ou peut créer.
-Le paradigme de l'innovation : contrairement à la notion d'entrepreneuriat dans un sens le rapportant soit
à la « croissance économique » soit à la « création d'organisation », certains auteurs accordent une
importance à la relation entrepreneuriat/innovation.

19
 Dans la lignée des travaux de Schumpeter, ce courant accorde une importance cruciale à l'innovation dans
la définition de l'entrepreneuriat. En effet, les auteurs de ce paradigme se basent dans leurs écrits à la célèbre
citation de Schumpeter en (1939) dans laquelle il note : « toute tentative de faire les choses différemment
dans le domaine de la vie économique devrait être considérée comme une innovation susceptible de fournir
un avantage temporaire, et des profits, à la firme ».
Dans ce sens, Julien et Marchesnay (1996) proposent une définition à l'entrepreneuriat à partir de cette
vision comme suit : « l'innovation constitue le fondement de l'entrepreneuriat, puisqu'il suppose de
nouvelles idées permettant d'offrir ou produire de nouveaux biens ou services, ou, encore réorganiser
l'entreprise. Dans ce sens, l'innovation signifie la création d'une entreprise différente de ce qu'on
connaissait auparavant. C'est découvrir ou transformer un produit, c'est proposer une nouvelle façon de
faire, de distribuer ou de vendre ».
De sa part, Drucker (1985) présente l'innovation comme la fonction spécifique de l'entrepreneuriat. Il
considère l'innovation comme une condition de création de la valeur en affirmant que : « l'innovation est
le fondement de l'entrepreneuriat… ».
Enfin, il est à noter que les auteurs, s'inscrivant dans l'un ou l'autre paradigme, ont recours à concilier
souvent plusieurs paradigmes en les associant à leur définition. Afin de retenir une définition de
l'entrepreneuriat, il est donc utile de s'inscrire dans une vision globalisante qui tienne compte les différents
paradigmes cités plus haut.
2.2. L'entrepreneuriat au sein des Universités et des centres de formation
Sous les effets de la mondialisation, la performance des organisations est devenue nécessaire à leur
développement et à leur survie. À cet effet, l'excellence du secteur privé motive le secteur public à intégrer
de nouveaux outils et méthodes pour une gestion efficace et de bonnes performances.
Dans cette perspective, les collaborations entre les organisations publiques et privées se sont multipliées
donnant lieu à des partenariats, aboutissant à la création et le développement des compétences
entrepreneuriales. Le partenariat entreprise d'université dans l'optique de formation de compétences
manquantes aux entreprises est indispensable à la performance de ces dernières.
 Les activités de l'université
L'université est un établissement public sous la tutelle du ministère de l'enseignement supérieur, doté de
l'autonomie pédagogique, scientifique et culturelle, elle est considérée comme un ensemble complexe
composé d'organes, d'activités et de personnels soumis à la pression de l'environnement et du pouvoir
central.
Cette organisation publique offre des services publics gratuits et quasi gratuits à tous les étudiants marocains
et étrangers, elle participe au développement socio-économique via la formation professionnelle, construit
une culture universitaire et facilite l'intégration des diplômés dans le marché de l'emploi.
L'université se trouve au cœur de l'activité socio- économique du pays pour mieux satisfaire les besoins
diversifiés et évolutifs des autres secteurs dans le temps et dans l'espace (formation, emploi, insertion
professionnelle…).
 Les activités des centres de formation professionnelle : OFPPT
L'office de formation professionnelle et de la formation de l'emploi (site officiel de l'OFPPT) est un
établissement public et un opérateur de formation professionnelle crée en 1947, doté de la personnalité
morale et de l'autonomie financière ayant pour objet de former les jeunes afin qu'ils soient compétents et
capables de répondre aux besoins des entreprises en matière de formation professionnelle.
L'OFPPT offre le service enseignement, comme c'est le cas pour l'université, et offre des formations
professionnelles destinés directement aux ressources humaines des entreprises, et répondant aux attentes
des jeunes diplômés cherchant à acquérir de l'expérience professionnelle pour renforcer les compétences
déjà acquises dans la formation. L'office propose à ses clients, particuliers et entreprises, des formations
complètes liantes l'empirique à la pratique dans les entreprises, cela fait que les techniciens spécialisés
qualifiés sont beaucoup plus demandés par les entreprises vu que la formation répond directement aux
attentes de celles-ci ,et ce dans plusieurs secteurs on cite quelques-uns : aéronautique, la mécanique , le
textile , l'hôtellerie , la gestion …
20
L'office de formation professionnelle offre des formations qualifiantes non sanctionnées par des diplômes
(niveau collégien et primaire), des formations plus qualifiantes pour techniciens spécialisés, ainsi que des
activités professionnelles semi-qualifiées, en plus des formations en cours d'emploi destiné aux salariés des
entreprises (formation continue et cours du soir), ainsi que des formations à la création des entreprises pour
encourager l'entrepreneuriat.
Pour cela, l'office a mis en œuvre un programme d'entrepreneuriat qui a pour objectifs de favoriser
l'entrepreneuriat des jeunes, la sélection et recrutement des candidats porteurs de projets de création
d'entreprises l'accompagnement des entreprises créées en vue de leur pérennisation.
Le programme cible les stagiaires et lauréats de l'OFPPT, porteurs de projets, les stagiaires et lauréats de
la formation qualifiante ainsi que tout porteur de projets.
Quant aux avantages et bénéfices du programme, ils se présentent comme suit :
Avantages du programme de l'appui à la création des entreprises :
 L'OFPPT est le principal opérateur national en matière de formation professionnelle initiale et continue ;
 Expérience avérée depuis 1987 dans l'assistance à la création d'entreprises ;
 Large réseau de guichets couvrant le territoire national ;
 Formateurs et accompagnateurs à la création d'entreprises et en développement de la TPE ;
 Services adaptés à la TPE.
Bénéfices concrets :
 Formation au montage du projet ;
 Accompagnement du porteur de projet dans les démarches administratives pour la création
d'entreprise ;
 Accompagnement de l'entrepreneur en post-création d'entreprise ;
Finalement, il est à noter que le cycle d'apprentissage se décline sur 2 ans, à partir de la rentrée 2021/2022.
En la 1re année, la formation consistera à inculquer les compétences entrepreneuriales nécessaires,
améliorer les aptitudes de perception des opportunités et accompagnera à explorer de nouvelles idées. En
2e année l'objectif du programme consiste à accompagner les porteurs de projets à vivre une expérience
entrepreneuriale et à découvrir les étapes essentielles pour transformer leurs idées en business opérationnel.
La formation se réalisera par d'ateliers interactifs, de mises en situation et d'expérimentation en présentiel
et en distanciel et sera déployée dans 3 régions pilotes, Souss-Massa, l'Oriental et Laâyoune-Sakia El
Hamra en plus de la ville de Benguerir, avant de s'étendre aux autres régions du Royaume.
3. Étude menée auprès des entreprises opérant sur le territoire de la région Fès/ Meknès
3.1. Méthodologie de la recherche
La présente recherche est de nature exploratoire. La démarche méthodologique est liée à l'abduction telle
qu'elle est définie par Koenig (1993) comme suit : « L'abduction consiste à tirer de l'observation des
conjectures qu'il convient ensuite de tester et de discuter». (Koenig 1993 p 7 cité par Tixier J.2009, p12).
En effet, le raisonnement abductif répond à notre objectif de proposition de cadre conceptuel et à notre
démarche de construction faite d'aller et retour entre les concepts et les données (Charreire, Durieux, 1999
p 3). Dans ce cadre, l'intérêt de la confrontation de la grille de lecture au terrain est de permettre d'une part,
de s'appuyer sur des concepts bien établis et de les enrichir en fonction des données du terrain d'autre part.
Notre recherche se situe dans une perspective interprétativiste. L'objectif de cette recherche est
essentiellement de nature compréhensive. C'est-à-dire que par le biais de ce travail, nous cherchons à
comprendre le rôle que joue l'université marocaine et les centres de formation dans la construction et le
développement des compétences territoriales nécessaires à la performance des entreprises. Pour cela nous
avons interviewé des entreprises opérant dans la région Fès- Meknès.
3.2. Présentation des résultats de l'étude
Nous avons procédé par le recueil de données par entretiens semi-directifs auprès de 40 entreprises opérant
dans la région Fès/ Meknès dans divers secteurs d'activité.

21
À travers ces entretiens, nous cherchons à mettre en avant 3 principaux points : le mode de gestion et profils
des compétences que possèdent les entreprises et implication des organismes de formation, l'amélioration
et construction des compétences et en dernier point la capacité des universités et des centres de formation
professionnelle de construire des compétences en partant du point de vue des entreprises interviewées.
 Outils de gestion et profils des compétences
Concernant les ressources humaines, la plupart des 40 entreprises disposent d'un département ressources
humaines (à l'exception de 3 entreprises). Ces entreprises disposent d'outils de gestion des compétences et
mettent les compétences au cœur de leurs stratégies de développement.
Par rapport aux outils de gestion des ressources humaines dont les entreprises disposent, les entreprises
confirment avoir mis en place un référentiel de compétences ; une gestion des emplois et compétences ; une
gestion du plan de carrières, un management par objectifs et un plan de formation. 3 entreprises ne font
recours qu'au plan de formation des compétences pour ce qui reste, elles ne font recours à aucun outil de
gestion de compétences.
En ce qui concerne les profils de compétences des entreprises, 37 entreprises dressent des profils détaillés
des compétences dont elles disposent. Ainsi ces entreprises disposent de compétences professionnelles
variées avec des qualifications polyvalentes (sauf pour 3 entreprises pour qui les compétences sont ave des
qualifications spécialisées), avec une capacité d'apprentissage et d'innovation élevée. Cette dynamique a
permis pour ces entreprises à développer une compétence collective, des capacités organisationnelles, des
capacités dynamiques et des compétences clés pour la grande majorité des entreprises.
 Amélioration et construction des compétences
Afin de préserver et de développer ses compétences, 31 entreprises parmi les 40 interviewées font recours
à des politiques d'amélioration du savoir et des capacités d'apprentissage, occasionnellement font recours
à des formations à l'étranger ou bien font recours à des formateurs étrangers, création de nouvelles
connaissances, développement de compétences, construction des compétences, et construction de
compétence clé.
Les politiques de développement et de construction des compétences sont les piliers des stratégies de ces
entreprises. De plus en plus ces entreprises sont conscientes de la primordialité des compétences pour leur
survie et pérennisation.
Dans ce processus de construction et développement des compétences, 27 entreprises des 40 disposent des
partenariats avec l'OFPPT pour améliorer leurs compétences, une entreprise malgré qu'elle ne dispose pas
de partenariat avec les centres de formation professionnelle et l'université, l'entreprise offre des stages pour
les lauréats des centres de formation professionnelle et retient les compétences validées.
En ce qui concerne le partenariat avec l'université, deux entreprises ont fait recours à cette procédure par
le financement de 6 personnes en licence professionnelle. Or ce partenariat n'a pas eu de retours bénéfiques
pour l'entreprise.
Cependant, les résultats des entretiens montrent que ce type de partenariats présente un certain nombre de
contraintes. Concernant les centres de formations professionnelles, le problème qui réside dans ce
partenariat est que l'organisme de formation offre des formations standards pour toutes les entreprises, sans
que ces formations soient vraiment adaptées aux défis quotidiens que rencontre l'entreprise. Ce constat,
c'est la principale raison qui dissuade plusieurs entreprises à contracter des partenariats de long terme avec
ces organismes.
En ce qui concerne les universités, les entreprises constatent que les universités n'offrent pas des formations
adaptées à leurs besoins effectifs.
D'autre part, le grand souci des entreprises qui ont misé sur la formation et développement des compétences
est la migration des compétences. Après avoir financé la formation et la consolidation de leur savoir, les
compétences quittent l'entreprise pour chercher d'autres horizons. Cela contraint les entreprises à procéder
au recrutement du personnel, réinvestir dans la construction et développement de nouvelles compétences
ou bien renoncer totalement à la formation de compétences.
 La capacité des universités et des centres de formation professionnelle à développer les compétences
entrepreneuriales dans la région Fès /Meknès

22
À travers les entretiens qu'on a réalisé au niveau de la région Fès/ Meknès, 36 sur 40 entreprises, jugent
que les universités et les centres de formation professionnelle leur procurent des ressources et compétences
spécifiques.
Cette capacité est appuyée par l'intervention de l'État qui vise à la mise à niveau de l'enseignement
supérieur et de la formation professionnelle par la mise en valeur de leurs potentialités et la construction
des capacités d'innovation et de compétences.
La construction des compétences est assurée par les multiples organismes et établissements de formation
(les universités, les écoles nationales supérieures, l'OFPPT…) à travers des formations listées et ciblées,
qui essayent de combler les besoins accrus des entreprises.
Cependant, beaucoup d'efforts doivent être entrepris pour adapter les formations dans ces différents
établissements afin d'assurer l'adéquation entre la demande et l'offre des entreprises qui cherchent les
meilleures compétences leur permettant d'assurer la performance
Conclusion
Cette communication a essayé de combiner deux champs d'études importants et complémentaires à savoir
: le développement et la création des compétences entrepreneuriales et la performance des entreprises. En
effet, la communication soutient l'idée que les universités et les centres de formation professionnelle créent
les compétences et proposent une variété de formations dont les entreprises ont besoin, et ce à l'occasion
de partenariats publics privés, des universités et centres de formation avec les entreprises. La question
d'adéquation de l'offre de formation avec la demande et la création de passerelles universités/ entreprises /
centres de formation professionnelle garantira sur le long terme, l'amélioration de la performance des
partenaires de l'université (entreprises, État et collectivités locales et centres de formation professionnelle),
et permettra aux entreprises d'améliorer leur performance et être compétitives. À travers l'étude
exploratoire qu'on a menée auprès des entreprises opérant dans la région Fès/Meknès, et après avoir établi
une grille de lecture et en se basant sur des ressources documentaires sur les partenariats existants avec les
entreprises et les organismes de formation, il ressort que la plupart des entreprises sont conscientes de
l'importance du développement des compétences, notamment avec l'intervention des organismes de
formation. Cependant, beaucoup d'efforts sont nécessaires pour consolider ces partenariats, et pour une
personnalisation des formations selon les spécificités de chaque entreprise.
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24
Le rôle des entreprises et des universités dans le
Système National d’Innovation
Par :

TOWO MEFFEU Valérie, Doctorante à l’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

E-mail : [email protected]

Pr. BENNANI Zakaria, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

E-mail : [email protected]

Résumé : À la faveur des progrès techniques, le Système National d'Innovation (SNI) s'est imposé comme
un des facteurs essentiels au développement des sociétés. Développé et largement répandu dans le monde,
à la fin des années 90, il met l'accent sur l'influence de la structuration de la configuration institutionnelle
sur les modes d'apprentissage et d'appropriation technologique, en proposant une analyse non pas basée sur
le marché - au sens de l'économie orthodoxe - mais sur les réseaux institutionnels. Au centre de cet
écosystème, les entreprises et les universités en tant qu'élément du système occupent une place de choix
dans la performance du SNI. Le présent papier a pour objectif de démontrer sur la base d'une revue de
littérature sur le SNI et des expériences des pays développés ; l'importance de renforcer les liens et les
échanges entre les acteurs innovants et plus spécifiquement entre les universités et les industries au sein des
SNI dans les économies pauvres.
Mots-clés : Innovation, Système National d'Innovation, Capacité d'innovation, Développement.
Introduction
À la faveur des progrès techniques, le Système National d'Innovation (SNI) s'est imposé comme un facteur
essentiel au développement des sociétés. Développée et largement diffusée dans les pays développés à la
fin des années 90, l'acceptation de ce concept a été très controversée au sein de la communauté scientifique.
Remettant en cause l'orthodoxie contemporaine, il propose une nouvelle compréhension de l'innovation
non plus comme le fruit de l'activité seule de l'entreprise, mais des interactions entre les institutions. Ces
dernières étant représentées par l'État, les centres et laboratoires de recherche publics et privés, les
universités, les institutions de financement et toutes les institutions scientifiques, technologiques,
industrielles, commerciales, politiques et infrastructures, etc. intervenant dans le processus d'innovation
(Casadella et al 2020).
Pour plusieurs théoriciens, le modèle de l'entreprise isolée maximisant le profit est devenu inapproprié pour
expliquer tous les aspects importants intervenant dans le processus de création et de diffusion des
innovations tel que par exemple les motivations des acteurs (tous ceux impliqués dans les activités de R&D
ne sont pas nécessairement portés par des objectifs de gains) ou encore la tendance à s'orienter vers un type
de recherche plutôt qu'une autre (qui peut être influencées aussi bien par la disponibilité des moyens
financiers en amont) (Edquist, 1997). Le SNI a donc permis de mettre l'accent sur ces différentes relations
intentionnelles déterminantes dans le processus d'innovation et dont la compréhension et le renforcement
contribuent à accroître la performance du système dans sa capacité à produire et à diffuser des innovations.
Le SNI souligne l'importance des connaissances et de l'apprentissage interactif entre les « acteurs
innovants » au sein d'un pays dans le processus d'innovation considéré depuis toujours comme le moteur
de l'économie. Il place ainsi les savoirs au cœur de l'économie moderne, ce qui a contribué à accentuer les
disparités entre les pays riches et les pays pauvres au fil des années dus au phénomène de polarisation (Beng
Ake Lundvall, 1996) ou de division de l'apprentissage (Arocena R et al, 2000). Cette situation qui a
longtemps placé les économies du Sud au deuxième rang face à celles du Nord implique de redéfinir les
SNI dans les pays en développement qui prendront en considération leur trajectoire historique et leurs
spécificités propres, notamment une faible compétitivité structurelle et un faible taux d'accumulation des

25
connaissances ; ainsi qu'une organisation du secteur privé et des performances qui diffèrent de celles des
pays du Nord (Casadella et al, 2020).
En ce sens, le présent papier a pour objectif de montrer l'importance de développer les relations entre les
acteurs innovations au sein du SNI et la nécessité de renforcer les liens entre les entreprises et les universités
pour accroître la performance des SNI dans les pays en développement. Avant toute chose, nous
commencerons par une revue de littérature sur le concept de l'innovation perçu dorénavant au sein du SNI
et par la suite nous analyserons la nature des liens entre les acteurs innovants et leur contribution au
processus d'innovation pour enfin souligner le rôle des universités dans le développement des SNI dans les
pays pauvres.
1. L'émergence du Système National d'Innovation
1.1. De l'innovation au Système National d'Innovation
L'innovation a toujours été au centre de toutes les préoccupations. Au fil des années, plusieurs théories ont
vu le jour dans le but d'appréhender ce concept dont l'impact sur la société est considérable. Parmi celles-
ci, l'approche de Joseph Schumpeter représente l'une des plus importantes contributions. Dans sa théorie
de l'évolution économique, il définit l'économie comme un ensemble de cycles (la reprise, l'expansion, la
phase de stagnation et la récession) qui se succèdent à intervalles réguliers et déterminent l'état de la
conjoncture ; démontrant ainsi que la croissance économique n'est jamais continue (Schumpeter, 1911).À
la base de cette dynamique se trouve l'innovation.
Considérée comme un processus de « destruction créatrice » de valeur, l'innovation est, selon Schumpeter,
une activité réalisée durant les périodes de crise permettant d'alimenter la croissance. Il distingue cinq types
d'innovation à savoir l'innovation de produit qui peut être radicale/disruptive si elle entraîne la mise sur le
marché de produits entièrement nouveaux, ou incrémentale/soutenue si elle apporte des améliorations à
ceux déjà existants; l'innovation de procédé liée à l'introduction de nouveaux modes de production;
l'ouverture de nouveaux débouchés et marchés; le développement de nouvelles sources
d'approvisionnement en matières brutes, semi-finies ou finies et l'innovation dans les procédures
managériales. À cela s'ajoute l'innovation marketing intégrée par l'OCDE pour le secteur des services
(Fatma-azzarha E. et al, 2021).
Dès lors, l'innovation apparaît comme un processus endogène propre aux entreprises et aux laboratoires.
Elle est un produit de la recherche et développement menée en particulier dans les grandes firmes qui
possèdent les capacités financières nécessaires. Néanmoins, cette vision de l'innovation, bien que reprise
par de nombreux chercheurs, a cette limite qu'elle place la firme au centre du processus d'innovation et
ignore l'influence du milieu extérieur et le caractère cumulatif interactif de l'innovation. D'autre part, elle
ne tient pas compte des petites structures qui peuvent également être à l'origine d'innovations.
D'autres contributions importantes ont encore été faites dans la compréhension de l'innovation. Bien que
les néoclassiques n'ont guère apporté de plus amples explications sur ce phénomène qu'ils qualifient
d'évènement exogène et extraordinaire dont la survenue vient rompre l'équilibre général qui parvient
toutefois à se rétablir à travers ce que Lundvall appelle des mécanismes d'ajustement; l'on peut noter
l'approche de Everette Rogers. Dans le but de montrer comment l'innovation se propageait au sein de la
société, il élabora la théorie de la diffusion de l'innovation qui détermine les différentes étapes du processus;
tout en relevant les phases où l'entreprise pouvait élargir sa clientèle vers un marché de masse et accroître
ainsi son revenu et sa performance. Son approche a cette particularité qu'elle cherche à prendre en compte
le « public » dans le processus d'innovation, mais encore une fois, celui-ci reste le fruit de l'activité seule
de l'entreprise.
Ce constat se retrouve également dans la théorie de la croissance endogène de l'économie qui accorde une
grande importance à l'activité de recherche et développement. La croissance économique est alors
considérée comme un phénomène endogène incité par les facteurs de production accumulables à savoir le
capital physique et le capital humain. Ce dernier aurait un impact sur l'économie grâce à la mobilisation
des compétences et savoirs. Critiquées par plusieurs courants, notamment sur les rendements du capital qui
ne sont pas constants, mais décroissants selon la théorie orthodoxe ou encore insuffisante pour soutenir la
croissance à long terme selon la théorie néoclassique; les théories de la croissance endogène s'accordent

26
toutes sur le progrès technique qui, en rendant le travail plus efficace, est une source de croissance et de
richesse d'un pays (Fatima-azzarha E., 2021).
Ainsi posée, l'innovation était considérée comme une activité réalisée au sein de l'entreprise, un facteur
important de compétitivité, avec un grand impact sur la croissance et l'économie en général. Néanmoins,
vers la fin des années 80 et le début des années 90, de nouvelles idées ont commencé à émerger selon
lesquelles les firmes n'opéraient pas seules et leurs activités d'innovation étaient liées à leur environnement
externe qui pouvait soit les stimuler soit les nuire. Selon Giovanna Vertova:
“The concept of National Systems of Innovation (NSI) is the main theoretical tool attempting to
take into account and integrate the importance of the economic environment for firms'
possibility to innovate. The NSI can account for two important and interrelated issues. On the
one side, it is used to show international differences or similarities in countries' ability to
innovate and to be on the technological edge. On the other side, it becomes a normative tool
used to give policy suggestions in order to support firms' innovative activities (Giovanna
Vertova, 2014, P6).”

L'approche en matière de Système National d'Innovation (SNI) est donc cette tentative théorique visant à
répondre à cette nécessité de prendre en compte l'importance de l'environnement économique dans le
processus d'innovation des firmes.
1.2. Les différentes perceptions du SNI
Si la première idée du SNI remonte à Friedrich List dans son livre intitulé « The National System of Political
Economy » paru en 1841 (Beng-Ake Lundvall, 2007), c'est à Beng-Ake Lundvall d'une part que revient le
mérite d'avoir utilisé ce concept qui s'est développé parallèlement en Europe et aux États-Unis et d'autre
part à Christopher Freeman pour l'avoir rendu célèbre à travers son ouvrage Technology Policy and
Economic Performance: Lessons from Japan» publié en 1987.
List fut le premier à écrire dans le sens d'un « système national ». Il s'est intéressé à son pays d'origine
l'Allemagne pour montrer « l'importance de valoriser la culture, la richesse, et la puissance d'une manière
économique nationale (Klein et al, 2016) ». Pour lui, les nations auraient plus de puissances et de richesses
si elles recherchaient à développer des forces productives au lieu de réaliser la division du travail telle que
présentée par Adam Smith. En ce sens, il s'opposait à la pensée économique traditionnelle de l'époque
basée sur la spécialisation des tâches et la recherche d'avantages comparatifs qui encourageait à développer
des connaissances uniquement dans les domaines où l'on disposait d'un potentiel économique. Son analyse
du SNI consistait au renforcement des activités de recherche, l'éducation, l'amélioration et le
développement des infrastructures de transport, l'administration et d'une manière générale des institutions
qui favoriseraient le développement économique en créant une valeur ajoutée durable ; un aspect essentiel
qui constitue le cœur même de cette notion. Ce que nous verrons par la suite.
L'idée de SNI ainsi posée par List a connu un véritable essor vers la fin des années 80 et le début des années
90 dans l'explication des performances nationales en matière d'innovation. Les travaux de Freeman (1987),
Lundvall (1992) et Nelson (1993) ont notamment permis d'affiner le concept et de fixer ses principales
caractéristiques. Freeman l'a introduit à travers son étude pour déterminer les éléments qui ont été à
l'origine de la performance économique du Japon. Relevant le rôle fondamental de la politique publique,
de la recherche et développement, du système d'éducation et de formation et l'influence de la structure
générale de l'industrie dans l'innovation ; il définit le SNI comme un réseau d'institutions privées ou
publiques, dont les interactions créent, stimulent, modifient et diffusent de nouvelles technologies.
L'innovation technologique est, explique-t-il, empreinte du contexte socio-institutionnel dans lequel il
s'insère et les différences entre les pays proviennent des différences entre les adaptations institutionnelles.
Cette vision du SNI encore large sera approfondie par Lundvall et Nelson à travers l'introduction du
principe de l'apprentissage interactif et de la théorie évolutionniste de l'économie. Lundvall apporte un
regard nouveau à la compréhension de l'innovation qu'il qualifie comme étant le fruit d'un processus
d'apprentissage interactif entre les institutions ; une notion qui revêt une place fondamentale dans son
approche. En effet, il met au point deux niveaux d'analyse du SNI : un niveau restreint qui ne tient compte
que des institutions directement impliquées dans l'activité de recherche et développement tels que les
27
laboratoires spécialisés, les firmes, les universités, les politiques technologiques, les centres de recherche,
le système d'éducation et de formation, etc. ; et un niveau plus large incluant toutes les parties et aspects de
la structure économique et du cadre institutionnel affectant l'apprentissage ainsi que la recherche et
l'exploration. Il s'agit du système financier, des politiques monétaires, l'organisation interne des firmes
privées, le système éducatif préuniversitaire, le marché du travail, etc. (Giovani Vertova, 2014).
L'approche de Nelson rejoint la perspective microéconomique du SNI développé par Lundvall. Après une
analyse des activités de recherche et développement au sein de 15 pays à différents niveaux de revenu en
Europe, en Asie et aux États-Unis ; il avance que le progrès technique est le résultat de processus
incrémentaux cumulatifs et endogènes. Les relations sociales entre les individus, les compétences de travail
et de gestion, et les connaissances explicites et implicites sont selon Nelson, les principaux attributs pour le
changement technologique à l'intérieur des firmes (DA COSTA Antonio, 2005). Son approche du système
national d'innovation rejoint celle de Lundvall à travers l'importance qu'il accorde au processus
d'apprentissage qu'il qualifie de spécifique, cumulatif et localisé (Mihoub Mezouaghi, 2002), mais sans
toutefois tenir compte des institutions pouvant influencer le processus d'innovation à une échelle
macroéconomique.
In fine, le SNI est un concept dynamique intimement lié au milieu dans lequel il s'insère. Il montre
l'importance de la structuration de l'environnement, des modes d'organisation et de pensées et des
interactions entre les différentes institutions ou acteurs du système dans le processus d'innovation.
Toutes les approches sur le SNI reconnaissent le rôle des acteurs dans le processus d'innovation et, en dépit
des divergences qui puissent exister relativement au degré d'importance de ceux-ci, toutes admettent les
spécificités nationales et systémiques, sans lesquels le S.N.I. ne pourrait exister.
2. L'importance des relations entre les acteurs innovants
Le SNI trouve son sens dans le fait que l'innovation est un processus interactif résultant de la nature des
échanges et des relations entre les acteurs. Ces liens peuvent soit favoriser le processus d'innovation, soit
l'inhiber. Il existe trois types de relations au sein du SNI. Les premières, de nature scientifique et
technologique, concernent les entités dont les activités sont directement liées au progrès scientifique et
technologique ou à l'innovation technologique telles que les laboratoires de recherche, les entreprises
industrielles et les centres de recherche. Les deuxièmes sont de nature financière et mettent en avant le rôle
joué par les institutions financières et l'État d'une part, ainsi que les agents innovateurs dans le financement
des activités de R&D et d'innovation. Les troisièmes relations, de nature administrative, soulignent
l'importance de l'État chargé de définir le cadre autour des activités d'innovation à travers la mise en place
des infrastructures et le suivi de leur performance, l'adoption et l'application des politiques technologiques
et industrielles à long terme, et le financement et l'accompagnement des activités d'innovation (Casadella
et al, 2020).
Selon le pays et en fonction du type d'économie, certaines relations sont plus développées que l'autre. Notre
intérêt dans cette partie étant d'analyser les liens entre les acteurs innovants au sein des pays les moins
développés et plus précisément africains, nous commencerons par déterminer les principales
caractéristiques de leur SNI et par la suite nous montrerons que les capacités d'innovation sont
indispensables à la performance de tout SNI.
2.1. Les SNI dans les pays en développement
Au fil des années, plusieurs initiatives ont été prises par les États dans le but de renforcer les activités
d'innovation au sein de leur pays. Les expériences des pays développés et des marchés émergents ont
montré que la technologie et l'innovation étaient des moteurs essentiels de productivité et de croissance
soutenue dans une économie. Les pays en développement ne sont pas restés à la traine et, suivant le pas des
pays du Nord, ont également tenté de mettre l'innovation au cœur de leur politique pour développer des
SNI. Certains pays du Sud asiatiques et les BRICS ont notamment réussi leur objectif de croissance grâce
à une véritable politique de développement de l'innovation combinée à d'autres politiques commerciales,
technologiques (Sonia Benslimane et al, 2017).
Dans le contexte africain, en 2005, l'Union africaine a adopté le Plan d'action consolidé pour la science et
la technologie de l'Afrique sur la période 2005-2014. Par la suite, la Stratégie pour la science, la technologie
et l'innovation pour l'Afrique (STISA) a été approuvée lors du 23e Sommet de l'Union africaine en juin 2014
28
pour couvrir la période 2014-2024. Au niveau régional, les communautés économiques ont également tenté
de développer des visions globales à travers par exemple, l'adoption en 2011 par la Communauté
Economique des États de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO) de la Politique de la CEDEAO sur la science et
la technologie ou encore d'un protocole sur la science, la technologie et l'innovation en 2008 par la
Communauté de Développement de l'Afrique Australe (CDAA) (Patrick N. Osakwe et al, 2017).
Au Maroc, le gouvernement a entrepris depuis l'année 2000 d'importantes réformes dont la première, celle
de l'Enseignement supérieur et de la recherche, a pris fin en 2008 ; et s'est suivi de l'initiative Maroc
Innovation puis de plusieurs plans et programmes pour le développement de la recherche scientifique et
d'écosystèmes de l'innovation. Ainsi, le SNI marocain s'est consolidé à travers la mise en œuvre en 2000
de la charte nationale pour l'éducation et la recherche; le plan quinquennal 2000 -2004 dont l'objectif
principal était l'élaboration d'une politique nationale pour la promotion de la recherche scientifique et de
l'ingénierie et l'augmentation de la part du revenu national consacre à la recherche scientifique et technique
à 1% du PIB en 2004 ; les programmes de soutien des entreprises à l'innovation tels que la charte de la
PME et les stratégies du MIICEN pour la mise en place des écosystèmes à l'horizon 2030. Par ailleurs,
plusieurs organismes chargés de l'élaboration, l'accompagnement, le suivie et la promotion de la recherche
ont vu le jour ainsi que de nombreux centres de recherches, universités publiques et privées, laboratoires de
recherche universitaires, et instituts de recherche publics et privés tels que la Fondation marocaine pour les
Sciences avancées, l'Innovation et la Recherche (MaScir), l'Institut de Recherche en Énergie solaire et en
Énergie nouvelle (IRESEN), le CNESTEN, l'INRA, l'INRH, LPEE, etc. (Elkhadri Abdellah, 2021).
Toutefois, malgré les nombreux efforts consentis par les responsables et la mise en œuvre des différentes
stratégies, les performances nationales en matière d'innovation sont restées bien faibles. L'analyse du
nombre de brevets déposés dans le pays sur la période 2008-2018 montre que sur 900 brevets déposés en
2008, seules 160 provenaient de résidents marocains et dix ans plus tard, la tendance est restée la même,
car sur 2537 brevets déposés, 187 seulement étaient détenus par des résidents marocains. L'analyse du
nombre de brevets détenus par les résidents d'un pays est un outil communément utilisé pour apprécier
l'activité réelle en d'innovation dans un territoire (Hicham Acheli, 2020). Dans le cas du Maroc tout comme
dans de nombreux pays en développement et en particulier africains (0,1% des brevets déposés dans le
monde), cette activité est très faible, et ce pour plusieurs raisons.
D'après (Battistina Cugusi 2008 ; Benslimane et al, 2017; Acheli et al, 2020), les failles structurelles et le
manque de liens entre les acteurs sont parmi les principales causes de la faiblesse de l'efficacité du SNI
marocain. Très souvent, les activités des institutions ne sont pas coordonnées et, l'absence de suivi, de
stratégie à long terme, et le manque d'interactions entre les acteurs innovants contribuent à bloquer le
processus de création et de diffusion de l'innovation ; un constat qui se retrouve dans les pays en
développement en général (Casadella et al, 2020; Casadella et al 2019; Kandil, 2011, Lundvall, 2002).
2.2. Les capacités d'innovation comme préalable au SNI
L'approche en termes de SNI appréhende l'innovation comme le fruit d'un processus plus complexe
d'apprentissage interactif entre les acteurs dont l'échange des connaissances favorise l'élaboration de
nouvelles connaissances à l'origine de l'innovation (moteur de croissance et source de développement)
(Aissaoui Safae, 2016). Mais, pour pouvoir innover, les États doivent faire face à leurs problèmes liés à
« leur capacité à apprendre, à apprendre à s'adapter, à se transformer et à développer leurs structures
institutionnelles. » (Casadella et al, 2018, P13) Le concept de SNI implique donc l'élaboration de ces
capacités, basées sur la mise en place d'institutions et organisations d'une part et la mobilisation des
ressources existantes et le développement des compétences d'autre part.
Dès lors, l'innovation est perçue comme l'utilisation et l'adoption des capacités existantes à des niveaux
compétitifs de coûts et de qualité (LALL S et al, 02) et la capacité à innover des firmes est conditionnée par
le niveau de compétences et les connaissances existantes au sein de l'organisation. Ce comportement de
sentier explique la faiblesse de la performance des entreprises en matière d'innovation dans les pays en
développement d'abord parce qu'une grande partie de la population n'a pas accès à l'enseignement
supérieur ; ce qui se traduit par une main-d'œuvre faible en compétences et ensuite, cette main-d'œuvre
quand bien même elle existe ne parvient à trouver des opportunités d'emploi au niveau national (Aissaoui
Safae, 2016) et doit très souvent se tourner vers les pays développés qui valorisent beaucoup plus les

