FEDERATION EUROPEENNE DES ECOLES

EUROPEAN FEDERATION OF SCHOOLS

Organisation non gouvernementale dotée du statut participatif auprès du Conseil de l’Europe
NGO enjoying participatory status with the Council of Europe

UE D - TECHNIQUES PROFESSIONNELLES

UC D31 - DEESGEST
Management et Gestion des PME

L’utilisation de la calculatrice est autorisée

Les annexes 2, 3, 5 et 6 sont à rendre avec la copie

Type d’épreuve : Etude de cas

Durée : 6 heures

Session : Juin 2012

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UC D31 DEESGEST - Sujet
 UC D31 DEESGEST - MANAGEMENT ET GESTION DES PME

BAREME DE NOTATION

Dossier 1 - Management de l’entreprise 20 points

Dossier 2 - Analyse financière 45 points

Dossier 3 - Développement de l’entreprise 45 points

Présentation et orthographe 10 points

Total 120 points

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 Identité de l’entreprise « INDUS S.A. » ............................................................. Page 10

Annexe 2 Comparatif SARL / SAS ............................................................................ Pages 11-12

Annexe 3 Styles de direction .............................................................................................. Page 13

Annexe 4 Bilan et compte de résultat ......................................................................... Pages 14-15

Annexe 5 Compte de résultat ....................................................................................... Pages 16-17

Annexe 6 Tableaux d’indicateurs........................................................................................ Page 18

Annexe 7 Conditions d’achats d’équipements ..................................................................... Page 19

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 La société « INDUS S.A. »

La création et la croissance d’une entreprise familiale

L’histoire de « INDUS S.A. » commence dans les années 1973 quand M. PHILIP lance, à partir de tiges et
tubes métalliques, une série de grilles de platelages pour des sociétés de stockage. Face au succès de ces
grilles, il décide, avec son épouse, de professionnaliser la fabrication en créant « INDUS S.A. », PME
familiale de la métallurgie.

Les années 1970-1980 sont des années pendant lesquelles l’activité de l’entreprise se développe. On voit
apparaître la création de treillis pour des petites unités de stockage ainsi que toute une gamme de présentoirs
pour la grande distribution, les artisans et commerçants.

Ce développement se poursuit avec l’évolution des plateformes logistiques au sein de l’Union Européenne et
l’émergence des transports routiers.

« INDUS S.A. » a toujours su s’adapter aux aléas des marchés. Elle emploie 43 salariés dont la moyenne
d’âge est de 45 ans. Les qualités humaines et relationnelles de son dirigeant font de lui une personne aussi
bien reconnue par ses employés que par les institutions locales et notamment grâce au maintien des emplois.
« INDUS S.A. » s’apparente à une grande famille.

« INDUS S.A. » comprend quatre branches d’activités, à savoir :

- DAS 1 : matériel pour la blanchisserie (charriots, conteneurs),
- DAS 2 : équipements de stockage (treillis, grilles de platelage),
- DAS 3 : équipements pour l’aménagement de magasins (PLV, broches, supports produits, casiers),
- DAS 4 : pièces à façon pour l’industrie (pièces de formes, pièces assemblées).

Deux implantations, situées à 15 kms l’une de l’autre, caractérisent la société INDUS :

- un site de production d’une surface de 4 000m²,
- un centre de conditionnement et logistique de 1 500m².

Pour satisfaire les besoins en fabrication, elle dispose de 4 ateliers :

- Atelier 1 - Travail du fil, tôle et tube métallique :

 formage,
 soudage,
 assemblage.

- Atelier 2 - Mécano-soudage.

- Atelier 3 - Finition :
 peinture époxy,
 chromage,
 zingage,
 polissage
 assemblage,
 plastification.

- Atelier 4 - Parachèvement :
 PVC,
 bois,
 verre…

La distribution des produits finis se fait directement aux clients depuis le centre de conditionnement et
logistique.

