UNIVERSITÉ MOULAY ISMAIL

FACULTÉ POLYDISCIPLINAIRE ERRACHIDIA

CONTRÔLE DE GESTION

INTRODUCTION

MANAL YOUB

1
Introduction

2
 Objectifs
 Retenir une définition simple du contrôle de gestion
 Comprendre le champ d’action du contrôle de gestion
 Distinguer la fonction de contrôle du métier de
contrôleur de gestion
 Savoir positionner la fonction contrôle de gestion par
rapport aux différentes fonctions de l’entreprise

3
 1. La notion de contrôle

Signification du terme "contrôler"

 Contrôler peut signifier en premier "vérifier"(1). Le

contrôle de gestion assure dans ce sens, une mission de

vérification de la conformité des actions et des
comportements à un référentiel de règles, à des
objectifs ou des standards budgétaires.

4
 1. La notion de contrôle

Signification du terme "contrôler"

 En second lieu, contrôler peut signifier "maîtriser"(2).

Le contrôle de gestion permit alors d'assurer la

maîtrise des évolutions d'une entreprise face aux
perturbations de l’environnement. Cette représentation
du contrôle renvoie à l'idée du pilotage.

5
 1. La notion de contrôle

Signification du terme "contrôler"

 Mais contrôler peut aussi renvoyer à la notion

d'influence. Il s'agit « d'influencer » ou d'orienter les

comportements dans le sens de l'accomplissement des
buts organisationnels.

6
 1. La notion de contrôle

N.B:
Le contrôle doit jouer à la fois un rôle actif et réactif.
 Actif, dans la mesure où des actions de correction sont

prises avant même que les conséquences de certaines

décisions aient pu se faire sentir.
 Réactif, lorsque les résultats sont connus et définitifs et

que la correction ne peut porter que sur de nouvelles

opérations.

7
 2. Evolution du contrôle de
gestion
Il est possible de repérer, pour le contrôle de gestion, trois
périodes et trois champs d’action:

8
 2. Evolution du contrôle de
gestion
1) Première période:
 La fonction production est prioritaire

 Le contrôle de gestion concerne principalement à cette

époque, l'activité de production

 Avec l'accroissement de la taille des unités de

production et de leur diversification, il est devenu

nécessaire de déléguer des tâches, des responsabilités
tout en exerçant un contrôle sur les exécutants.
 Il faut connaître les coûts dans des structures stables et

un contexte certain pour répondre majoritairement à des

préoccupations de contrôle opérationnel: le contrôle de
gestion construit des modèles de coûts. 9
 2. Evolution du contrôle de
gestion
2) deuxième période :
 Il faut mesurer, piloter toutes les fonctions d’une
organisation de grande taille, avec des acteurs à
responsabiliser.
 Le contrôle de gestion a mis en place des budgets

prévisionnels et réels par fonction pour contrôler les

réalisations et mesurer les écarts dans le cadre d’un
contrôle budgétaire.

10
2. Evolution du contrôle de gestion
3) troisième période:
 Ensuite, avec le développement des produits et des

services dans une conjoncture en croissance, les

gestionnaires ont cherché dans le contrôle de gestion une
aide aux décisions ainsi que des pistes pour contrôler les
acteurs dans la structure.
 Les organisations doivent piloter l’interaction d’activités

diverses, dans et hors de leurs frontières, avec des

objectifs financiers, mais aussi sociaux et
environnementaux.
 Cette complexité conduit le contrôle de gestion à gérer

une performance globale en s’appuyant sur des

indicateurs quantitatifs et qualitatifs, de créer des outils
pour piloter des flux et motiver des acteurs. 11
3. Définition du contrôle de gestion
 Robert N. Anthony a tenté l’exercice de définir le terme
« management control » à deux reprises, à quelques
décennies d’intervalles (une première fois en 1965 et une
seconde en 1988). Comparer ces deux définitions aide à
saisir l’évolution de la conception donnée du contrôle de
gestion.