29
compétences de pointes. Les États-Unis et la France représentent ainsi les principales destinations des
cerveaux en fuite ; ce qui constitue une grande perte pour les pays pauvres (Casadella et al ,2020)
Des données fournies par l'UNESCO montrent par exemple comment au Cameroun en 2018, sur 2.318.544
jeunes en âge de suivre des études d'enseignement supérieur, seuls 14.3% y avaient eu accès ; un taux qui
augmente considérablement à mesure que l'on s'intéresse au niveau d'enseignement inférieur, dépassant
les 50% dans le cas de l'enseignement secondaire et avoisinant les 100% au niveau primaire (Statistiques
de l'UNESCO sur le Cameroun 2018). De prime à bord, ce manque de connaissances a pour effet de limiter
les capacités d'innovation dans les firmes, mais, dans le cas du Cameroun tout comme dans les pays en
développement en général, l'innovation ne peut être limitée à l'activité seule de R&D (Le Bas et Nkankene
2018 ; Ludovic temple et al, 2017 ; Martin Ndzana et al, 2021). Elle est davantage incrémentale, liée aux
activités routinières d'apprentissage dans les entreprises traditionnelles (learning by doing et learning by
using) ou à l'incorporation de nouvelles technologies et méthodes dans les grandes structures (Casadella et
al 2020). En ce sens, le développement des capacités d'innovation dans les pays en développement ne passe
pas nécessairement par le développement des compétences de pointe comme c'est le cas dans les pays
développés, capables de s'engager dans les activités de recherche technologique et développement (qui ne
représentent qu'une forme d'innovation dans les économies du Sud), mais plutôt dans le développement de
capacités d'absorption).
Une autre particularité de l'innovation dans ces économies du Sud est qu'elle est davantage portée par le
secteur informel, dans une tentative de résoudre un problème socio-économique et améliorer la vie des
populations (Casadella et al, 2020). En général, on cherche à faire « plus avec moins » (Jean – Yves
Grosclaude et al, 2014), c'est-à-dire créer davantage de valeur sociale compte tenu du manque de moyens
matériels et financiers. Ce fait rend encore une fois le modèle d'innovation basé sur la R&D inappropriée
dans le cas des pays en développement.
3. De la nécessité de renforcer les partenariats entre les universités et les entreprises dans les pays en
développement
Si les Universités jouent un rôle fondamental dans l'éducation et la formation, leur apport est d'autant plus
considérable dans le SNI et en particulier dans les pays en développement. Dans cette partie, nous
présenterons premièrement et de manière synthétique, le rôle fondamental des universités dans les SNI et
deuxièmement quelques exemples de cas de succès rares de partenariats entre les entreprises et les
universités rencontrés dans certaines économies du Sud.
3.1. Les universités au sein des SNI
L'étude du rôle des universités dans les SNI est une tendance récente dans la littérature. D'abord abordé à
travers les travaux de Conceicao P. et Heitor M.V (2002), Brundenius et al (2007) ou encore ceux de
Lundvall (2007); il a d'abord été écarté avant d'être remis au cœur des débats avec notamment les travaux
de Eduardo Albuquerque et al (2015). En effet, dotées de plusieurs centres de recherche et laboratoires; les
universités sont le lieu de la réalisation d'une activité importante en recherche fondamentale et en recherche
appliquée dans les pays. Chaque année, elles participent à travers le monde à la formation de plusieurs
millions de chercheurs dans toutes les disciplines qui, grâce à leurs différentes interactions, permettent la
production, la diffusion et le transfert des connaissances (OMPI, 2002). Par ailleurs, les partenariats entre
les universités et les entreprises ont pour effet de faciliter l'insertion des chercheurs dans le milieu
professionnel et une meilleure connaissance en matière de formation professionnelle.
Dans les pays en développement, très peu d'entreprises considèrent les universités comme une source
importante d'innovation, d'informations, de compétences et de connaissances. L'innovation n'étant pas
essentiellement portée par le schéma classique de la R&D, il est primordial d'orienter les programmes vers
le développement d'innovation dans les secteurs à faible valeur ajoutée, mobilisant le moins de moyens
possible et permettant d'améliorer les conditions de vie locale tout en réduisant les inégalités sociales
(Casadella et al, 2020). Dans cette optique (Arocena et al, 2015) ont proposé une démocratisation des
connaissances à 3 niveaux. Le premier fait référence à la démocratisation des agendas de recherche et
d'innovation en recherchant à inclure lors des recherches les catégories de personnes généralement exclues
et orienter les études vers la résolution de problèmes sociaux et enjeux de développement nationaux qui ne
30
représentent pas toujours de grandes opportunités de rentabilité, car s'intéressant à la partie de la population
la plus pauvre. Le deuxième renvoie à la démocratisation de l'accès à l'enseignement supérieur pour toutes
les couches de la population sans exception et le dernier à la démocratisation de la diffusion des
connaissances à tout le monde et à tous les segments de la population (Aissaoui Safae, 2016).
L'université se positionne alors comme un acteur clé pour favoriser le développement inclusif dans les pays
en développement et réduire les inégalités sociales tout en améliorant les conditions de vie des populations.
Aujourd'hui, les modèles de développements uniquement axés sur la recherche de profit ne peuvent plus
être appliqués du fait de leur participation à renforcer les écarts au sein des populations rendant ainsi les
plus riches toujours plus riches et les plus pauvres toujours plus pauvres. L'innovation doit être repensée
comme un processus « par et pour les pauvres » pour permettre de faire émerger des produits réellement
adaptés aux besoins des populations locales et destinés à ces catégories de revenus faibles. Cela implique
de redoubler de savoir-faire et d'ingéniosités pour pouvoir mettre en place des produits tenant compte du
manque de ressources et des prix qui doivent rester abordables pour les catégories de populations les plus
démunies (consommateurs finaux de ces innovations).
3.2. Quelques cas de succès de partenariats entreprises – universités
Des cas de succès rares de partenariats entre entreprises et universités permettent d'apprécier les effets
positifs de ces derniers sur leur SNI. Albuquerque et al (2015) ont notamment montré comment ces
interactions ont permis dans plusieurs pays en développement (parmi lesquels le Nigeria et l'Inde)
d'améliorer entre autres la productivité des firmes, leur capacité d'absorption des technologies de
l'information ou encore de renfoncer leurs activités d'innovation ; sans compter l'augmentation du flux des
connaissances entre les deux acteurs. Néanmoins, les canaux d'échange restent encore très traditionnels
(conférences, publications, etc.) et des mécanismes d'échange beaucoup plus dynamiques permettraient
d'accroître ces effets positifs.
Au Cameroun, des coopérations universités-entreprises ont favorisé d'importants transferts de
connaissances qui ont permis par exemple aux étudiants de l'IUT de Douala de fabriquer en partenariat
avec l'IRCOD des pièces métallurgiques qui sont vendues dans plusieurs entreprises aujourd'hui. Deux
facultés se distinguent encore dans leur partenariat fructueux avec des entreprises à savoir la Faculté de
Génie industriel (FGI) de l'université de Douala et de l'École Nationale Supérieure polytechnique (ENSP)
de Yaoundé I. Ces dernières, grâce à leur coopération avec d'Agropilis International, ont pu offrir de
nombreuses formations professionnalisantes à leurs enseignants. Par ailleurs, la FGI offre plusieurs
formations qui donnent la possibilité aux étudiants camerounais d'être recrutés par des entreprises chinoises
dès l'obtention de leur licence d'ingénieur. L'ENSP bénéficie également, en plus des soutiens d'Agropolis
et d'IRCOD, d'importants fonds issus de projets mondiaux, européens ou africains qui lui permettent de
professionnaliser ses enseignements et multiplier ses relations avec les entreprises nationales qui en retour
offrent de nombreux stages aux étudiants (Dama Dié et al (2021).
Ainsi, le développement des partenariats entre entreprises et universités a des effets positifs tant sur le plan
éducatif que professionnel. En permettant d'améliorer les formations, elles donnent la possibilité de
développer des apprentissages plus « connectés » à la réalité ; et ainsi de faciliter l'insertion des jeunes dans
le milieu professionnel. Ce qui donne aux entreprises une main-d'œuvre qualifiée et riche en compétences
facilitant les activités d'innovation, de recherche et une amélioration globale de la productivité.
Conclusion
Cet article a permis de montrer l'importance de développer les connaissances et de renforcer les liens entre
les acteurs innovants au sein du SNI. En nous penchant sur le cas particulier des pays moins développés et
plus précisément africains, nous avons vu que le rôle joué par les universités va au-delà de leur fonction
première qui consiste à la formation et au développement des compétences. En renforçant les liens entre les
universités et les entreprises, les États pourraient promouvoir des développements inclusifs qui
permettraient en plus des avancés économiques, de résoudre les problèmes sociaux – économiques tels que
la pauvreté, le chômage, la faiblesse du système éducatif, etc. Une telle perspective pourrait conduire à
s'intéresser aux politiques en matière d'innovation dans ces pays.
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33
Transformations pédagogiques et numériques des
pratiques d’enseignement-apprentissage au temps de
la covid-19 au Maroc : quel « Reparamétrage » de la
profession enseignante à l’université ?
Par :

Pr. MAGHNI Ahmed, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

E-mail : [email protected]

Pr. BELAMHITOU Mahmoud, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

E-mail : [email protected]

Pr. ABOUZAID Badr, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

E-mail : [email protected]

Pr. CHETOUANI Sarah, E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

E-mail : [email protected]

Soraya ALJI, Doctorante à l’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

E-mail : [email protected]

Résumé : Dès l'apparition de la pandémie COVID-19 et la déclaration de l'état d'urgence sanitaire par le
Royaume du Maroc, et en l'espace de quelques mois, l'enseignement à distance est rapidement passé d'une
perspective lointaine à une réalité concrète grâce à l'effet accélérateur de la pandémie. Agissant dans
l'urgence, les acteurs de l'enseignement supérieur marocain ont réussi plus ou moins à tirer leur épingle du
jeu en communiquant directement avec leurs étudiants et en organisant des cours d'enseignement à distance
grâce à une multiplicité des dispositifs numériques mis en place dans le cadre institué des universités,
espaces numériques de travail, plateformes d'apprentissage à distances, outils collaboratifs, etc., (Moodle,
Classroom, capsules vidéo, etc.) ) et des instruments de travail collaboratifs ( Ex. Google Docs, Google
Drive, Dropbox, etc.).Or, ce passage brusque d'une formation classique à une formation à distance et/ou
hybride a suscité plusieurs débats quant à la disposition des enseignants et des apprenants, non encore
familiarisés avec les outils d'une (techno) pédagogie, à affronter cette situation imprévisible.
Enseigner à l'université au temps de la Covid-19 et après est actuellement l'objet de questionnements dans
lesquels surgit les notions de l'ingénierie pédagogique, des pratiques d'enseignement innovantes intégrant
les technologies de l'information et de la communication (TIC) et de nouvelles compétences à développer
par les enseignants. Les universités traversent donc une époque dans laquelle les usages du numérique sont
non seulement irrémédiablement associés à la pédagogie mais structurent les relations entre enseignants et
étudiants (Paivandi, 2015 ; Hermann & Coulibaly, 2017 ; Coulibaly, 2019). Se pose alors la question
fondamentale du « couplage entre pédagogie et technologies à l'université » (Albero, 2011) si l'on veut
vraiment comprendre la pédagogie universitaire numérique.
Dans ce cadre, plusieurs questions se posent : à quoi ressemble la cuisine de l'enseignant au quotidien au
temps de la pandémie Covid-19 ? En quoi est-il aujourd'hui dans une dynamique qui appelle à un
renouvellement incontournable des pratiques pédagogiques ? Comment mieux le préparer, le former et
l'outiller pour rendre efficace ce nouveau mode d'enseignement/apprentissage ? Comment l'adoption d'une
approche compétence pourrait contribuer à repenser la profession enseignante au supérieur et constituer un
levier pour la réussite de la transformation pédagogique et numérique imposée par la pandémie du Covid-

34
19 ? Ne faudrait-il pas donner des points de repère aux enseignants pour qu'ils deviennent des professionnels
confirmés de la (techno) pédagogie ?
Pour répondre aux questionnements formulés précédemment, cette communication entre dans le cadre d'un
projet de recherche du CNRST qui aspire dans un premier lieu à faire le bilan des pratiques mises en place
par les enseignants pour assurer une intégration du numérique, ainsi que de les interroger et d'analyser leur
efficacité, d'analyser les facteurs favorisant l'usage de l'enseignement numérique et éventuellement, ceux
influençant la réticence à son usage, et de déceler les opportunités et les limites de la pérennisation de ce
mode d'enseignement après Covid-19 ainsi que les principales contraintes organisationnelles,
fonctionnelles et culturelles de sa mise en œuvre dans les établissements de l'enseignement supérieur
marocains. Dans un second lieu, il vise à dresser le profil de compétences de la profession enseignante du
supérieur dont la redéfinition s'impose à l'ère du Covid-19 en matière de compétences, de caractéristiques
et de qualités à développer. Pour ce faire, nous avons mené une analyse documentaire de différents supports
composés d'articles relatant des enquêtes réalisées par des chercheurs marocains, de rapports du ministère
de l'éducation et d'avis provenant de différents sites Web notamment ceux des universités.
Le bilan des différentes études, établie les domaines nécessitant une évaluation urgente pendant et après
l'épidémie. Notamment le manque de compétences « techno-pédagogiques », le manque d'infrastructures
technologiques ainsi que l'« infamiliarité » avec le mode de conduite de ce type
d'enseignement/apprentissage. L'objectif de ce travail est d'essayer d'éclairer les perspectives qui se
dessinent dans le domaine de la pédagogie et le numérique, Il tentera de déceler les voies possibles à
emprunter pour professionnaliser davantage la pédagogie numérique « d'urgence » pendant et après Covid-
19 pour l'avenir de la profession de l'enseignement supérieur composée de femmes et des hommes qui
constituent le potentiel, la force et la richesse de l'université Marocaine.
Mots-clés : Enseignement à distance, pédagogie numérique, TIC, Profil de compétences, COVID 19.
Introduction
La pandémie mondiale COVID-19 a entraîné la fermeture de villes dans le monde entier. La fermeture des
établissements d'enseignement a été la première étape pour restreindre les rassemblements de masse et
appliquer des pratiques de distanciation sociale (UNESCO, 2020). La pandémie a en effet provoqué la
fermeture des écoles pour « plus de 90% des élèves dans le monde, soit 1,5 milliard d'enfants et de jeunes »1.
À l'instar de ces nombreux pays dans le monde, et dans le cadre des conséquences des fermetures dues à la
pandémie, le Maroc eu recours à l'enseignement à distance comme mesure d'atténuation des pertes en
temps scolaire et de maintien des services d'éducation. Le concept de l'apprentissage à distance utilisant
l'enseignement en ligne est donc apparu comme un fil conducteur dans cette situation tumultueuse (Wilder-
Smith et Freedman, 2020). L'adoption de ce mode d'enseignement par les établissements d'enseignement
du monde entier a par ailleurs mis en évidence l'importance d'adopter des mesures de routine garantissant
qu'un système en ligne consolidé est disponible dans chaque établissement d'enseignement pour répondre
aux besoins des étudiants en période d'agitation sans précédent.
Cependant, la question qui se pose n'est pas seulement de savoir si l'impact du confinement peut être
compensé par l'utilisation des outils numériques dans l'enseignement en ligne par les enseignants et les
élèves, mais il est aussi question de savoir comment la compétence des enseignants et leurs possibilités
d'apprentissage des compétences numériques et de pédagogie numérique contribuent à leur maîtrise des
défis de la situation spécifique. Par conséquent, cet article examinera les pratiques pédagogiques entretenues
lors des enseignements à distance pendant la pandémie COVID 19 et la qualité des apprentissages en
résultant, et ce à travers une analyse documentaire de la littérature explorant « l'enseignement à distance »,
« la qualité des apprentissages » et « le profil de l'enseignant-chercheur ». L'objectif étant de relever les
éventuels défis post-pandémie, marquant ainsi la nécessité de dresser un profil de compétences de
l'enseignant-chercheur afin de mieux se préparer à l'avenir et anticiper les différentes crises.

1. Enseignement à distance et qualité des apprentissages

1
Nations Unies, Conseil Économique et Social « Point annuel sur les objectifs de développement durable ». Rapport du Secrétaire
Général, 28 juin 2020. p. 8.
35
Les développements rapides de la technologie ont facilité l'enseignement à distance (McBrien et al., 2009).
"La plupart des termes (apprentissage en ligne, apprentissage ouvert, apprentissage basé sur le Web,
apprentissage assisté par ordinateur, apprentissage mixte, m-learning, par exemple) ont en commun la
capacité d'utiliser un ordinateur connecté à un réseau, qui offre la possibilité d'apprendre de n'importe où,
n'importe quand, à n'importe quel rythme, avec n'importe quel moyen " (Cojocariu et al., 2014).
L'apprentissage en ligne est défini comme des expériences d'apprentissage dans des environnements
synchrones ou asynchrones utilisant différents appareils (téléphones mobiles, ordinateurs portables, etc.)
avec un accès à Internet. Dans ces environnements, les étudiants peuvent être partout (indépendants) pour
apprendre et interagir avec les instructeurs et les autres étudiants (Singh et Thurman, 2019).
L'environnement d'apprentissage synchrone est structuré dans le sens où les étudiants assistent à des
conférences en direct, où il y a des interactions en temps réel entre les éducateurs et les apprenants, et où il
y a une possibilité de feedback instantané, alors que les environnements d'apprentissage asynchrones ne
sont pas correctement structurés. Dans un tel environnement d'apprentissage, le contenu n'est pas disponible
sous forme de cours ou de classes en direct, il est par contre disponible sur différents systèmes et forums
d'apprentissage. Le feedback instantané et la réponse immédiate ne sont pas possibles dans un tel
environnement (Littlefield, 2018).
Au milieu de cette propagation de virus nuisible, de telles plateformes en ligne sont nécessaires où (a) la
vidéoconférence avec au moins 40 à 50 étudiants est possible, (b) les discussions avec les étudiants peuvent
être faites pour garder les classes organiques, (c) les connexions Internet sont bonnes, (d) les conférences
sont accessibles sur les téléphones mobiles aussi et pas seulement sur les ordinateurs portables, (e) il est
possible de regarder des conférences déjà enregistrées, et (f) le feedback instantané des étudiants est
concevable et les devoirs peuvent y être faits (Basilaia et al., 2020). On retient que la question principale
qui se posait au tout début de la pandémie était de savoir comment les institutions académiques pourront
adopter l'apprentissage en ligne de manière aussi massive (Carey, 2020). Désormais, de nombreuses
universités dans le monde ont entièrement numérisé leurs opérations en comprenant le besoin urgent de
cette situation actuelle et l'apprentissage en ligne apparaît comme un vainqueur au milieu de ce chaos. Par
conséquent, l'amélioration de la qualité de l'enseignement et de l'apprentissage en ligne est devenue cruciale
à ce stade. La question qui se pose désormais est plutôt de savoir si les méthodes d'enseignement et
d'apprentissage en ligne peuvent fournir une éducation efficace et de qualité et pousser les institutions à
réfléchir à différentes options d'approches pédagogiques en ligne tout en essayant d'utiliser la technologie
de manière plus appropriée.
Les éducateurs ne sont pas d'accord sur la manière d'évaluer la qualité et l'efficacité de l'enseignement à
distance. Les partisans de l'apprentissage à distance en ligne soutiennent que l'apprentissage à distance peut
être aussi efficace, voire plus efficace, qu'un modèle en face à face (Allen et al., 2004). Selon eux, il est peu
probable que le moyen de diffusion du contenu pédagogique ait un impact considérable sur les résultats de
l'apprentissage, tandis que le contenu, les méthodes d'enseignement, la communication et le soutien à
l'apprenant sont extrêmement importants pour la satisfaction des étudiants. Les opposants, quant à eux,
s'inquiètent du fait que dans les environnements en ligne les étudiants ont tendance à se sentir plus confus,
isolés et frustrés, ce qui peut réduire l'efficacité et la satisfaction de leur apprentissage (Zaborova et
Markova, 2016 ; Ni, 2013).
De telles différences d'approches prouvent que l'efficacité de l'apprentissage est un concept complexe aux
multiples dimensions et qu'elle doit être évaluée à l'aide de plusieurs mesures. C'est pourquoi certains
indicateurs de qualité doivent être établis pour garantir des normes de qualité élevées dans l'enseignement
à distance. Les chercheurs évaluent la qualité de l'enseignement à distance en fonction des résultats
d'apprentissage des étudiants (Ni, 2013 ; Costreie, 2011) ; de la satisfaction globale des étudiants à l'égard
de l'expérience d'enseignement à distance (Bekele, 2010) et de l'attitude des étudiants à l'égard de
l'enseignement à distance (Salyers et al., 2014). Le Consortium Sloan (2002) propose un cadre de cinq
piliers de qualité, où la satisfaction des étudiants joue le rôle clé. Par ailleurs, un matériel pédagogique
clairement présenté et intéressant, un processus d'enseignement bien organisé et des outils d'information
correctement sélectionnés ont un impact important sur la qualité de l'apprentissage à distance. Lorsque le
matériel du cours est pertinent pour le groupe d'étudiants, les résultats d'apprentissage sont beaucoup plus
élevés (Vinogradova et al. 2015). Ces facteurs, qui influent sur la perception qu'ont les étudiants de leur
36
expérience d'apprentissage à distance, doivent être compris afin d'offrir aux étudiants une expérience
éducative plus complète et un plus grand bénéfice de ce mode d'enseignement (Ibid.).
Ceci soulève donc le fait que le défi pour les établissements d'enseignement n'est pas seulement de trouver
de nouvelles technologies et de les utiliser, mais aussi de ré-imaginer leur enseignement, aidant ainsi les
étudiants et les enseignants qui cherchent des conseils en matière de culture numérique. Cela nous amène
par conséquent à devoir d'abord déterminer le profil existant de l'enseignant-chercheur.
2. Profil de l'enseignant-chercheur
Les enseignants-chercheurs représentent une catégorie spécifique de salariés dans chaque Etat et la crème
intellectuelle de chaque nation, ils sont un modèle d'érudition et de progrès permanent utilisé au profit
d'autres personnes (société entière) et transmis à d'autres personnes (étudiants, collègues, employeurs).
Selon Boyer, l'enseignement ne consiste pas seulement à transmettre des connaissances mais aussi à les
transformer et à les étendre (Boyer, 1990). Dans les conditions de la société contemporaine, la profession
d'enseignant devient l'une des professions avec le plus haut degré de mobilité. Elle exige la formation et le
développement continus de l'enseignant, afin qu'il puisse offrir à celui qui est enseigné une vision globale
du domaine qu'il enseigne (Potolea, 2008). Aussi, en étudiant la littérature, nous constatons que la
profession d'enseignant, comparée à d'autres domaines, présente certaines particularités : le mode de
recrutement des enseignants, l'expérience sur le terrain et le déroulement de la carrière avec un avancement
clairement défini.
Désormais ces différents processus doivent prendre en considération un diagnostic centré sur la définition
du profil professionnel sur le lieu de travail, afin de faciliter l'obtention des informations appropriées
requises pour l'identification des besoins en formation, mais aussi afin de bien cerner les attentes en termes
de recrutements. Dans ce sens, le développement du profil professionnel sert de support à la définition des
besoins et des attentes destinés à contribuer à l'amélioration du développement de l'activité professionnelle
à travers la planification des futures actions d'intervention.
Selon Moerkamp et Onstenk (1991), un profil professionnel se compose d'un profil de tâches et d'un profil
de compétences. Le profil de tâches définit les tâches que l'enseignant doit accomplir actuellement et à
l'avenir (Roth, 1996). Le profil de compétences quant à lui définit les compétences que l'enseignant devrait
posséder aujourd'hui et à l'avenir, en d'autres termes il s'agit d'un répertoire de travail de l'expertise
permettant à un individu de réaliser des tâches professionnelles. Il décrit une combinaison spécifique de
connaissances, d'aptitudes et d'autres caractéristiques de la personnalité qui sont nécessaires à l'exécution
efficace de tâches au sein d'une organisation. Après avoir étudié la littérature, nous trouvons certains
éléments communs de la compétence professionnelle : posséder des connaissances, des compétences et des
valeurs des domaines de la psychologie, de la pédagogie et de la gestion, développées par la théorie et la
pratique. Mais nous nous demandons s'il est suffisant de posséder des connaissances en psychologie, en
pédagogie et en gestion pour assurer une meilleure qualité de l'éducation.
Selvi a réalisé une étude sur les compétences professionnelles des enseignants d'anglais (Selvi, 2007) et a
relevé plusieurs compétences, dont celles de terrain ; celles qui sont liées à la recherche ; celles relatives
aux programmes d'étude ; celles qui concernent l'apprentissage tout au long de la vie ; ensuite les
compétences socioculturelles ; émotionnelles ; communicationnelles ; environnementales ; et enfin celles
liées à l'utilisation des TIC. Du point de vue de Selvi, le professionnalisme d'un enseignant signifie d'utiliser
toutes ces compétences et être capable de les "appliquer" lorsque certaines situations éducatives le
demandent.
D'un point de vue totalement différent, Cochran et Lekies (2008) établissent un ensemble de compétences
utiles à toute personne qui veut réussir dans l'économie de la connaissance, qui est en croissance continue.
Elles se composent de capacités de réflexion ; compétences en communication ; travail en équipe et
leadership ; apprentissage continu et autodirection ; adoption et application de la technologie ; et
professionnalisme et éthique.
Comme nous pouvons le voir, Selvi, mais aussi Cochran et Lekies considèrent que, pour un enseignant, il
est extrêmement important d'acquérir des compétences en matière d'apprentissage tout au long de la vie car
celles-ci sont transférables dans différents contenus et pourraient aider à en acquérir d'autres, plus
appropriées au domaine éducatif. Concrètement, la différence entre un enseignant formé et un enseignant

37
non formé consiste à utiliser les dernières connaissances, méthodes et techniques lorsqu'il enseigne et en
même temps à utiliser les dernières techniques de recherche. L'importance des compétences en matière de
technologie de l'éducation a également été soulignée chez les deux groupes, étant donné que celles-ci ont
souvent été considérées et utilisées comme la réponse à tous les problèmes éducatifs. Les Technologies de
la Communication et de l'Information (TIC) ne font pas exception à la règle et sont souvent présentées par
les politiciens et les fabricants de logiciels comme la solution à un apprentissage efficace. Ce qui est souvent
négligé dans ce débat, c'est de reconnaitre que ce n'est pas la disponibilité de la technologie qui est
importante, mais la manière dont elle est utilisée.
De son coté Delaney (2010) note que les caractéristiques d'un enseignement efficace sont : l'accessibilité et
l'abordabilité ; l'équité ; l'ouverture d'esprit ; la maîtrise et la prestation ; l'enthousiasme ; l'humour ; la
connaissance et l'inspiration transmises (Delaney et al., 2010).
Aujourd'hui plus que jamais, l'établissement de ces profils souhaitables de compétences s'avère être une
nécessité étant donné que le rôle des enseignants-chercheurs a changé en même temps que la perception
mondiale de la profession universitaire, des étudiants, de l'éducation, des examens, et des relations
interpersonnelles. Dorénavant le modèle de compétences de l'enseignant universitaire devra prendre en
compte les nouvelles stratégies pédagogiques et digitales, progressives et pertinentes. Cependant, il est
impératif de préparer un accompagnement approprié et réfléchi dans le cadre de la professionnalisation de
cette profession, afin d'éviter d'éventuels conflits ou débordements.
3. Bilan des pratiques techno-pédagogiques au Maroc lors de la pandémie COVID 19
En réponse à la propagation du COVID-19, les écoles marocaines ont mis en place le processus
d'enseignement à distance. Cette approche de l'éducation a pu éviter aux élèves de subir des revers lors de
la fermeture des écoles et a permis une flexibilité d'enseigner et d'apprendre n'importe où et n'importe quand,
mais la vitesse à laquelle ce transfert vers l'enseignement en ligne a dû se produire est sans précédent et
stupéfiante. Grâce à une revue documentaire de différents documents composés d'articles relatant des
enquêtes réalisées par des chercheurs marocains, de rapports du ministère de l'éducation et d'avis provenant
de différents sites Web, notamment ceux des universités, nous faisons un état des lieux des pratiques techno-
pédagogiques adoptées durant l'éclatement de la pandémie et nous tentons d'en extraire les domaines
nécessitant une évaluation urgente pendant et après l'épidémie.
Dans ce premier volet nous dressons les principales mesures prises par le ministère de tutelle dans l'optique
de maitriser du mieux qu'il le pouvait les répercussions non négligeables de la pandémie sur le système
d'éducation nationale :
 En collaboration avec l'Agence Nationale de réglementation des Télécoms (ANRT) et les opérateurs
télécoms nationaux, des lignes internet spécifiques sont déployées gratuitement pour garantir l'accès
à l'ensemble des plateformes digitales assurant l'enseignement à distance aux étudiants.
 Les présidents des universités ont été appelés à fournir aux étudiants l'ensemble des ressources
didactiques et l'accompagnement nécessaire afin de continuer à garantir leur éducation dans des
conditions optimales. Aussi, pour les accompagner dans cette phase de transition, les sites web
officiels des universités ont publié un guide expliquant les modalités d'accès aux cours.
 Les enseignants ont reçu un soutien technique et logistique pour faciliter le partage et la mise en
forme de contenus multimédias déjà disponibles ou pour en créer de nouveaux, à l'instar de
l'université de Marrakech qui dispose d'un studio d'enregistrement à travers lequel les professeurs
diffusent les cours disponibles sur les canaux Youtube dédiés à toutes les filières.
 Sans oublier, le portail Maroc Université Numérique (MUN) qui dans le cadre de sa coopération
internationale a pu donner l'accès aux étudiants marocains à des plateformes éducatives relevant
d'universités prestigieuses, tel que Harvard à titre d'exemple.
De leur côté, les présidents des universités ont réagit très rapidement à cette situation de crise en rassemblant
la Commission des Présidents des Universités (CPU) afin de prendre des décisions relatives aux mesures à
mettre en place dans l'optique de décliner sous formes d'actions le plan d'enseignement à distance. Dans
le prochain volet de ce chapitre nous présentons les résultats de plusieurs enquêtes ayant été menées sur
l'enseignement à distance dans les établissements universitaires marocains pendant l'état d'urgence

38
sanitaire. Allant du mode d'enseignement pratiqué à l'effectivité des enseignements et leur qualité, en
passant par les ressources et les moyens utilisés ainsi que les difficultés rencontrées par les étudiants, ce
volet nous permettra de relater l'expérience de l'enseignant face à la pandémie, ce-dernier étant le mieux
placé pour informer sur les conditions de déroulement des enseignements à distance et leurs répercussions
sur la qualité des apprentissages.
3.1. Mode d'enseignement adopté
En ce qui concerne le mode d'enseignement adopté, une étude réalisée par l'Université´ Mohammed V-
Rabat (UM5, 2020) auprès de 8355 étudiants et 571 enseignants appartenant aux différents établissements
de cette université´ , révèle que 72% des e´t udiants enqueˆ tés ont pris part à des visioconfe´rences pendant le
confinement. Tandis que 68% des enseignants affirment avoir interagi avec leurs e´t udiants en organisant
une moyenne de 7 visioconférences par module.
Une seconde enquête réalisée toujours par des chercheuses de l'université Mohamed V- Rabat auprès de
488 étudiants (Saaidi et El Mendili, 2020), évoque un taux de participation aux cours à distance variant
entre 60% et 100% en fonction des filières et de la catégorie d'accès de l'établissement.
Une autre étude réalisée par des enseignants chercheurs marocains (El Firdaoussi et al., 2020) auprès de
3037 étudiants et 231 professeurs de l'enseignement supérieur privé et public expose un taux majoritaire de
92,08 % de professeurs ayant assuré des cours à distance lors du confinement.
De son coté, l'Université de Settat a réalisé un bilan post-crise où elle évoque un taux de 100% de cours
nume´r ise´s en plus de classes et laboratoires virtuels, ainsi qu'une participation en ligne des e´t udiants de 75
% en moyenne, dont 95% dans les établissements à acce`s se´ lectif. (l'e´conomiste, n° 5759, 12/05/2020).
Nous constatons donc que les établissements d'enseignement supérieur marocains ont décidé à l'unanimité
de relever le défi du passage d'un enseignement traditionnel en présentiel à un enseignement à distance.
Chaque université a réfléchi à la manière dont elle pouvait optimiser l'efficacité de cette "nouvelle" forme
d'enseignement auprès de ses étudiants, en développant ses projets numériques et en élaborant des solutions
pour réadapter ses plateformes digitales.
3.2. Ressources et moyens utilisés
Dans un autre cadre, une enqueˆ te réalise´e par l'ENSAM de Casablanca sur un e´chantillon de 741 étudiants
évoque une utilisation massive de l'ordinateur portable (62%), suivi des smartphones (34%), et de
l'ordinateur fixe (24%). Uniquement 1% utilisent une tablette pour se connecter aux sessions de cours. Pour
ce qui est des plateformes utilise´es, les re´ponses fournies par les e´t udiants révélent qu'ils utilisent en grande
partie Zoom, suivie de Microsoft Teams, Google Classroom et enfin Edmodo. (Maroc Hebdo du
04/05/2020)
Une e´quipe d'enseignants-chercheurs marocains a elle aussi de son coté lance´ deux enqueˆ tes respectivement
auprès de 1340 e´t udiants et de 200 enseignants de l'enseignement supérieur public (Benkaraache et al.,
2020). Les deux enquêtes évoquent une utilisation dominante des documents PDF, PPT ou Word qui s'élève
à 76%, les cours interactifs via les plateformes digitales arrivent en seconde position avec un taux de 70%.
Toutefois, plus de la moitié des e´t udiants interrogés (55,5%) ont affirmé ne pas apprécier cet outil. Les
cours enregistre´s sous forme de capsules vide´o s fournis avec un support demeurent néanmoins le format de
cours le plus appre´cie´ par les e´t udiants (51,3%), étant donné la complémentarité qu'il offre. Les documents
classiques, notamment les pre´sentations PPT et les documents PDF jouissent d'une très faible popularité
auprès des e´t udiants interrogés, dont 41,3% ont suivi les cours via leur Smartphone et 37,2% ont utilisé leur
ordinateur personnel ou leur tablette.
L'étude mentionnée plus haut, qui a été initiée par l'Université´ Mohammed V- Rabat (UM5, 2020), évoque
quant à elle un taux à hauteur de 74% d'organisation des visioconférences sur les plateformes Google Meet
et Microsoft Teams. 26% seulement des confe´rences en ligne ont e´t e´ diffuse´es via d'autres outils tel que
Zoom, YouTube ou Facebook.
Une seconde enquête réalise´e également par des chercheurs de l'université Mohamed V- Rabat (El
Marhoum et Ezzahid, 2020) au niveau national aupre`s de 3300 e´t udiants de toutes disciplines confondues,
indique à son tour que les e´t udiants se connectent en premier lieu grâce à leur smartphone (65,9%) ou à leur
ordinateur personnel (60,3%). En ce qui concerne les outils utilisés pour étudier, les réseaux sociaux
jouissent d'une popularité notable. En effet 88% des étudiants enquêtés affirment les utiliser souvent ou

