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THÈME 6 : LES CHOIX STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE
La démarche stratégique est un processus organisé en trois étapes : l’élaboration des diagnostics
stratégiques interne et externe, le choix des options stratégiques et la mise en œuvre de ces options.
Mais, dans la réalité, cette approche de la démarche stratégique est souvent bouleversée par des facteurs
de contingence qui remettent en cause ce séquencement logique du management des entreprises.
1. LES ETAPES D’UNE DEMARCHE D’ANALYSE STRATEGIQUE
A. La place du diagnostic stratégique dans la démarche stratégique
Le modèle LCAG (initiales des noms des quatre professeurs de la Harvard Business School : Learned,
Christensen, Andrews et Guth qui ont proposé ce modèle) présente une démarche stratégique de
l’entreprise rigoureuse en 5 étapes :
1. réaliser une analyse et diagnostic interne ;
2. réaliser une analyse et diagnostic externe ;
3. envisager les actions ou stratégies possibles ;
4. identifier les valeurs environnementales et des dirigeants ;
5. effectuer des choix stratégiques et mettre en œuvre des choix effectués.
Phase du diagnostic stratégique
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B. Les niveaux de décision et la difficulté de prise de décision
Igor Ansoff distingue trois types de décision en fonction du degré d’incertitude du contexte dans lequel
s’inscrit la décision et du niveau de fréquence du type de décision.
Les décisions, quel qu’en soit le type, s’inscrivent à l’intérieur d’un processus.
Herbert Simon décompose le processus de décision en 3 étapes : le modèle IMC :
o Intelligence (étudier l’environnement et identifier les problèmes),
o Modélisation (trouver les modes d’action possibles)
o et Choix (sélectionner une décision parmi l’ensemble des alternatives possibles et évaluer
son efficacité).
Herbert Simon explique que, très souvent, la rationalité du décideur reste limitée par manque
d’informations, et à cause des biais liés à sa propre perception de l’environnement.
Pour Richard Cyert et James March, les décisions prises au sein de l’entreprise apparaissent
souvent comme le fruit de négociations entre groupes d’individus poursuivant des objectifs différents.
En effet, Cyert et March décrivent l’entreprise comme une coalition de groupes d’individus (dirigeants,
commerciaux, financiers, industriels, etc.) appartenant à des structures internes (départements, divisions,
sites, etc.) et poursuivant des objectifs propres. C’est pourquoi, pour Cyert et March, l’objectif général de
l’entreprise n’est pas prédéfini mais se construit au travers d’échanges, de négociations entre les groupes.
L’entreprise apparaît donc une coalition de groupes qui ont un objectif commun mais qui manœuvrent
chacun pour son propre compte.
Dans le même esprit, Michel Crozier et Erhard Friedberg précisent que chaque groupe d’acteurs,
d’individus, possède une certaine marge de liberté, avec des ressources et des comportements qui ne sont
pas complètement contrôlables par les autres groupes et que l’on appelle « zones d’incertitudes ». Les
« zones d’incertitude » des groupes d’acteurs dépendent de quatre sources du pouvoir :
– des compétences particulières (par exemple un groupe d’ingénieurs réseaux, qui seuls peuvent décrypter
la documentation technique d’un fournisseur informatique) ;
– des contacts particuliers avec l’extérieur (par exemple un groupe de commerciaux, qui seuls peuvent
avoir la confiance de certains clients) ;
– l’accès à certaines informations avec une rétention volontaire (par exemple un groupe de secrétaires, qui
seuls peuvent gérer des priorités ou des urgences) ;
– une maîtrise des règles organisationnelles (par exemple un groupe de chefs de service, qui seuls peuvent
gérer un planning).
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L’entreprise apparaît donc comme une organisation au sein de laquelle s’exercent des « jeux de
pouvoir » et des jeux d’alliances entre les individus et groupes d’acteurs cherchant à satisfaire des
objectifs individuels (promotion, conditions de travail, rémunération…).
2. LES PRINCIPAUX ELEMENTS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
A. Le diagnostic externe et l’analyse de l’environnement
L’analyse de l’environnement d’une entreprise s’opère à deux niveaux : celui du macroenvironnement et
celui du microenvironnement. Les variables du macroenvironnement et/ou du microenvironnement
peuvent influer sur la pérennité de l’entreprise.