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Monsieur PHILIP n’a pas réellement mené une politique d’innovation, le bureau d’étude est composé d’un
collaborateur « bon bricoleur ». Sans réelle communication marketing, la conjoncture lui a toujours été
favorable. Mr PHILIP prend les décisions en petit comité, sans consultation à l’échelle de l’organisation, ce
qui n’est pas sans souffrance pour celle-ci. En effet, les difficultés économiques de ces dernières années ne
lui permettent plus d’être un acteur de premier plan.

L’année 2006 marque un tournant dans la gouvernance de l’entreprise. Mr PHILIP, désarmé face à la
complexité croissante de la structure et redoutant de devoir prendre des décisions difficiles, préfère confier la
direction de l’entreprise à son fils VINCENT.

Changement de gouvernance

Reprendre l’affaire familiale pour VINCENT présente un certain nombre d’avantages mais il craint
cependant « l’ingérence paternelle », d’autant que l’entreprise est confrontée à un contexte difficile. Pour
faire face à une demande de plus en plus individualisée, l’entreprise est contrainte de réduire la production en
grandes séries pour se tourner vers la fabrication de petites séries, (pièces de formes, pièces de séries) moins
rentables pour « INDUS S.A. ». Elle peine à satisfaire des clients imposant des délais de plus en plus courts.
Ainsi, en 2005, cinq clients importants ont mis fin à leurs relations commerciales avec « INDUS S.A. ».

L’entreprise a toujours eu la réputation de mener une politique sociale avancée. Le salaire moyen y est plus
élevé que chez les concurrents, cependant aucun salarié n’est associé aux résultats.

Compte tenu du changement de direction le climat social est assez tendu mais le taux d’absentéisme est
faible, quant au « turnover » des salariés il est de 4 points inférieur au taux des autres sociétés du même
secteur d’activité.

VINCENT bénéficie de plusieurs années d’expériences, comme directeur commercial, au sein de différentes
sociétés « High Tech ». Son ambition est très grande pour « INDUS S.A. », il souhaite innover et créer une
dynamique propice à l’éclatement du clivage des ateliers. Polyvalent, VINCENT intervient sur de nombreux
sujets : comptabilité, juridique, GRH… Il s’interroge sur sa disponibilité à tout gérer avec efficacité et
désigne Monsieur OLIVER comme second.

Jeune recrue, dans la société, remarquée par ses connaissances en production, Monsieur OLIVER se voit
confier 60 % des tâches de son nouveau directeur, ce dernier souhaite se dégager du temps à la conquête de
nouveaux marchés. En effet, par soucis de rentabilité commerciale, VINCENT n’a pas souhaité garder les 3
commerciaux dans la nouvelle structure, contrairement aux préconisations de son père.

Monsieur OLIVER, peu expérimenté à la gestion d’entreprise, réalise néanmoins :

a) une synthèse des chiffres clefs à fin 2006, (année N) et sur les quatre dernières années :

31/07/2006 31/07/2005 31/07/2004 31/07/2003 31/07/2002

Comptes sociaux 12 mois 12 mois 12 mois 12 mois 12 mois
EUR EUR EUR EUR EUR
Chiffre d’affaires (€) 7.371.210 6.042.674 6.738.044 5.637.896 5.992.609
dont exportation 314.718 0 0 0 0

Capital social 200.000 200.000 200.000 200.000 200 .000

Rentabilité des 41,92

5,55 0,75 10,91 37,00
capitaux propres
Effectifs 43 39 41 ND ND
Marché
2.420 2.080 2.100 1.720 1.865
(Millions d’€uros)

*ND : Non défini

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 b) la liste alphabétique des comptes de gestion, par soldes après inventaire, pour l’exercice N :

Comptes (année N) Soldes (année N)

Achats de matières premières et autres approvisionnements 4.221.037
Achats non stockés de matières et fournitures 1.590.613
Autres produits et charges d’exploitation -349
Charges de personnel 1.375.146
Charges exceptionnelles sur opérations de gestion 85.285
Dotations d’exploitation aux amortissements et provisions 165.140
Dotations financières aux amortissements et aux provisions 4.116
EBE 295.028
Impôts sur les bénéfices 554
Impôts, taxes et versements sur rémunération 193.293
Intérêts et charges assimilés 102.891
Production stockée 259.328
Produits exceptionnels sur opérations de gestion 64.407
Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement 3.669
Provisions et charges exceptionnelles sur opérations de gestion -44 873
Reprise sur provision, transfert de charges (et amortissements) 36.677
Variation des stocks d’approvisionnements -44.579
Ventes de marchandises 4.573

c) une collecte de chiffres des domaines d’activités stratégiques de l’année N.