39
toujours, 68% utilisent le mail, et finalement le site de l'e´t ablissement est très peu (36%) ou jamais utilise´
(24%). En termes d'assistance, 60% des e´t udiants affirment qu'ils n'ont pas eu l'accompagnement
nécessaire de leur établissement dans l'enseignement à distance, 64% d'entre eux se débrouillaient seuls et
46% tentaient de trouver la solution sur internet en cas de besoin.
D'une autre part, près de 54,7% des professeurs interrogés dans le cadre d'une étude réalisée par des
enseignants-chercheurs marocains (El Firdaoussi et al., 2020) ont déclaré utiliser Moodle et 48,4%
Microsoft Teams. Plus loin derrière, mais toujours en vue, on retrouve les nouveaux programmes ou
fonctionnalités qui étaient peu utilisés auparavant, comme Zoom, Google Classroom et YouTube.
Néanmoins, certains enseignants ont recours à des plateformes spécialisées dans l'apprentissage numérique
comme Blackboard, Edmodo, Altissia et eCampus. La plupart des enseignants combinent plusieurs
plateformes (dont Moodle, Microsoft Teams, Zoom, et WhatsApp) afin de rendre les cours disponibles aux
étudiants qui les suivent majoritairement via leur PC (67%) et leurs smartphones (66%). Cependant, la
plupart des professeurs ont déclaré ne pas avoir reçu de formation sur l'utilisation des outils appliqués dans
l'enseignement à distance.
Nous pouvons donc clairement constater qu'il y'a une diversité´ dans les plateformes utilisées par les
enseignants. Ceci s'explique évidemment par le fait qu'elles soient plutôt simples à manipuler et à installer
y compris sur les Smartphones, mais aussi et surtout pour la différence des fonctionnalités qu'elles
proposent et qui fait en sorte qu'elles se complètent lorsqu'elles sont utilisées pour des actions différentes.
Toutefois, Il existe un besoin de soutien technique et formatif à l'utilisation de ces moyens.
3.3. Difficultés rencontrées par les étudiants
Les différentes enquêtes réalisées par les chercheurs marocains dans le territoire national se sont également
intéressées à la question des difficultés rencontrées par les étudiants pour suivre les cours à distance. En
effet, 61,5% des professeurs enqueˆ te´s par des enseignants-chercheurs marocains dans le cadre d'une étude
lance´e durant la pe´riode du confinement (Benkaraache et al., 2020) évoquent de multiples entraves
auxquelles ils ont dû faire face, dont le proble` me de connexion soulevé par 78% d'entre eux, ainsi que
l'absence de coordination et de modalite´s communes à tous les enseignants en ce qui concerne les cours à
distance. Dans ce sens, ils ont affirmé que l'enseignement à distance n'est pas en mesure de remplacer
l'enseignement en présentiel selon eux.
De leur coté, les étudiants ayant pris part à une étude réalisée par des enseignants-chercheurs marocains (El
Firdaoussi et al., 2020) ne sont pas satisfaits de l'enseignement à distance dispensé par les professeurs. En
outre, les défis techniques sont l'une des principales raisons de l'abandon du passage à l'enseignement en
ligne, cela va de l'équipement aux problèmes de connexion à Internet ou à la disponibilité des plateformes.
Les difficultés techniques des étudiants jouent également un rôle puisque le manque de compétences
numériques s'exprime par une insécurité quant à l'utilisation des nouvelles technologies en si peu de temps.
Dans une autre étude entreprise par des chercheuses de l'université Mohamed V- Rabat (Saaidi et El
Mendili, 2020) auprès d'un petit échantillon de 488 étudiants, les résultats obtenus démontrent que 31% des
étudiants ont eu des difficulte´s quant au contact avec les enseignants, 23% ont eu des difficulte´s techniques,
7% n'ont pas pu se connecter re´gulie`rement à internet, et enfin 24% des participants prétendent ne pas avoir
eu de difficulte´s.
Il est clair de ce fait que les difficultés évoqués relativement au suivi des cours à distance, qu'il s'agisse des
étudiants ou des enseignants, trouvent plus ou moins leurs fondements dans les mêmes prétextes, à savoir
le manque d'infrastructures technologiques dans certains ménages (ordinateur, connexion, etc.), le débit
long du réseau wifi d'autant plus en période de pic chose qui empêche l'accès aux plateformes d'étude, et
enfin mais pas des moindres, le manque de planification des cours à distance en raison de l'absence de
coordination entre les enseignants.
3.4. Soutien et accompagnement de la hiérarchie
Suite au communiqué adressé aux présidents des universités au sujet des décisions prises par le ministère
de tutelle à propos de l'enseignement à distance, un appui technique a été apporté à l'enseignant pour l'aider
en cas de besoin à nourrir et alimenter progressivement le contenu des enseignements dont il a la charge au
niveau de la plateforme utilisée et hébergée dans le site de la présidence. Dans ce sens, le Ministre de
l'Éducation Nationale, de la Formation professionnelle, de l'Enseignement supérieur et de la Recherche

40
scientifique, Said AMZAZI, affirme que les enseignants ont bénéficié d'un soutien logistique pour faciliter
le partage et la mise en forme de contenus multimédias déjà disponibles ou pour en créer de nouveaux, cela
pouvait aller d'un niveau très élémentaire (un smartphone et un micro) à de véritables studios
d'enregistrement de cours (disponibles dans certaines universite´s). Dans la même lignée, de nombreuses
universités de premier plan ont fait preuve d'une initiative remarquable en assumant leurs responsabilités
sociales, en ouvrant gratuitement des plateformes d'enseignement aux étudiants marocains. Parmi les
exemples les plus connus, citons la plateforme d'apprentissage en ligne de l'Université polytechnique
Mohammed VI et de l'Université Hassan II pour les étudiants de l'enseignement supérieur. (La quotidienne
du 17 Mars 2020).
3.5. Effectivité des enseignements et leur qualité
L'effectivité ou la qualité des enseignements dans ce nouveau mode d'éducation est un sujet qui a été
fréquemment discuté par les chercheurs depuis le début de la pandémie. En effet une enquête menée auprès
de 3300 étudiants marocains (El Marhoum et Ezzahid, 2020) dans l'objectif de recenser leurs perceptions
sur plusieurs aspects de cette expe´rience a révélé que seulement 42,77% des e´t udiants en sont satisfaits
contre 50,42% des e´t udiants qui pre´fe`rent le mode pre´sentiel et 42% qui sont plutôt pour un enseignement
hybride. Plus de 65% des e´t udiants s'accordaient à dire que l'enseignement à distance est incapable de
remplacer de façon définitive l'enseignement en pre´sentiel.
Une autre enquête lancée par des enseignants-chercheurs marocains (Benkaraache et al., 2020) annonçait
que, du coté des enseignants, 65,5% étaient globalement satisfaits de leurs enseignements à distance et que
pre`s de 60% ont même réussi à s'adapter à ce nouveau mode d'enseignement. Tandis que les re´sultats de
l'enqueˆ te aupre`s des e´t udiants démontraient que la majorite´ (79,4%) était peu satisfaite ou pas du tout
satisfaite de cette expe´r ience. En ce qui concerne leur adaptation, encore une fois la majorité d'entre eux
(56%) déclaraient ne pas avoir réussi à s'adapter à ce nouveau mode d'enseignement, 33% estimaient être
toujours en phase d'adaptation alors meˆ me que plusieurs semaines de cours à distance s'étaient écoulées.
Deux problèmes principaux ont été soulevés, le premier concernait le débit de connexion qui les empêchait
de suivre les cours sans coupures et le second était la difficulte´ pour faire des exercices d'application sous
la supervision de l'enseignant. Par conséquent, les e´t udiants enqueˆ te´s étaient pour 42% d'entre eux
convaincus de l'absence d'une valeur ajoutée de l'enseignement à distance aux cours en pre´sentiel et 29,2%
en étaient peu convaincus. La majorité des étudiants (57%) ne souhaitaient donc pas renouveler
l'expérience.
A l'inverse, les résultats d'une grande e´t ude re´alise´ e à travers deux questionnaires e´ labore´s par l'Universite´
Mohammed V- Rabat (UM5, 2020), sont plutôt encourageants en termes de satisfaction des e´t udiants. Ainsi
71% d'entre eux sont plutoˆ t satisfaits du dispositif d'enseignement appliqué par l'université, meˆ me si
environ 70% disent ne jamais avoir vécu une expérience similaire auparavant.
Dans la même mesure, une étude entreprise par des enseignants chercheurs marocains (El Firdaoussi et al.,
2020) témoigne que plus de la moitié des participants (52,43%) sont partiellement satisfaits de ce nouveau
mode de fonctionnement, tandis que 41,62% en sont totalement satisfaits. Sur la base de leurs réponses,
nous constatons que les étudiants sont satisfaits de quatre axes : La clarté des instructions, la qualité des
supports de cours et des vidéos, la réactivité aux questions et l'écoute. En revanche, le résultat est différent
en ce qui concerne l'évaluation du travail, pour lequel nous constatons une appréciation inférieure à la
moyenne. De leur coté les professeurs de plus de 50 ans affirment avoir du mal à suivre la technologie et
donc à adopter les plateformes d'apprentissage à distance ou les réseaux sociaux.
En analysant ces enquêtes réalisées par nos confrères, on s'aperçoit que les sentiments et les avis sont
mitigés et différents en ce qui concerne la qualité et l'effectivité perçues des enseignements à distance.
Tandis que certains apprécient ce mode d'enseignement pour la qualité et l'attention qu'il offre, d'autres
pointent du doigt l'incommodité et le manque d'interactivité qu'il implique.
3.6. Impact des enseignements à distance sur les apprentissages
Lorsqu'on introduit un concept pour la première fois d'une façon aussi massive, une chose est sûre, il y'aura
forcément des répercussions directes ou indirectes sur les personnes concernées. Tel est l'avis des
participants à une étude réalisée par des enseignants-chercheurs marocains (El Firdaoussi et al., 2020), dont

41
43% ont constaté une augmentation de la charge de travail de 50%, et 25,9% des participants ont constaté
une augmentation de 25%, alors que 9,8% des participants ont estimé que la charge avait augmenté de
100%, le reste (21,2%) jugeaient qu'elle avait augmenté de 75%.
Une autre enqueˆ te re´alise´e par l'ENSAM de Casablanca, auprès de 741 de ses étudiants témoigne que
seulement 25% des e´t udiants enqueˆ te´s ont parfaitement compris les enseignements dispensés, une
proportion semblable avoue n'avoir pu les assimiler. Ainsi, selon les résultats de ce sondage, 8 sur 10 sont
des «profanes» du e-learning. De même, seuls 21% déclarent avoir déjà utilisé des plateformes de cours en
ligne (l'e´conomiste, n° 5753 du 04/05/2020).
Dans un contexte différent de celui de la pandémie, deux chercheurs marocains ont re´alise´ en 2010 une
e´t ude portant sur l'expe´r ience des universite´s d'Oujda et de Mekne`s en matie`re d'enseignement à distance,
laquelle a été réalisée auprès de 64 e´t udiants de différents niveaux (Kaddouri et Bouamri, 2010). Les
résultats étaient forts intéressants dans la mesure où ils ont évoqué une nouvelle perspective, les e´t udiants
ayant utilise´ plus fréquemment la plateforme étaient les mêmes qui habituellement avaient des difficulte´s à
eˆ tre pre´sents à l'université. Ceci trouve son explication dans le fait que les e´t udiants n'avaient plus de
contraintes logistiques en termes de transport pour assister aux cours. Par ailleurs, les femmes étaient plus
enclines à utiliser les technologies de l'information dans leur apprentissage. Les deux chercheurs ont
également constaté que les e´t udiants ont particulièrement souligné le fait qu'ils ne bénéficiaient d'aucun
accompagnement pe´dagogique leur permettant d'exploiter les diffe´rents outils dans l'accomplissement de
leurs projets.
Ainsi, l'impact de l'enseignement à distance est vécu et ressenti différemment chez les étudiants ou même
chez les enseignants, et ce en fonction de plusieurs facteurs, notamment la familiarité avec les TIC, la
compétence pédagonumérique des enseignants et bien évidemment la nature de la matière étudiée. C'est
dans ce contexte que l'efficience du système éducatif à distance adopté par les établissements s'avère
cruciale et prend tout son sens.
Conclusion
Les deux dernières années universitaires ont été difficiles à bien des égards, principalement en raison des
obstacles engendrés par la pandémie COVID 19. Au Maroc, ceci a propulsé l'apprentissage en ligne sous
les feux de la rampe puisqu'il a été choisi comme mesure d'urgence dans les établissements d'enseignement
supérieur. Malheureusement, la plupart des établissements n'avaient pas d'expérience préalable, d'outils en
place ou de professeurs formés. Dans cette étude nous avons tenté de dresser le bilan des pratiques
pédagogiques adoptées lors de l'éclatement de la pandémie, principalement d'un point de vue enseignant,
mais aussi d'examiner la satisfaction et l'acceptation des étudiants marocains et leurs professeurs vis-à-vis
de l'enseignement en ligne.
Bien que l'enseignement en ligne d'urgence soit une pratique sans précédent au Maroc, l'analyse des
différentes études réalisées par les chercheurs marocains à travers le territoire national indique que la plupart
des enseignants en étaient partiellement satisfaits. Toutefois les résultats de ces études ont aussi révélé les
principales difficultés rencontrées par les enseignants et les étudiants ainsi que les avantages qu'ils ont tirés
de cette expérience. Ainsi, parmi les principaux obstacles rencontrés, on note les suivants : l'absence ou la
médiocrité des infrastructures technologiques, les problèmes audio et vidéo, une baisse de la planification
des cours et de la qualité des interactivités enseignants-étudiants, une augmentation de la charge de travail,
et enfin des compétences informatiques et numériques limitées. Parallèlement, les principaux avantages de
l'expérience de l'enseignement en ligne ont été soulignés : la clarté des instructions, la flexibilité et le gain
de temps en termes de mobilité, et une individualisation des enseignements impliquant une meilleure
attention.
Cependant, il existe une certaine résistance parmi les étudiants à l'enseignement en ligne, la majorité des
étudiants interrogés dans les différentes enquêtes ne souhaitant pas renouveler l'expérience et ne
reconnaissant pas son importance à long terme. Par ailleurs si un grand nombre d'enseignants affirment
s'être adaptés à l'enseignement en ligne dans une situation d'urgence, cela n'implique certainement pas le
fait qu'ils soient préparés mentalement ou même professionnellement parlant à cette nouvelle forme
d'enseignement dans une situation « normale ». On ne peut donc réellement parler d'acceptation que
lorsqu'on extrait la dimension d'urgence de la question. Ainsi, le manque d'acceptation de l'enseignement

42
en ligne par le corps enseignant éventuellement serait considéré comme un obstacle très important à
l'adoption généralisée du paradigme en ligne étant donné que le rôle de l'éducateur est crucial dans ce
nouveau modèle, et ne fait que confirmer la nécessité de disposer de ressources techniques et d'éducateurs
qualifiés pour améliorer l'apprentissage des étudiants. Par conséquent, en prenant en considération les
lacunes en matière de compétences informatiques et en matière de pédagogie numérique et le manque de
soutien technique de la part des universités, il est nécessaire que le corps enseignant et l'administration
s'efforcent de développer un modèle d'enseignement en ligne avec une base méthodique et un soutien
solides, notamment en organisant des formations sur l'enseignement en ligne, en planifiant et en
développant des plates-formes universitaires internes, ainsi qu'en fournissant des services de soutien.
Dans le monde post-pandémique de COVID 19, l'éducation est susceptible d'être confrontée à de nouveaux
changements et les enseignants doivent être prêts à fournir un enseignement pertinent de haute qualité, d'où
la nécessité de dresser un nouveau profil de compétences de l'enseignant-chercheur. D'autant plus que
désormais dans « la loi cadre N°51-17 relative au système d'éducation, l'article 33 exige que l'intégration
des technologies de l'information et de la communication soient renforcées dans la promotion de la qualité
des apprentissages et l'amélioration de leur rendement ainsi que l'intégration progressive de
l'enseignement électronique, dans la perspective de sa généralisation ». Ainsi, les perspectives de
recherches futures peuvent porter sur des aspects du problème tels que le développement professionnel des
enseignants universitaires dans le contexte de l'enseignement en ligne, la préparation des enseignants à
l'enseignement en ligne ou hybride, l'impact de l'enseignement en ligne sur les résultats des étudiants, etc.
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44
Rôle modérateur de la culture organisationnelle sur la
relation entre la GC et la performance universitaire
Par :

BOUSSENNA Yassine, Doctorant à l’E.N.C.G.T., Université Abdelmalek Essaadi

E-mail : [email protected]

Pr. EL KHARRAZ Ouail, F.S.J.E.S.T., Université Abdelmalek Essaadi

E-mail : [email protected]

Résumé : Il est démontré depuis longtemps qu'une meilleure gestion des connaissances impact
nécessairement la performance organisationnelle. Cependant, la manière de réalisation de ce processus n'est
pas encore bien claire en milieu universitaire et en particulier marocain.
Par ailleurs, il nous semble nécessaire de souligner à ce niveau qu'il existe, d'après la littérature, une
multitude de facteurs pouvant affecter l'application de la gestion des connaissances au sein des
organisations publiques et plus spécifiquement les universités. Certains sont identiques à ceux relevés pour
les organisations privées et d'autres sont spécifiques aux organisations publiques. La plupart des auteurs
citent la culture organisationnelle qui reste un concept mouvant, vivant, complexe et qui suscite aujourd'hui
beaucoup d'attention. Ce travail a pour objectif principal de vérifier le rôle modérateur de la culture
organisationnelle sur l'intensité de la relation entre la gestion des connaissances et la performance
organisationnelle. Et ce, par un recensement des points de vue des enseignants-chercheurs de l'université
Abdelmalek Essaadi en suivant une démarche de raisonnement de type hypothético-déductive et une
méthode de travail quantitative. Notre questionnaire a été administré auprès d'un échantillon représentatif
de 88 enseignants-chercheurs des différents établissements de l'université étudiée.
Les résultats obtenus montrent premièrement une forte corrélation entre l'application de la gestion des
connaissances et la performance organisationnelle de l'université en question avec un coefficient de
corrélation fort de R=0.917, et deuxièmement le rôle modérateur et positif de la culture organisationnelle
sur cette relation avec un degré d'impact de 7% selon les répondants.
Mots-clés : la culture organisationnelle, la gestion des connaissances, la performance organisationnelle.
Introduction
Le passage de l'économie post-industrielle à une économie de la connaissance a donné naissance à une
nouvelle phase de l'histoire économique qui avait commencé dans les années 1990. En réponse à cette
situation, de nombreux gestionnaires et chercheurs ont suggéré la nécessité de l'adoption de la gestion des
connaissances comme une stratégie de gestion capable d'amener le changement et la performance aux
organisations.
De leurs parts, les universités universellement connues comme organisations responsables sur la production,
le stockage et le partage des connaissances ont vu nécessaire de participer à la construction de cette stratégie.
Dans les pays développés, les universités jouent déjà un rôle primordial dans le développement économique
et social à travers la qualité de la recherche scientifique, l'adaptation aux nouvelles technologies, le
développement du capital humain, l'encouragement de l'innovation et la formation de cadres capable de
conduire le changement dans tous les domaines.
Au niveau du Maroc, l'enseignement supérieur patauge constamment dans de nombreux problèmes, et ce
malgré les avancées constatées, la multitude des réformes qui se succèdent depuis le début du troisième
millénaire et la quête de la performance universitaire au niveau des discours royaux et des polémiques
gouvernementales (Bouayad, Rouggani&Lamchouat,2017 ; p.386).
En conséquence, les universités marocaines perdent toujours des rangs dans des classements internationaux
avec des pays émergents similaires et même avec des pays arabes.

45
De ce fait, plusieurs chercheurs ont suggéré la nécessité de considérer la G.C comme une nouvelle stratégie
capable d'amener le changement et la performance aux organisations et plus particulièrement aux
universités qui sont considérées en tant que "centres de connaissances", où diverses activités sont menées
pour la génération, la préservation, la diffusion et l'application des connaissances.
De plus, il nous semble nécessaire de souligner à ce niveau qu'il existe, d'après la littérature, une multitude
de facteurs techniques humains et organisationnels pouvant affecter l'application de la gestion des
connaissances au sein des organisations publiques et plus spécifiquement les universités. Certains sont
identiques à ceux relevés pour les organisations privées et d'autres sont spécifiques aux organisations
publiques. Dans ce travail nous allons nous focaliser sur la culture organisationnelle qui représente un
ensemble de traits qui caractérisent l'organisation par rapport à d'autres organisations et qui influencent
fortement le comportement des individus au sein de l'organisation est constitué un cadre qui guide le
comportement humain des individus a certaines valeurs telles que, les lois, l'efficience, et l'efficacité ....
Ainsi, il existe de nombreux facteurs importants et liés à la culture organisationnelle qui peuvent affecter la
mise en œuvre et le succès de la GC dans les organisations publiques. À partir de la littérature, les principaux
facteurs suivants peuvent être déduits (Ansari et al. 2012, p.214 ; Cong 2008, pp.110-111 ; Cong & Pandya
2003, pp.30-31 ; Abdullah & Date 2009, pp.6-8) :
- Confiance, Collaboration, Apprendre de ses erreurs, Créativité et innovation, Culture du partage des
connaissances.
Également, la culture peut également avoir un impact positif sur les performances, par l'intégration de
valeurs, de croyances et de normes au sein de l'organisation, ce qui contribue à façonner la manière dont
les membres de l'organisation interagissent et s'engagent les uns envers les autres. Des valeurs culturelles
spécifiques peuvent être plus ou moins propices à : la prise de décision efficace ; la réaction aux erreurs et
l'apprentissage à partir de celles-ci ; le travail d'équipe ; et les synergies et la créativité interdépartementales.
En même temps, plusieurs chercheurs et praticiens ont remarqué la relation positive entre la culture
organisationnelle et l'application de la gestion des connaissances, également entre la culture et la
performance (Jacobs et al, 2013 ; Valencia et al, 2016 ; Takac & Matko, 2017 ; Nikpour, 2017 ; Sunarsi,
2019).
Par conséquent, l'engouement des instances politiques et académiques marocaines à la question de la
performance de l'enseignement supérieur nous amène ainsi à l'étude de cette problématique et plus
précisément : le rôle modérateur de la culture organisationnelle sur la relation entre la GC et la performance
organisationnelle universitaire marocaine à travers l'université Abdelmalek Essaadi.
Ainsi, notre question centrale de recherche se présente comme suit :
« La culture organisationnelle modère positivement la relation entre la GC et la performance
organisationnelle au niveau de l'université Abdelmalek Essaadi du point de vue des enseignants-chercheurs
? ».
De cette question principale sont dérivées les questions suivantes :
1) Quel est le degré d'application de la gestion des connaissances au sein de l'université en question selon
les enseignants-chercheurs ?
2) il existe un lien entre l'application de la gestion des connaissances et la performance organisationnelle
au niveau de l'UAE ?
3) La culture organisationnelle modère positivement la relation entre la GC et la performance
organisationnelle au niveau de l'UAE du point de vue des enseignants-chercheurs ?
Reste à signaler à ce niveau que notre réflexion portera sur le traitement et l'analyse des trois éléments
suivants :
o Revue de littérature et développement des hypothèses.
o Posture épistémologique et choix méthodologique.
o Résultats et discussion.
I. Revue de littérature et développement des hypothèses
1. Le processus de gestion des connaissances dans les universités
Il n'y a pas d'accord unifié entre les auteurs et les chercheurs concernant le nombre de processus de gestion
des connaissances, car différents chercheurs les définissent de différentes manières (Costa & Monterio
46
2016) et avec plusieurs modèles de notre part dans ce travail on va opter pour le modèle le plus utilisé et
le plus adapté aux universités en quatre étapes consistant à: acquérir des connaissances, stocker des
connaissances, partager et utiliser les connaissances (Wiig, (1997) ; Alavi & leidner ; (2001) ; Laudon &
Laudon 2007, Doueihi, 2009).
1.1. La création des connaissances
La première étape du processus de gestion des connaissances est la création qui indique la capacité d'une
organisation à développer de nouvelles idées qui ne seraient pas facilement imitées (Ichijo & Nonaka,
2006).
Selon Lgamidi, (2008) il y'a trois méthodes de création des connaissances en milieu universitaire :
1. L'acquisition des connaissances de sources externes. Cela se fait par la formation, la lecture, le partage
des expériences, la participation à des conférences, la recherche …
2. La création de nouvelles connaissances en élargissant les connaissances déjà existantes à travers la
réflexion, l'analyse et la résolution des problèmes et le brainstorming.
3. La création de nouvelles connaissances par l'exploration, l'expérimentation et la créativité qui reste la
ressource la plus précieuse.
1.2. Le stockage des connaissances
On note que la création de nouvelles connaissances n'est pas suffisante, il est plus important de disposer
d'un mécanisme pour stocker et récupérer les connaissances en cas de besoin (Alavi, 2000). Cela a donné
naissance au concept de mémoire d'organisation, qui signifie simplement l'emplacement auquel les
connaissances sont stockées à travers différents moyens tels que des rapports, des tableaux, des notes, des
papiers, des documents, et des bases de données (Kingston, 2012).
1.3. Le partage des connaissances
C'est le processus par lequel les membres de l'organisme transfert les connaissances entre eux et avec les
différentes parties prenantes en utilisant divers moyens ou canaux de communication (Alavi & Leidner,
2001).
Dans un contexte universitaire, ce partage se fait à travers (Awdah, 2010 ; p.63) :
1. Les entretiens organisés par l'université.
2. Les réunions auxquelles participent les membres de l'université.
3. Les bases de données disponibles à l'université.
4. Les conférences organisées par l'université.
5. Le portail électronique de l'université.
6. Les brochures et articles édités par l'université.
7. Les séminaires pédagogiques organisés par l'université.
1.4. L'application des connaissances
Cela signifie l'utilisation optimale et efficace des connaissances disponibles dans les établissements
d'enseignement avec la meilleure façon pour atteindre les meilleurs résultats possibles. Cette application
des connaissances se fait par (Awdah, 2010 ; p.63) :
1. Le consulting
2. La commercialisation des travaux de recherche.
3. Les contrats de recherche avec les secteurs publics et privés.
2. La performance organisationnelle universitaire
La mesure du rendement est fondamentale pour toutes les organisations, y compris les universités. De nos
jours, les universités sont soumises à des pressions similaires que subissent les différentes organisations
pour avoir une place dans la société. Les modifications importantes apportées à la concurrence ont incité
les professeurs et les universités à adopter un système de gestion moderne similaire aux entreprises dans la
mesure où les étudiants sont actuellement traités comme des clients. De plus, les demandes des parties
prenantes sont de plus en plus nombreuses (Hilman & Abubakar, 2017). Les universités doivent assurer et
fournir aux étudiants un service de haute qualité. Elles ont l'obligation de former des diplômés qui peuvent
s'adapter aux difficultés de la société en développement.
47
Le taux de diplomation des étudiants reste un principal indicateur de la performance des universités. (Ball
& Wilkinson, (1994) ; Higgins, (1989) ; Hilman & Abubakar, (2017) ; Johnes & Taylor (1990) ont déclaré
que le taux de perte des étudiants de premier cycle devrait être pris en compte pour évaluer la performance
des universités.
D'autres recherches ont mis l'accent sur l'enseignement et la recherche en tant qu'indicateurs de mesure de
la performance dans les universités (Nedwek & Neal, (1994) ; Manjarrés et al., (2009) ; Asif et al., (2013)
; Asif & Searcy, (2014). D'autres chercheurs estiment que la production des services pour la communauté
est un indicateur de performance (Badri & Abdulla, (2004) ; Patel et al, (2011).
2.1. Les axes de la performance universitaire
Ainsi, sous la logique des parties prenantes de Freeman (1984), nous déduisons que cette performance revêt
un caractère multidimensionnel. Il n'y a pas qu'une seule « performance universitaire », a contrario, il y a
subséquemment une panoplie de performances universitaires. À cet effet, nous distinguons pour ce cas de
figure entre 21 facettes de la performance (voir le schéma ci-dessous), chacune d'entre elles, est matérialisée
par un certain nombre d'indicateurs de performance.

Figure 1 : Les axes de la performance universitaire.

Source : (Bouayad et al, 2017 p 392)

2.2. Les axes de performance retenue

Il nous est apparu nécessaire à ce niveau de signaler qu'avant l'élaboration et le choix des indicateurs de
performance universitaire retenue dans ce travail nous avons pris en considération plusieurs éléments à
savoir :
 La finalité de la politique publique nationale en matière d'enseignement supérieur.
 L'environnement dans lequel cette étude s'exerce.
 Les attentes des étudiants, des enseignants, des dirigeants et des autres parties prenantes.
 Des indicateurs en cohérence avec le niveau de responsabilité des enseignants.
 Des indicateurs en accord avec la capacité de réponse des enseignants à nos questions.
D'après ce qui précède, on peut résumer les indicateurs de performances retenues comme suit :
 L'enseignement et la formation, la recherche et l'innovation, la publication, la gouvernance.
3. La culture organisationnelle
Le concept de culture organisationnelle n'est pas nouveau. Depuis longtemps, les dirigeants des
organisations ont cherché à créer un "esprit maison", caractérisant la spécificité de leur savoir-faire face à
48
tous les concurrents. Dans ce premier constat, la culture permet à l'organisation de se démarquer de celles
qui l'entourent. L'organisation est en effet une zone de conflit et de tension entre plusieurs cultures.
La culture organisationnelle est à la fois un facteur de motivation et le porteur d'une image qui la valorise
auprès du monde extérieur. La culture organisationnelle est un concept mouvant, vivant et complexe qui
suscite aujourd'hui beaucoup d'attention dans le monde professionnel. Intranets, chartes, séminaires... Les
initiatives visant à la façonner sont nombreuses, que ce soit pour stimuler le sentiment d'appartenance des
salariés ou pour impulser un changement d'organisation ou de méthode.
À la lumière de ce qui précède, nous pouvons dire que la culture organisationnelle représente un ensemble
de traits qui caractérisent l'organisation par rapport à d'autres organisations et qui influencent fortement le
comportement des individus au sein de l'organisation est constitué un cadre qui guide le comportement
humain des individus a certaines valeurs telles que, les lois, l'efficience, et l'efficacité ....
La Culture organisationnelle et gestion des connaissances dans le secteur public
La culture dans le secteur public continue d'être alignée sur les modèles traditionnels de bureaucratie. En
outre, les organisations du secteur public sont fondamentalement différentes des organisations du secteur
privé sur un certain nombre de dimensions, notamment la diversité de leurs objectifs, l'accès aux ressources
et la nature des contraintes organisationnelles (Parker & Bradley 2000) discutent de diverses
caractéristiques qui déterminent l'interaction sociale dans une organisation (El moustafid, 2016, p 111).
Les organisations qui ne sont pas confrontées à la concurrence ne sont pas motivées pour créer des processus
efficaces. Dans ces organisations, la culture bureaucratique laisse peu de place à la créativité et aux
initiatives fondées sur la connaissance. Le secteur public, contrairement au secteur privé, adopte une logique
de récompense asymétrique : les innovations infructueuses sont punies tandis que les innovations réussies
sont récompensées (Abdullah & Date 2009, p.7).
4. Développement des hypothèses
Il existe de nombreux facteurs importants et liés à la culture organisationnelle qui peuvent affecter la mise
en œuvre et le succès de la GC dans les organisations publiques. De la littérature, les principaux facteurs
suivants peuvent être déduits (Ansari et al. 2012, p.214 ; Cong 2008, pp.110-111 ; Cong & Pandya 2003,
pp.30-31 ; Abdullah & Date 2009, pp.6-8) :
- Confiance, Collaboration, Créativité et innovation, Culture du partage des connaissances…
La culture peut également avoir un impact positif sur les performances, par l'intégration de valeurs, de
croyances et de normes au sein de l'organisation, ce qui contribue à façonner la manière dont les membres
de l'organisation interagissent et s'engagent les uns envers les autres. Des valeurs culturelles spécifiques
peuvent être plus ou moins propices à : la prise de décision efficace ; le travail d'équipe ; et les synergies et
la créativité interdépartementales.
En même temps, plusieurs chercheurs et praticiens ont remarqué la relation positive entre la culture
organisationnelle et l'application de la G.C et également entre la culture et la performance (Jacobs et al,
2013 ; Valencia et al, 2016 ; Takac & Matko, 2017 ; Nikpour, 2017 ; Sunarsi, 2019).
Les divers arguments théoriques et les études empiriques présentées précédemment nous permettent
d'énoncer l'hypothèse centrale suivante :
" La culture organisationnelle modère positivement la relation entre l'application de la gestion des
connaissances et la performance organisationnelle de l'Université Abdelmalek Essaadi du point de vue des
enseignants-chercheurs ".

49
 Figure 1: Le modèle hypothétique de la recherche.
Source : Nous-même.

II. Méthodologie de recherche

1. Les choix méthodologiques
La qualité des connaissances produites dans ce travail est influencée par son inscription dans un paradigme
épistémologique adéquat en prenant en considération le cadre conceptuel, les hypothèses et les objectifs,
tout cela pour conférer une certaine légitimité à ce travail.
Afin d'être précis, on va répondre à l'ensemble des points cités auparavant qui résument notre cadre
épistémologique et choix méthodologique dans le tableau ci-dessous :

Axe méthodologique Notre choix

Le Paradigme épistémologique Le post positivisme
Le courant de pensée Le réalisme scientifique
La démarche de raisonnement La démarche hypothético -déductive
La méthode de travail Elle sera de type quantitative
Méthode empirique de travail L'enquête
Outil de collecte de données Le questionnaire
Les données sont des interprétations de la réalité
La nature des données
qui peut être considérée comme objective .
On admet que la réalité existe indépendamment de
La nature de la réalité par rapport aux acteurs
nous.
La relation entre le chercheur et l'objet de On admet qu'il a une indépendance entre nous et
l'étude notre sujet
La recherche s'inscrit dans une démarche de test de
La démarche de test
modèle élaboré à partir de la théorie.
Tableau 1 : Cadre épistémologique et choix méthodologique.

2. L'échantillon de l'étude
Le questionnaire a été administré auprès d'un échantillon représentatif de la population étudiée de 88
enseignants-chercheurs des différents établissements de l'université Abdelmalek Essaadi, durant la
période entre septembre et octobre 2020.
3. L'outil de collecte de données
3.1. Analyse de la fiabilité du questionnaire
Pour répondre à la question de la cohérence interne, on a calculé le coefficient alpha de Cronbach.

50
 Variables de l'étude Chapitre Coefficient alpha de Cronbach
Création 1-4 0.822
Stockage 5-7 0.838
Partage 8-11 0.784
Application 12-15 0.971
La gestion des connaissances 1-15 0.957
La Gouvernance 30-35 0.977
La performance organisationnelle 16-35 0.973
La culture organisationnelle 36-40 0.906
Tableau 2 : Coefficient d’alpha de Cronbach.

À partir des données du tableau ci-dessus on remarque que la valeur du Coefficient alpha de Cronbach pour
tous les chapitres de cette recherche est comprise entre (0.784 et 0.973), et par conséquent supérieur à 0.7
ce qui signifie la cohérence interne et la fiabilité de notre questionnaire (Hair, et.al, 2010).

III. Résultats et discussion

Pour répondre aux objectifs de ce travail, on a effectué une analyse suivant deux logiques descriptive et
explicative.
1. Résultats descriptifs
1.1. Implémentation de la gestion des connaissances
Afin de répondre aux besoins de la statistique descriptive, on a procédé au calcul des moyennes, des écarts
type, la valeur de T calculée, et un classement croissant des résultats à l'aide du logiciel SPSS.
L'application de la G.C µ œ T Niveau Classement
La création des connaissances 2,23 1,05 19,84 Faible 2
Le stockage des connaissances 2,07 1,33 14,65 Faible 4
Le partage des connaissances 2,71 0,98 25,88 Moyen 1
L'application des connaissances 2,12 1,14 17,54 Faible 3
Moyenne générale 2,29 1,12 19.48 Faible
Tableau 3 : Récapitulatif de la variable indépendante application de la G.C.