La méthode PESTEL permet d’analyser les variables du macroenvironnement en termes d’opportunités ou
de menaces.
Le modèle des cinq forces + une (on rajoute souvent les pouvoirs publics) de Michael Porter permet
d’analyser en termes d’opportunités ou menaces les facteurs du microenvironnement qui éclairent la
position de l’entreprise au niveau d’un domaine d’activités stratégiques (DAS) et qui contribuent à
déterminer les facteurs clé de succès ou FCS (éléments de l'environnement que l'entreprise doit maîtriser
pour subsister dans le secteur d'activité). Un domaine d’activité stratégique se définit traditionnellement
comme un ensemble homogène de produits (ou de couples produits-marchés) pour lequel il est possible
de formuler une stratégie. Des ressources peuvent être allouées ou retirées à un DAS sans affecter le
reste de l’entreprise. La segmentation stratégique consiste à regrouper dans un même « segment
stratégique » (ou DAS) les « activités homogènes » de l’entreprise.
Si l’entreprise peut agir sur les facteurs de son microenvironnement, en revanche elle ne peut pas
envisager d’actions sur les facteurs du macroenvironnement.
B. Le diagnostic interne et les ressources stratégiques de l’entreprise
L’analyse des ressources et compétences de l’entreprise, en termes de forces et faiblesses, permet
d’identifier les sources de l’avantage concurrentiel.
Edith Penrose montre que des entreprises qui exercent des activités similaires au sein d’un même
environnement peuvent être diversement performantes parce qu’elles sont dotées de ressources
différentes et en adéquation avec leurs objectifs. Edith Penrose distingue les ressources tangibles et
intangibles de l’entreprise.
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Le concept de compétences distinctives développé par Gary Hamel et Coimbatore Krishnao Prahalad
complète l’analyse des ressources proposée par Edith Penrose. Les compétences distinctives (clés,
fondamentales) sont la combinaison de ressources spécifiques, « uniques » à une entreprise que les
autres entreprises du secteur n’ont pas ou ne doivent pas acquérir. Les compétences distinctives
permettent de développer un avantage concurrentiel et sont le moteur pour développer de nouvelles
compétences.
Une compétence, pour être distinctive, doit être pertinente (répondre aux objectifs et finalités de
l’organisation), rare, difficilement imitable, transférable à d’autres métiers, activités, doit être sans
substituts et augmenter les avantages perçus par le client.
Les ressources et les compétences représentent donc des actifs stratégiques permettant de développer
un avantage concurrentiel.
La notion d’avantage concurrentiel défini par Michael PORTER est l’élément qui différencie
fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à ses concurrents, et qui constitue donc sa
puissance de différenciation. L’avantage concurrentiel est le petit « plus » qui va permettre à l’entreprise
de sortir du lot de la concurrence par un positionnement stratégique unique sur le marché.
La chaîne de valeur de Michael Porter est un outil d’analyse de la chaîne d'activités de l'entreprise
permettant de mesurer, pour chacune d’elles, les coûts engendrés (faiblesses) et la valeur créée (force).
L’analyse de la chaîne de valeur conduit l’entreprise à développer les activités qui sont à l’origine d’un
avantage concurrentiel en termes de coûts ou de différenciation (qualité) et d’externaliser les activités qui
induisent des coûts supérieurs à la création de valeur.
3. LA PRISE EN COMPTE DES FACTEURS DE CONTINGENCE DANS LA DEMARCHE
STRATEGIQUE
La démarche stratégique est un outil de management qui légitime les décisions stratégiques auprès des
différentes parties prenantes.
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Selon Henry Mintzberg, une stratégie est tout d’abord intentionnelle, délibérée lorsqu’elle est construite
et planifiée par la direction générale de l’entreprise à l’issue de la phase de diagnostic stratégique.
Au cours de la mise en œuvre de cette stratégie voulue surviennent des événements non prévus
(évolutions de l’environnement, des ressources et compétences) auxquels l’entreprise doit réagir pour
répondre aux contraintes et saisir des opportunités qui se présentent à elle. Des stratégies émergentes se
dessinent alors qui vont conduire à un infléchissement de la trajectoire initiale pour aboutir à la stratégie
réalisée.
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