Taux de
CA année N croissance
Domaine Part de marché du
de Part de marché de moyen
d’activité principal
« INDUS S.A. » « INDUS S.A. » du segment dans
stratégique concurrent
(en €uros) le secteur
d’activités
DAS 1 2.948.484 30 % +6% 15 %
DAS 2 2.579.924 14 % + 15 % 28 %
DAS 3 368.560 12 % -5% 30 %
DAS 4 1.474.242 16 % + 28 % 10 %

Monsieur OLIVER constate également que le niveau de qualification des salariés est insuffisant pour faire
face efficacement à l’évolution de la demande qui requiert davantage de polyvalence et de qualification de la
main d’œuvre.

Compte tenu de la vétusté du matériel et notamment les équipements de cintrage de tubes pour la confection
des treillis, Mr OLIVER propose à VINCENT, d’investir pour l’exercice N+1, dans des équipements de
cintrage numérique en vue de gagner en productivité. Mr OLIVER suggère des équipements fabriqués par la
société MTS « made in Italy », ou la société THIEBAULT, « made in France ».
L’évaluation des gains associés à cet investissement reste difficile pour VINCENT. Ne connaissant pas la
durée de vie des équipements, il souhaite une évaluation sur la durée de l’amortissement.

Le secteur offre cependant des perspectives et notamment sur des produits de grande consommation. Ce
marché n’a jamais été prospecté par l’entreprise. La Chine, notamment, propose déjà quelques produits pour
ce secteur.

Le nouveau dirigeant sait que l’entreprise se trouve à la croisée des chemins et que les décisions qu’il devra
prendre dans un avenir proche engageront la pérennité de « INDUS S.A. ».

Après avoir pris connaissance du cas « INDUS S.A. » et des annexes, vous réalisez en qualité de
consultant(e) d’un cabinet de conseils en gestion pour les affaires, une étude en répondant aux différentes
questions suivantes.

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  Dossier 1 - Management de l’entreprise

Annexes 1 à 3

Question 1
Analysez l’environnement global de l’entreprise « INDUS S.A. » en vous appuyant sur un
diagnostic interne et externe de l’entreprise.
Déclinez un plan stratégique à partir de votre analyse.

Question 2
En général, quels sont les avantages de la reprise d’une entreprise familiale ?

Question 3
Quelles sont les difficultés qui peuvent se poser au futur repreneur ?
Justifiez vos positions.

Question 4
Donnez une définition de la SARL et complétez le tableau comparatif SARL/SAS de l’annexe
2.

Question 5
En vous appuyant sur la théorie de Maslow, définissez les critères qui régissent au mieux les
enjeux de la performance managériale.
Appliquez et détaillez votre position au contexte de la société « INDUS S.A. ».
Justifiez votre réponse.
Expliquez le principe de motivation et présentez les facteurs contributeurs au sein de
« INDUS S.A. ».

Question 6
Complétez le tableau des styles de direction au sens de Rensis Likert, en annexe 3.

Question 7
Comparez les styles de direction de Monsieur PHILIP et de VINCENT et présentez de façon
structurée, leurs avantages et leurs inconvénients.
Quel est selon vous le meilleur style de direction ?

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  Dossier 2 - Analyse financière

Annexes 2 à 6

Question 1
Définissez, calculez et analysez la croissance du C.A. de l’entreprise, en référence à l’année
2006 (N).

Question 2
Analysez et interprétez les résultats par rapport aux années antérieures.
Justifiez votre réponse.