À partir du tableau 3 : on remarque que l'application du processus G.C au niveau des différents
établissements de l'UAE demeure faible et au-dessous de la moyenne du point de vue des enseignants-
chercheurs avec une valeur de la moyenne des réponses comprise entre (2.07 et 2.71).
1.2. Performance organisationnelle universitaire
La performance organisationnelle µ œ T Niveau Classement
Formation et apprentissage 2,12 0,94 21,05 faible 3
Recherche et innovation 2,26 0,96 22,07 faible 2
Publication et production
2,11 1,19 16,64 faible 4
scientifique
La gouvernance de l'université 2,29 0,92 23,42 Faible 1
Moyenne générale 2,20 1,02 20.80 Faible
Tableau 4 : Récapitulatif de la variable dépendante performance organisationnelle.
La valeur de T du tableau = 1.96, avec un niveau de significativité a=0.05, et un niveau moyen entre (2,34 et 3,67)

Concernant la performance organisationnelle, on a pu montrer que la performance organisationnelle des

différents établissements de l'Université Abdelmalek Essaadi demeure faible et en dessous de la moyenne
pour l'ensemble des indicateurs (formation, recherche, publication et gouvernance).

51
1.3. La culture organisationnelle

Indice (la culture organisationnelle) µ œ Niveau

La culture de l'établissement encourage les enseignants- 2,09 0,79 Moyen
chercheurs à générer de nouvelles idées.
L'établissement assure l'organisation des événements qui
aident les enseignants à apprendre de nouvelles 2,00 0,85 Faible
connaissances.
Les valeurs et les croyances qui circulent à l'établissement
Permettent de considérer les erreurs comme sources 1,81 0,57 Faible
d'apprentissage.
À l'établissement, elle existe une philosophie de promotion
de l'action collective pour l'échange des idées et des 1,80 0,83 Faible
expériences.
La culture de l'établissement motive les enseignants-
chercheurs à développer leurs compétences et les traduire en 1,72 0,86 Faible
connaissances.
La moyenne générale 1,89 0,67 Faible
Tableau 5 : Résultats descriptifs de la variable modératrice de la culture organisationnelle.
La valeur de T du tableau = 1.96, avec un niveau de significativité a=0.05, et un niveau moyen entre (2,34 et 3,67)

Selon les résultats ci-dessus, on remarque que la culture organisationnelle existante au niveau des différents
établissements de l'Université Abdelmalek Essaadi ne favorise pas les initiatives d'application de la gestion
des connaissances.
2. Les résultats confirmatoires
La variable Premier modèle Deuxième modèle Troisième modèle
dépendante La variable
indépendante Bêta T Sig Bêta T Sig Bêta T Sig
La gestion des 0.878 17.01 0.0
connaissances
La culture 0.425 44.93 0.0
La gestion des 0.835 4.62 0.0
connaissances
* La culture
La performance R 0.917 0.625 0.984
organisationnelle R² 0.771 0.617 0.976
∆ R² 0.771 0.618 0.07
∆F 289.4 124.92 511.33

∆ Sig 0.000 0.000 0.000

Tableau 6 : Analyse de la modération par régression hiérarchique montrant le rôle modérateur de la culture organisationnelle
sur la relation entre la G.C et la performance organisationnelle.

À partir du tableau 6 montrant les résultats de la régression multiple hiérarchique on remarque que pour le
premier modèle la valeur du coefficient de corrélation R = 0.917 ce qui implique une relation
statistiquement significative entre la gestion des connaissances et la performance organisationnelle au
niveau des différents établissements de l'Université Abdelmalek Essaadi. Notons aussi que la valeur de F
= 289 montrant un effet positif et significatif de la gestion des connaissances sur la performance
organisationnelle à un niveau de signification a = 0.05, dans le même sens la valeur du coefficient de
détermination R² = 0.771 explique que 77,1 % de la variation de la performance organisationnelle au
niveau des différents établissements de l'Université Abdelmalek Essaadi selon les enseignants-chercheurs
est due à l'application de la gestion des connaissances.

52
 Également la valeur de Beta = 0.878 ce qui permet de prédire la variation de la performance
organisationnelle de 0.878 lorsqu'il aura une augmentation de l'application de la G.C d'un degré au niveau
de l'université Abdelmalek Essaadi du point de vue des enseignants-chercheurs.
- Concernant les résultats du deuxième modèle qui met en relation la performance organisationnelle avec
la culture de chaque établissement, on note :
Premièrement que la valeur du coefficient de corrélation R= 0.625 ce qui implique une relation
statistiquement significative et positive entre la culture et la performance organisationnelle au niveau des
différents établissements de UAE. Notons aussi que la valeur de F= 124 montrant un effet positif et
significatif de la G.C sur la performance organisationnelle à un niveau de signification a inférieur à 0.05,
dans le même sens, la valeur du coefficient de détermination R² = 0.617 explique que 61,7 % de la
variation de la performance organisationnelle est due à au changement de la culture organisationnelle.
Également la valeur de Beta = 0.425 ce qui permet de prédire la variation de la performance
organisationnelle de 0.425 lorsqu'il aura une augmentation de la culture d'un degré au niveau de l'université
Abdelmalek Essaadi du point de vue des enseignants-chercheurs.
À propos du troisième modèle on a fait ajouter la culture organisationnelle sur la relation entre la G.C et la
performance organisationnelle on a remarqué une légère augmentation de 7 %, pour que le coefficient de
corrélation avec R = 0.984 et cette augmentation et statistiquement significative avec un T = 4.62 supérieur
à 1.96 et d'un niveau de signification ≤ 0.05.
Ce qui confirme le rôle modérateur positif de la culture organisationnelle sur la relation entre la gestion
des connaissances et la performance organisationnelle au niveau des différents établissements de
l'Université Abdelmalek Essaadi du point de vue des enseignants-chercheurs., avec un degré d'impact de
7% confirmant notre hypothèse centrale
3. Discussion
Les résultats recueillis à l'aide de la régression hiérarchique multiple prouvent la validité de l'hypothèse
centrale sur la présence d'un rôle modérateur positif et statistiquement significatif de la culture
organisationnelle sur la relation entre l'application de la gestion des connaissances et la performance
organisationnelle de l'université Abdelmalek Essaadi du point de vue des enseignants-chercheurs.
Ces résultats coïncident avec les résultats obtenus par d'autres chercheurs, notamment le travail de (Shamia
et al, 2018) sur l'application du modèle asiatique des connaissances “APO” et son impact sur l'amélioration
de la performance des universités en Palestine. Pareillement les résultats acquis vont dans le même sens de
l'étude de (Novak, 2017), qui avait comme objectif principal d'analyser les différents travaux portant sur
les processus de gestion des connaissances (création, stockage, transfert et application) et la performance
organisationnelle, ainsi que les relations entre les éléments de l'infrastructure des connaissances
(technologie, culture organisationnelle et structure organisationnelle). La majorité des études examinées
ont révélé l'impact positif des pratiques de gestion des connaissances et/ou des éléments de l'infrastructure
de la connaissance sur la performance organisationnelle.
4. Test du modèle hypothétique de l'étude
La figure ci-dessous présente les résultats confirmant la relation positive entre nos variables (le coefficient
de corrélation de Pearson est supérieur à 0,5 pour toutes les relations entre les variables), ce qui valide
l'hypothèse centrale de notre modèle hypothétique de recherche :

53
 Figure 2: Test du modèle hypothétique.
Source : Nous-même.

Conclusion
La gestion des connaissances en milieu universitaire marocain constitue un champ d'études relativement
jeune. Notre recherche avait comme principal objectif le test du rôle modérateur de la culture
organisationnelle sur la relation entre l'application de la gestion des connaissances et la performance
organisationnelle de l'UAE du point de vue des enseignants-chercheurs.
Les résultats obtenus confirment globalement la structure causale du modèle de recherche :
o Une forte relation entre la gestion des connaissances et la performance organisationnelle de
l'université Abdelmalek Essaadi avec un coefficient de corrélation fort de R=0.917.
o Le rôle modérateur et positif de la culture organisationnelle avec un degré d'impact de 7% et une
absence d'une infrastructure technique, humaine et organisationnelle propice à l'application de la
gestion des connaissances au niveau de l'université en question.
Ces conclusions vont dans le même sens que les résultats de nos études antérieures (Boussenna, & El
Kharraz, 2021, a,b,c,d,e).
Également les résultats recueillis reflètent un manque de présence d'une culture organisationnelle favorable
à l'application de la gestion des connaissances au sein des différents établissements de l'Université
Abdelmalek Essaadi du point de vue des enseignants.
Ce qui pousse les dirigeants de l'université à fournir plus d'effort pour améliorer la culture de gestion des
connaissances au sein de l'université Abdelmalek Essaadi à travers :
 La promotion des valeurs qui permettent de considérer les erreurs comme Sources d'apprentissage.
 Le soutien d'une philosophie de promotion de l'action collective pour l'échange des idées et des
expériences.
 La motivation des enseignants pour le développement de leurs compétences.
La confirmation de l'hypothèse de notre travail rappelle que chaque université doit clairement définir sa
stratégie en se basant sur une meilleure gestion des connaissances comme pierre angulaire de toute action
visant l'excellence et la performance organisationnelle, et par conséquent l'amélioration de sa compétitivité
au niveau internationale.
De plus, notre recherche constitue une piste de réflexion pour les chercheurs voulant renforcer les
recherches relatives à la gestion des connaissances et la performance organisationnelle en milieu
universitaire et surtout marocain.
Reste à signaler à ce niveau que l'élargissement de l'échantillon de l'étude à travers l'intégration de points
de vue des enseignants-chercheurs au sein des autres universités marocaines ne pourra que consolider les
conclusions trouvées au niveau de notre recherche et avoir un effet positif sur l'enrichissement des études
réalisées concernant cette problématique.
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56
Quel rôle pour l’open innovation avec l’université dans
le développement de la digitalisation de l’entreprise?
Etude de cas
Par :

MABROUKI Elmostafa, Doctorant à la F.S.J.E.S.K., Université Ibn Tofail

E-mail : [email protected]

EL MAHFOUDI Mohammed Amine, Laboratoire Transitions de l’Université Côte d’Azur Nice

Sophia Antipolis
E-mail : [email protected]

MAHBOUB Abderrazzaq, Doctorant à la F.S.J.E.S.K., Université Ibn Tofail

E-mail : [email protected]

Pr. KHATORI Youssef, F.S.J.E.S.K., Université Ibn Tofail

E-mail : [email protected]

Résumé : L'objectif de cet article est d'étudier le rôle de l'Open Innovation avec l'université dans le
développement de la digitalisation de l'entreprise. Notre étude est basée sur des données d'enquête auprès
de 4 cadres de Redal Violéa Maroc. Nous avons étudié la coopération de cette entreprise avec l'Université
Mohammed V de Rabat dans le domaine de l'innovation ouverte. Les résultats ont montré que cette relation
entreprise/université est très bénéfique pour le développement de la digitalisation de l'entreprise.
Mots clés : Coopération / Entreprise / Université / Open Innovation / Développement des compétences /
Digitalisation / Performance Plurielle / Écosystème académique.
Introduction
Dans un contexte marqué par une vague de digitalisation des systèmes de management des organisations
au niveau international, l'open innovation au sein des entreprises apparait comme un levier stratégique qui
peut favoriser le développement et la réussite des projets digitaux cohérents avec les spécificités de leur
environnement local.
Dans ce cadre, l'ouverture de l'entreprise sur l'écosystème académique durant ces dernières années,
représente de plus en plus un enjeu majeur pour les managers dans une perspective de mettre en œuvre des
coopérations de nature « gagnant – gagnant » notamment dans des sujets qui font l'objet d'actualité et qui
requirent un intérêt pour les deux parties. Des études montrent que les entreprises recourent souvent aux
collaborations avec les universités aux sujets qui traitent la technologie de pointe (St-Pierre & Hanel, 2015).
Au Maroc, une approche de dématérialisation des processus de la gestion des services publics est bien
remarquable. En 2009, une stratégie a été lancée dans ce sens, intitulée Maroc numérique 2013 qui visait à
encourager l'adoption des solutions technologiques plus développées permettant l'amélioration de la qualité
des services aux usagers. Puis l'actualisation de cette vision selon un Plan Maroc Digital 2020 dont le
challenge d'atteindre un taux de 50% de la digitalisation des démarches administratives. Dans ce même
sens, le nouveau rapport général de développement marocain, affirme le rôle considérable de la
digitalisation de l'administration comme une réponse nécessaire pour améliorer la qualité de la relation
avec les citoyens.
Le rôle de l'écosystème académique et celui des entreprises chargées de la gestion des services publics dans
cette vision est colossal, ils sont donc appelés à contribuer activement dans la mise en place de ces

57
perspectives relatives à l'amélioration de la gestion des services publics, notamment à travers des projets
de collaborations en matière de l'innovation. Cependant on constate un énorme manque à gagner et des
opportunités importantes non encore saisies.
De ce fait, notre problématique se dessine ainsi comme suit: Quel rôle pour l'open innovation avec
l'université dans le développement de la digitalisation de l'entreprise? (Redal en étude de cas). L'objectif
donc est de relever les spécificités de l'open innovation en collaboration avec l'université à propos des
thématiques liées à la digitalisation des processus des entreprises chargées de la gestion des services publics,
par le biais d'une étude de contextualisation empirique (étude de cas).
1. Revues de littérature
1.1. L'open innovation, vers une approche collaborative
Le concept d'innovation ouverte (ou l'Open Innovation), tel qu'il a été proposé pour la première fois par
Henry Chesbrough en 2003, suggérait que les entreprises bénéficieraient d'une " plus grande utilisation des
idées et technologies externes dans leurs propres activités, tout en laissant leurs idées inutilisées être
exploitées par d'autres entreprises ". Cette idée a été largement saluée comme un antidote puissant au
syndrome du "pas inventé ici" qui étouffe l'innovation dans de nombreuses entreprises matures (H.W.
Chesbrough, 2003). En théorie, les nouvelles entreprises qui, autrement, resteraient sur une étagère et
prendraient la poussière, s'épanouiraient dans le cadre de modèles commerciaux ouverts qui dépassent les
frontières de l'entreprise pour recueillir et commercialiser des idées, des technologies, des connaissances,
des capacités et des actifs précieux provenant de consommateurs, d'experts, de partenaires externes et même
de concurrents. (Amy Muller Nate Hutchins Miguel Cardoso Pinto, 2012).
L'open innovation (innovation ouverte) représente une approche de penser l'innovation et la R&D au sein
de l'entreprise dans la mesure d'intégrer des collaborations et coopérations externes (autres établissements
ou partenaires) du département innovation de l'entreprise (Chesbrough, 2003a, 2006; Parveen, Senin,
Umar, (2015), selon ce chercheur, cette approche est appuyée principalement par trois principaux facteurs:
le idées innovantes viennent de la part des spécialistes externes de l'entreprise, le cadre d'exploitation de
l'innovation en tant que défis à confronter Teece, 1986; Parveen, Senin, Umar,2015) et l'évolution des
technologiques qui impliquent des efforts d'innovation pour en tirer profit.
1.2. Les fondamentaux de l'Open Innovation avec l'Université
Selon une étude menée dans le contexte des états unis (Salter, A.J., Martin B.R., (2000), Nayaradou, Simart,
2006) qui a eu comme objet d'étudier les formalités de transformation de la science en innovation
entrepreneuriale (management de la recherche), les fondamentaux de l'Open Innovation avec l'université
selon l'étude des résultats de cette étude sont les suivantes :
 Les relations de coopération entre l'Entreprise et une institution de recherche n'est pas spontanée, elle
est l'objet d'initiatives des deux parties,
 Cadre opératoire différent : urgence pour l'Entreprise et besoin de temps pour avoir des idées originales
et innovantes),
 Nécessité des coordinateurs entre les deux parties (approche réseau) pour faciliter la coopération,
réduire l'incertitude, instaurer un cadre de confiance et agir sur le sens utile pour les deux unités
(Maillat, 1996 ; Nayaradou, Simart, 2006),
 La coopération permet de développer les opportunités de financements des projets de recherches pour
les chercheurs.
1.3. Les facteurs favorisant la coopération entre l'entreprise et l'université
Dans une étude de recherche menée dans le contexte canadien par Marc St-Pierre et Petr Hanel, (2005) dans
le secteur manufacturier, les facteurs qui favorisent la coopération entre l'entreprise et l'université sont les
suivants :
- La probabilité de coopération se développe en fonction de la taille des Entreprises ; une firme de grande
taille est plus apte pour un projet de collaboration et vice versa, et ce pour les raisons suivantes : moyens
de financement, la disponibilité des équipements nécessaires pour la recherche.

58
- Les firmes qui accordent une importance à la R&D et ont des départements dédiés à cette fin représentent
une forte probabilité d'avoir des projets de collaborations avec les Universités. Même les firmes qui font
de la R&D sous contrats possèdent des chances de collaboration avec les Universités,
- L'aspect géographique est déterminant dans la R&D ; collaboration avec des Universités locales (à moins
de 100 km),
- La coopération peut être une sorte d'externalisation d'une tâche à l'Université (spécialité) en dehors des
compétences de l'Entreprise.
La stratégie de l'Entreprise explique le comportement éventuel de coopération avec l'Université « La
stratégie utilisée par la firme pour son développement explique, en partie, et comme on devrait s'y attendre,
son comportement collaborateur » Marc St-Pierre et Petr Hanel, (2005).
Salter, A.J., Martin B.R., (2000)[3] représentent six aspects qui peuvent être attribués au rôle de la recherche
universitaire sur les Entreprises :
- Un accroissement du stock de connaissance ;
- Une création et une amélioration de l'instrumentation et des méthodes ;
- La formation et le développement de nouvelles compétences ;
- La résolution de problèmes techniques ;
- La naissance de nouvelles firmes issues de la recherche scientifique.
1.4. Les stratégies de construction des collaborations entreprise/université
Les entreprises cherchent à avoir des résultats, à attirer du talent et à construire sa réputation en matière
d'innovation. En retour, les universités ont accès aux ressources des entreprises, ainsi qu'à l'étalonnage de
leurs recherches dans un contexte réel et à des opportunités d'emploi. (Fraser, Steven; Mancl, Dennis. 2017).
L'édition 2016 de l'atelier ICSE SER&IP a fourni des étapes détaillées basées sur l'expérience des
entreprises pour construire et développer un programme de collaboration entreprise-université. Les
premières étapes essentielles sont les suivantes :
- Identifier rapidement les objectifs de collaboration
- Sélectionner les bons partenaires universitaires
- Choisir un ou plusieurs modèles de collaboration
- Définir les attentes au début de la relation
- Suivre les résultats et les rendre visibles
Les modèles de collaboration sont structurés autour de prix-cadeaux, de contrats de recherche, de stages et
de programmes de bourses, de dons de produits, d'adhésions à des consortiums, etc. (Fraser, Steven; Mancl,
Dennis. 2017). Chaque modèle a des objectifs, des frais généraux, des exigences de gouvernance et des
exigences d'interaction différents. (Fraser, Steven; Mancl, Dennis. 2017). Quels types d'avantages les
entreprises doivent-elles envisager dans le processus de planification ? Il est utile d'explorer de nouveaux
domaines technologiques, de développer de nouveaux modèles commerciaux, de construire et d'évaluer des
prototypes. Les collaborations peuvent accélérer l'application de nouvelles compétences et connaissances
au sein d'une entreprise. La garantie d'investissements dans la recherche pour soutenir la collaboration
améliorera indirectement la capacité d'une entreprise à recruter du personnel talentueux. La collaboration
comporte des écueils potentiels. Les entreprises doivent protéger leurs DPI exclusifs. Des accords clairs sur
les DPI doivent être conclus dans le cadre de chaque collaboration afin d'éviter des attentes non
concordantes susceptibles d'entraîner des procès d'un million de dollars, comme dans l'affaire WARF
(Wisconsin Alumni Research Foundation) contre Intel (The Oregonian, 2009).
Les entreprises utilisent des modèles d'Open Innovation et des cadeaux pour soutenir la recherche
exploratoire afin de limiter les frais généraux et la complexité des contrats de recherche. Toutefois, les
entreprises doivent veiller à ce que les cadeaux de recherche n'entraînent pas de conflits d'intérêts liés à des
informations privilégiées. Enfin, comme dans toute relation à long terme, il y aura du désabusement. Par
exemple, il y aura des changements dans la direction du produit et dans les budgets de l'entreprise, ainsi
que la disparition de partenaires de l'entreprise et de sponsors exécutifs en raison de la restructuration de
l'entreprise et des licenciements. (Fraser, Steven; Mancl, Dennis. 2017).
1.5. Les acteurs de la collaboration entreprise/université

59
La collaboration Entreprise-Université présente de multiples facettes. Il implique plusieurs rôles
stratégiques et tactiques du côté de l'entreprise - par exemple, les responsables de la R&D, les architectes,
le personnel technique supérieur, etc. Le rôle de "gestionnaire de la collaboration" est essentiel à mesure
que le nombre de collaborations universitaires augmente - pour organiser et connecter les ressources de
l'entreprise en matière de R&D (ingénierie), de direction, de RH, de droit, de finance, de philanthropie, de
ventes et de marketing. (Fraser, Steven; Mancl, Dennis. 2017).
Les responsables R&D des entreprises évaluent la nécessité d'une collaboration lorsque les plans de produits
actuels et futurs peuvent bénéficier de l'innovation ouverte. (Fraser, Steven; Mancl, Dennis. 2017). Ils
peuvent identifier certaines technologies (telles que des outils de développement, des cadres, des bases de
données à haute performance, des utilitaires de communication ou du matériel spécialisé) qui sont
nécessaires pour augmenter la capacité de l'entreprise à fournir des produits de haute qualité. Ils peuvent
aussi identifier des experts techniques supplémentaires qui contribueraient à accélérer le développement de
nouveaux produits. (Fraser, Steven; Mancl, Dennis. 2017).
Il est courant que les cadres supérieurs soient impliqués pour choisir les types de collaboration, pour
approuver les partenaires externes potentiels et pour fixer les règles de base du fonctionnement de la
collaboration. Les autres rôles sont les suivants :
Les agents de transfert de technologie qui assurent la formation et l'encadrement sur la base des résultats de
la collaboration ;
Des conférenciers invités (par exemple, des dirigeants d'entreprise, du personnel de R&D) par les
partenaires universitaires ;
Les anciens étudiants de l'université (personnel de l'entreprise qui est un ancien étudiant des partenaires de
recherche universitaires potentiels) ;
Les "anciens" de l'entreprise qui ont rejoint le monde universitaire.
Les rôles du côté universitaire de la collaboration doivent être analysés plus en détail que la division
traditionnelle entre étudiants, professeurs, personnel professionnel et administrateurs universitaires. Il est
plus utile de structurer les acteurs universitaires selon les catégories suivantes:
Responsables de la collaboration en matière de recherche (chercheurs principaux - CP) ;
Collaborateurs de recherche (professeurs, personnel de recherche, étudiants) ;
Responsables de la gouvernance de la collaboration (gestion des contrats et de la philanthropie, chefs de
département, doyens, etc.).
2. Méthodologie de recherche
Pour mieux étudier notre sujet de recherche, nous avons choisi une méthodologie qualitative d'ordre étude
de cas, en vue de bien comprendre les différentes dimensions qui le composent. Nous avons administré un
guide d'entretien semi-directif auprès de quatre cadres responsables au sein de l'entreprise Redal, filiale du
groupe français Veolia.À signaler que Redal opère dans le cadre de la gestion déléguée des services publics
(Gestion de la distribution de l'Eau, l'Électricité et traitement de l'Assainissement liquide) dans le périmètre
de Rabat, Salé et Skhirat-Témara. Le choix de ces managers pour les interviews s'est fait sur la base de leur
participation active dans un projet de coopération de la Redal avec l'Université Mohammed V de Rabatet
avec l'Association marocaine des petits débrouillards (AMPD), ce projet vise l'encouragement de
l'innovation, de la recherche et de l'entreprenariat chez les étudiants.
 Interviewé 1 : Service Police des Réseaux Eau Potable (13 ans d'expérience)
 Interviewé 2 : Responsable Transformation Digitale (3,5 d'expérience)
 Interviewé 3 : Responsable de l'Activité Etudes Marketing (8,5 d'expérience)
 Interviewé 4 : Responsable de Département, Chargé de la Qualité, Sécurité et Environnement
Électricité (27 ans d'expérience).
Notre grille d'entretien (tableau1) est constituée en trois axes principaux permettant de traiter notre objet
d'étude. Ces entretiens ont été réalisés individuellement dans une durée moyenne de d'une heure, puis ils
ont fait l'objet d'une retranscription intégrale, ensuite une analyse thématique de leur contenu tout en optant
pour un codage axial permettant d'agencer et d'identifier les thèmes abordés, ainsi un codage sélectif
(matriciel) dans un afin de soulever des éléments de réponse à notre problématique étudiée.

60
 Principaux axes de l'étude Sous thèmes
- Etat des lieux de l'open innovation au sein de
- Les enjeux de l'open innovation avec l'entreprise
l'université aux sujets de la transformation - Raison de l'adoption de cette approche,
digitale de l'entreprise - Open innovation et transformation digitale de
l'entreprise
- par rapport au métier de l'entreprise
- Les retombés de l'open innovation pour - par rapport aux ressources de l'entreprise
l'entreprise. - par rapport à la vision de l'entreprise,
- par rapport au contexte de l'entreprise
- L'approche adoptée par l'entreprise dans le cadre de
l'open innovation,
- Les spécificités de l'open innovation au
- Les méthodes déployées,
contexte de l'entreprise qui opère dans la gestion
- Compétences requises,
des services publics au Maroc
- Facteurs de réussite et d'échec de l'open innovation
au contexte marocain
Tableau 1 : Guide d’entretien pour l’étude de contextualisation.
2.1. Analyse des résultats
Dans cette présente partie, nous allons présenter les principaux résultats que nous avons obtenus suite à
l'analyse de chaque thème constituant notre guide d'entretien.
Les enjeux de l'open innovation
La transformation digitale de l'entreprise
Dans cet axe, notre objectif a décelé les enjeux de l'entreprise par rapport à l'open innovation en partenariat
avec l'université en matière de la digitalisation de ses systèmes.
L'analyse du contenu des entretiens nous a permis de constater que l'open innovation de l'entreprise Redal
s'inscrit dans la raison d'être du groupe Veolia qui vise l'adoption des bonnes pratiques innovantes et
encourage davantage sa contribution dans le développement durable et la mise en avant sa responsabilité
sociétale (RSE).« La démarche de Redal en Open Innovation est déclinée des bonnes pratiques et
orientations du Groupe Veolia en matière d'encouragement de l'innovation et de transformation
écologique. Une initiative qui s'inscrit aussi dans le cadre de la mission citoyenne de Redal et de son
engagement RSE.» (Interviewé 2), cette démarche permet aux étudiants de découvrir les activités
quotidiennes de l'entreprise et de bénéficier du partage des expériences réelles qui peuvent enrichir leurs
acquis scientifiques « Cette coopération avec l'écosystème académique représente un enjeu social pour
l'entreprise en relation avec son écosystème académique, car elle permet aux étudiants de l'université de
découvrir le monde réel de l'entreprise, et ce dans un cadre plus structuré et encadré par l'entreprise»
(Interviewé 4).
La nature du contexte a poussé l'entreprise à chercher d'autres partenaires externes notamment en
collaboration avec l'université pour optimiser le chemin de la digitalisation de ses activités « Redal s'ouvre
sur le milieu universitaire et rapproche davantage les étudiants aux métiers Redal en encourageant la
recherche scientifique et l'innovation dans un contexte marqué par l'affluence du digital et le numérique,
s'inscrivant dans ce contexte, les actes de tout le Hackathon Redal de l'Innovation se dérouleront sous
forme digitale via un programme très ambitieux. Cet Hackathon vise à encourager l'esprit de créativité et
d'entreprenariat chez les étudiants tout en forgeant chez eux l'esprit de compétition. » (Interviewé 2).
Les retombés de l’open innovation pour l’entreprise
L'objectif dans cet axe est d'étudier l'impact de l'open innovation sur la transformation digitale de
l'entreprise. Selon le Responsable Transformation de la Redal, la stratégie digitale de l'entreprise est
orientée autour de trois grands axes principaux, à savoir : l'amélioration du service rendu au client, la
simplification de ses processus et l'optimisation de ses activités opérationnelles.
Concernant le premier axe, Redal a développé une plateforme digitale permettant d'établir et de suivre les
demandes de branchement pour ses clients, la mise à disposition du client d'une solution en ligne permettant

61
de gérer entièrement sa relation avec l'Entreprise et le déploiement d'une plateforme numérique et une
application permettant aux clients le dépôt et le suivi de leurs réclamations. Dans ce sens l'open innovation
contribue dans la création des projets digitaux qui peuvent avoir une valeur ajoutée pour l'entreprise « le
groupe que j'ai encadré a créé une application mobile innovante qui a eu comme objectif de la digitalisation
du fil d'attente au sein des différentes agences de Redal. Grâce à e projet cette excellente équipe a gagné
le premier prix» (Interviewé 4).
Le deuxième axe vise la simplification de l'accès aux données, la digitalisation de la gestion des
interventions ; afin d'assurer la traçabilité de l'ensemble des étapes et la coordination avec les services
concernés, la dématérialisation des flux d'achats (demande d'engagement des dépenses, validation, devis,
suivi …) et le renforcement de la collaboration par le digital via le déploiement des outils permettant une
circulation en interne de l'information fiable, transparente et automatisée.
Concernant l'optimisation des opérationnelles, la digitalisation de Redal vise la gestion du patrimoine et de
la maintenance qui facilite le suivi complet et en temps réel de ses réseaux et la mise en place d'un outil de
comptabilité analytique détaillée pour une mesure pratique de l'allocation des ressources humaines et
financières.
L’open innovation et la gestion des services publics
Un des objectifs principaux de la gestion déléguée au Maroc est l'amélioration de la qualité des services
rendus aux clients en matière de la gestion de la distribution de l'eau, l'électricité et le traitement de
l'assainissement liquide. « À Redal, nous pratiquons des métiers rares et à grande valeur ajoutée pour le
territoire et le bien-être des citoyens. Notre raison d'être est également de contribuer au développement
durable. À travers cette initiative, nous confirmons cette orientation» Interviewé 2.
Dans ce cadre, la coopération avec l'université représente un moyen stratégique pour Redal visant le
développement des projets innovants en vue de l'amélioration de la qualité de ses services, « ce projet de
coopération a permet de renforcer les liens avec le pôle université Mohammed V et de faciliter aux étudiants
le passage du monde académique au monde professionnel » Interviewé 1. Dans son discours lors de la
cérémonie de la remise du trophée REDAL de l'Innovation, organisée à la Faculté des sciences de Rabat;
le Président Directeur Général de Veolia Maroc a insisté sur le rôle de l'innovation en tant que moyen
stratégique pour l'amélioration continue de la qualité des services publics gérés par Redal.
2.2. Analyse croisée des résultats
La vision stratégique de l'entreprise, sa responsabilité sociale, la transformation digitale de ses processus,
représentent les principaux enjeux de l'open innovation en partenariat avec l'université. Ainsi, la culture
des mangers de l'entreprise influence significativement la réussite de ce type d'engagements.
L'open innovation a été vue comme le chemin le plus court pour l'entreprise afin de mettre en œuvre des
projets innovants et favorisant l'atteinte des objectifs fixés en matière de la digitalisation de ses systèmes,
le démarrage effectif de cet Hackathon à travers un webinaire d'inspiration et de cadrage “Souk digital
des projets”, permettra aux candidats d'affiner leurs projets et d'adapter leurs idées pour répondre au
mieux et via le chemin le plus court aux attentes de Redal dans un esprit de créativité et d'innovation »
Interviewé 2.
Cependant, nous avons remarqué que les contraintes budgétaires influencent négativement la poursuite et
la concrétisation de ces projets, « Le principal handicap à la réalisation des objectifs de bout en bout de ce
genre d'initiative est le manque de budget d'incubation et de réalisation des prototypes. La majorité des
événements d'Open Innovation finissent en général en campagne de Communication stérile et non créative
de valeur pour les étudiants eux même, et donc pour l'entreprise en définitive (Effet Boomerang!)»
Interviewé 2.
Conclusion
Cette étude a été basée sur une étude qualitative de type étude de cas, nous avons opté pour des entretiens
semi-directifs avec quatre responsables au sein d'une entreprise marocaine, filiale d'un groupe français,
chargé de la gestion de la distribution de l'eau, l'électricité et le traitement de l'assainissement liquide dans
le cadre du contrat de la gestion déléguée. La transformation digitale de l'entreprise qui opère dans ce
domaine d'activité de plus en plus complexe, dont la multitude des parties prenantes, représente un
investissement qui nécessite beaucoup de créativité et d'innovation. Le choix de l'université pour s'en
62
coopérer dans le cadre d'un open innovation s'explique par l'objectif de l'entreprise à optimiser ce
processus ainsi de l'intégrer comme une action concrète de sa responsabilité sociétale. Cependant les
contraintes budgétaires demeurent la limite la plus importante pour achever les projets créés. Dans ce cadre,
une des perspectives de cette recherche à d'étudier les facteurs qui favorisent la continuité des projets créés
dans le cadre de l'open innovation en partenariat avec l'université.
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63
Evolution des outils de contrôle de gestion suite au
rapprochement université-entreprise : cas d’un
établissement public
Par :

AMER Mounia, Doctorante à l’E.N.C.G.J., Université Chouaib Doukkali

E-mail : [email protected]

Pr. HILMI Yassine, E.N.C.G.J., Université Chouaib Doukkali

E-mail : [email protected]