12
 3. Définition du contrôle de
gestion
 En 1965, Robert N. Anthony définissait cette notion de
la manière suivante :
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers s’assurent que les ressources sont obtenues
et utilisées de manière efficace et efficiente pour
atteindre les objectifs de l’organisation. »

13
 3. Définition du contrôle de
gestion
Dans cette définition l'accent est mis sur :
 La notion du processus. Elle souligne que le contrôle de gestion

n’est pas une action isolée mais qu’il s’agit d’un processus qui
porte sur toutes les phases de l’activité de l’entreprise, c’est-à-
dire la finalisation (avant l’action), le pilotage (pendant l’action)
et l’évaluation (après l’action).
 Le contrôle de l'allocation optimale des ressources de

l'entreprise (financières, technologiques, humaines, etc.).

 La notion d'efficacité, qui fait référence à la capacité à atteindre

les objectifs fixés.

 La notion d'efficience, qui traduit l'aptitude à optimiser le

rapport entre résultats et moyens engagés.

14
 3. Définition du contrôle de
gestion
 Cette définition porte sur le lien entre les actions des
managers et les objectifs organisationnels qu’ils doivent
atteindre. Dans cette conception, le contrôle de gestion
sert à modéliser l’ensemble des relations entre les
ressources consommées et les objectifs atteints. En
d’autres termes, le contrôle a pour objectif de garantir le
non-gaspillage des ressources confiées à un manager en
fonction des objectifs mis en avant.

15
 3. Définition du contrôle de gestion
 La définition proposée en 1988 se focalise sur une dimension
plus stratégique :

« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers

influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre
en œuvre les stratégies de l’organisation »

Cette seconde définition valorise la fonction du contrôle de gestion

dans l’accompagnement au déploiement de la stratégie.
Le contrôle de gestion n’est pas qu’une technique servant à vérifier
que les ressources sont utilisées avec efficacité et efficience en tant
que simple système de comparaison entre des ressources et des
résultats.
Le contrôle de gestion est avant tout un ensemble d’outils
permettant d’orienter les comportements des managers afin de
mettre en place la stratégie définie par les dirigeants de l’entreprise.
16
 3. Définition du contrôle de
gestion

Dans cette définition l'accent est mis sur une dimension

managériale essentielle du contrôle de gestion : il s'agit alors
d'orienter le comportement des membres de l'organisation vers
l'accomplissement des buts stratégiques.

17
4. Objectifs du contrôle de gestion
Il est possible de classer les objectifs du contrôle de gestion
au sein de deux dimensions inséparables : la première est de
nature technico- économique où le contrôle de gestion a
pour objectifs d'aider à la décision et d'évaluer les
performances. La deuxième est de portée managériale, où
le contrôle de gestion a pour objectifs d'aligner la stratégie,
de favoriser l'exercice des responsabilités, et d'orienter les
comportements.
4. Objectifs du contrôle de gestion
1- Les objectifs de dimension technico-
économique
Le contrôle de gestion garantit aux managers une gestion
économe, efficiente et efficace des ressources mobilisées. Il a
pour objectifs d’ :
 Aider à la décision : le contrôle de gestion, en déployant ses
outils et méthodes de gestion apporte son expertise dans la
modélisation de problèmes complexes.
 Evaluer les performances : le contrôle de gestion apporte son
expertise dans la mesure des performances par des indicateurs
chiffrés, comme dans le pilotage ou le management des
performances.
4. Objectifs du contrôle de gestion

2 – Les objectifs de dimension managériale et

organisationnelle
Le contrôle de gestion présente un caractère plus immatériel. C’est
une fonction considérée comme stratégique dans l’entreprise. Il a
pour objectifs:
 d’aligner la stratégie : le contrôle de gestion permet de traduire

les buts stratégiques de l’entreprise en objectifs opérationnels

quantifiables sous la forme d’indicateurs de performance. Et de
décliner ces objectifs à tous les niveaux décisionnels de
responsabilité
4. Objectifs du contrôle de gestion
 de favoriser l’exercice des responsabilités : le contrôle de
gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilités. Il
permet la délégation de la responsabilité et favorise son exercice
en toute autonomie de décision, en mettant à la disposition des
managers, responsables, tout un ensemble d’outils et de
dispositifs.
 d’orienter les comportements : le contrôle de gestion garantit
la cohésion organisationnelle et la coordination entre unités de
l’entreprise en orientant les comportements vers
l’accomplissement des buts organisationnels.
4. Objectifs du contrôle de gestion