Question 3
En considérant un taux de marge commerciale de 100 %, comment interprétez-vous une
marge commerciale, pour l’année N, aussi faible ?

Question 4
Présentez, en annexe 5, le compte de résultat en faisant apparaître les résultats d’exploitation,
financiers, exceptionnels et le résultat net.

Question 5
Précisez, à l’aide de l’annexe 6, les indicateurs permettant d’analyser les informations
souhaitées par le dirigeant.

Question 6
A l’aide des soldes intermédiaires de gestion, analysez l’activité et la rentabilité de
l’entreprise.
Justifiez votre choix.

Question 7
Définissez les origines financières des ressources des entreprises et déterminez la capacité
d’autofinancement (CAF), par la méthode directe, de la société « INDUS S.A. ».

Question 8
Que représente la CAF et quelle est son utilité ?

Question 9
Comment et sous quelles formes se répartie la valeur ajoutée entre les différents acteurs ?
Présentez cette répartition sous forme de tableau : acteurs, ratios, calculs et commentez vos
résultats.

Question 10
Commentez l’évolution de l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE) pour les années N et N-1,
puis calculez et analysez les ratios de profitabilité et de rentabilité économique pour ces 2
années.

Question 11
Donnez une définition puis calculez les différents indicateurs suivants, pour l’année N et N-1 :
- Fonds de Roulement Net Global (FRNG),
- Besoin en Fonds de Roulement (BFR),
- trésorerie nette.
Vous apporterez une analyse de l’ensemble de vos résultats.

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  Dossier 3 - Développement de l’entreprise

Sous-dossier A : Portefeuille d’activités

Question 1
A partir de la matrice du Boston Consulting Group (BCG), donnez une définition des quatre
quadrants en précisant, pour chacun, l’impact sur les ressources et liquidités de l’entreprise
en général.
Représentez, sous la forme de matrice BCG, le portefeuille d’activités stratégiques de la
société « INDUS S.A. », pour l’année N.
Échelle suggérée 10 % pour 1 cm.

Question 2
A partir de cette matrice, interprétez l’analyse de la position concurrentielle de la société
« INDUS S.A. » et de son portefeuille d’activités.

Sous-dossier B : Investissements

Question 3
Quels sont les trois types d’investissements ?
Précisez pour chaque type leur vocation et leur appellation sur le plan comptable.

Question 4
Dans un cadre général, quelles sont les données préalables à l’analyse d’un investissement ?
Détaillez et justifiez vos critères.

Question 5
A partir des critères de VINCENT relatifs à l’investissement de matériels plus performants
(postes de cintrage numérique pour la fabrication de nouveaux design de treillis), déterminez
à partir des hypothèses d’évolution de l’EBE, sur les 4 prochaines années, votre choix :
équipements THIEBAULT (fabrication Française) ou équipements MTS (fabrication
Italienne), sachant que VINCENT compte sur un revenu net pour chaque année au taux de
rentabilité de 12 % et un taux IS à 33.3 %.
Vous préciserez votre raisonnement, la définition des formules utilisées et les limites de la
méthode utilisée.

Sous-dossier C : GPEC

Question 6
La société « INDUS S.A. » a-t-elle des contraintes légales par rapport à la GPEC ?
Que peut-elle lui apporter ?
Justifiez votre réponse.

Question 7
Selon vous, quelles actions VINCENT devrait-il envisager dans le cadre de la GPEC ?

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Sous-dossier D : Communication commerciale

Question 8
Définissez la communication commerciale.

Question 9
Quels sont les cibles, objectifs et objets de la communication commerciale ?

Question 10
Que suggérez-vous à VINCENT pour développer sa communication commerciale ?

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 Annexe 1

Identité de l’entreprise « INDUS S.A. »

Pyramide des âges par sexe

Entreprise « INDUS SA »
(2006)
Femmes Hommes

1 > 55 10

2 51 à 55 6

6 46 à 50 5

36 à 40 8

3 32 à 35

1 26 à 31

21 à 25 1
< 20

SIREN XXX XXX XXX

Fabrication d’autres articles
Activité principale
métalliques
NAF 2599B

Forme juridique SAS

Capital social 200.000 €

Etablissements 2

Effectifs 39 (2011)

Date d’immatriculation 01/1973

Faits marquants :

Janvier 1973 : Création de l’entreprise.