Résumé : De nos jours, les enjeux économiques portant sur l'innovation sont devenus de plus en plus
critiques. Une dure concurrence mondiale impose aux entreprises un accroissement continu de leur potentiel
d'innovation. Dans ce contexte fortement concurrentiel, la science se trouve alors dans l'obligation d'être
plus performante en vue de mettre à la disposition des entreprises une base informationnelle assez riche et
solide dans laquelle celles-ci vont piocher pour évoluer. En effet, la création et la communication de
connaissance deviennent sources d'innovation augmentant considérablement les performances de
l'économie. Partant de ce constat, la Recherche & Développement est en voie de se transformer en
innovation et celle-ci en croissance économique d'où la création de spin-offs universitaires. Cette dernière
s'inscrit dans une démarche de transfert de connaissances depuis les établissements d'enseignement
supérieur vers les entreprises. Elle forme un mode assez singulier de valorisation économique des
connaissances produites dans les universités. Ces connaissances portent le plus souvent sur une technologie
spécifique ; mais peuvent en outre concerner un savoir-faire ou encore une expertise.
De ce fait l'objectif de notre étude sera de mettre en avant la coopération université-entreprise à travers la
proposition d'une application informatique qui permettra de piloter la performance dans le cadre du
Balanced Scorecard au sein d'un établissement public.
En partant de ce constat, on a pu formuler une problématique qui se résumé à travers une question centrale:
Dans quelle mesure le tableau de bord prospectif comme outil de pilotage de la performance pourrait
répondre au mieux aux spécificités des organismes publics tout en assurant l'adhésion et la réactivité des
acteurs de l'entreprise ?
Pour cela dans un premier temps, nous allons présenter grâce à une investigation documentaire, un aperçu
théorique sur les concepts clés et dans un deuxième temps, nous mènerons une investigation terrain pour
analyser nos résultats.
Introduction
Longtemps gérées sous le monopole de l'Etat, les entreprises publiques, notamment ceux qui opèrent dans
le secteur énergétique, sont désormais amenées à changer afin de réagir rapidement aux mutations
économiques et aux risques qui en découlent.
Les managers d'aujourd'hui sont dorénavant obligés d'adopter un système de pilotage tout en s'inscrivant
dans le cadre d'une approche globale de management mettant en cohérence les préoccupations du
management stratégique et celles du management opérationnel.
Apparue en 1990 suite à une étude sectorielle engagée par les chercheurs R.Kaplan et D.Norton aux États
unis, la Balance Scorecard revêt une approche multidimensionnelle de la performance globale mettant en
cohérence le pilotage au niveau opérationnel avec la stratégie.
L'originalité de la Balanced Scorecard (BSC) réside dans sa capacité à réaliser un équilibre dans le suivi
des performances. Cet équilibre est apparent à travers le suivi des indicateurs de résultat servant à mesurer
à postériori une action ou une réalisation par rapport à un objectif, et le suivi des variables d'action clé
64
permettant d'influer sur la performance finale au lieu simplement de la constater. Le succès remarquable
de la BSC dans le secteur privé a poussé les organismes publics à l'adopter. Et en réponse à ce besoin,
plusieurs recherches ont été menées pour proposer un modèle adapté aux organisations publiques prenant
en considération la réalité et la spécificité de ces organisations.
L'objectif de la présente étude consiste, d'une part comprendre l'introduction incontournable de la
plateforme organisationnelle qui pilotera l'activité et incrustera la mise en œuvre de la stratégie et d'autre
part d'impulser une nouvelle culture de performance et de familiariser les salariés avec les nouveaux outils
de management et de mesure de la performance.
Pour répondre à notre problématique, nous allons faire appel à la technique documentaire en vue de nous
renseigner sur les écrits ayant une liaison avec le domaine de recherche, à la technique d'entretien qui nous
permettra d'obtenir les informations nécessaires portant sur la conception du tableau de bord prospectif et
à la méthode analytique pour détecter les défaillances de l'outil de gestion actuel adopté par un organisme
public.
Nous évoquerons dans ce papier dans un premier point une revue de littérature portant essentiellement sur
la performance et son pilotage à travers le tableau de bord prospectif avant de bien détailler la méthodologie
à suivre au niveau du deuxième point, et enfin dans le troisième point on présentera le tableau de bord
prospectif réalisé à l'aide du langage de programmation VBA.
1. Cadre conceptuel
1.1. Qu'est-ce que la performance ?
Dans le langage courant, la performance désigne le succès ou l'exploit, mais la définition la plus
fréquemment emplo yée la montre comme une quête de maximisation du rapport re´sultats /moyens, selon
un objectif donné (A. FERNANDEZ, 2008)
Dans le champ de la gestion, la performance demeure constamment une notion complexe à appréhender et
rarement définie de manière explicite. Suite à la transposition de son sens en anglais, la performance est
employée en contrôle de gestion ; elle indiquera dans ce cas : l'action, le résultat de l'action et son succès
(Bourguignon A., 1995) :
-performance-succès : selon cette perspective, la performance dépend des représentations de la réussite.
Elle contient un jugement de valeur et varie en fonction des représentations faites par les observateurs.
- performance-résultat de l'action: de ce point de vue, la performance est mesurée en comparant un résultat
obtenu à l'objectif fixé ; elle est entendue comme l'évaluation ex post des résultats obtenus en absence de
jugement de valeur.
-performance-action : dans ce sens, la performance est un processus et non un résultat. Elle est définie à
partir des moyens et des compétences mises en place en vue d'aboutir à un résultat.
D'autres caractérisent la performance quant à eux par le produit de l'efficacité, de l'efficience et de la
pertinence (MIONE, 2005 ; LUSTHAUS et al., 1999). L'efficacité renvoie vers la capacité d'une entreprise
à atteindre les résultats escomptés à travers la réalisation des activités planifiées. Alors que l'efficience se
traduit par une optimisation des moyens en vue de parvenir à un résultat. Enfin, la pertinence porte sur
l'articulation entre les moyens mis en place et les objectifs fixés autrement dit connaître si l'entreprise a
alloué les moyens adéquats pour atteindre ses objectifs.
L'aspect évolutif du concept, ses nombreuses représentations, la difficulté de la décrire font ressortir le
caractère polysémique de la notion de performance.
1.2. Mesure et pilotage de la performance
À présent, les pratiques de pilotage de la performance deviennent de plus en plus répandues auprès de la
majorité des secteurs d'activités (BITITCI et al., 2011).
(LORINO, 2001) étude et analyse les déterminants de la performance et fait ressortir le besoin de la faire
développer. De ce fait, la performance est passée d'un stade de minimisation des coûts, vers celui de la
maximisation du reliquat « valeur »- « coût » et ensuite vers une analyse des causes réelles de performance
qui ne représentent que les leviers d'action pour faire évoluer cette dernière. Le pilotage est un passage d'un

65
niveau stratégique à un niveau opérationnel de deux notions de coût et de valeur, autrement dit, la
déclinaison efficace de la stratégie en actions opérationnelles et la bonne réalisation des objectifs fixés.
Le système de pilotage de l'entreprise est constitué de différents outils d'informations, nous identifierons
par usage trois types d'outils de pilotage cités comme suit :
• Les outils prévisionnels : ils tolèrent l'étude du futur et s'y focaliser compte tenu des opportunités et du
savoir-faire.
• Les outils qui comparent les résultats aux objectifs (suivi de réalisation) : ils offrent la possibilité
d'interpréter les écarts en vue d'une prise de décisions correctives tels que le tableau de bord.
• Les outils de performance : ils constatent les performances et cherchent à fournir des explications.
1.3. Le contrôle de gestion comme démarche de pilotage de la performance
Les évolutions de l'environnement et la concurrence accrue incitent les organisations à se poser la question
sur la façon de mener à bien les divers changements stratégiques qui se révèlent indispensables. Dans ce
cadre, le contrôle de gestion évolue à son tour et se complexifie en faveur de l'accompagnement de ces
stratégies et pour le pilotage de la performance globale de l'organisation.
Ces changements ont poussé le contrôle de gestion à se préoccuper de ses interfaces avec d'autres fonctions
ou domaines de l'entreprise, et particulièrement la stratégie, l'organisation, les systèmes informatiques ou
la gestion des ressources humaines. Trois principales progressions du contrôle de gestion en sont la
conséquence :
– une définition plus complète de la performance ;
– une vision du contrôle de plus en plus tournée vers l'action et l'anticipation, ou encore ce qu'on qualifie
de pilotage ;
– et enfin l'avènement d'outils adéquats aux nouveaux objectifs du contrôle de gestion :tableau de bord
prospectif, coût cible, yield management,etc. :
Parler de pilotage c'est ainsi attirer l'attention sur la capacité du contrôle de gestion non uniquement à
déployer la stratégie, mais également à l'orienter en reconstituant et recomposant les informations issues
des fonctions et des niveaux hiérarchiques de l'entreprise, en tirant les leçons des retours d'expérience.
C'est en outre un pilotage continu, et non tributaire des reporting ou exercice annuel budgétaire. Ceci
implique la mise en avant du rôle d'insertion du changement pour le contrôle de gestion, d'institution de
liens entre les orientations stratégiques et les réalités opérationnelles. Par ailleurs, les différentes
progressions exposées ci-dessus se manifestent par l'apparition de nouveaux outils ou dispositifs de gestion,
qui élargissent et enrichissent le rôle du contrôle de gestion dans l'organisation.
1.4. Tableau de bord prospectif
Il est provenu d'une étude menée au début des années 1990 par David Norton et Robert Kaplan dans les
multiples entreprises autour du thème « mesurer la performance dans l'entreprise du futur ». La présente
étude considérait que les systèmes traditionnels de mesure de la performance, principalement fondés sur
des indicateurs financiers, ne répondaient plus aux spécificités de l'entreprise moderne. On entend par
indicateur une information quantifiée pertinente à destination des décideurs pour mesurer et évaluer les
résultats d'une ou plusieurs actions.
C'est une réponse au début des années 1990 à la méthode américaine qui évaluent les performances des
entreprises en se basant sur d'indicateurs exclusivement financiers qui priorisent le court terme (par
exemple les résultats par semestre …) aux dépens de la stratégie à long terme. Par conséquent, Kaplan,
Norton, 1998 énonce que le tableau de bord prospectif est venu pour traduire la stratégie de l'entreprise en
indicateurs de performance qui représentent le socle du système de pilotage de la stratégie. Ce dernier
accorde de l'importance aux moyens dont l'entreprise aura besoin en vue d'atteindre ses objectifs (y
compris les actifs intangibles). C'est un outil essentiel de suivi des résultats financiers et des progrès dans
le développement des compétences. Les indicateurs financiers classiques (chiffre d'affaires, résultat,
rentabilité, etc.) sont complétés par des indicateurs portant sur les déterminants de la performance future,
notamment la satisfaction des clients, les processus internes et l'apprentissage organisationnel. Ces quatre
axes constituent le modèle du tableau de bord prospectif.
66
Par contre, Le BSC n'a pas été initialement configuré pour être adapté à la majorité des organisations du
secteur public. Par conséquent, le modèle devait être repris afin de répondre à leurs spécificités. En effet,
Patrick Mongillon, Jade Plantin ont pu transposer le BSC dans le secteur public en définissant ses axes
comme suit :
Axe « finance » :
D'une manière générale, le secteur public estime que le volet financier est un élément de contrainte dans la
mise en œuvre des activités. Dans le contexte persistant de restrictions budgétaires, l'administration tâche
à accomplir ses missions définies au niveau des contrats et à définir clairement ses forces et faiblesses afin
de s'en servir pour modifier son fonctionnement. Le succès des établissements publics réside dans la
capacité à satisfaire les différents intervenants de manière efficace. Cet aspect du BSC est souvent redéfini
pour refléter dans la mesure du possible la contribution de l'organisation pour la société.
Axe « client » :
Les organismes publics tiennent compte de l'aspect client au détriment de l'axe financier, c'est-à-dire, les
clients passent avant les considérations financières -à long terme-. Il est désormais sous les feux de la rampe.
En effet, les administrations concentrent leurs efforts beaucoup plus sur l'axe client sous contrainte du
budget limité. Ce présent axe intègre l'ensemble des parties prenantes, souvent appelées
« client/partenaires/parties prenantes ».
Axe « processus interne » :
Pour ce qui est du processus interne, le principe reste le même, que ce soit une entreprise privée ou publique.
L'élément essentiel réside dans la capacité de sélectionner et de mesurer les processus clés qui pourront
dégager les résultats escomptés permettant de répondre aux besoins des parties prenantes et achever la
mission de l'organisme. Les processus sélectionnés résultent en principe des objectifs et des mesures qui
ont été mis en exergue dans la perspective clients/ parties prenantes du BSC.
Axe « apprentissage organisationnel » :
Le présent axe se focalise essentiellement sur les compétences des collaborateurs, ainsi sur le système
d'information, l'alignement organisationnel et l'adaptation au changement. Il joue un rôle primordial pour
le secteur public, étant donné que l'environnement connait des fluctuations et des réformes en matière
d'administration publique. À l'instar du secteur privé, l'atteinte de la performance tributaire de la formation
et la motivation du personnel et de l'accès à l'information au moment opportun.
On peut résumer comme suit ces quatre perspectives liées au secteur public :

67
 Schéma 1 : Transposition de la BSC du privé au public.
Source : BENZARA Manel, “L’introduction de la BSC dans les administrations de l’Etat en France. Premières conclusions d’une recherche
empirique » Politiques et management public, vol. 25, n° 4, Thèse de doctorat, 2007, p.96.

2. Analyse empirique
2.1. Me´t hodologie adoptée
Cette partie pre´sente la de´ marche me´t hodologique choisie dans le cadre de cet article. Elle consiste à étudier
dans une pe´r iode de quatre mois, le cas d'un établissement public ‘Office Nationale de l'Électricité et de
l'Eau potable-Branche Électricité' et plus précisément la direction d'exploitation turbine à Gaz « DXG »
en utilisant une approche qualitative exploratoire, notamment par la méthode d'étude de cas unique et
le guide d'entretien semi-directif en vue de collecter des données à savoir : la mission, la vision, les valeurs,
la stratégie, les objectifs strate´giques et différents indicateurs.
Le souci de compréhension qui guide ce travail de recherche nous mène alors vers une approche qualitative
où l'étude de cas semble être la stratégie de recherche la plus adaptée (Yin, 2009), parce que d'une part,
notre problématique de recherche est relative au (quoi et comment), d'autre part, l'étude de cas est la
méthode la plus utile pour explorer les boucles de causalité récursives qui sont assez complexe (Hlady
Rispal, 2002).
Afin de mener à bien notre travail, nous avons fait appel à la posture positiviste pour expliquer la réalité
existante (est-ce que telle variable est cause ou non de tel phénomène ?...) Et on étudie les enchaînements
causes/conséquences. Ensuite nous avons recouru à la technique du questionnaire à travers laquelle nous
avons pu évaluer l'outil de gestion opté par l'organisme.
ONEE-BE est un établissement public à caractère industriel et commercial dote´ de la personnalité´ civile et
de l'autonomie financière et placé sous la tutelle administrative du ministère des Travaux publics lors de sa
création. Il exerce des activités centrées sur les métiers de l'énergie électrique.

68
2.2. Etat des lieux
Le système de pilotage se base essentiellement sur le reporting :
 Objectifs du système de reporting :
Les objectifs de reporting peuvent être énoncés comme suit :
 Assurer la fiabilité et la cohérence des chiffres,
 Accélérer la publication des chiffres, assurer le respect des délais de reporting
 Mettre en œuvre un système qui a une relation avec les objectifs et les plans d'action de l'office
;
 Mettre à disposition des fonctions d'analyse ;
 Permettre le pilotage de l'entreprise.
Afin d'accompagner la nouvelle organisation et d'asseoir les assises de la gouvernance de l'entreprise à
tous les niveaux hiérarchiques, il a été procédé à la mise en place d'un système de reporting qui soit
pertinent, harmonieux, cohérent et totalement intégré.
L'approche adoptée se base sur deux vecteurs d'analyse :
 Analyse systémique horizontale à travers laquelle sera définie la batterie d'indicateurs à afficher
au niveau de chaque niveau de responsabilité dans chaque activité
 Analyse interactive verticale, permettant de définir une relation explicative entre les indicateurs
des différents niveaux de responsabilité.
 Structure du système de reporting :
Trois niveaux de reporting peuvent se dégager :
-> Un tableau de bord Direction qui affiche l'ensemble des indicateurs d'activité prévus au niveau du
projet d'entité (réunissant tous les indicateurs des Divisions par domaine)
-> Un tableau de bord Pôle qui affiche une batterie d'indicateurs (sélectionnés sur la base des objectifs
stratégiques fixés par la DG)
->Un tableau de bord de Direction générale qui affiche les principales variables clés et financières, ainsi
qu'une sélection d'indicateurs de performance phare des différentes activités (émanant des tableaux de bord
des pôles).
L'analyse approfondie des tableaux de bord réalisés par les différents chefs de division montre bien qu'il
existe une panoplie de dysfonctionnements qui peuvent être résumés dans les points suivants :
- Absence de liens de causes-effets pouvant exister entre les divers aspects de la performance
- Capacité d'anticipation limitée
- Les tableaux de bord établis ne font pas ressortir, de façon claire, les points clés à suivre de près
pour améliorer la performance de l'entreprise
- Absence d'indicateurs mesurant le degré de satisfaction interne (les agents de l'ONEE)
- L'objectif de la conception des tableaux de bord vise avant tout de créer une synergie entre la
stratégie de l'entreprise et les différents objectifs tracés par chaque département ; ce qu'on peut
reprocher encore aux tableaux de bord en vigueur est l'absence d'une corrélation claire et apparente
entre la stratégie globale et les objectifs recherchés des différentes unités.
2.3. Mise en place d'un tableau de bord prospectif
En se basant sur les défaillances que représente le tableau de bord existant ; nous avons proposé :
Il convient de définir la mission, la vision, et les orientations stratégiques de la DXG qui représente notre
point de démarrage de la conception du tableau de bord prospectif.

69
 Schéma 2 : Mission, vision et orientations stratégiques de la DXG.
Source : auteurs.
2.3.1. Objectifs stratégiques & indicateurs de performance pour chaque axe
Chez la DXG, les objectifs stratégiques (OS) proposés sont les suivants :
Axe financier
L'axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. C'est l'axe
qui permet de clarifier et concrétiser la stratégie de l'entreprise en exprimant les objectifs financiers à
long terme et en les alliant aux séries d'initiatives tracées par les autres axes afin de parvenir à la
performance visée à Iong terme. II s’agit généraIement de répondre à Ia question : comment nous
perçoivent nos actionnaires ?
NormaIement toute entreprise focaIise sa stratégie financière autour d’une gestion simuItanée de la
productivité et Ia croissance visant I’améIioration de Ia vaIeur pour ses actionnaires. Mais dans Ie cas de
I’ONEE-BE, Ie raisonnement s’inverse puisque Ie résultat financier ne constitue pas une finalité en soi étant
donné que pour I’ONEE-BE I’aspect financier est considéré comme une ressource qui Iui permet de réaIiser
ses missions et mettre en œuvre Ies différents programmes et projets prévus dans ses pIans d’action et
sa stratégie. Dans ce sens Ia stratégie de Ia DXG de I’ONEE-BE consiste à réduire le coût du KWh et
rationaliser Ies charges vu que Ia TAG est Ie moyen Ie pIus cher pour produire de I’énergie éIectrique.

Objectifs stratégiques Indicateurs de performance

Réduction des coûts du KWh Coût Moyen du KWh
Taux de charges d'appui
Coût moyen des accessoires de salaire par agent
La rationalisation des charges Taux d'évolution des autres achats
Taux d'évolution des charges externes
Coût de la maintenance
Tableau 1 : Objectifs & Indicateurs « axe financier ».
Source : auteurs.

Axe client
Nous procédons de la même manière que précédemment pour cet axe qui a pour objectif de répondre à la
question : comment nous perçoivent nos clients?

70
Généralement l'axe « Client » cherche à proposer de la valeur aux Clients, il définit les segments de
stratégie que vise l'entreprise et lui permet en conséquence de déterminer ses axes de différenciation par
rapport à la concurrence. Elle se consacre à la combinaison de diverses composantes que sont le produit, le
service, les relations et l'image.
Mais dans notre cas, l'ONEE-BE est généralement dans une situation de monopole, il n'y a pas de
concurrence notable par rapport à laquelle il va se mesurer et le client final consommateur d'énergie n'a
pas une influence sur les prix ainsi sa relation avec la DXG reste très faible. De ce fait, en tant que prestataire
de service public, la perception des clients reste subjective. C'est pour cette raison qu'on a opté pour le 1 er
Client de la DXG, et il s'agit du DOS « la Direction Opérateur du Système » ou autrement appelée le
« Centre de dispatching National » c'est le Client interne avec lequel la DXG de l'ONEE-BE a une relation
de cause à effet directe suite à sa production.

Objectifs stratégiques Indicateurs de performance

Satisfaire la demande énergétique du DOS Taux de réussite des démarrages
Tableau 2 : Objectifs & Indicateurs « axe client ».

Source : auteurs.

Axe processus interne

Cet axe doit identifier les processus susceptibles d'assurer un avantage concurrentiel à l'entreprise. Ces
processus doivent offrir une prestation qui attirera et fidélisera les clients tout en assurant aux actionnaires
le rendement financier qu'ils attendent, sachant que ces processus ne peuvent être performants sans un
capital humain compétent et un système d'information adapté aux exigences. La question posée est donc :
quels sont les processus internes clefs de la réussite que l'entreprise doit exceller ?
Il s'agit, à travers cet axe, de décrire les moyens pour parvenir aux résultats escomptés dans les axes
financiers et clients et donc de mettre la lumière sur les activités de la DXG de l'ONEE-BE, qui sont par
définition les unités de base de l'avantage concurrentiel, permettant la réalisation de sa stratégie. Cette
démarche menée du sommet vers la base révèle généralement les processus dans lesquels l'entreprise doit
exceller.

Objectifs stratégiques Indicateurs de performance

Réaliser de la maintenance systématique et Taux de réalisation de la maintenance
corrective de l'actif géré par la DXG Taux d'indisponibilité programmée
Réduire les pertes fortuites Taux d'indisponibilité fortuite
Taux de disponibilité
Optimiser l'utilisation des installations
Consommation spécifique nette
Amélioration du processus Taux de renouvellement des contrats
Approvisionnement Autonomie du combustible
Nombre d'accidents
Taux de fréquence des accidents de travail
Préserver le capital humain et es installations
Taux de gravité des accidents de travail
Taux de réalisation des simulations POI
Tableau 3 : Objectifs & Indicateurs « axe de processus interne ».
Source : auteurs.

Axe apprentissage organisationnel

Cet axe se veut être le seul qui prend en compte le capital humain et les indicateurs dits non financiers. Les
équipements, la Recherche & Développement, la production…sont certes nécessaires pour déterminer la
performance, mais ils ne sont pas une fin en soi. Le TBP montre bien qu'il est indispensable d'investir sur

71
les infrastructures de l'entreprise à savoir: les ressources humaines, les systèmes et les procédures afin
d'atteindre les objectifs de croissance à long terme.
Il définit les priorités stratégiques pour créer un climat favorable au changement, à l'innovation et au
développement. Il concerne les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques définis
précédemment. Les composantes de l'axe organisationnel relèvent pour l'essentiel des potentialités des
salariés (productivité du travail, turn-over, motivation, etc.) et du système d'information (outre les qualités
habituelles - pertinence, rapidité d'obtention de l'information, précision, etc.). Le système d'information
doit faciliter l'apprentissage, la diffusion des connaissances accumulées au sein de l'entreprise).
Il doit répondre à la question : comment organiser notre capacité à progresser ?

Objectifs stratégiques Indicateurs de performance

Taux de satisfaction du personnel
Assurer l'épanouissement du personnel
Taux d'absentéisme
dans un climat social favorable
Taux de productivité du personnel
Améliorer la qualité de la formation des
Nombre d'Hommes jour Formation
collaborateurs
Assurer la disponibilité et la fiabilité de Nombre de contrôles de fiabilité établis SI
l'information Taux des activités intégrées au niveau du SI
Tableau 4 : Objectifs & Indicateurs « axe d’apprentissage organisationnel ».
Source : auteurs.

2.3.2. Proposition d'une application

L'objectif de cette application est de mettre en place un outil informatique permettant de suivre l'activité
de la direction et d'évaluer sa performance grâce au langage de programmation VBA à l'aide du tableur
Excel©,

 Onglets de l'application :
Onglet ‘Balanced scorecard' :
Ce tableau de bord représente un ensemble d'indicateurs, regroupés par rubriques (axes financier, axe client,
axe, processus interne, axe, apprentissage organisationnel, axe environnement externe) permettant au
gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs
fixés, normes internes ou externes), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère
comme les plus significatifs.

Schéma 3 : Onglet ‘Blanaced Scorecard’.

Source : Menu général de l’outil développé.
Exemple :
- Axe finance :

72
 Schéma 4 : Onglet ‘Axe Financier‘.
Source : auteurs.

3. Analyse des résultats et hypothèses

Nous avons constaté´ à travers une analyse interne qu'il y a une faiblesse au niveau organisationnel, puisque
nous avons noté´ que les collaborateurs pensent que le processus d'amélioration continue est presque absent.
De plus que l'outil de gestion mis à leur disposition ne correspond plus à leurs attentes. Ce dernier manque
d'exhaustivité´ des indicateurs et ne permet pas à ses utilisateurs de prendre les bonnes décisions au moment
opportun.
Concernant la démarche de pilotage de la performance BSC en tant qu'innovation managériale, plus que la
moitie´ des répondants déclarent ne pas connaitre ce syste` me de mesure de performance, mais sont
convaincus que l'introduction d'une telle démarche pourra contribuer à la clarification du lien avec la
stratégie et à la diversification des indicateurs. D'autant plus qu'ils ont proposé´ des indicateurs propres à
leur activite´ en vue de mesurer le rendement des actions mises en œuvre dans l'atteinte des objectifs.
En nous appuyant sur les différents éléments collectés suite au diagnostic de l'existant, nous pouvons
conclure que l'organisme a présente´ toutes les dispositions et les préalables requis pour mettre en place un
projet BSC sur mesure. Ceci a nécessité´ principalement un environnement où règne l'implication et
l'engagement des acteurs clés, le partage de l'information, la prise en considération des parties prenantes et
l'inscription dans un processus de changement visant à créer plus de synergie entre les différentes divisions
et services dans la réalisation des objectifs stratégiques.
La mise en place du Balanced Scorecard a e´t é motive´e par la volonté des dirigeants d'être plus efficaces
dans la gestion, d'avoir un syste` me d'information qui centralise et trie et des données et de pouvoir réagir
plus rapidement au niveau de la prise de décision. Cette mise en œuvre a permis de traduire la mission et
les objectifs stratégiques en un ensemble cohérent d'indicateurs de performance, répartis de manière
équilibrée entre les quatre perspectives.
Conclusion
L'environnement actuel implique, de la part des organisations nationales d'une manière générale et en
particulier celle du secteur public, un pilotage de la performance dans la mise en œuvre de leurs stratégies,
une organisation et des méthodes rénovées pour mettre en place un syste` me de pilotage approprie´ leur
permettant de mesurer leur performance globale dans la réalisation de leurs objectifs stratégiques.
Pour cela dans un premier temps, nous avons présenté, grâce à une investigation documentaire, un aperçu
théorique sur le concept de la Balanced Scorecard. Un outil de pilotage de la performance efficace et global
base´ sur deux principes fondamentaux qui sont, d'une part, la performance multidimensionnelle traduite
par les quatre axes de performance, et d'autre part, les relations de cause à effet entre les axes de
performance.

73
Dans un deuxième temps, nous avons mené une investigation terrain qui a consisté à mettre la lumière sur
le degré de disposition de la Direction à accueillir un tel projet en clarifiant son apport et en prenant en
considération l'environnement interne et externe dans lequel évolue cet établissement.
La mise en place de l'outil présentée à travers ce papier est la résultante d'un travail de réflexion et de
concertation à tous les niveaux. C'est un système porteur de cohérence entre la stratégie et les décisions
opérationnelles qui permet de renforcer la cohésion autour d'une même vision pour l'atteinte des résultats
prévus dans le cadre de l'innovation managériale.
Implications managériales et scientifiques de la recherche
Ce papier pourra instaurer une base pour les managers opérant dans le secteur public en vue de la mise en
œuvre d'un modèle de management efficace et stratégique, en effet, il leur permettra de connaitre l'apport
du balanced scorecard dans l'identification des leviers d'action de la performance.
Pour les chercheurs, ce travail leur permettra de souligner la liaison entre stratégie et actions opérationnelles.
Perspectives de la recherche :
Ce travail fournit des indices pour s'orienter vers de nombreuses pistes de recherches futures. Nous
suggérons à effectuer des études empiriques auprès de plusieurs organismes publics, chose qui permettra
d'analyser davantage l'utilité de l'implémentation du tableau de bord prospectif dans le secteur public.
Bibliographie
ASRAOUI I. & al (2020) « Tableau de bord prospectif outil de pilotage de la performance des
établissements publics marocains à accès ouvert », Revue du contrôle, de la comptabilité et de l'audit «
Volume 4 : numéro 2 » pp : 279 – 301
BENZARA Manel, “L'introduction de la BSC dans les administrations de l'Etat en France. Premières
conclusions d'une recherche empirique » Politiques et management public, vol. 25, n° 4, Thèse de doctorat,
2007, p.96
BITITCI U., GARENGO P., DÖRFLER V. et NUDURUPATI S. (2011), Performance Measurement:
Challenges for Tomorrow. International Journal of Management Reviews. doi: 10.1111/j.1468
2370.2011.00318.x
BOURGUIGNON A. (1995), « Peut-on définir la performance ? », Revue Française de Comptabilité,
juillet- août, pp. 61-66.
DSCG 3 - Management et contrôle de gestion - Manuel et applications Edition 2021 p 154
EL SAYED-AYOUB Rima « Pilotage de la performance : Quelle modélisation par activités et processus ?
Analyse de la convergence entre la Qualité et le Contrôle de Gestion. » THESE DE DOCTORAT
Laboratoire d'Economie et de Management de Nantes-Atlantique. P42
FERNANDEZ Alain, « les nouveaux tableaux de bord des managers », Editions d'Organisation, 2008, p.
35
HLADY Rispal, 2002 La méthode de cas Application à la recherche en gestion ; Collection : Perspectives
marketing, Éditeur : De Boeck Supérieur
LUSTHAUS C., ADRIEN M.H., ANDERSON G., CARDEN F. (1999), Améliorer la performance
organisationnelle. Manuel d'auto-évaluation, CRDI 1999. 150 p
MIONE A. (2005), De l'affectivité à l'effectivité: l'évaluation par ses membres d'un réseau d'affiliation.
Colloque " accompagnement des jeunes entreprises : entre darwinisme et assistanat ", Montpellier, 2005.
Philippe Lorino. LE BALANCED SCORECARD REVISITE : DYNAMIQUE STRATEGIQUE ET
PILOTAGE DE PERFORMANCE EXEMPLE D'UNE ENTREPRISE ENERGETIQUE. 22ÈME
CONGRES DE L'AFC, May 2001, France. pp.CD-Rom. ffhalshs-00584637f
YIN, R. K. (2009). Case study research: Design and methods (4th Ed.).

74
Rôle de l’université entrepreneuriale dans le
rapprochement université - entreprise au Maroc
Par :

Manal NOUARI, Doctorante à la F.S.J.E.S.M., Université Moulay Ismail

E-mail : [email protected]

Résumé : La collaboration entre l'université et l'industrie est de plus en plus considérée comme un levier
incontournable de promotion de l'innovation par le partage de connaissances. En s'impliquant dans un large
éventail d'activités entrepreneuriales, l'université établit des liens plus étroits avec l'industrie.
L'objectif de cette communication est d'identifier les activités entrepreneuriales menées par les universités
marocaines pour développer la relation université-entreprise. Pour ce faire, nous avons réalisé une étude
documentaire en consultant les sites des universités marocaines et les rapports d'activités réalisés par
l'Office Marocain de la Propriété Industrielle et Commerciale et le Ministère de l'Enseignement Supérieur
de la Recherche Scientifique et de l'Innovation.
Les principaux résultats révèlent que même si les universités marocaines déploient des efforts considérables
pour collaborer plus étroitement avec les entreprises, elles se trouvent encore à un stade embryonnaire au
niveau de la cession de brevets d'invention et de la formation de spin-off.
Mots-clés : Université entrepreneuriale ; Université ; Industrie ; Collaboration université-entreprise ;
Transfert de connaissances.
Introduction
En réponse à la mondialisation et à l'émergence de l'économie fondée sur la connaissance, l'université
intègre une troisième mission de contribution au développement économique tout en conservant ses
missions traditionnelles de transmission et de production de connaissances scientifiques. L'extension des
missions de l'université sous-tend le concept d'université entrepreneuriale avancé par Burton Clark en
1998.
« L'université est devenue entrepreneuriale dans sa dynamique interne ainsi qu'à travers les connexions
externes établies avec les entreprises pour les contrats de recherche et le transfert de connaissances et de
technologies » (Etzkowitz, 2003a). Elle cherche à obtenir des fonds provenant de sources externes en
s'impliquant dans diverses activités entrepreneuriales. Récemment, « l'université s'est de plus en plus
impliquée dans la création d'entreprises, souvent basées sur de nouvelles technologies issues de la recherche
universitaire » (Etzkowitz, 2003b).
Au Maroc, l'idée d'une université entrepreneuriale s'est imposée suite à la faiblesse du budget alloué à la
recherche scientifique et à la massification de l'enseignement supérieur conjuguée à la hausse du taux de
chômage des diplômés de niveau supérieur (de 2.2 points passant de 23.5% à 25.7% au 3 ème trimestre de
2021 selon le Haut-Commissariat au Plan) et à l'incapacité de l'économie nationale à générer suffisamment
d'emploi.
Dans ce sens, les universités marocaines ne se contentent plus de produire des diplômés hautement qualifiés
et de publier les résultats de la recherche scientifique, elles accordent une attention particulière à
l'enseignement de l'entrepreneuriat dans le but d'inculquer aux jeunes lauréats l'esprit entrepreneurial et
d'activer le passage de l'intention entrepreneuriale à l'acte de création d'entreprise. En outre, les universités
marocaines développent des relations plus étroites avec les entreprises en exploitant commercialement les
résultats de la recherche scientifique par le biais d'activités entrepreneuriales.
Ainsi, la problématique qui nous interpelle est la suivante : « Quels sont les activités entrepreneuriales
menées par les universités marocaines pour établir des liens plus étroits avec l'industrie ? »
Pour y répondre, dans un premier point, nous présenterons une revue de la littérature relative au concept
d'université entrepreneuriale et nous nous focaliserons sur la contribution des activités entrepreneuriales au

75
développement de la relation université-entreprise. Dans un deuxième point, nous présenterons la
méthodologie de la recherche et nous analyserons les résultats obtenus.
1. Cadre théorique
1.1. L'université entrepreneuriale : revue de la littérature
Burton Clark a présenté en 1998 le concept d'université entrepreneuriale. « Une université entrepreneuriale
cherche activement à innover dans la manière dont elle mène ses activités. Elle cherche à opérer un
changement substantiel dans son caractère organisationnel afin d'adopter une position plus prometteuse
pour l'avenir. Les universités entrepreneuriales acceptent la prise de risque lors du lancement de nouvelles
pratiques et cherchent à devenir des universités autonomes » (Clark, 1998, p.7).
En se fondant sur l'étude de cinq universités situées dans cinq contextes européens différents, Clark (1998)
a présenté les voies qui mènent à l'université entrepreneuriale en citant cinq éléments : un noyau de pilotage
solide, une périphérie de développement élargie, une base de financement diversifiée, un centre
universitaire stimulé et une culture entrepreneuriale intégrée.
Compte tenu de la faiblesse du financement public consacré à la recherche, les universités cherchent à
obtenir des fonds externes pour soutenir la recherche scientifique en s'impliquant dans des activités
marchandes. Dans leur ouvrage, Academic Capitalism: Politics, Policies and the Entrepreneurial University
(Slaughter et Leslie, 1997, p. 8), ont employé le terme capitalisme universitaire pour désigner les activités
institutionnelles et professionnelles de type marché visant à se procurer des financements extérieurs. Dans
ce sens, les universités entrepreneuriales évoluent vers une logique de marché.
Etzkowitz (2003b) précise que l'université a connu deux révolutions académiques. La première révolution
académique, qui a pris son essor à la fin du 19e siècle, a fait de la recherche une fonction universitaire en
plus de la tâche d'enseignement. Une deuxième révolution académique a ensuite transformé l'université en
une institution chargée de l'enseignement, de la recherche et du développement économique. « L'université
entrepreneuriale englobe une troisième mission de développement économique en plus de la recherche et
de l'enseignement » (Etzkowitz et al., 2000).

Tableau 1 : Extension des missions de l’université.

Source : Etzkowitz (2003a).