 Il faut souligner au final que ces objectifs sont

complémentaires et se nourrissent l’un de l’autre
pour former un tout cohérent, le contrôle de
gestion.
 5. Le périmètre du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion n’est pas la seule forme de contrôle
organisationnel. Ce contrôle se distingue en trois formes :

 le contrôle stratégique visant à vérifier la mise en

application de la stratégie. Ce processus permet
d’arrêter et d’ajuster les choix des missions et des
domaines d’activités stratégiques de l’entreprise ;

 le contrôle d’exécution (appelé également contrôle

opérationnel) s’appliquant aux tâches individuelles. Il
s’agit des processus courants conçus pour garantir une
mise en œuvre conforme aux objectifs des actions de
routine ;
 5. Le périmètre du contrôle de gestion
 le contrôle de gestion s’insérant entre les deux niveaux
de contrôle précédents. Il s’agit d’un processus
permettant aux dirigeants d’avoir l’assurance que les
choix stratégiques et les actions courantes et
quotidiennes des services sont en cohérence.

Le contrôle de gestion a donc une mission double : à la

fois aider les opérationnels dans la gestion au quotidien,
mais également aider la direction à l’élaboration des choix
stratégiques. La finalité du contrôle de gestion n’est pas de
définir la stratégie mais de permettre sa mise en œuvre et
sa déclinaison locale dans le temps et dans l’espace.
 6. Position du contrôleur de gestion
dans l’entreprise
 Il n’y a pas de règles et de normes pour positionner
les contrôleurs de gestion dans l’organigramme
d’une organisation, puisque de nombreux facteurs
de contingence, liés à la taille, à la nature du
pouvoir, à l’activité, conditionnent sa place. Ainsi,
il en ressort que différents rattachements sont
possibles:
 6. Position du contrôleur de gestion
dans l’entreprise

 Au directeur général: c’est un signal fort pour lier

contrôle de gestion et stratégie, et donner un pouvoir et
une légitimité certaine. Cette position se justifie par
l’étendue de son champ d’action, tant stratégique
qu’opérationnel. Cela dénote également un rôle plus
important que celui du directeur financier;
 6. Position du contrôleur de gestion
dans l’entreprise

 Au directeur financier: cette position illustre une certaine

dépendance du contrôleur de gestion au directeur financier,
ce qui peut nuire à la communication avec les autres
services et restreindre son terrain à un domaine plus
strictement financier, privilégiant des informations
comptables au détriment des informations plus
opérationnelles (qualité, délai…);
 6. Position du contrôleur de gestion
dans l’entreprise

 Au même niveau que d’autres directions: cette position

accorde une place égale à toutes les directions en dessous de
la direction générale, ce qui peut faciliter les échanges entre
les directions et accorder au contrôleur un pouvoir identique
à celui des autres directeurs.
 6. Position du contrôleur de gestion
dans l’entreprise
 Quelle que soit sa position, le contrôleur de gestion
doit pouvoir être sur le terrain, écouter et
communiquer avec tous les services et tous les
niveaux hiérarchiques, être le consultant interne de
l’ensemble de l’organisation.
 Sa place dans l’organigramme de l’organisation
n’est pas nettement définie. Il peut être rattaché au
directeur financier (cela restreint son domaine de
compétence), au directeur général (lien fort entre
contrôle de gestion et stratégie), ou être autonome
(mêmes pouvoirs que les autres directeurs).
 7. Rôle du contrôleur de gestion

Il est possible de synthétiser ses rôles actuels autour de trois

axes:
 • Information ⇒ fournir des outils pertinents et les
améliorer en permanence en fonction des besoins et du
contexte.
 • Animation ⇒ communiquer, expliciter, conseiller les
acteurs dans l’utilisation des outils de gestion.
 • Organisation ⇒ aider et accompagner l’ensemble de
l’organisation dans les changements à mettre en œuvre.
 7. Rôle du contrôleur de gestion
Ses qualités de communicateur et de pédagogue sont alors essentielles:
– communiquer avec clarté:
• des informations fiables, pertinentes, utiles à tous les acteurs à
tous les niveaux de l’organisation;
• les évolutions nécessaires à mettre en œuvre,
• les outils de résolution de problème pour aider à améliorer le
pilotage et pour faciliter le dialogue entre les acteurs;
– expliciter avec rigueur:
• les objectifs, les contraintes, le contexte de l’entreprise pour
justifier les orientations choisies,
• les résultats et les écarts observés pour en analyser les causes et
réfléchir à des solutions,
• l’accompagnement des changements à mettre en place.
 Au total, le contrôleur de gestion n’est plus seulement fournisseur
d’information mais aussi animateur de processus.
 Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de
favoriser l'adoption de mesures correctrices
 7. Rôle du contrôleur de gestion
Le Contrôleur de Gestion se doit avant tout d'être un homme
d'ouverture et d'écoute
 Il doit également être un organisateur pointu, homme orchestre

et animateur d'équipe
 Il doit aussi être modérateur et apte à "dégonfler" les éventuels

conflits en proposant des arrangements « gagnant-gagnant »