Février 2000 : Préparation à la certification ISO 9001.
Décembre 2005 : Mr PHILIP, le dirigeant, cède la gouvernance de son activité à VINCENT, son fils unique.

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 Annexe 2

Comparatif SARL / SAS

(A rendre avec la copie)

N° Candidat :

SARL SAS

Capital

Nombre d’associés

Fiscalité

Transmission des parts

ou actions

Responsabilité des
associés

Nomination et
révocation du dirigeant

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Responsabilité pénale

Présence d’un
commissaire aux
comptes

Statut social du
dirigeant, personne
physique

Régime fiscal du
dirigeant personne
physique

Mode de financement et
ouverture du capital

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 Annexe 3

Styles de direction
(A rendre avec la copie)

N° Candidat

Autoritaire Autoritaire
Styles de direction Consultatif Participatif
exploiteur paternaliste

Confiance des
responsables en
leurs subordonnés

Intérêt des
supérieurs pour
leurs subordonnés

Système de
motivation

Attitude des
personnels à
l'égard des
objectifs de
l'organisation

Esprit d'équipe et
rôle des groupes

Communication
interne :
importance, sens

Niveau de prise des

décisions

Participation

Mode de fixation
des objectifs

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 Annexe 4

Bilan et compte de résultat

1. Bilan

A. Actif
31/07/2006 31/07/2005 31/07/2004 31/07/2003 31/07/2002
12 mois 12 mois 12 mois 12 mois 12 mois
Comptes sociaux EUR EUR EUR EUR EUR
Capital souscrit non appelé 0 0 0 0 0

Actif immobilisé net 1 423 230 1 095 667 1 054 441 1 141 890 1 184 628
. Immobilisations incorp. nettes 427 582 56 946 10 621 8 743 12 398
. Immobilisations corp. nettes 600 125 633 380 864 457 953 785 996 458
. Immobilisations financ. nettes 395 522 405 340 179 360 179 360 175 770

Actif circulant net 2 239 862 2 003 267 2 163 682 2 049 509 1 743 219
. Stocks nets 768 550 679 669 656 440 495 712 312 977
. Cr. clients et cpt. rat. nets 638 290 538 543 524 840 726 748 644 715
. Val. mob. de placement nettes 0 0 0 0 0
. Disponibilités nettes 162 102 75 626 309 045 430 812 574 464
. Autres actifs circulants nets 670 921 709 428 673 355 396 237 211 063

Comptes de régularisation 34 316 47 810 30 967 30 005 92 361

Total de l'actif 3 697 409 3 146 744 3 249 088 3 221 404 3 020 208

B. Passif

Capitaux propres 794 219 734 803 759 342 716 675 553 123
. Capital social 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000
. Résultat de l'exercice 41 796 5 462 74 667 193 552 163 369
. Réserves et écarts 552 423 529 342 484 675 323 123 189 747
. Subventions d'investissement 0 0 0 0 0
. Provisions réglementées 0 0 0 0 0

Autres fonds propres 0 0 0 0 0

Provisions pour risques et charges 62 138 62 138 62 138 89 101 250 000

Dettes 2 841 052 2 349 803 2 427 609 2 415 629 2 217 085
. Dettes de caractère financier 143 033 289 511 559 117 696 917 797 014
. Conc. banc. cour. & sold. banc. cr. 248 353 401 681 12 473 0 727
. Dettes fourn. et cpt. rattach. 1 782 684 1 198 529 1 441 834 1 145 979 952 885
. Dettes fiscales et sociales 594 209 428 576 398 509 434 485 377 929
. Autres dettes 72 772 31 505 15 676 138 247 88 530