Chargée traditionnellement de l'enseignement et de la recherche scientifique, l'université assume une

nouvelle mission de contribution au développement économique. « L'avènement de l'université
entrepreneuriale a plus ou moins conduit à des changements dans les programmes universitaires, l'un d'entre
eux étant l'incorporation de l'enseignement de l'entrepreneuriat afin de doter les étudiants de compétences
entrepreneuriales à appliquer après l'obtention de leur diplôme » (Sam et Sijde, 2014).
La recherche scientifique a connu un développement caractérisé par le passage du mode 1 au mode 2 de
production de connaissances (Gibbons et al., 1994). Le mode 1 a été caractérisé par l'hégémonie de la
science, par la séparation des disciplines et par l'autonomie des scientifiques et de leurs institutions
d'accueil, les universités. Les universités détiennent le monopole dans la production de nouvelles
connaissances.
Le mode 2 de production de connaissances identifie l'hétérogénéité comme une caractéristique importante
du paysage contemporain de la production scientifique : les universités perdent leur rôle de producteur
unique de connaissances. Le savoir étant de plus en plus produit dans de nombreux lieux différents, tels que

76
les laboratoires gouvernementaux et les industries. En plus, les universités ne doivent pas seulement
produire de nouvelles connaissances, mais aussi qu'elles le fassent en tenant compte des perspectives
sociales et économiques.
La troisième mission de l'université s'est développée à partir des activités de recherche. Pour soutenir la
recherche scientifique, les universités cherchent à obtenir des fonds auprès de sources extérieures par la
vente commerciale des résultats.
Aux fins de la présente communication, une université entrepreneuriale est définie comme une université
qui en plus de remplir ses missions d'enseignement et de recherche, s'engage dans diverses activités
entrepreneuriales pour coopérer plus étroitement avec l'entreprise.
1.2. Troisième mission de l'université et collaboration université – entreprise
« D'un point de vue industriel, les relations avec les universités ont traditionnellement été considérées avant
tout comme une source de capital humain, de futurs employés et, accessoirement, comme une source de
connaissances utiles à l'entreprise » (Etzkowitz, 1998). Par conséquent, les universités se concentrent sur
leurs missions traditionnelles d'enseignement et de recherche. Dans des sociétés de plus en plus fondées
sur la connaissance, les sphères académiques et industrielles qui étaient relativement séparées et distinctes,
établissent une relation plus étroite.
« Pour être entrepreneuriale, une université doit avoir un degré considérable d'indépendance vis-à-vis de
l'Etat et de l'industrie, mais aussi un haut degré d'interaction avec ces sphères institutionnelles » (Etzkowitz,
2003b).
Etzkowitz et Leydesdorff (2000) propose le modèle de la Triple Hélice impliquant une interaction étroite
entre l'université, l'industrie et le gouvernement. Les trois sphères institutionnelles de l'université, de
l'industrie et du gouvernement, en plus de remplir leurs fonctions traditionnelles, assument chacune les rôles
des autres. Ainsi, les universités assument des tâches entrepreneuriales telles que la commercialisation des
connaissances et la création d'entreprises, tandis que les entreprises développent une dimension
académique, partageant leurs connaissances entre elles et formant leurs employés à des niveaux de
compétences toujours plus élevés (Etzkowitz et Leydesdorff, 1998).
La thèse de la Triple hélice génère une infrastructure de connaissances en termes de sphères institutionnelles
qui se chevauchent, chacune prenant le rôle de l'autre et des organisations hybrides émergeant aux
interfaces. L'objectif commun est de créer un environnement innovant composé d'entreprises dérivées des
universités, d'initiatives trilatérales pour le développement économique basé sur la connaissance, et
d'alliances stratégiques entre des entreprises, grandes et petites, opérant dans différents domaines et avec
différents niveaux de technologie, des laboratoires gouvernementaux et des groupes de recherche
universitaires (Etzkowitz et Leydesdorff, 2000).

Figure 1 : Modèle de la Triple hélice des relations université-industrie-gouvernement.

Source : Etzkowitz et Leydesdorff (2000).

« En passant des contrats avec l'industrie pour mener des recherches dans des domaines particuliers et en
créant des bureaux chargés d'explorer les potentialités économiques des résultats des recherches effectuées
par leur personnel académique » (Etzkowitz, 1983), les universités établissent des relations étroites avec les

77
entreprises. Dans la littérature, les auteurs identifient plusieurs types d'activités entrepreneuriales. Ces
dernières comprennent l'ensemble des activités menées dans l'université à des fins commerciales, en dehors
de l'enseignement et de la recherche scientifique.
Klofsten et Jones-Evans (2000) ont identifié huit types d'activités entrepreneuriales : (1) projets
scientifiques à grande échelle ; (2) recherche contractuelle ; (3) consultance ; (4) brevets et licences ; (5)
spin-offs ; (6) enseignement externe ; (7) ventes ; (8) essais.
Philpott et al. (2011) ont proposé un large éventail d'activités entrepreneuriales que l'université peut
entreprendre pour remplir sa troisième mission. Ils énumèrent sept activités entrepreneuriales allant
d'initiatives « dures » à des initiatives « douces » : (1) création d'un parc technologique ; (2) formation
d'une spin-off ; (3) brevets et licences ; (4) recherche contractuelle ; (5) cours de formation pour l'industrie ;
(6) consultation ; (7) obtention de subventions.
En se référant à la typologie proposée par Philpott et al., (2011), le tableau 2 établit un lien explicite entre
les activités entrepreneuriales et l'établissement de relations plus étroites avec l'industrie.

Activité entrepreneuriale Forme de collaboration université - entreprise

Création d'un parc technologique Fournir un site formel où les entreprises - normalement de
haute technologie- peuvent s'installer et interagir avec
l'université.
Formation d'une spin-off Par la création d'une nouvelle entreprise basée sur les
résultats de la recherche universitaire, l'industrie rend compte
de l'importance des résultats de la recherche scientifique ce
qui peut conduire au développement de liens avec l'université
qui peuvent être exploités à l'avenir.
Brevets et licences La protection de la propriété intellectuelle sur les découvertes
et le savoir-faire développés au sein de l'université permet de
céder les brevets d'invention à des partenaires industriels
moyennant le paiement de redevances.
Recherche contractuelle Entreprendre des projets de recherche spécifiques avec
l'industrie pour l'aider à résoudre des problèmes pratiques.
Cours de formation pour l'industrie Dispenser des cours au personnel des entreprises pour
améliorer leurs compétences.
Consultance Vente directe de l'expertise académique aux entreprises pour
résoudre des problèmes pratiques par la fourniture de conseils
et d'un encadrement personnalisé.
Obtention de subventions L'obtention de subventions à grande échelle de sources
externes pour soutenir la recherche scientifique, améliore la
réputation de l'université ce qui attire l'industrie et conduit
au développement de relations entre les deux sphères
institutionnelles.
Tableau 2 : Contribution des activités entrepreneuriales au développement de la relation université-entreprise.
Source : Auteur.
2. Cadre empirique
2.1. Méthodologie de recherche
A travers cette communication, nous cherchons à déterminer les activités entrepreneuriales dans lesquelles
les universités marocaines s'impliquent pour former des liens plus étroits avec la sphère industrielle.
Pour cela, nous avons effectué une étude documentaire en collectant des informations disponibles sur les
sites des universités marocaines et en consultant les rapports d'activités produits par l'Office Marocain de
la Propriété Industrielle et Commerciale (OMPIC) et le Ministère de l'Enseignement Supérieur de la
Recherche Scientifique et de l'Innovation (ENSSUP).
2.2. Présentation et analyse des résultats de l'étude documentaire
En se basant sur les types d'activités entrepreneuriales proposés par Philpott et al., (2011), nous avons
obtenu les résultats suivants :

78
(1) Cités de l'innovation
Au Maroc, trois cités d'innovation sont opérationnelles. La création d'une cité d'innovation consiste à
mettre en place autour de l'université marocaine une plateforme fédératrice de centres de R&D,
d'entreprises, de structures de valorisation, d'incubateurs, de pépinières d'entreprises innovantes et de
services communs.
Les cités d'innovation ont pour objectifs : la promotion de l'incubation de projets innovants, le
développement d'interfaces université-entreprises, la valorisation des résultats de la recherche et le transfert
de technologies.

Figure 2 : Cités de l’innovation.

Source : ENSSUP (2017-2021).

(2) Formation de spin-off

Au sein de l'université Mohammed Premier de Oujda, les chercheurs marocains ont réussi à créer 2 spin-
off dans le domaine des biotechnologies.
La Société d'Exploitation des Plantes Aromatiques et Médicinales de l'Oriental (SEPAMO) et la
Biotechnology and Bioengineering Solutions (BBS), dont l'objectif est d'offrir des gammes de produits de
qualité à forte valeur ajoutée.
L'activité de création de spin-off n'est pas encore développée au Maroc.
(3) Brevets et licences

Tableau 3 : Evolution des demandes de brevet d’invention d’origine marocaine par nature de déposant.
Source : OMPIC (2020).

D'après le tableau ci-dessus, la répartition des demandes de brevet d'invention d'origine marocaine par
catégorie du déposant, illustre la prédominance des demandes émanant des universités (56%), suivies des
demandes déposées par des personnes physiques (26%) et en troisième position, les demandes déposées par
des entreprises (16%).
L'université Ibn Tofail de Kenitra est la première université au Maroc qui a cédé un brevet d'invention
portant sur la «production, formulation et recyclage d'un produit biofongicide et biostimulant à base de
Tricoderma Aspirilum» à ATRACO, une entreprise privée spécialisée dans la commercialisation des
produits agricoles basée à la ville de Casablanca.
Cependant, le dépôt de brevets d'invention n'est pas suffisant, encore faut-il transférer les résultats de la
recherche scientifique aux entreprises par la cession de brevets en échange de redevances.
(4) Recherche contractuelle

79
Les universités marocaines établissent plusieurs contrats de recherche avec le monde socio-économique
pour mener des recherches dans des domaines spécifiques et aider les entreprises à trouver des solutions
appropriées aux problèmes pratiques qu'ils rencontrent.
(5) Cours de formation pour l'industrie
Au Maroc, les universités organisent des formations continues à destination des entreprises et de leurs
cadres, dans plusieurs domaines.
(6) Consultance
Les enseignants-chercheurs appartenant aux universités marocaines portent aussi la casquette de consultants
en fournissant des conseils pertinents aux entreprises privées.
(7) Obtention de subventions
Pour financer la recherche scientifique, les universités marocaines cherchent à obtenir des financements
extérieurs à grande échelle : financement provenant du monde socio-économique ; financement issu de la
coopération internationale...
Conclusion
Notre communication avait pour objectif d'identifier les activités entrepreneuriales menées par les
universités au Maroc pour coopérer plus étroitement avec les entreprises en réalisant une étude
documentaire. L'analyse des résultats révèle l'importance accordée par les universités marocaines au
transfert de connaissances et de technologies vers le monde socio-économique. Toutefois, la cession de
brevets d'invention et la formation de spin-off se trouvent encore à un stade embryonnaire au Maroc.
Pour s'adapter aux exigences sans cesse croissante de l'économie de la connaissance, les universités
marocaines doivent devenir des acteurs clés du développement économique en s'impliquant dans des
activités entrepreneuriales.
La présente communication présente une limite d'ordre méthodologique qui a trait à la collecte et l'analyse
d'informations déjà disponibles.
Les recherches futures pourraient explorer le concept d'« université entrepreneuriale » dans le contexte
marocain en réalisant une étude qualitative ou encore déterminer les facteurs qui favorisent ou empêchent
les universités marocaines de devenir véritablement entrepreneuriales.
Bibliographie
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Oxford, Pergamon, Elsevier Science.
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Etzkowitz H., Webster A., Gebhardt C., & Terra B. R. C. (2000), « The Future of the University and the
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Gibbons M., Limoges C., Nowotny H., Schwartzman S., Scott P., & Trow M. (1994), The production of
knowledge : The dynamics of science and research in contemporary societies, London, New Delhi, Sage
Publications.
Haut-Commissariat au Plan (2021), « La situation du marché du travail au troisième trimestre de 2021 ».

80
Consulté le 10 novembre 2021, sur https://www.hcp.ma/La-situation-du-marche-du-travail-au-troisieme-
trimestre-de-2021_a2772.html
Klofsten M., & Jones-Evans D. (2000), « Comparing Academic Entrepreneurship in Europe – The Case of
Sweden and Ireland », Small Business Economics, vol.14, p. 299–309.
Ministère de l'Enseignement Supérieur de la Recherche Scientifique et de l'Innovation (2021), « Bilan
d'activité du ministère septembre 2021 ». Consulté le 18 novembre 2021, sur
https://www.enssup.gov.ma/en/bilan-d-activite-du-ministe-re-2017-2021
Office Marocain de la Propriété Industrielle et Commerciale (2020), « Rapport d'activité 2020 ». Consulté
le 22 novembre 2021, sur
http://www.ompic.ma/sites/default/files/Rapport%20OMPIC%202020%20FR.pdf
Philpott K., Dooley L., O'Reilly C., § Lupton G. (2011), « The Entrepreneurial University : Examining the
Underlying Academic Tensions », Technovation, vol.31, n°4, p. 161-170.
Sam C., & van der Sijde P. (2014), « Understanding the Concept of the Entrepreneurial University From
the Perspective of Higher Education Models », Higher Education, vol.68, n°6, p. 891–908.
Slaughter S., & Leslie L.L. (1997), Academic capitalism: Politics, policies and the entrepreneurial
university, London, Johns Hopkins University Press.

81
Partenariat public-privé et innovation scientifique :
quelle relation ?
Par :

MAHDOUD Amine, Université Hassan 1er

E-mail : [email protected]

Résumé : Cet essai aborde le rôle du partenariat public-privé dans le développement d'une recherche
scientifique à la fois inclusive et innovante. Il révèle comment, à partir des dernières années, les pouvoirs
publics, en coordination avec le tissu privé, étaient impliqués dans la coproduction de plusieurs projets de
recherche scientifique portant une dimension partenariale. L'ampleur des actions d'expertise, de
représentation et de coopération montre que le PPP est devenu l'un des principaux instruments de
développement de la science et de la technologie.
Mots-clés : Partenariat public-privé ; Recherche scientifique ; Innovation
Introduction
À l'heure actuelle, le partenariat public-privé est devenu une façon classique de mettre en œuvre des
infrastructures et des bâtiments publics tant dans les pays développés que dans les pays en voie de
développement. Il s'agit d'un nouveau mode de gestion publique qui agit dans de nombreuses branches
d'activité : transports, équipements, écoles, hôpitaux et prisons. Il a fait l'objet de nombreux débats et de
discussions souvent sur les plans académique et pratique, qui sont largement relayés par les divers moyens
de communication. Grosso modo, ce modèle de gestion permet d'employer des fonds privés afin de financer
la mise en place ou la modernisation d'infrastructures publiques et les services rendus aux administrés,
moyennant une rétribution mensuelle, assurée par la personne publique, étalée durant toute la période du
contrat. Ajoutons à cela que les partenariats permettent d'offrir des services publics de qualité en faisant
appel à l'expertise et l'aptitude d'innovation du secteur privé, à condition d'être réalisés dans des
circonstances appropriées et des conditions adéquates.
Dans le cadre de cet essai, nous allons mettre le point sur l'une des thématiques concernées par les projets
de PPP, à savoir, la recherche scientifique. Le choix de ce thème s'explique d'une part par le fait que la
recherche occupe un rôle capital dans le développement socioéconomique de tout pays, ainsi la corrélation
entre la recherche et le progrès est, de nous jours, incontestablement forte, et d'autre part, par l'émergence
de nouveaux acteurs provenant de la sphère privée qui interviennent de plus en plus dans le champ
scientifique au Maroc. En plus de ça, la permanence des crises économiques internationales pousse les
chercheurs et les décideurs publics à s'interroger sur le niveau de performance de leur dispositif
d'innovation. Dans ce sens, la recherche scientifique se trouve au cœur des discussions sur les dynamiques
de compétitivité relatives à l'innovation.
À vrai dire, les orientations adoptées par l'État marocain en ce qui concerne le secteur de l'enseignement
supérieur dévoilent une prise de conscience de la centralité de la question de l'innovation et une ambition
de réussir une transition sereine vers une société de l'information. Si la barre est placée haute, les actions
engagées dans cette perspective doivent remédier aux lacunes remarquées dans le domaine de la recherche.
En fait, les rapports entre intervenants publics et privés restent très faibles. Ce constat se traduit par autant
d'illustrations : Disjonction entre la recherche scientifique et le milieu entrepreneurial ; inexistence de
relations institutionnelles entre les services de recherche et développement des entreprises et les
établissements d'enseignement supérieur ; faible mise en valeur des résultats d'études et des publications ;
manque au niveau des financements accordés aux programmes de recherche, etc.

82
En vue d'alimenter et installer les bases d'une économie de la connaissance, il serait utile d'encourager, par
l'intermédiaire de dispositifs appropriés, la mise en œuvre de projets scientifiques, reposant sur un
partenariat entre le secteur privé et la puissance publique. C'est dans ce sens que s'inscrit la réforme de
l'enseignement supérieur qui ambitionne de faire participer davantage le secteur privé dans les projets de
développement scientifique. L'un des objectifs définis par ladite réforme est de développer une formation
à la recherche qui puisse, à moyen terme, renforcer les facultés scientifiques du pays et, à long terme, par
ses effets d'entraînement, permettre la mise sur pied de projets de développement impliquant notablement
universités et entreprises.
En outre, les buts assignés par cette réforme, visant l'organisation et la mise en relief de la recherche, et la
consolidation de l'implication de celle-ci dans son milieu socioéconomique, ont tendance à stimuler des
coopérations entre les universités et le milieu privé. Cependant, les problèmes de pilotage, du financement
du champ de la recherche et l'inexistence d'une véritable approche managériale insérant, de façon effective
et efficiente, les entreprises dans le développement de la science et de la technologie au Maroc entravent
l'essor de partenariats entre les intervenants publics et le monde privé en matière de recherche scientifique.
Partant de tout cela, la présente contribution se structure autour de la problématique suivante : « jusqu'à
quel point le PPP contribue-t-il à la conception d'une recherche scientifique à la fois inclusive et
innovante ? ». De cette grande question découlent un ensemble de questionnements spécifiques : qu'est-ce
qu'on entend par PPP et innovation ? Quelle est la relation entre le PPP et l'innovation dans le champ de la
gestion publique ? De quelle manière est constituée et délimitée le domaine du partenariat public-privé au
Maroc ? Qu'en est-il de l'application de l'approche partenariale sur le secteur de la recherche scientifique ?
Quelles sont les réalisations en la matière à ce jour ? Quelles sont les contraintes et les perspectives
concernant le développement de PPP viables et performantes dans le champ de l'innovation scientifique ?
En essayant d'apporter des éléments de réponse à ces multiples interrogations, cette communication entend
établir une lecture critique de la pratique partenariale en matière de recherche scientifique et aussi réfléchir
sur de nouvelles pistes d'amélioration en la matière. Nous allons adopter une méthodologie de recherche
axée essentiellement sur une étude descriptive de l'évolution du partenariat public-privé dans le domaine
de la recherche scientifique, conjuguée à une analyse documentaire.
1. Innovation et partenariat public-privé : fondements théoriques
Durant les dernières décennies, les termes « innovation » et « partenariat public-privé » sont en train de
marquer notablement les modes de gestion publique contemporains. Ils sont devenus omniprésents dans les
processus de conception et de fabrication des politiques publiques et influencent ainsi significativement le
devenir de la régulation socioéconomique. Dans les développements qui suivent, nous allons, d'un côté,
tenter de définir ces deux concepts, et de l'autre examiner la nature des rapports qui existe entre eux.
1.1. L'innovation scientifique au cœur du développement durable
Répandue depuis une vingtaine d'années, la notion de développement durable permet de générer une
croissance économique soutenue, sans les importunités que les modes de production et de consommation
des sociétés industrialisées ont provoquées à l'environnement et à la qualité de vie. Afin d'aboutir à un
développement soutenable, les modes contemporains de production, de consommation et d'occupation du
territoire devront être réformés, et il faudra compter sur les contributions de l'innovation qui est perçue
depuis longtemps parmi les composantes fondamentales de la performance économique et du bien-être
social. Depuis peu de temps, les patrons industriels et les dirigeants publics la considèrent aussi comme un
moyen efficient pour optimiser les exploits économiques, environnementaux et sociaux du secteur privé 2.
En effet, l'intégration du vocable « innovation » dans le discours sur le développement est récente3. Les
rapports noués entre le savoir, l'innovation et le développement économique ont été depuis peu de temps

2
Ben Amara M., et Slama S.. L'innovation au service du développement durable : Exploiter les atouts des normes
internationales « Cas des entreprises algériennes ». In : Revues EcoNature. N 01 /2015.. P : 1
3
A. Lam. and. B.-A. Lundvall. The Learning organisation and national systems of competence building and innovation', in B.-
Å. Lundvall, E. Lorenz, How. Europe's Economies Learn: Coordinating Competing Models, Oxford University Press. 2007. P :
109
83
reconnus4. L'innovation produit le développement économique tout comme le développement économique
conditionne l'innovation5. À ce propos, la diminution de la pauvreté et l'optimisation de la distribution des
richesses dépendent de l'aptitude des pays en développement à stimuler les dispositifs sociétaux qui
façonnent, emploient, coordonnent et répandent les savoirs6.
D'après Nigel Smith, l'innovation représente un effort accompli par un ou plusieurs personnes qui génère
un bénéfice économique, soit en diminuant les charges, soit en accroissant les gains 7. Pour Marie-Cécile
Damave, l'innovation renvoie à une invention qui trouve une application commerciale et industrielle et
alors avant tout un financeur. L'innovation est particulièrement technologique, mais aussi
organisationnelle8. Dans la pensée Schumpetérienne, l'innovation constitue une source de progrès
économique, produisant de nouveaux débouchés et en détruisant d'autres, devenus dépassés. Source de
progrès, l'innovation est alors fortement recherchée en ces temps où l'économie internationale est en
régression9.
Les études de Lundvall10 ont associé l'innovation aux capabilités telles que conçues par Amartya Sen. Ces
capabilités joignent le progrès économique au processus d'élargissement des capacités humaines de vivre
des vies plus prospères et plus indépendantes. L'apprentissage n'est plus exclusivement une valeur
instrumentale, mais bien intrinsèque de la qualité de vie des personnes. Cette valeur correspond aux
nouvelles capacités à acquérir en vue d'innover. L'ensemble des compétences humaines telles que décrites
par Amartya Sen prennent en considération les aspects sociétaux dans les projets d'innovation.
Dans un contexte mouvant où la compétition est chaque fois plus globale et où les unités de production se
déplacent vers des pays à coûts de travail plus réduits, les entreprises doivent perpétuellement préserver et
améliorer leur compétitivité et leurs rendements. Innover est devenu une exigence absolue. Ne pas innover
signifie ne plus s'ajuster aux changements de son entourage, de son marché, ne plus réagir face à la
compétition11.
Durant les dernières années, l'innovation se situe au centre des préoccupations du secteur privé. Celui-ci ne
peut pas certainement négliger les contraintes environnementales et sociétales dans leur extension. Cette
prise en considération se manifeste entre autres par une présence plus ou moins considérable du
développement durable dans les discours que le tissu privé tient sur lui-même12.
De ce fait, les thèmes de l'innovation, d'un côté, et du développement durable, de l'autre, constituent des
préoccupations relativement nouvelles pour les entreprises, comme pour les acteurs publics. Pourtant, il ne
s'agit plus dorénavant de problématiques secondaires, mais de questions sensibles dont les enjeux
scientifiques et socioéconomiques prennent de plus en plus d'ampleur au fil du temps.
À dire vrai, plusieurs instruments sont suggérés en vue de concourir à l'établissement d'un milieu innovant
qui peut instaurer les assises d'un développement durable, parmi lesquels les partenariats public-privé. Ces
derniers sont définis comme un élément clé permettant de favoriser l'innovation en rapprochant la sphère
de la recherche publique et celle de l'entreprise.
1.2. Le partenariat public-privé : outil d'innovation
Le Partenariat Public-Privé (PPP) est vu comme étant un modèle d'administration permettant à la puissance
publique de confier à une entreprise privée la définition, le financement, la mise en place, l'administration
4
J. Eduardo Cassiolato, M. Pessoa De Matos et H. M. Martins Lastres. Innovation systems and development”, in D. M.
Malone, R. Kanbur, R. Medhora, B. Currie-Alder, International Development, Oxford University Press. 2014. p. 567
5
Casadella, V.; L., Zeting; Uzunidis, D.. Innovation Capabilities and Economic Development in Open Economies. Wiley-
ISTE. 2015. P :36
6
Casadella V., Temple L.. 2016. Politiques d'innovation pour le développement des économies du Sud : regards croisés
Sénégal/Cameroun. Forum de l'Innovation. 7, Paris, France, 9 Juin 2016/11 Juin 2016. P : 8
7
N. Smith. Appraisal, Risk and Uncertainty. Thomas Telford, London. 2003. In : Eanton D. and Rifat A.. (2009), Innovation in
PPP, in : A. Akintoye, M. Beck. Policy, Finance et Management for Public-private Partnerships. Oxford ; Ames, lowa : Wiley-
Blackwell. P : 304
8
M.-C. Damave. Fédérer les acteurs de l'innovation avec des partenariats public-privé. agr'iDées. 3 avril 2017. P : 7
9 Ibid. P : 7
10
B.-Å. Lundvall and R. Lema., Growth and structural change in Africa: development strategies for the learning economy,
African Journal of Science, Technology, Innovation and Development, 6:5. 2014. P : 459
11
Ben Amara Mansour, et Slama Sarra. Op Cit. P : 1
12
Ibid. P : 1
84
et l'entretien d'un équipement public au cours d'une longue durée limitée qui dépend, généralement, de la
durée d'amortissement des infrastructures et des moyens de financement. 13 Les PPP ont des avantages au
niveau financier et pratique. La capacité d'optimisation des ressources des PPP est supérieure à celle des
concepts de mise en œuvre traditionnels, à condition d'y recourir pour les bons projets. La réalisation d'une
infrastructure publique peut, par le biais des partenariats, être plus rapide et moins onéreuse et offrir un
service public de valeur supérieure. Un projet mis en œuvre en PPP permet de respecter les budgets et les
délais impartis de mise en place et à faire preuve de créativité, chose qui n'est pas toujours garantie par les
autres modèles de mise en œuvre traditionnels14.
Le PPP est une innovation organisationnelle dans la proportion où il permet aux pouvoirs publics et à leurs
partenaires privés de simplifier leur intervention dans un projet donné. L'État admet un contrat qui
détermine les modalités de management et de gouvernance. Comme il y a asymétrie entre les attributions
formelles respectives de la puissance et du partenaire privé, on met en place pour le privé un cadre qui
minimise les ambiguïtés relatives à la contribution de l'État, que sont le financement, la commercialisation,
d'administration et la gestion de probables conflits entre les parties prenantes. Dans cette optique, le
partenaire privé offre soit son financement, soit ses aptitudes de gestion, soit les deux15.
Ces partenariats sont inscrits avant tout, dans une perspective économique de diminution des dépenses ou
de rationalisation des moyens. Cette perspective repose sur deux postulats plus ou moins clairs. Le premier
est celui de la rationalisation par la diminution des doublons, la quête de complémentarité, la mutualisation
de moyens dispendieux. Le deuxième se base sur l'idée suivant laquelle le secteur privé serait plus opérant
que le secteur public, et que, en conséquence, une hybridation, quelle qu'en soit la modalité, du public et
du privé est capable d'accroitre le rendement global du système. Tels qu'ils sont conçus, ces partenariats
représentent en fait une boîte noire en matière d'innovation, pour leurs précurseurs comme pour l'État16.
Parmi les secteurs transversaux faisant l'objet du PPP, nous trouvons le domaine de la recherche et de
l'innovation. Un tel partenariat s'explique par l'indispensable association des efforts pour remporter le pari
de la compétitivité et de l'attractivité. Avec des partenaires de la recherche publique en amont qui produiront
des savoirs, une conceptualisation, une méthode scientifique rigoureuse, et des associés privés qui auront
des buts commerciaux et pratiques, une meilleure compréhension des normes et des besoins du marché.
C'est généralement le résultat du croisement d'approches « biens publics » avec celles des « biens privés
», pas toujours associables à première vue17.
Les PPP de recherche se manifestent sous de nombreuses formes, notamment celles de la recherche
coopérative, de la recherche contractuelle et de la consultance, qui s'institutionnalisent sous la forme de
contrats mentionnant des clauses relatives à la propriété intellectuelle, mais également sous la forme de
chaires universitaires, dont le financement se traduit par des donations sans contrepartie directe pour les
sociétés privées.18
Un usage optimal des savoirs produits
Les pouvoirs publics Appui sur les connaissances générées par les entreprises
Consolidation de la compétitivité nationale
Interaction avec les usagers et la demande sociale
Nouvelles pistes d'étude, notamment interdisciplinaires
Les établissements de recherche
Meilleurs accès aux sociétés privées
Emplois professionnels pour les doctorants

13
N. Maatala, M. Benabdellah, P. Lebailly. Les Partenariats Public-Privé: Fondement théorique et analyse économique. In :
Revue Marocaine des Sciences Agronomiques et Vétérinaires. Volume : 5. Mai 2017. P : 192
14
Ibid. P : 197
15
Hafsi T.. Partenariats public-privé et management de la complexité : les nouveaux défis de l'Etat, Revue française
d'administration publique, 2009/2 (n° 130). P : 341
16
Ibid. P : 162
17
Marie-Cécile Damave. Op Cit. P : 7
18
Serris J. et Legait B.. Quelle place pour le partenariat de recherche public-privé en France. Annales des Mines. Réalités
industrielles. 2014/1. Février 2014. P : 8
85
 Accès à une base de connaissance
Le secteur privé Accès moins cher aux infrastructures de recherche
S'acquitter des charges de prototypage
Supervision conjointe du processus de recherche
Tableau 1 : Les avantages des PPP en matière de Recherche19.

En somme, les PPP sont une logique coopérative pour régler les problèmes de projet collectivement par
l'intermédiaire de l'innovation. Les PPP permettent d'appuyer la recherche académique par le
développement de ressources additionnelles en faveur des structures de recherche et l'affermissement des
rapports entre le monde de l'université et la sphère professionnelle, installant alors l'innovation au cœur de
la compétitivité de l'économie nationale dans un environnement mondialisé.
1.3. Le management des PPP comme gage d'innovation
Les PPP ayant pour objet la mise en œuvre de projets innovants, impliquant des intervenants ayant des buts
antinomiques et des cultures divergentes. Ces intérêts contradictoires peuvent engendrer une relative perte
d'identité, à une asymétrie entre les associés et des différends de tous types susceptibles par un fiasco 20.
Ainsi, la gestion de ces partenariats semble être assez compliquée et contraignante pour certains partenaires
dont les moyens et l'expérience sont limités. Les partenaires dans un PPP sont incarnés par le secteur privé
dont le but final est le profit à court terme et le secteur public opère pour le renforcement de la qualité de
vie des citoyens21. Pour faire aboutir cette forme de coopération, il est essentiel, de tenir compte des attentes
de ces deux parties prenantes et faire en sorte que leurs intérêts se convergent.
Au niveau des managers publics et privés, la complexité des partenariats entraine des effets à divers niveaux
sur des variables d'administration et de structuration : le processus décisionnel, la planification, la
concordance, le contrôle, les outils de pilotage, l'administration des délais, des charges et des menaces,
voire de différents éventuels, l'arrimage des systèmes de gouvernance et l'intégration des processus
gestionnaires. L'ensemble de ces variables, et bien d'autres sont à prendre en compte au cours de la
signature d'un contrat de PPP, quel qu'il soit, d'un point de vue gestionnaire. Face à une telle complexité,
il devient clair que seule une démarche visant la cohérence du projet dans son ensemble, et non dans ses
détails, est en mesure d'aider ses managers à passer avec succès les phases du projet lui-même. Alors,
comme dans le cas d'une logique de management de projet22, la définition des enjeux, qui justifie le recours
aux partenariats, constituerait, la première phase à réaliser par les managers, pour surmonter les défis relatifs
aux menaces liés à chaque projet s'axant sur un contrat PPP23. En d'autres termes, le volet gestionnaire d'un
partenariat, encore moins développé que les volets juridiques, idéologiques et économiques, admet la
complexité théorique et opérationnelle des PPP24 cependant ne s'abstient pas de la conceptualiser.
En se basant sur une approche conceptuelle et une démarche méthodologique par projet, Lise Préfontaine,
Dorra Skander et Valéry Ramonjavelo25 prouvent que, au-delà des différences institutionnelles, techniques
et contractuelles qui marquent les partenariats, « c'est la capacité partenariale qui contribue le plus au succès
du projet »26. Cette faculté partenariale, les auteurs l'illustrent par une trilogie formée de « la confiance, la

19
F. Marty. Les partenariats public-privé en matière de recherche-développement : Une analyse comparée. France, Royaume-
Uni et Etats-Unis. Working Papers halshs-00010370, HAL. 2006. P : 8
20
Y. Doz. The Evolution of Cooperation in Strategic Alliances : Initial Conditions or Learning Processes? , Strategic
Management Journal, Vol 17. P :74
21
Aubert B. et Patry M.. Les partenariats public-privé : une option à découvrir, Rapport Bourgogne, CIRANO. 2004. P : 24
22
Pinto J. et Slevin D.. Critical success factors across the project life cycle. Project Management Journal, 1988, vol. 19 (3). P :
172
23
N. Belhocine, J. Facal, et B. Mazouz « Les partenariats public-privé : une forme de coordination de l'intervention publique à
maîtriser par les gestionnaires d'aujourd'hui», Télescope, 2005, vol. 12, no 1,
24
Boase J.. « Beyond government ? The appeal of public-private partnerships », Canadian Public Administration, 2000, 43 (1),
p : 77
25
L. Préfontaine, D. Skander, V. Ramonjavelo. La capacité partenariale, pilier de la réussite d'un partenariat public-privé.
École nationale d'administration. Revue française d'administration publique ». 2009/2 n° 130
26
Ibid. P : 323
86
communication et la coordination qui prévalent entre partenaires »27. Elle découle d'une réalisation finalisée
des aptitudes relationnelles et interpersonnelles des partenaires engagés dans chaque projet de partenariat.
De ce fait et de façon transversale, cette analyse approuve l'hypothèse suivant laquelle un des grands défis
que doivent surmonter les managers de partenariats est celui d'aboutir à la mise en place d'«une équipe qui
reflète et respecte les deux réalités organisationnelles (publique et privée) et qui arrive à mettre en valeur
les forces de chacune des parties en vue d'atteindre les objectifs communs du projet et de créer une synergie
entre les acteurs»28. Cette conclusion met le point sur l'ampleur des capacités techniques et gestionnaires
caractéristiques qu'exige chaque PPP.
Par ailleurs, Taïeb Hafsi, se focalise sur l'exigence de prendre en compte non seulement les options relatives
au cadre de management, les managers et les entités organisationnelles propres à chaque partenariat, mais
aussi sur la qualité de la gestion requise pour administrer convenablement tous les PPP, d'où les réflexions
de ce chercheur sur le métamanagement des PPP. Vu le caractère innovant des PPP, surtout au niveau
organisationnel, et les soubassements institutionnels, politico-administratifs de l'État, le métamanagement
est censé, s'il doit y avoir «une certaine unité de penser et d'agir»29, de concevoir des structures de
gouvernance et d'autres de support qui stimulent « le travail continuel d'ajustement par approximations
successives »30. Cela devrait porter tant sur l'établissement des cadres de management partenarial, le choix
des partenaires, les démarches et processus d'évaluation des managers que la gestion des apprentissages
transversaux mit en œuvre dans le cadre des projets d'envergure réalisés par l'intermédiaire de PPP. Sur ce
point, Hafsi précise que « même si le plus grand mérite du PPP est de libérer l'État de la nécessité de
développer ou (de) gérer lui-même des activités de production ou de service, cette libération n'est pas totale.
Elle ne peut être que partielle. Elle oblige l'État à adopter un mode de gestion nouveau et dynamique, un
peu comme le ferait une grande entreprise diversifiée qui, à l'image d'une entreprise comme General
Electric [voudrait] garder une certaine unité de penser et d'agir»31.
Dans un autre registre, David Giauque voit que la réussite d'un partenariat public-privé dépendrait
particulièrement des facteurs institutionnels et institutionnalisant, comme le «symbolisme, les valeurs, les
normes et les codes dans les organisations [...] [parce qu'ils sont source de] légitimité»32. En s'appuyant sur
la conclusion à laquelle a abouti cet auteur, il est possible d'assister, dans les années à venir, à l'essor d'une
approche institutionnelle dialectique des partenariats plus florissante en réflexions et plus organisée. Cette
approche situera les contributions des uns et des autres en termes de manière d'exécuter et manière de
penser les partenariats. D'une part, à force de découvrir et d'expérimenter, les spécialistes en sciences de
management public seront conduits à mettre en œuvre des savoirs plus développés sur le caractère distinctif,
créatif et hybride des cadres de management, processus, tactiques, structures et outils que les PPP bien
réfléchis requièrent. D'autre part, des études en matière de gouvernance publique menées en Europe
poursuivront l'alimentation des analyses sur les fondements idéologiques, sociopolitiques et juridico-
administratifs de tout mode d'association entre le public et le privé.
En définitive, les législations sont certainement indispensables à la gestion des PPP, toutefois, elles sont
insuffisantes pour leur administration, surtout en ce qui concerne la combinaison réfléchie des moyens et
ressources destinés à la réalisation de buts relevant de l'intérêt général. Dans ce sens, les PPP s'articulent
autour d'une vision gestionnaire. Cette dernière repose essentiellement sur l'administration des enjeux, des
défis et des menaces liés aux récents changements de l'action publique que sur les agencements juridico-
administratifs qui balisent leur réalisation.
2. Lecture sur la dimension innovante du PPP en matière de recherche scientifique au Maroc
Le champ des PPP au Maroc couvre plusieurs branches d'activité : gestion déléguée de l'adduction en eau
potable, électricité et la gestion des déchets urbains ; mise en place de grands projets structurants du pays