 Il est imaginatif et créatif. Il doit éviter de s'appuyer sur la seule
exploitation du passé. Il doit "imaginer" le futur grâce à :
- un sens aigu de l'anticipation
- l'exploitation des données
 Il dispose d'une compétence technique liée à sa formation et à

son expérience
 Au delà de cette compétence, il doit être capable de la partager

et de communiquer auprès de ses collaborateurs. Il doit être en

mesure d'accompagner quotidiennement son équipe sur le plan
de la pédagogie, de l'animation et de la formation
8. Positionnement de la fonction

Définition de l’audit interne

« L’audit interne est une activité indépendante et
objective qui donne à une organisation une assurance
sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses
conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la
valeur ajoutée.» IIA (The Institute of Internal Auditors)
Juin 1999

33
8. Positionnement de la fonction
 Objective : l’auditeur n’a ni autorité ni responsabilité à
l’égard des activités qu’il audite.
 Indépendante : le service d’AI est indépendant.

L’auditeur doit relever d’un niveau hiérarchique élevé

pour qu’il puisse être indépendant par rapport aux
responsables de la fonction auditée
 Assurance et conseil :

 Assurer la direction :
 De l’application de ses directions et politiques

 De la qualité du contrôle interne

 Conseiller les managers (et parfois la direction) :

 Les aider à se contrôler / contrôler leur entité

 Pour améliorer son fonctionnement

34
8. Positionnement de la fonction
 Créer de la valeur ajoutée :
L’audit interne décèle les problèmes et formule des
recommandations aux directions et aux audités qui leur
apportent une solution. Il apporte aux directions générales
et comités d’audit un éclairage sur les risques et les
systèmes de contrôle interne..
La valeur ajoutée est :
 augmentation des chances de réaliser les objectifs de

l’organisation
 identification des améliorations possibles sur le plan

opérationnel
 et/ou réduction de l’exposition aux risques 35
 8. Positionnement de la fonction
Les objectifs principaux de cette fonction sont les suivants :

 Aider l’organisation à atteindre ses objectifs.

 Évaluer le contrôle interne.
 S’assurer de la conformité des réalisations et des référentiels.
 Optimiser les ressources de l’entreprise.
 Sauvegarder le patrimoine de l’organisation.
 Détecter les fraudes et les anomalies.
 8. Positionnement de la fonction
 Audit interne: fonction universelle

Application à toutes les organisations :

 Entreprises, associations, organismes religieux, hôpitaux,

collectivités territoriales…

Application à toutes les fonctions:

 Marketing, ventes, stockage, transport, publicité…
 8. Positionnement de la fonction
 Audit interne: fonction périodique

C’est une fonction permanente dans l’entreprise, mais

c’est une fonction qui est périodique pour ceux qui la
rencontrent
 Audit interne Audit externe

Le statut de L’auditeur interne appartient au l’auditeur externe (cabinet international ou commissaire aux
l’auditeur personnel de l’entreprise comptes) est dans la situation d’un prestataire de services
juridiquement indépendant
L’indépendance de l’auditeur externe est celle du titulaire
d’une profession libérale, elle est juridique et statutaire

Les bénéficiaires les responsables de l’entreprise tous ceux qui en ont besoin : actionnaires, banquiers, clients et
de l’audit : managers, direction générale, fournisseurs, etc.
éventuellement comité d’audit.

Les objectifs de Apprécier la bonne maîtrise des certifier la régularité, la sincérité, l’image fidèle, des comptes,
l’audit activités de l’entreprise résultats et états financiers.
(dispositifs de contrôle interne)
et recommander les actions
pour l’améliorer

Le champ Il est beaucoup plus vaste Il englobe tout ce qui concourt à la détermination des résultats,
d’application de puisqu’il inclut non seulement à l’élaboration des états financiers et rien que cela ; mais dans
l’audit toutes les fonctions de toutes les fonctions de l’entreprise.
l’entreprise, mais également
dans toutes leurs dimensions.