Comptes de régularisation 0 0 0 0 0

Total du passif 3 697 409 3 146 744 3 249 089 3 221 404 3 020 208

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Compte de résultat simplifié année N-1 (2005)

Exercice du 31/07/2005
sur 12 mois
EUR
COMPTE DE RESULTAT
Chiffre d'affaires 6 042 674
Total des produits d'exploitation 6 042 674
Excedent brut d'exploitation 104 247
Résultat d'exploitation 120 350
Résultat financier -102 422
Résultat courant avant impôts 17 928
Résultat exceptionnel 10 059
Résultat net 5 462

On précise que la production et la consommation pour l'exercice 2005 sont respectivement 5.962.624 € et
4.624.803 €.
La marge commerciale, quant à elle, s'élève à 176.712 €.

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 Annexe 5

Compte de résultat
(A rendre avec la copie)

N° Candidat :

Société INDUS S.A Exercice N

Produits d’exploitation
Ventes de marchandises
Production vendue (biens et services)
Montant net du chiffre d’affaires
Dont à l’exportation
Production stockée
Production immobilisée
Produits nets partiels sur opérations à long terme
Subventions d’exploitation
Reprise sur provision, transfert de charges (et amortissements)
Autres produits
Total

Charges d’exploitation
Achats de marchandises
Variation de stock
Achats de matières premières et autres approvisionnements
Variation de stock
Autres achats et charges externes
Impôts, taxes et versements assimilés
Salaires et traitements
Charges sociales
Dotations aux amortissements et aux provisions
Sur immobilisations : dotations aux amortissements
Sur immobilisations : dotations aux provisions
Sur actifs circulants : dotations aux provisions
Autres charges
Total

Résultat d’exploitation

Quote-parts de résultat sur opérations faites en commun

Bénéfice attribué ou perte transférée
Perte supportée ou bénéfice transféré

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 Produits financiers
De participation
D’autres valeurs mobilières et créances de l’actif immobilisé
Autres intérêts et produits assimilés
Reprises sur provisions et transfert de charges
Différences négatives de change
Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement
Total

Charges financières
Dotations aux amortissements et aux provisions
Intérêts et charges assimilées
Différences négatives de change
Charges nettes sur cessions de valeurs mobilières de placement
Total

Résultat financier
Résultat courant avant impôts

Produits exceptionnels
Sur opération de gestion
Sur opération en capital
Reprises sur provisions et transfert de charges
Total

Charges exceptionnelles
Sur opérations de gestion
Sur opérations en capital
Dotations aux amortissements et provisions
Total

Résultat exceptionnel

Participation des salariés aux résultats

Impôts sur les bénéfices

Total des produits

Total des charges

Bénéfice ou perte

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 Annexe 6

Tableaux d’indicateurs
(A rendre avec la copie)

N° Candidat :

Informations Indicateur (s)

Analyser le résultat

Mesurer la performance des activités d’exploitation

et financières

Mesurer le résultat des opérations non courantes

Mesurer la performance industrielle et commerciale

Analyser l’activité

Mesurer la richesse créée par l’entreprise

Mesurer le bénéfice ou la perte de l’exercice

Mesurer la rentabilité économique

Mesurer la ressource dégagée par l’activité

commerciale

Mesurer le poids économique de l’entreprise

Mesurer l’ensemble de l’activité de production

Mesurer le surplus monétaire potentiel généré par

l’activité d’exploitation de l’entreprise

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 Annexe 7

Conditions d’achats d’équipements

Février 2006

Acquisition équipements

Equipements THIEBAULT Equipements MTS

Prix d’acquisition(en €) 373.500 297.000

Durée d’utilisation prévue 5 ans

Type d’amortissement linéaire

Evolution de l’EBE (en K€)

Année N N+1 N+2 N+3 N+4

THIEBAULT 185 230 280 325 370

MTS 265 185 225 260 295

Rentabilité souhaitée

Monsieur VINCENT souhaite une rentabilité de 12 %.

© Fédération Européenne Des Ecoles - European Federation of Schools - Juin 2012 19/19
UC D31 DEESGEST - Sujet