27
Ibid. P : 323
28
Ibid. P : 334
29
Taïeb Hafsi. Op Cit. P :348
30
Ibid. P : 348
31
Ibid. P : 348
32
D. Giauque. Les difficultés de gestion des partenariats public-privé en Europe. Pour une lecture « institutionnelle ». École
nationale d'administration | « Revue française d'administration publique ». 2009/2 n° 130. P :394
87
(Port Tanger-Med, autoroutes, LGV Maroc, stations baleinières, etc.), et d'autres secteurs. Concernant le
domaine de la recherche scientifique, depuis quelques années, de nombreux instruments et structures ont
été créés pour encourager les partenariats public-privé dans la recherche. Ces mécanismes correspondent à
la fois à un besoin économique et à un questionnement académique. Ils entendent l'élaboration de
programmes d'étude, l'essor des inventions, ainsi que l'éruption des innovations.
2.1. Le cadre juridique du PPP au Maroc
Au Maroc, il existe plusieurs modèles de partenariat à caractère contractuel et institutionnel, et leur cadrage
juridique permet de déterminer le champ d'action des parties prenantes et de sécuriser leurs rapports
contractuels. Le processus d'officialisation des PPP a débuté par l'adoption de la loi relative à la gestion
déléguée des services publics, et il s'est poursuivi avec l'intégration des contrats de partenariat public-privé
dans la législation nationale.
En 2015, le Maroc s'est doté d'une loi régissant les PPP. Il s'agit de la loi 86-12 qui définit le partenariat
public-privé comme un contrat de longue durée, à travers lequel la personne publique (l'État, les
établissements publics, les entreprises publiques) confie à un partenaire privé la responsabilité de mettre en
œuvre une mission globale de conception, de construction, de financement de tout ou partie, de maintenance
ou de réhabilitation et d'exploitation d'un ouvrage ou infrastructure indispensable à la prestation d'un
service public. Ce nouveau cadre juridique devrait permettre d'organiser cette pratique, en sécurisant les
intérêts des citoyens, de l'économie nationale et l'essor des sociétés privées marocaines et veiller à ce que
l'État demeure le seul et l'ultime responsable de l'accès et de la performance des services publics.
Le but déclaré de cette loi est de consolider la prestation des services et infrastructures administratifs et
socioéconomiques, qui est sur la même longueur d'onde avec les contraintes des finances publiques, de
l'augmentation des besoins et des exigences de développement territorial, profiter du potentiel d'innovation
et de financement du tissu privé afin de mettre en œuvre des projets publics, promouvoir une nouvelle
culture de l'administration de la commande publique s'axant sur l'estimation préalable des besoins, l'étude
des performances, le contrôle des coûts et la supervision des réalisations et assurer la disponibilité,
l'effectivité et la qualité des services et leurs paiements selon des critères de performance. De ce fait, cette
nouvelle législation consolidée par la publication d'un décret de son application n° 2-15-45 du 13 mai 2015
a accordé la priorité au renforcement des instruments de gouvernance permettant une régulation et un
contrôle pendant toutes les étapes du projet de sa conception à son exécution.
En plus de ça, le projet de loi n°46-18 complétant et modifiant la loi n°86-12 a pour objet principal de
garantir la simplicité et la souplesse du processus de conclusion des PPP. Outre, la mise en application de
l'arsenal juridique sur le plan opérationnel, les amendements apportés ambitionnent, en réalité, d'alléger de
plus les procédures en application liées aux PPP et d'affermir les performances des secteurs public et privé.
Ce Projet de loi a apporté un certain nombre d'amendements, dont l'extension du champ d'application aux
autres personnes publiques, notamment les collectivités territoriales et les personnes morales de droit public
émanant de ces entités. Le projet de loi a prévu aussi la mise en place d'une gouvernance ajustée aux
singularités régionales et locales ainsi qu'une Commission nationale de Partenariat Public-Privé auprès du
Chef du Gouvernement. Les amendements figurant dans ledit projet portent aussi sur la simplification du
processus de l'offre spontanée et l'éclaircissement des conditions de recours à la procédure négociée ainsi
que l'harmonisation des dispositions de la loi avec celles des législations sectorielles qui prévoient le
recours à ce type de partenariats.
Ce qui précède montre que le Maroc a fait ses preuves dans le champ des projets en concession dans lesquels
les menaces relatives à l'utilisation ou à la demande sont assumées par le partenaire privé. Les PPP
bénéficient de ces antécédents et permettent de garder l'intérêt des investisseurs locaux et internationaux.
Avec une structure centrale en charge des PPP et un arsenal juridique en la matière, l'Etat a adopté une
stratégie plus unifiée sur les plans politique et institutionnel permettant d'instaurer un environnement
propice au développement des contrats PPP.
2.2. L'intégration du PPP dans le champ de la recherche scientifique

88
Le domaine de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique s'est aussi inscrit dans cette
perspective partenariale en s'impliquant dans plusieurs partenariats prometteurs avec le tissu privé que nous
allons détailler dans les développements qui suivent.
Au Maroc, dès l'adoption de la Charte nationale d'Éducation et de Formation en 1999, une prise de
conscience grandissante du caractère stratégique de l'innovation, au croisement de la politique de soutien à
la recherche et de la politique industrielle, a amené le gouvernement à élaborer un ensemble de mesures
visant à consolider la mise en relief de la recherche publique et les transferts de savoir entre la sphère
universitaire et le secteur industriel. L'un des aspects de cette dynamique fut la convergence entre les
programmes de recherche et la stratégie industrielle dans le cadre du Système National d'Innovation et de
Recherche (SNIR).

Figure 1 : Système National de Recherche et d’lnnovation au Maroc33.

CPIRSDT : Comité permanent interministériel de la Recherche scientifique et du Développement

technologique
MESRSFC : Ministère de l'Enseignement Supérieur, de la Recherche scientifique et de la Formation
des Cadres
AMPME : Agence Marocaine de la Petite et Moyenne Entreprise (devenue très récemment Maroc
PME)
CMI : Centre Marocain de l'Innovation (qui a intégré tout récemment Maroc PME)
CNRST : Centre National pour la Recherche scientifique et Technique
ANEGQESRS : Agence Nationale de l'Evaluation et de Garantie de la Qualité de l'Enseignement
Supérieur et de la Recherche scientifique
Le SNIR étant conçu et les organismes de pilotage fixés ont permis le dépassement d'un constat caractérisé
par des initiatives isolées soldées par de faibles performances dans le domaine de recherche et de
l'innovation. Nonobstant, il a fallu que l'Etat et les sociétés privées optent pour une approche globale
d'innovation et de la mettre en œuvre ensemble. Cette convergence s'est consolidée de plus à haut niveau
de l'Etat dans le cadre de la gouvernance du partenariat public-privé en matière de recherche et
développement. Le point de départ de la matérialisation opérationnelle du de ce PPP fut le programme de
«Valorisation de la Recherche auprès de l'Industrie et Mise à Niveau de l'Entreprise Marocaine» en 2002.
Ce programme a occasionné la création de 4 structures principales de rapprochement : Institut Marocain
pour l'Information scientifique et Technique (IMIST), Réseau de Diffusion technologique (RDT), Réseau
de génie industriel (RGI) et Réseau Maroc d'Incubation et Essaimage (RMIE)34.

33
J.Gaillard et H. Bouabid. La recherche scientifique au Maroc et son internationalisation. Editions Universitaires
Européennes. 2017. P : 35.
34
H. Attouch. Partenariat public-privé d'innovation : cas des plates-formes innovantes au Maroc. In : Revue d'Etudes en
Management et Finance d'Organisation. N°1 Mars 2016. P : 4

89
En outre, entre 2004 et 2006, les autorités gouvernementales ont élaboré une série de stratégies et
programmes dans certains domaines qui convergent vers la question de l'innovation. Nous mentionnons, à
titre d'illustration, la stratégie nationale pour le développement de la recherche scientifique et technique à
l'horizon 2025 et ces plans d'action (2006-2010 et le plan d'urgence 2009-2012), et le plan Maroc
Numérique 2013.
Parmi les buts de la stratégie nationale pour le développement de la recherche scientifique et technique à
l'horizon 2025, l'amélioration des infrastructures académiques, de R-D-I : Plates-formes technologiques,
structures de mise en valeur, veille scientifique et technologique, parcs scientifiques, centres de Recherche
et Développement, incubateurs/interfaces, prototypage, pôles technologiques. Cette politique vise à
apporter des solutions novatrices et à entreprendre de nouvelles initiatives permettant de stimuler une
dynamique partenariale en accroissant le recours aux contrats de nouvelle génération entre l'autorité
gouvernementale chargée de la recherche scientifique et les acteurs privés. En 2007, le département de
tutelle a élaboré, en partenariat avec le ministère chargé du commerce et de l'industrie, le Programme
d'Appui à l'Innovation et au Développement technologique (PAIDT). Dans ce programme, de nouvelles
structures sont devenues des intervenants particulièrement le CNRST et l'Association RD Maroc. Ajoutons
à cela le fait que le MESRSFC a institué une Division de Partenariat Public-Privé (DPPP) rattachée à la
Direction de la Coopération et du partenariat (DCP) qui fait office également d'une Unité PPP spécialisée
et ce, conformément aux recommandations de l'Organisation de la Coopération et du Développement
Economique sur les principes applicables à la gouvernance des PPP35.
Par ailleurs, le plan Maroc Numéric 2013 avait parmi ses buts, la création d'une structure à gouvernance
mixte rassemblant différents intervenants : État, grandes entreprises, PME, opérateurs de l'enseignement et
de la recherche, avec pour but ultime de développer des projets créatifs et à forte valeur ajoutée dans 4
niches d'excellence identifiées : les services mobiles; les services monétiques ; gestion des droits
numériques ; sécurité; le web design / infographie / multimédia et les progiciels développés localement pour
les besoins des personnes publiques et des sociétés privées.
Sur le plan législatif, le Maroc se dirige vers la matérialisation des dispositions de la loi-cadre de l'éducation
et de la formation en matière de promotion de la recherche scientifique. Ce projet de loi-cadre prévoit le
développement du PPP en matière de recherche scientifique. Ladite loi envisage la mobilisation des moyens
financiers indispensables en faveur du Fonds national de soutien à la recherche scientifique et au
développement technologique (article 49) pour rattraper le retard pris en matière d'équipement et exécuter
les programmes et projets de recherche scientifique suivant les priorités définies par la stratégie du secteur.
Ainsi, nous retenons que la promotion des PPP dans le secteur de la recherche scientifique prend une
importance majeure dans la stratégie d'innovation du gouvernement marocain. Cette stratégie ambitionne
de renforcer les rapports entre l'université et son milieu socio-économique et à fournir des conditions
adéquates pour l'émergence d'un lien durable et profitable dans les deux sens entre le champ universitaire
et le monde des affaires, qui tend aussi à favoriser un partenariat gagnant-gagnant en mesure d'engendrer
des synergies en matière d'innovation et de génération de valeur ajoutée ainsi que de créer des débouchés
et des compétences créatives.
2.3. Regards sur les réalisations en matière de PPP dans le secteur de la recherche scientifique
Compte tenu des enjeux stratégiques de l'université marocaine et vu la sensibilité et de l'ampleur de ses
missions dans l'assurance d'un développement socio-économique et humain intégré, stable et soutenable
par le biais de la formation, l'enseignement et la recherche, le département de l'Enseignement Supérieur et
de la Recherche scientifique a contribué à la mise en place, jusqu'à l'année 2017, de sept universités et
établissements dans le cadre de PPP. Il s'agit surtout de : l'Université Internationale de Rabat, l'Université
Mohammed VI des Sciences de la Santé, l'Université Internationale Abulcasis des Sciences de la Santé,
l'Université Mohammed VI Polytechnique de Benguerir, l'École Centrale de Casablanca, l'École
d'Architecture de Casablanca, l'Université euro-méditerranéenne de Fès.
Eu égard à la réglementation de certains champs disciplinaires d'enseignement supérieur comme la
médecine, la pharmacie ou l'architecture ainsi que la rigidité qui marque la gestion des diplômes nationaux,

37
Ibid. P : 144
90
les PPP peuvent générer ou fournir les conditions d'émergence de processus ou de produits créatifs. À titre
d'illustration, le partenariat conclu entre l'Etat et la Fondation Cheikh Khalifa Ibn Zaid pour l'institution
de l'Université Mohammed VI des Sciences de la Santé qui peut participer à l'affermissement de l'offre de
formation dans le secteur médical tout en permettant au ministère de l'Enseignement supérieur et de la
Recherche scientifique et au ministère de la Santé d'assurer le contrôle et la tutelle pédagogique sur les
diverses filières accréditées. De plus, les opérateurs privés auront davantage de souplesse pour avoir recours
à plusieurs types de systèmes de production et de financement pour la réalisation de leurs programmes de
formations36.
Ainsi, ce qui rend l'expérience des PPP dans l'enseignement supérieur intéressant à analyser c'est la
libéralisation de la production des connaissances et le recours au financement extérieur pour assurer des
missions de service public ainsi que la distribution des responsabilités qui reste équitable. Les cahiers de
normes pédagogiques nationales, les programmes, les modalités d'appréciation des savoirs et les conditions
d'équivalence des diplômes sont définis conjointement par l'Etat et les partenaires dans les contrats de PPP.
Cependant, la structuration et l'appui des missions, les moyens de financement et les buts scientifiques et
pédagogiques incombent aux partenaires et aux clients internes et externes de l'établissement objet de
partenariat. L'aspect économique est aussi présent dans ce nouveau modèle de gouvernance : l'ouverture
du domaine de l'enseignement supérieur aux ONG et aux opérateurs privés dans le cadre des PPP permettra
d'accélérer la croissance économique à travers l'établissement de « cités universitaires » et l'attraction des
étudiants des pays voisins pour profiter d'un programme d'enseignement prestigieux avec des frais
raisonnables37.
Prenons comme exemple le cas de l'Université Internationale de Rabat qui représente le premier projet
pilote de PPP dans le secteur de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique. Cet établissement
d'enseignement supérieur est le résultat d'un partenariat entre l'Etat d'un côté et un ensemble d'opérateurs
économiques et institutionnels de l'autre. En ce qui a trait à la contribution de cette université à la promotion
de l'innovation scientifique, nous pouvons relever qu'entre les années 2010 et 2018, l'UIR a enregistré 243
brevets dans les secteurs des énergies renouvelables et sécurité routière, et s'en sert
particulièrement pour la mise en œuvre de :Parabole thermo-solaire ; lampadaire solaire ; passage piéton
à LED ; détecteur de freinage et alerte par GPS/Radio ; Smart Road Signs Tracking ; éolienne, domestique.
Suivant l'analyse de Clarivate Analytics Company du groupe Web of Science, l'UIR a été reconnue comme
étant une institution innovante. Et elle a été appréciée positivement par le rapport annuel "The Global
Innovation Index 2014", en raison de sa participation au classement du Maroc dans l'indice mondial de
l'innovation. Suivant cet Index mondial, publié en juillet 2014, le Maroc a gagné huit places par rapport à
l'année précédente et occupe la 84e place sur la liste de 143 économies étudiées. De ce fait, l'UIR se
considère comme leader sur le plan national en matière d'innovation scientifique. En outre, l'UIR a
décroché la première place en Afrique en matière d'innovation, d'après une recherche de l'Office marocain
de la propriété industrielle et commerciale. Cette recherche a été accomplie en se basant sur la base de
données des brevets en ligne, Orbit, pour la période 2012-2017.
En réalité, l'analyse de l'impact des PPP en matière de recherche scientifique au Maroc dévoile l'existence
de quelques entraves de nature méthodologique. Premièrement, le caractère lacunaire des données
disponibles au niveau national limite la capacité à procéder à des évaluations fiables et objectives des
dispositifs partenariaux. Deuxièmement, le manque enregistré au niveau des études portant sur la
contribution des PPP au développement de la recherche scientifique, étant donné le jeune âge de ce mode
de gestion au Maroc. Troisièmement, les mesures de collaboration et de délégation citées précédemment
reflètent la difficulté à montrer ce qui émane de la recherche partenariale et de la recherche publique.
De toute façon, nous sommes d'avis qu'en termes de réalisation, les mesures mises en œuvre par les acteurs
publics progressivement depuis les deux dernières décennies ont permis de constituer un véritable dispositif
opérationnel qui peut servir de base à l'élaboration d'une recherche partenariale efficiente et rentable. Cela

36
Arbaoui S. et Oubouali Y.. Les innovations dans la gouvernance publique au Maroc : cas des partenariats public-privé dans
l'enseignement supérieur. Les innovations dans la gouvernance. In : Revue Internationale des Sciences de Gestion. N° 5.
Octobre 2019. P : 143
37
Ibid. P : 144
91
se traduit par trois aspects indissociables : la mise en place d'un arsenal juridique et institutionnel encadrant
l'implémentation des PPP dans le domaine de la recherche scientifique ; la conception d'un certain nombre
de plans ayant pour objet la promotion de la recherche partenariale et l'institution d'établissements de
formation scientifiques et de centres de recherches reposant sur des mécanismes partenariaux.
2.4.Contraintes et perspectives relatives au développement des PPP en matière de recherche scientifique
au Maroc
Divers indicateurs dévoilent que le Maroc n'est pas encore au niveau d'autres pays en matière de partenariat
entre acteurs publics et privés favorisant l'essor de la recherche et de l'innovation scientifique. Citons à cet
effet qu'au niveau du financement, la recherche scientifique au Maroc n'a jamais été vue comme un
domaine privilégié. En certifie le budget qui lui est attribué : presque 0,8% du produit interne brut. Le
financement des infrastructures et des programmes de recherche n'est pas encore à la hauteur des attentes.
Autre indicateur, la contribution du tissu privé aux efforts d'amélioration de la recherche et du
développement demeure très minime dans le Maroc. La recherche et développement n'est réalisé que par
le tiers des sociétés privées. De grandes aspirations sont donc alimentées dans le domaine privé, dont les
fonds ne financent que 22% des activités de recherche-innovation, tandis que ce taux dépasse les 80% dans
les meilleurs systèmes de recherche et d'innovation sur le plan international. Le reste est en majorité financé
par les pouvoirs publics aux environs de 73%. Dernier indicateur, le management administratif et financier
des projets de recherche scientifique au Maroc est à vrai dire entièrement en déphasage avec la nature et les
particularités des activités de recherche scientifique et d'innovation. Une inadaptation manifeste est
observée entre, d'une part, les procédures administratives d'engagement des financements accordés à la
recherche, et d'autre part, les réalités de la recherche scientifique, acculée à une réactivité et une
compétitivité excessives. Cette situation engendre de lourdes retombées sur la production académique et
innovante nationale et décourage les chercheurs38.
D'ailleurs, différents facteurs peuvent paralyser et influencer négativement les rapports de nature
partenariale. Un des obstacles majeurs, l'asymétrie de taille entre les partenaires. Cette dernière porte sur
la taille des intervenants et leur degré d'expertise 39. La littérature a étudié aussi les effets de l'asymétrie
informationnelle40 qui se dépeint par le lien où l'une des parties dispose d'une information vitale que l'autre
ne possède pas. Dans cette situation, le détenteur de cette information peut intervenir dans son propre intérêt
et non pour le bien du projet. Dans le cas où la distance est trop importante, l'intervenant le moins agissant
perd son autonomie et un déséquilibre des forces et des avantages se produit au détriment de ce partenaire41.
La différence de culture constitue également une des contraintes importantes empêchant le succès des PPP.
À dire vrai, le public et le privé ont deux conceptions contradictoires et n'ont sûrement pas les mêmes buts
de coopération. À ce titre, le concept de PPP nécessite une nouvelle culture propre à cette coopération, apte
à faire cohabiter l'économie des services publics avec l'ouverture des solutions innovantes relevant de
l'impérium du secteur privé42. Ce qui n'est pas toujours concevable, avec la complexité du type
d'arrangement contractuel du fait de la nouveauté juridique que les PPP représentent43.
Ce qu'il faut retenir ici, c'est que l'intégration des dispositifs du PPP dans le champ de l'innovation est un
processus chronophage. Il existe certainement des potentialités de développement de partenariats public-
privé en matière d'innovation scientifique. Le transfert de technologies ainsi que les partenariats entre les
mondes industriels et universitaires devront rendre plus intelligible la recherche scientifique marocaine et
la préparer à de nouveaux horizons. Pour ce faire et afin d'inciter les sociétés privées à coopérer avec les

38
Crise sanitaire. La promotion de la recherche scientifique s'impose. In : LesEco.ma. 14/04/2020
39 K. R. Harrigan. Joint ventures and competitive strategy. In : Strategic Management Journal. Vol : 9. March/April 1988. P :
155
40
F. Marty, A. Voisin et S. Trosa. Les partenariats public-privé, Edition La Découverte, Paris. 2006. P : 58
41
C. Assens, J. Cherbib. L'alliance asymétrique : une stratégie durable ?, La revue des sciences de gestion, Vol 3. 2010. P :
113
42
Renaud C.. Les partenariats public-privé : un héritage positif pour les générations futures, Mémoire pour le master
Management du secteur public : collectivités et partenaires, Université Lumière Lyon 2. 2007. P : 75
43
S. Saussier, P. Tra Tran. L'efficacité des contrats de partenariat en France : une pre-mière évaluation quantitative, Revue
d'économie industrielle. 2012. P : 83
92
établissements d'enseignement supérieur où la recherche est mise en œuvre et créer les conditions
essentielles à un essor intense des études innovantes, il y a lieu de :
- Parachever l'arsenal juridique et institutionnel relatif aux PPP liés à la recherche scientifique et
accélérer le processus de mise en application des lois régissant non seulement le secteur de l'innovation
en général, mais également les questions portant explicitement sur les PPP ;
- Soutenir la mobilité des chercheurs entre l'université et l'entreprise grâce à la consolidation des
partenariats, qui sensibiliseront l'entreprise à l'ampleur de l'innovation pour son propre essor ;
- Favoriser les projets de partenariat entre l'université et l'entreprise dans les appels d'offres lancés dans
le cadre de l'encouragement de la recherche-développement, et favoriser au niveau fiscal les sociétés
qui incluent dans leurs options stratégiques les questions de l'innovation et qui y investissent ;
- Veiller à ce que les programmes de recherche et d'innovation portent sur les options stratégiques en
matière de développement économique et accompagnent ainsi les grands projets de développement
national ;
- Renforcer le fonds de capital-risque pour appuyer l'innovation scientifique et consolider les incitations
fiscales, de type crédit-recherche afin d'encourager les entreprises à investir dans la recherche ;
- Structurer et redynamiser les incubateurs et les startups innovantes déjà existants, les associer aux
centres d'études doctorales, et leur attribuer des ressources suffisantes pour prendre part à l'effort
national d'innovation et de mise en relief de la recherche.
Conclusion
En guise de conclusion, nous tenons à signaler que les PPP permettent de surpasser les freins
organisationnels entre le secteur public et le secteur privé ainsi que de répartir les missions de production
des services publics en éliminant le monopole étatique sur le domaine de l'enseignement supérieur et de la
recherche. Les contrats avec les acteurs économiques privés transforment la prestation des services
d'enseignement, de formation et de recherche d'une bureaucratie publique à un réseau communautaire de
partenaires émanant des sphères privées et publiques permettant un affermissement de l'offre de formation,
une différenciation des modèles universitaires et des sources de financement des recherches innovantes.
Dans cette perspective, l'établissement universitaire arrête d'être le centre du changement et sa réussite
future dépend d'une performance intraorganisationnelle qui prend en considération d'un système de
production dépassant les contours de l'université et associant tous les partenaires. L'intérêt général n'est
plus vu comme la responsabilité des seules instances gouvernementales, mais il est transformé par les PPP
en un problème à régler par un système de production plus étendu qui s'étale au-delà des ressources
directement maîtrisables par les structures de régulation.
Avec l'essor des PPP, l'investissement dans le champ de la recherche scientifique, se progressera, ce qui
dynamise le domaine et le rend plus attractif au niveau mondial, réduit le taux de chômage, sans oublier
l'effet positif de la mise en œuvre d'innovations sur les marchés. Conscients de ce constat, les pouvoirs
publics ont multiplié pendant les dernières années une panoplie de mesures pour les développer. Au regard
des premiers résultats, la structuration prend déjà forme tandis que les accomplissements appréciés par
divers indicateurs dévoilent qu'il faudra renforcer les efforts pour réaliser les buts fixés dans les délais
prévus et contribuer ainsi au développement d'une économie de connaissance capable d'instaurer un
modèle de développement viable et performant.
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94
Le marketing entrepreneurial : le chaînon manquant
dans les programmes universitaires marocains
Par :

ALLAM Sarah, Doctorante à l’E.N.C.G.K., Université Ibn Tofail

E-mail : [email protected]

Pr. AMMI Anouar, E.N.C.G.K., Université Ibn Tofail

E-mail : [email protected]

ZOUAI Zineb, Doctorante à l’E.N.C.G.K., Université Ibn Tofail

Résumé : À l'ère des crises pandémiques, de l'automatisation et de l'intelligence artificielle, le besoin d'un
entrepreneuriat solide pour la création d'emplois s'est considérablement accru, en particulier dans les pays
en développement comme le Maroc. Pour le déploiement de l'esprit d'entreprise ces dernières années, les
universités ont reconnu leur rôle en fournissant une éducation plus adaptée. Néanmoins, vu qu'il est toujours
en phase d'émergence, l'enseignement de l'entrepreneuriat dans les universités suit des approches
pédagogiques inadéquates aux besoins du marché. Les lauréats manquent de nombreux types de
compétences. L'une de ces compétences clés est le marketing entrepreneurial (ME), un défi dominant pour
les entrepreneurs pour la survie et la croissance de leurs business. Le marketing entrepreneurial est le
chaînon manquant des programmes d'études universitaires. Le marketing classique n'est plus aussi efficace
pour permettre aux entreprises de survivre dans un contexte hautement compétitif. Pour faire face à
l'imprévisibilité du marché, elles doivent faire preuve de plus d'esprit d'entreprise dans leur marketing et
vice-versa. Ainsi, cette communication présente une revue de littérature sur l'enseignement du marketing
entrepreneurial, identifie ses lacunes majeures, mais spécifiques et souligne que le manque de compétence
en matière de marketing entrepreneurial est l'une des principales causes de l'échec entrepreneurial au Maroc.
Mots-clés : Marketing entrepreneurial, enseignement du marketing entrepreneurial, échec entrepreneurial,
gap, théorie-pratique.
Introduction et cadre de la recherche
Le rapport de 2019 du « Genome startup » montre que 9 nouvelles entreprises sur 10 échouent. Aux États-
Unis, 66 % des nouvelles PMEs ne survivent pas plus de cinq à dix ans (SBA ,2019). Et en Afrique du Sud,
Adeniran et Johnston (2012) ont estimé que le taux d'échec des PMEs se situe entre 70% et 80 %. Un
maillon de la chaine demeure manquant. Et l'absence d'une discipline aussi importante que le Marketing
entrepreneurial dans les programmes universitaires semble en être la raison. En effet, l'un des aspects
majeurs qui menacent la survie et la croissance des entreprises, spécifiquement les PMEs, est la non-
cohérence entre les modules enseignés et les besoins réels du marché. Ce débat trouve sa légitimité dans le
modèle de la triple hélice, industrie-université-administration publique, d'Etzkowitz, 1998.
Dans le modèle de la triple hélice, les universités, l'industrie et le secteur public collaborent étroitement à
la création et au transfert de connaissances vers la sphère productive. Les employés dotés d'un savoir
hautement compétitif, acquis dans les universités auprès des entrepreneurs académiques qui entretiennent
des liens étroits avec l'industrie (Etzkowitz, 1998) sont censés posséder l'ensemble des compétences
essentielles pour l'industrie et réussir à trouver ainsi des emplois adéquats (Kucel et al., 2016) . Les
entrepreneurs diplômés devraient être à l'écoute active du marché, attentifs aux opportunités, et capables
de les utiliser de manière plus créative. Nonobstant, la pratique ne semble pas pleinement concorder avec
les postulats de ce modèle (Quintini, 2011), les entrepreneurs diplômés en témoignent. Le Marketing
enseigné dans les programmes universitaires n'est plus suffisant pour vendre son profil et son projet. Les
porteurs de projet diplômés galèrent en transposant ce qu'ils ont étudié durant leur cursus scolaire sur le

95
terrain. Les inadéquations apparaissent et les gaps entre la théorie et la pratique éclosent. Malgré tous les
efforts des parties prenantes, l'échec est plus dominant que la réussite. Des questions fleurissent de ce
postulat, que faut-il ajouter au Marketing pour qu'il soit adapté à l'entrepreneuriat ? Quels sont les gaps à
combler et quel Marketing à enseigner ?
L'objectif de cette communication est de présenter de près la revue de littérature de l'enseignement du
marketing entrepreneurial, identifier ces lacunes majeures et souligner que l'absence de cette discipline
dans les programmes universitaires est l'une des principales causes d'échec entrepreneurial, spécifiquement
au Maroc.
1. Le marketing entrepreneurial : Trois décennies de recherche
La recherche sur le marketing entrepreneurial a environ 30 ans. Au cours de cette période, la recherche a
suivi de nombreuses trajectoires. Ainsi, L'importance des entrepreneurs et de l'esprit marketing et
entrepreneurial est largement reconnue. L'entrepreneur est devenu un héros en période de récession. Et la
capacité à créer, et souvent aussi à merkatiser, une entreprise dans un environnement ardu est assez
considérable pour tout l'écosystème. Il est donc nécessaire de relire de près les études scientifiques menées
dans ce domaine et les lier avec les disciplines universitaires connexes telles que l'enseignement.
1.1. Evolution et positionnement conceptuel
Les trois dernières décennies sont marquées par l'expansion des entreprises entrepreneuriales. Les
chercheurs et les praticiens du marketing ont remarqué que la façon dont ces entreprises merkatisent leurs
business est pratiquement différente de la façon dont laquelle les grandes entreprises procèdent. Ce constat
pousse à se poser une question inspirante de nouvelles discussions et ouvrante de nouvelles voies de
recherches : Comment le marketing peut être entrepreneurial ?(Morrish, 2011).
Ainsi, le terme "marketing entrepreneurial" a vu le jour à l'aube des années 80 lors d'une conférence à
l'université Illinois à Chicago. Le concept a été soutenu par l'AMA (American marketing association) et
l'ICSB (International Council for small Business), deux des pionnières associations académiques et
professionnelles (Ionita, 2012) . À cette occasion, les jalons des recherches en Marketing entrepreneurial
ont été posés, et depuis, les deux associations sponsorisent un symposium annuel dédié à l'interface
marketing /entrepreneuriat. Cet événement a donné naissance à l'EM SIG (The Marketing and
Entrepreneurship Special Interest Group) qui facilite les recherches dans ce nouveau domaine et défend la
complémentarité entre le Marketing et l'entrepreneuriat à aider les entreprises à faire face aux changements,
identifier et saisir les opportunités et développer leurs compétences novatrices à fin d'acquérir un avantage
concurrentiel.
Aujourd'hui, le marketing entrepreneurial est l'un des domaines d'étude qui connaissent une croissance
exponentielle dans le monde académique (Ramos, 2016). Son évolution a passé par plusieurs étapes, et s'est
étendue en dehors de la sphère anglo-américaine. Les recherches en Marketing entrepreneurial se sont
répandues en Europe en 1990, en 1995 l'académie du Marketing a organisé le premier symposium y
concernant, et en 1999 le premier journal de la recherche en Marketing et entrepreneuriat s'est lancé (Ionita,
2012). Par la suite, des chercheurs d'Australie, de Nouvelle-Zélande et d'Asie ont rejoint l'EM SIG, et des
concepts connexes ont intégré les éléments constitutifs de la théorie de ce domaine. Depuis lors, le
marketing entrepreneurial fait partie du courant dominant de la littérature sur l'entrepreneuriat et sur le
marketing en même temps. Les uns le considèrent comme une discipline entière et d'autres le prennent
comme une interface regroupant les points en commun entre les deux domaines.
L'évolution de la conception du marketing entrepreneurial dans la littérature crée le débat : Est-ce que la
communauté des chercheurs et les hommes de terrain doivent considérer le ME comme une simple frontière,
une mutation dans le temps du Marketing et/ou d'entrepreneuriat ou c'est un nouveau-né indépendant avec
sa propre identité. Les différentes manières de lire le Marketing et l'Entrepreneuriat ont créé de distinctes
manières d'approcher l'interface entre les deux disciplines. Cette confusion a donné naissance à quatre
perspectives (Gross, Carson&Jones,2014). La plus adaptée au contexte étudié est celle qui se concentre sur
l'étude des " concepts qui sont distincts de l'interface et qui évoluent à partir de la combinaison de
l'entrepreneuriat et du marketing " (Hansen et Eggers, 2010). Cette perspective s'intéresse à ce qui est
unique à l'intégration du marketing et de l'entrepreneuriat. Ionita (2012) soutient ce courant et explique que

96
les opportunités peuvent émerger d'environnements commerciaux incertains, et les pratiques marketing sont
déterminées par les moyens disponibles que les entrepreneurs peuvent exploiter en se basant sur la théorie
de l'affectation.
Le développement de la théorie de l'affectation (Sarasvathy, 2001) a permis de mieux saisir les différences
entre le Marketing classique et le Marketing entrepreneurial. Les processus d'affectation s'oppose au
processus causal et expliquent le caractère unique du marketing entrepreneurial (Hills & Hultman, 2011) .
Le processus causal se base sur l'idée que la fin conditionne les moyens ; le porteur de projet envisage
méthodiquement un but et trouve des solutions pour y parvenir. Une intention d'entreprendre nait et on
fouillera alors une idée. Or que le principe de l'affectation repose sur le principe de partir de ce qu'on
connait et possède. La poursuite de l'opportunité s'accompagne de l'engagement de différentes parties
prenantes qui se fait pas à pas et nécessite d'être ouvert sur l'environnement qui oriente l'entrepreneur.
Dans l'approche classique, il y a le risque d'abandon ou de sentiment de ne pas pouvoir y arriver à chaque
étape de validation et finalement de ne pas maîtriser le résultat à obtenir. Dans l'approche par l'affectation,
on avance en faisant (Léger-Jarniou et al., 2016). Elle permet à l'entrepreneur de modifier ses objectifs et
même de les façonner et de les construire au fil du temps, en utilisant les contingences qui se présentent. La
logique des processus d'affectation se résume comme suit : dans la mesure où nous pouvons contrôler
l'avenir, nous n'avons pas besoin de le prévoir. La logique classique des processus de causalité est: tant que
nous pouvons prédire l'avenir, nous pouvons le contrôler (Hills & Hultman, 2011).
Au niveau tactique, le Marketing entrepreneurial s'inscrit dans une logique de méthodes interactives au lieu
de s'appuyer sur des modèles classiques du marketing (Hisrich & Ramadani, 2017).Le Marketing
entrepreneurial positionne la relation avec le client au cœur de ses intérêts principaux (Chen, 2019) .Les
porteurs de projets établissent avec leurs clients un contact direct et personnel pour mieux identifier et
coûter leurs besoins et mieux y répondre (Whalen et al., 2015).Ces interactions permettent , grâce aux
activités de vente personnelle, d'augmenter les ventes, générer des références et soulever des objections et
des recommandations pour les clients potentiels (Chen, 2019) .La customisation est aussi un ingrédient
principal dans les méthodes du Marketing entrepreneurial.
En termes d'intelligence de marché, une différence entre le marketing entrepreneurial et le marketing
classique apparait dans la manière dont les informations sont collectées. Le marketing classique se relie aux
systèmes formalisés de recherche et de renseignement (Kotler et al., 2016). Alors que le marketing
entrepreneurial inspire de choisir des méthodes informelles telles que le réseautage et l'observation
personnelle (Resnick et al., 2016; Sarasvathy, 2009). Les supporteurs du Marketing entrepreneurial sont
conscients de l'importance de surveiller l'environnement commercial. Le rejet des méthodes de recherche
formelles est une conséquence logique du fait qu'elles ne croient pas en la capacité de prédire l'avenir Ionita
(2012), mais de l'anticiper. En plus, l'interaction avec le marché extérieur aide à générer de nouvelles idées
et créer des opportunités.
Pour plus de clarté, le tableau ci-dessous résume les principaux aspects de différences entre le marketing
classique et le marketing entrepreneurial :

Aspect Marketing classique Marketing entrepreneurial

Orientation Orientation client : une Orientation entrepreneuriale
approche de marché réactive guidée par l'innovation : une
approche du marché proactive.
Stratégie Approche descendante avec Approche ascendante avec un
un processus de processus d'identification des
segmentation, ciblage et de opportunités, d'attraction des
positionnement. clients et d'expansion de la base de
Utilisation efficace des clients Utilisation créative et
ressources disponibles. optimale des ressources.

97
 Méthodes Définir le marché en fonction Le marketing relationnel.
du principe du marketing Le porteur de projet est le créateur
mix(4/7P). de nouvelles catégories de produits
Promotion de masse. et constructeur de l'histoire de la
Le responsable du marketing marque.
est un constructeur de
l'image de marque.

Intelligence du marché Se baser sur des études de Recueillir des informations par le
marché formelles. biais du réseau.
Le client est une source Des alliances informelles
externe d'informations. Le client est une source principale
active d'informations.

Processus Processus causale Processus d'affectation

Tableau 1 : Différence entre Marketing classique et Marketing entrepreneurial.
Source : Adapté de Stokes, D. (2000), “Putting Entrepreneurship into Marketing: The Process of Entrepreneurial Marketing”,
Journal of Research in Marketing & Entrepreneurship.

1.2. Des adaptations nécessaires : les 4 P du Marketing entrepreneurial

Les éléments présentés dans la partie précédente sont utiles pour identifier et définir les entrepreneurs
possédant l'esprit du Marketing entrepreneurial, mais pas assez suffisants pour les porteurs de projet
souhaitant devenir plus entreprenant dans leurs pratiques marketing et commerciales. Les adaptations
nécessaires à prendre en compte se résument spécialement dans le modèle des quatre P. Une relecture
empirique et théorique sous une loupe entrepreneuriale que les entrepreneurs peuvent adopter en concevant
leur business plan s'impose. Les éléments à ajuster devraient communément être intégrés dans les
programmes universitaires, parce qu'un diplômé ne claquera pas le modèle des 4P conçu à la base pour les
grandes entreprises sur son projet entrepreneurial ex nihilo.
Des chercheurs témoignent que " l'utilité des quatre P en tant que théorie générale est très discutable" et
inefficace pour une entreprise entrepreneuriale en raison de sa nature innovante et de son besoin de
flexibilité (Martin et al., 2009). Ces universitaires pensent que les entrepreneurs ont intérêt à adopter une
approche entièrement nouvelle, innovante et non classique du marketing, attestant ainsi que la théorie
classique du marketing ne répond pas aux exigences actuelles du marché (Martin et al., 2009) . En 2004,
Zontanos et Anderson ont proposé un modèle qui s'écarte des quatre P conventionnels et avance un
marketing mix entrepreneurial qui comprend : les pratiques, l'objectif (purpose), la personne et le processus.
S'il ne fait aucun doute que les entrepreneurs doivent accorder plus d'importance à des facteurs tels que les
relations avec les parties prenantes et la communication de l'objectif tel que les grandes entreprises, cette
méthode ne prend pas en considération la nécessité des décisions qui constituent le fondement de toute
théorie marketing. De plus, le modèle de Zontanos et Anderson (2004) semble être adapté qu'au petit projet
ou PMEs or que le Marketing entrepreneurial est un savoir être et un savoir-faire capable de s'ajuster à tous
les contextes commerciaux , indépendamment de la taille ou du niveau de maturité de l'entreprise.
La réaction scientifique des chercheurs à ce dilemme, tels que Morris (2002), témoigne que tout type de
business doit se baser sur le modèle conventionnel des 4 P et s'inscrire dans sa perspective. Cette
communication s'aligne avec les convictions de ses chercheurs et soutient que les éléments du marketing
mix classique doivent toujours être le socle de l'activité de tout Marketing entrepreneurial. Chaque
entreprise a intérêt à avoir une compréhension claire de son positionnement sur le marché en prenant des
décisions drastiques, et en définissant méticuleusement le produit, le prix, la publicité et la distribution.
Pour que cette affirmation reste valable, il est indispensable de revisiter le Marketing mix sous le toit du
Marketing entrepreneurial.
Le tableau ci-dessous est adapté des travaux de Ramos (2016) et résume les points de divergences entre le
modèle des 4P du Marketing classique et les éléments à prendre en considération dans le Marketing
entrepreneurial .
98
 Les 4 P Les éléments à adapter
Ecoute active des besoins du marché et capacité à prévoir et à anticiper la
demande future.
Stimuler des besoins latents et créer des offres y convenant.
Adapter continuellement les produits au besoin du marché et ajuster
Produit l'offre avec la conjoncture.
Prioriser l'expérience client et se focaliser sur le Marketing relationnel
plus que le Marketing transactionnel
Exploitation efficace et efficiente des ressources pour accroître la
productivité et la performance globale de l'activité.
Mettre l'accent sur la tarification basée sur le marché plutôt que sur les
coûts.
Mise en œuvre d'une structure de prix volatile et créative.
Prix
Utilisation du prix comme une barrière à l'entrée pour décourager les
nouveaux entrants et garantir une part de marché compétitive.
Fixation des prix proactive plutôt que réactive
Une compréhension approfondie du comportement d'achat des
consommateurs.
Publicité Stratégie de marketing intégrée qui inclut le marketing numérique.
Stratégie du bon message, à la bonne cible et au bon moment.
Réseautage pour déterminer les meilleures stratégies promotionnelles.
Une exploitation efficace des ressources tout au long du processus de
distribution.
Place Un état d'esprit innovant et proactif pour trouver des canaux de
(Distribution) distribution adéquats.
Recherche en permanence des possibilités de réduire les obstacles à
l'achat de produits et faciliter l'expérience client.
Tableau 2 : Le Marketing mix du Marketing entrepreneurial.
Source : Adapté de Ramos, S. V. (2016). Entrepreneurial Marketing: A Historical Exploration and Implications for Practice.

2. Méthodologie et modèle
L'objectif de cette communication est de s'appuyer sur la littérature existante afin d'identifier le rôle influent
de l'enseignement du Marketing entrepreneurial dans le sort des entrepreneurs. Cette discipline conditionne
l'échec ou la réussite des entreprises, spécifiquement les PMEs en phase d'amorçage dans les pays en
développement comme le Maroc. Une revue systématique approfondie est réalisée et plus de 60 articles
ayant une liaison directe ou indirecte avec les aspects du marketing entrepreneurial (y compris les interfaces,
les processus, les dimensions, les modèles et les théories et les gaps …) sont examinés.
Selon l'objectif mentionné ci-dessus, les critères d'inclusion de cette recherche se concentrent sur les
publications comportant les mots clés du sujet à savoir l'enseignement du Marketing entrepreneurial,
l'entrepreneuriat, l'adéquation entre le cursus universitaire et le marché de travail. La période couverte par
les critères d'inclusion s'étend de 2000 à 2020. Les études qui sont incluses sont soit des articles dans des
revues internationales indexées, des ouvrages publiés par des éditeurs crédibles, et des thèses menées dans
des universités accréditées. Les recherches proviennent aussi bien de pays développés que de pays en
développement.
L'énorme quantité de ressources académiques rassemblées doit être administrée par un gestionnaire
électronique rigoureux, le logiciel Mendeley est donc utilisé pour catégoriser et examiner le matériel.
Les aspects représentant les gaps en termes de Marketing entrepreneurial dans les programmes
universitaires se sont identifiés ainsi que leurs conséquences et le rôle de chaque partie du modèle de la
triple hélice est introduit pour servir de base aux communications futures.

99
 Figure 1 : L’enseignement du Marketing entrepreneurial comme facteur clé d’échec des projets.
Source : Développé dans le cadre de cette communication.

3. Discussion : Le chaînon manquant dans les programmes universitaires marocains

Tant que le marketing entrepreneurial est toujours en émergence, plusieurs lacunes doivent être comblées
sur le plan pratique, théorique et pédagogique. Bien que la discipline est en progression perpétuelle, le
développement de la théorie est arboré comme inadéquat (Kucel et al., 2016) parce que les idées et les
connaissances résultant de la recherche en matière d'entrepreneuriat ne sont pas encore pleinement
intégrées dans la théorie du processus marketing et vice versa (Amjad et al., 2020b). L'insuffisance de la
recherche interdisciplinaire entrave d'importants gaps pour assimiler la manière dont les modèles et les
théories des activités de marketing s'intègrent au processus entrepreneurial. Cela dit que la concrétisation
de la définition simple de Kraus et al., (2010), "les activités de marketing avec l'esprit d'entreprise", reste
à discuter.
La littérature sur ladite discipline a commencé à se développer hâtivement à partir de l'année 2000. Et les
évolutions majeures de la dernière décennie ont démontré l'importance de l'éducation académique
entrepreneuriale, ce qui a fait naître l'approche ascendante. En effet, l'approche ascendante du marketing
entrepreneurial pour les PMEs nécessite un programme d'études adapté basé sur quatre questions
fondamentales développé par Gilmore et al., (2020).
 Que faut-il enseigner : cette question combine le savoir-faire et le savoir-être. Elle comprend les
connaissances (contenu des cours) et les aptitudes et compétences à développer qui sont étroitement liées.
L'enseignement du Marketing entrepreneurial ne consiste pas seulement à transmettre des concepts et des
théories de base, mais aussi à chercher à inculquer une manière de pensée proactive basée sur les dimensions
de la discipline et qui concerne l'exploration de nouveaux marchés, la création innovante de nouveaux
produits, l'accomplissement des activités marketing et la proposition d'une expérience client compétitive.
« Personne ne peut enseigner à un entrepreneur potentiel la compétence spécifique de devenir innovateur
ou créatif, mais il est possible d'enseigner aux étudiants les outils et les compétences nécessaires pour
transformer une nouvelle idée en un business plan réalisable sur le terrain » (Gilmore et al., 2020).3

100
 Comment faut-il l'enseigner : le "comment" de l'enseignement du marketing entrepreneurial doit
avoir comme principal objectif la facilitation et l'encouragement des étudiants à avoir une compréhension
plus réaliste et vaste du "vrai" monde des affaires et les inciter à s'y engager. La manière avec laquelle le
Marketing entrepreneurial doit être enseigné nécessite une réflexion approfondie sur les aspects qui
s'expliquent en classe et les aspects qui s'apprennent par expérience. Les concepts de base et les théories
sous-jacents peuvent s'enseigner par le biais de cours magistraux classiques (Crispin et al., 2013). Or que
les compétences entrepreneuriales peuvent s'acquérir en se basant sur une approche pratique authentique
reposant sur l'expérience qui permet aux étudiants de travailler avec des mentors, présenter leurs projets à
des incubateurs et s'interagir avec des entrepreneurs réels expérimentés.
 Où faut-il l'enseigner : l'enseignement du Marketing entrepreneurial doit offrir différents
programmes pour combler les besoins des étudiants et des secteurs d'activité des entreprises. Il ne doit pas
se limiter aux écoles de commerce, mais inclure aussi les écoles d'agriculture et de sciences de la vie
(Mehlhorn et al., 2015), les écoles d'ingénieurs (Frasier et al., 2017), les facultés de médecine et même
toucher des bénéficiaires en dehors des universités. Des considérations doivent se prendre en compte afin
d'adapter à chaque cible un cours qui convient à ses besoins et aux exigences de son propre marché de
travail.
 Qui doit l'enseigner : des recherches (Kuratko et Morris, 2018; Mehlhorn et al., 2015) ont souligné
que les perspectives multidéfinitives de l'entrepreneuriat et son application dans de nombreuses disciplines
et contextes ont poussé certains académiques à réfléchir à qui devrait enseigner et développer les
programmes éducatifs de la discipline. La question de savoir qui enseigne présente de nouveaux défis et
crée un dilemme. Plewa et al., 2015 suggère l'intégration des professionnels dans le développement des
curriculums et argumente qu'il est crucial que l'industrie intervienne dans l'élaboration des programmes
d'études et la formation afin que les jeunes acquièrent des compétences pertinentes pour les entreprises
issues directement du terrain.
Les objectifs de l'introduction de l'enseignement du Marketing entrepreneurial dans les différents
programmes universitaires peuvent varier à différents stades du processus éducatif, de la sensibilisation au
travail indépendant, à la création d'une entreprise, en passant par la capacité à penser et à agir de manière
créative, à résoudre efficacement des problèmes, à analyser une idée commerciale et à diriger un projet
entrepreneurial (Katz et al., 2016). Les syllabus doivent tenir compte des différences entre les deux types
du Marketing .Les théories et les modèles du marketing classique ne s'adaptent pas littéralement au contexte
des projets entrepreneuriaux en raison de leur style et de leur comportement distincts (Amjad et al., 2020a).
Rauch et Hulsink (2015) argumentent que " l'éducation pourrait être un moyen d'augmenter le taux de
prévalence des entrepreneurs et, ainsi, de stimuler la croissance économique ". L'intérêt exponentiel
accordé au Marketing entrepreneurial, ainsi que l'émergence des politiques gouvernementales de soutien a
contribué à la création d'un large éventail de cours dans ladite discipline (Kuratko & Morris, 2018). Cet
intérêt a entraîné une certaine confusion concernant les perspectives multidéfinitives de l'entrepreneuriat
et le manque perçu d'une base conceptuelle théoriquement solide (O'Connor, 2013).
D'après Badri et Hachicha (2019), l'éducation est l'une des variables les plus déterminantes qui affectent
l'intention et la volonté des diplômés de s'aventurer dans l'entrepreneuriat. Toutefois, particulièrement en
phase de lancement, il existe un certain nombre de raisons qui peuvent entraîner l'échec du projet (Amjad
et al., 2020a). Entre autres, le marketing est l'une des préoccupations communes et majeures des
entrepreneurs concernant la survie et la croissance de leurs entreprises (Westgren & Wuebker, 2019) et
qui peuvent être un facteur clé d'échec. Dans certains contextes, cette matière ne figure toujours pas dans
les programmes universitaires qui se contentent d'enseigner le Marketing et l'entrepreneuriat comme
deux disciplines indépendantes, tel le Maroc.
Le principal objectif de l'intégration et du développement de l'enseignement du marketing entrepreneurial
dans les universités du monde entier est de maximiser l'acquisition des diplômés des compétences
nécessaires pour lancer et réussir de nouvelles entreprises et pour identifier les opportunités et apprendre
comment les saisir. Il n'est pas suffisant de se concentrer uniquement sur la compréhension fonctionnelle
du marketing et de l'entrepreneuriat, comme le souligne (Ahmad & Buchanan, 2015) dans leur étude sur
l'enseignement de l'entrepreneuriat dans les universités malaisiennes.

101
La nécessité de développer le domaine du Marketing entrepreneurial et de le faire reconnaître comme un
champ d'études distinctif et essentiel est apparue en raison d'une grande lacune pratique dans
l'enseignement. En dépit de son importance pour les entrepreneurs, le manque de reconnaissance du
Marketing entrepreneurial par les autorités académiques est alarmant. La justification de son inclusion dans
les programmes est la suivante : les diplômés des programmes classiques d'administration des entreprises
ne travaillent pas dans de grandes organisations, beaucoup travaillent dans des PMEs entrepreneuriales ou
ont lancé leur propre entreprise (Amjad et al., 2020b). Ce constat nécessite une attention immédiate.
À un autre niveau, Amjad et al., 2020b ont synthétisé la littérature sur le marketing entrepreneurial des onze
dernières années et ont constaté que la majorité des études ont porté sur des entreprises déjà bien établies
et présentes sur le marché depuis au moins quelques années, à l'exception de deux études (Kannampuzha
et Suoranta, 2016) ; (Meyers & Harmeling, 2011) qui a étudié la phase de lancement d'une entreprise. La
plupart des études se sont concentrées sur les facteurs de réussite et les activités de marketing des entreprises
qui ont réussi, mais aucune de la revue n'examine les facteurs d'échec ou les difficultés et les défis rencontrés
par les entrepreneurs au cours de leur parcours vers cette réussite.
L'étude d'Amjad et al., (2020a) constate que le domaine du marketing entrepreneurial a généralement été
étudié dans les pays développés (environ de 77 %) où les indicateurs macroéconomiques sont stables et où
l'environnement des affaires est généralement favorable. En revanche, les pays en développement, où les
indicateurs économiques sont moins stables et où les entreprises sont confrontées à des défis plus
importants, n'ont pas reçu autant d'attention (environ de 23 %) de la part des chercheurs du domaine jusqu'à
présent.
Les États-Unis, le Royaume-Uni et l'Australie sont les trois pays les plus étudiés en matière de recherche
en marketing entrepreneurial (Elsevier, 2019). Bien que ces pays soient les plus étudiés, elles restent
toujours des problématiques sans traitement. Qu'en est-il alors des pays africains, en particulier le Maroc
où les PMEs représentent 93 % du tissu entrepreneurial (HCP, 2019) et la discipline discutée est encore peu
visitée.
Le déploiement de l'esprit d'entreprise au Maroc ne se présente plus comme un choix, mais comme une
fatalité pour atteindre un développement humain et économique durable (Kabbaj et al., 2016). Il se propose
comme un véritable remède social.
Selon le rapport de 2019 du Haut-Commissariat au plan, au Maroc, il y a 400 000 nouveaux demandeurs
d'emploi chaque année. Et avec un taux de chômage à deux chiffres, le gouvernement marocain a estimé
que pour réduire ce taux, il est inévitable de soutenir l'esprit entrepreneurial. En témoigne la loi de finances
2020 qui crée le fonds de soutien au financement de l'entrepreneuriat et lui réserve un crédit initial d'environ
2 milliards de dirhams. Dans son discours royal, le 11 octobre 2019, Sa Majesté a soutenu l'importance de
l'entrepreneuriat et a invité les parties prenantes à signer des accords et à présenter des installations et des
services visant à l'encourager dans le pays. Néanmoins, une question se pose : Le Maroc est-il vraiment un
pays d'entrepreneurs ? La réponse est loin d'être évidente.
Malgré tous les efforts du gouvernement marocain pour soutenir les entrepreneurs à prendre l'initiative et
faire de l'entrepreneuriat un vecteur de croissance économique, que ce soit en termes de législation ou de
mécanismes d'aide et de financement, le Maroc a le taux d'entrepreneuriat le plus faible de la région.
Au Maroc, où l'esprit d'entreprise est présenté comme une solution "miracle" au problème de la création
d'emplois, le défi est évidemment très difficile à relever. Sur un tiers de la population active qui dit vouloir
entreprendre, seuls 7% prennent l'initiative et sans compter que de nombreux entrepreneurs travaillent dans
le secteur informel. Grossièrement, l'entrepreneuriat marocain est un entrepreneuriat de subsistance,
élémentaire, essentiellement orienté vers les services et peu créateur de valeur, comme le confirme Meriem
Zairi (vice-présidente de la Confédération générale des entreprises du Maroc CGEM,2019).
L'importance vitale de l'entrepreneuriat, précisément, l'entrepreneuriat marocain, a été révélé grâce à la
pandémie du covid-19. La nécessité d'un entrepreneuriat durable pour la création d'emplois a
considérablement augmenté. Si au Maroc, les comportements changent lentement pour s'adapter à l'ère de
l'automatisation, de la numérisation et de l'intelligence artificielle, la pandémie a en effet accéléré le
processus. Et le Marketing entrepreneurial apparait comme une réalité inévitable.
Dans le but de promouvoir et de développer le marketing entrepreneurial dans un contexte marocain, toutes
les parties concernées doivent reconnaître leur rôle, les universités aussi. Combler les lacunes de la
102
littérature du domaine et réduire les différences entre la théorie et la pratique sont aujourd'hui une
préoccupation et une responsabilité collective afin de réduire le taux d'échec des projets entrepreneuriaux.
L'enseignement du Marketing entrepreneurial attribue aux responsables marketing la possibilité de
problématiser le familier , ce qui contredit directement la théorie classique du marketing, qui met l'accent
sur les généralisations excessives (Martin et al., 2009).Les spécialistes du marketing et de l'entrepreneuriat
, les entrepreneurs et les académiques doivent faire apprendre aux porteurs de projets potentiels à être axés
sur le changement, à créer de la valeur et à identifier les opportunités.
Lorsque les universités commenceront à adopter cet état d'esprit et à intégrer l'enseignement du Marketing
entrepreneurial dans leur programme, nous récolterons les effets à moyen et long terme et nous saurons
mieux même comment les mesurer.
Conclusion, limites et futures voies de recherche
Il est difficile de tirer des conclusions quand on est au début de l'histoire...Le marketing entrepreneurial est
un sujet peu consommé dans la recherche marocaine et sur le terrain des entrepreneurs et des marketeurs.
Nonobstant, il est clair que le développement de cet esprit est indispensable à la croissance économique,
dans la conjoncture actuelle. L'un des moyens les plus efficaces pour remédier à ce gap est d'aligner les
programmes universitaires éducatifs avec les besoins réels du marché. Cela n'est possible que si les
approches pédagogiques utilisées sont mises à jour et ajuster en fonction des pratiques entrepreneuriales
saines. Il est donc essentiel d'explorer l'ensemble des difficultés rencontrées par les entrepreneurs diplômés
en se lançant dans les projets, et définir les compétences clés (savoir-faire et savoir-être) qui se résument
dans le Marketing entrepreneurial. Le manque de ces compétences affecte la gestion des entreprises, et
conduit à l'échec. En s'inscrivant dans la logique de la triple hélice, l'université, les autorités publiques, et
les industries doivent reconnaitre leurs rôles et trouver les bonnes réponses aux questions fondamentales
imposées par le domaine. Que faut-il enseigner ? Comment faut-il l'enseigner ? Qui doit l'enseigner ? Et
où l'enseigner ? Pour approcher la frontière entre le savoir et le non savoir dans cette discipline, un long
chemin doit être mené où toutes les parties prenantes doivent s'y engager. Et la leçon principale à tirer est
de faire apprendre aux diplômés l'importance cruciale d'avoir la double et même la triple casquette. Un
lauréat d'une grande école qui ne sait asseoir un solide business plan pour son projet et qui n'est pas capable
de le promouvoir correctement, qu'à t-il vraiment appris durant son long cursus scolaire ?
 Limites
Cette communication représente une tentative d'analyse de l'importance de l'enseignement du Marketing
entrepreneurial dans les universités en se basant sur les résultats de 3 décennies de recherche. En tant que
telle, elle présente plusieurs limites. Les recherches consultées sont de différentes origines et ne se pas
soumises aux mêmes critères de sélection : Contexte géographique, secteur d'activité précis et niveau
d'étude commun. De plus la communication est purement théorique et ne dispose pas de fondement
empirique. Les données concernant le Maroc sont limitées faute de la quasi-absence des recherches
scientifiques du domaine élaborées dans le pays. Néanmoins, nos principales conclusions restent valables
même en tenant compte des limitations possibles des données.
 Futures voies de recherche
Cette communication essaye de montrer que l'éducation au Marketing entrepreneurial est capable d'affecter
le sort des projets entrepreneuriaux. Cependant une condition évidente est la volonté des porteurs de projet
potentiel à s'aventurer dans l'entrepreneuriat. L'enseignement et l'initiation à l'entrepreneuriat ne prédisent
pas toujours les intentions, et les intentions ne se traduisent pas toujours en comportement. Il est probable
qu'il existe des modérateurs affectant le lien entre l'enseignement et l'intention entrepreneuriale, et entre
l'intention et le comportement d'opérationnalisation. Les coûts d'opportunités élevés, la disponibilité des
ressources et les forces institutionnelles peuvent affecter l'intention et le sort entrepreneurial. Des études
qualitatives et quantitatives répondront à cette problématique.
Le marché est de plus en plus exigeant, et le monde change perpétuellement. Ce que les crises sanitaires et
économiques ont engendré dernièrement a décapé la réalité économique et sociale des pays, spécialement
ceux en développement, tel le Maroc. Et ont dévoilé la fragilité des systèmes éducatifs et l'inadéquation
des programmes universitaires avec les besoins du marché. Il est grand temps que le Marketing

103
entrepreneurial intègre les programmes académiques, et sauve les entrepreneurs diplômés qui s'aventurent
dans les projets sans armes nécessaires pour s'y protéger.
Afin de concrétiser le fondement de notre recherche, nous comptons réaliser une étude qualitative basée sur
des entretiens semi-directifs auprès d'entrepreneurs lauréats des écoles de commerce ou tout autre
établissement universitaire.
Le principal objectif escompté est d'essayer de détecter les facteurs clés de réussite et d'échec qui trouvent
leur originalité dans les programmes universitaires enseignés. De même, nous allons essayer de détecter le
gap entre ce qu'ils ont appris à l'université et les difficultés rencontrées sur le marché.
Les programmes universitaires sont robustes et alimentent la base, néanmoins, cette étude révélera les
adaptations nécessaires à ajuster sur le volet du Marketing entrepreneurial. Les résultats de cette étude
qualitative seront analysés sous forme de discussions thématiques. Ensuite, ils seront comparés avec les
programmes étudiés.
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106
Le Student Relationship Management (SRM) au
service des universités publiques marocaines et de
l’étudiant
Par :

HILALI Doha, Doctorante à la F.E.G., Université Hassan 1er

E-mail : [email protected]

Pr. TAHOUR Abdelaziz, F.E.G., Université Hassan 1er

Résumé : L'objectif de cette thèse est de découvrir le concept SRM ainsi que son impact sur l'enseignement
supérieur marocain. Le concept a été dérivé de l'idée de la gestion de la relation client (CRM), qui a déjà
été mise en œuvre avec succès dans de nombreuses entreprises. Son objectif est de prospecter les clients,
les satisfaire et de les fidéliser à l'entreprise. Pour parvenir à étudier ce concept, il est nécessaire de se baser
sur une revue de littérature et une étude qualitative exploratoire avec les universités publiques marocaines
afin d'avoir une conceptualisation théorique du SRM. Relativement à ce qui précède, l'éclairage théorique
obtenu doit être vérifié par une étude empirique réalisée avec les étudiants marocains, qui représentent un
acteur clé de la présente recherche, en vue de découvrir leur perception et leurs attentes vis-à-vis les
universités publiques marocaines.
Mots-clés : Student relationship management (SRM), Customer relationship management (CRM),
Université Marocaine, Management public, étudiant.
I. Sujet de thèse
Le sujet de thèse a une double finalité, d'une part il permet de découvrir le nouveau concept SRM, qui est
dérivée du CRM qui a été implanté avec succès dans un grand nombre d'entreprises, son objectif est de
prospecter les clients, les satisfaire ainsi que les fidéliser. De cette manière, le CRM est la base du SRM,
qui consiste à implanter les concepts du CRM dans l'enseignement supérieur. D'une autre part, le sujet a
comme visée de détecter les aspects qui vont permettre d'améliorer la relation étudiant université.
Contexte
Les universités et les administrations publiques font d'importants efforts pour améliorer la qualité de
l'enseignement supérieur, souvent à la demande des forces du marché de l'emploi. Pour y parvenir, les
établissements de l'enseignement supérieur repensent à leurs orientations stratégiques afin de répondre
adéquatement aux différentes transformations auxquelles elles sont confrontées (Hemsley-Brown and
Oplatka, 2006). En effet, le premier objectif de l'université est de créer le savoir, le développement,
l'innovation et la créativité ( Escotet 2012) En raison de la mondialisation et de l'informatisation croissantes
et de certains autres facteurs, notamment la démographie de la population, les besoins en main-d'œuvre et
les nouvelles méthodes d'enseignement (King, 2008), il n'est guère surprenant que les gestionnaires et les
décideurs des universités aient commencé à penser d'une planification stratégique afin de développer et de
maintenir un équilibre intelligent entre les capacités et les objectifs des institutions et son environnement
extérieur changeant. Toutefois, les établissement de l'enseignement supérieur reconnaissaient que l'une des
orientations stratégiques les plus importantes est la relation étudiant-université qui a fait le sujet de
nombreuses discussions au fil des années ( Halbesleben, Becker and Buckley, 2003) et mettent l'accent sur
la satisfaction des attentes et des besoins de leurs consommateurs, qui sont, les étudiants ( DeShields &
Erdener, 2005 ). Cela a même progressé au point que ces dernières années, les tendances vers
l'établissement de stratégies axées sur le marché ou sur le client ont augmenté, les universités désirent de se
concentrer sur la satisfaction des besoins et des préférences de leurs marchés/étudiants cibles afin
d'améliorer leur position concurrentielle. Nicolescu (2009) a fait référence à l'adoption d'opérations plutôt
107
axées sur le marché et de type commercial dans l'enseignement supérieur comme la stratégie par laquelle
les universités peuvent améliorer leur avantage concurrentiel sur leur marché. L'importance croissante des
relations dans l'enseignement supérieur a encouragé ces institutions à commencer à réfléchir à une manière
systématique de gérer leurs relations.
Malgré ces efforts, l'enseignement supérieur c'est de plus en plus sollicité pour répondre à une demande
sociale plurielle et pressante. La plus importante s'exprime par l'exigence d'une offre de formation de
qualité qui puisse doter les lauréats de tous les atouts nécessaires en vue d'affronter la vie active et le marché
du travail. L'enseignement supérieur a ainsi pour mission première d'apporter aux lauréats les capacités
favorisant leur émancipation et par extensions celle de leur société.
Ces défaillances nous poussent à poser la problématique suivante :
Dans quelle mesure le SRM peut contribuer à l'amélioration de la relation des universités publiques
marocaines avec les étudiants ?
II. Revue de littérature et cadre conceptuel
La stratégie SRM est issue principalement du système de la gestion de la relation client (CRM) (Ackerman
and schribowsky, 2007 ; Hilbert et Al, 2007), cette stratégie consiste à pratiquer les principes du CRM dans
le contexte de l'enseignement supérieur, en donnant plus d'attention aux étudiants qui représentent le cœur
du métier des universités, et qui sont également les consommateurs de leur service (Hilbert et al, 2007).
1. La gestion de la relation client (CRM)
La gestion de la relation client est le résultat de l'évolution du marketing, c'est un concept basé sur
l'utilisation d'une combinaison de client et de marketing pour l'établissement de relations (Kotler,2003).
Dowling (2002) confirme que le développement d'une relation avec les consommateurs est le meilleur
moyen pour gagner leurs loyauté. Selon Sin et al. (2005), le CRM est une approche stratégique globale qui
encourage l'entreprise à préserver ses clients en mettant l'accent sur le maintien de bonnes relations sur le
long terme.
Par conséquent, la mise en œuvre d'une stratégie CRM vise à fournir l'infrastructure nécessaire pour
faciliter le développement de relations durables avec les clients ( Hendricks et al., 2007) et à renforcer la
capacité organisationnelle pour améliorer la qualité relationnelle et valoriser le cycle de vie du client
(Garrido- Moreno and Padilla-Melendez, 2011; Wu and Li, 2011; Martelo et al., 2013).
2. Student relationship management
Les universités font partie des organisations de type plutôt particulier et complexe (Denman, 2005). Elles
sont des systèmes d'enseignement supérieur importants dans la création d'une main-d'œuvre experte et
qualifiée est de plus en plus considérée comme le moteur de la création du capital humain nécessaire à la
promotion du développement durable (Khalili et al., 2015). Par conséquent, la capacité de ces
établissements à interagir avec les étudiants ainsi qu'à faire progresser la qualité de leur relation est ce qui
renforcera la réussite future de l'enseignement supérieur, par la stratégie connue sous le nom de gestion de
la relation étudiante (SRM) (Lozano, 2006).
Le concept de gestion des relations étudiantes (SRM), qui vise à faire progresser le développement
relationnel université-étudiant dans un souci de durabilité de l'enseignement supérieur. En s'appuyant sur la
gestion de la relation client dans le contexte de l'enseignement supérieur en Allemagne, Hilbert et al. Ont
défini que le SRM est une stratégie fondamentale pour générer une valeur supérieure à la fois pour les
étudiants et l'université tout au long du cycle de vie de la relation. Ackerman et Schibrowsky, à travers une
revue de la littérature sur la rétention des étudiants et le marketing relationnel et sur la base d'un modèle
relationnel managérial, ont théoriquement soutenu que le SRM n'est pas seulement un outil commercial,
mais aussi une philosophie institutionnelle pour améliorer les interactions entre l'institution et les étudiants.
Piedade et Santos (2008 ; 2010) ont souligné l'importance du SRM en tant qu'intelligence d'affaires dans
l'enseignement supérieur et ont vérifié le manque de soutien technologique adéquat pour mettre en œuvre
le concept et la pratique du SRM. Par conséquent, leur objectif principal est de fournir une technologie outil
qui soutient les établissements d'enseignement supérieur portugais dans le processus de gestion des relations
avec les étudiants. En général, ils ont défini et examiné le thème du SRM d'un point de vue technologique,
considérant le SRM comme une initiative technologique.

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III. Approches méthodologiques
1. Postures épistémologiques
L'épistémologie consiste à orienter le chercheur dans son travail de recherche. Un paradigme est un système
de croyance qui guide un chercheur (Guba et Lincoln 1994).
La complexité de notre question de recherche demande un cadre de pensée qui permet de traiter de multiples
alternatives de réalité, ce qui nous guide vers le post-positivisme (Denzin et Lincoln 1994) qui a un socle
méthodologique basé sur la boucle induction/ abduction/ déduction, le post- positivisme consiste à mixer
des éléments du positivisme et du constructivisme.
2. Design méthodologique
Suite à notre positionnement épistémologique, notre démarche s'ouvrira sur 2 voies :
- Une logique exploratoire : à travers une revue de littérature et une étude qualitative.
- Une logique de vérification : à travers une étude quantitative qui nous servira à valider le modèle de
recherche auquel nous sommes parvenus.
 Revue de littérature : Une revue approfondie de la littérature nous a permis d'identifier différentes
dimensions inhérentes à notre recherche surtout en matière de SRM.
L'analyse documentaire se poursuivra tout au long du processus itératif de recherche. Le sujet entant
d'actualité´ et constamment en mouvance, il est nécessaire d'approfondir davantage nos
connaissances et de rester actuel.
 Étude Qualitative : Cette recherche préconise une démarche qualitative exploratoire. La nature
complexe du su