La périodicité des L’auditeur interne travaille en Les auditeurs externes réalisent en général leurs missions de
audits permanence dans son entreprise façon intermittente et à des moments privilégiés pour la
sur des missions planifiées en certification des comptes : fin de trimestre, fin d’année. En
fonction du risque. dehors de ces périodes, ils ne sont pas présents.

Contrôle interne Objectif moyen

 8. Positionnement de la fonction
Audit interne / Contrôle de gestion
Les ressemblances

• Les deux fonctions s’intéressent à toutes les activités de l’entreprise

et ont donc un caractère universel.

• Comme l’auditeur interne, le contrôleur de gestion n’est pas un

opérationnel : il attire l’attention, recommande, propose mais n’a pas
de pouvoir opérationnel.

• Les deux fonctions sont encore en pleine période d’évolution.

• L’une et l’autre bénéficient généralement d’un rattachement

hiérarchique préservant leur indépendance et leur autonomie, c’est-à-
dire au plus haut niveau de l’entreprise. 40
 8. Positionnement de la fonction
Audit interne / Contrôle de gestion

Les différences

•Le contrôleur de gestion s’intéresse plus à l’information qu’aux

systèmes et procédures, son rôle est de définir ou d’aider à définir
la performance, sa mesure et son suivi et à recommander les
dispositions à prendre pour restaurer la situation.

•Le contrôleur de gestion s’intéresse essentiellement aux résultats,

réels ou prévisionnels, il prendra en compte tout ce qui est chiffré
ou chiffrable. L’auditeur interne va aller au-delà de cette dimension

41
 8. Positionnement de la fonction
Audit interne / Contrôle de gestion

Les différences

•Le contrôleur de gestion a une activité largement dépendante des

résultats de l’entreprise et de la périodicité du reporting. Alors que
l’activité de l’auditeur interne est planifiée et systématisée.

•Les méthodes de travail du contrôleur de gestion s’appuient sur les

informations des opérationnels (prévisions et réalisations) et sont
largement analytiques et déductives. Alors que la méthodologie de
l’audit interne est spécifique à la fonction.

42
 8. Positionnement de la fonction

Contrôle interne / contrôle de gestion

« le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil

d’administration, les dirigeants et le personnel d’une
organisation destiné à fournir une assurance raisonnable quant à
la réalisation des objectifs »

43
 8. Positionnement de la fonction
Retenons trois points de cette définition :

 le contrôle interne est mis en œuvre par… tout le monde (conseil

d’administration, dirigeants et personnel sont concernés); le
contrôle interne est l’affaire de tous les acteurs de l’organisation
 il ne concerne pas seulement le monde des entreprises
(«organisation») ;
 nous sommes ici dans le relatif (« assurance raisonnable ») : ce
n’est pas une potion magique permettant de travailler de façon
« parfaite », c’est simplement un moyen de travailler mieux. la
relativité : le contrôle interne ne donne pas l’assurance que les
objectifs seront atteints, il aide seulement à les atteindre ;
 l’organisation : « mis ensemble », c’est-à-dire que nous ne
sommes plus dans l’intuition ou dans l’approximation, il faut une
volonté d’organiser et de mettre en œuvre.
 9. Les outils de contrôle de gestion
La boîte à outils du contrôle de gestion est composée de trois
grandes familles de dispositifs : les outils du calcul des coûts,
les outils de la gestion budgétaire et les indicateurs de pilotage
de la performance.
1 – Les outils du calcul des coûts
Le calcul des coûts est élaboré par la comptabilité analytique
2 – Les outils de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire conduit à la mise en place de programmes
d’actions chiffrés, appelés « budgets » servant d’outils de
pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire
cohérent et régulier.

45
 9. Les outils de contrôle de gestion
3 – Les indicateurs de pilotage de la performance : tableaux de
bords et reporting
• Le tableau de bord est un outil de pilotage comportant un
ensemble d’indicateurs, organisé en système, suivi par la même
équipe ou le même responsable pour aider à décider, à
coordonner, à contrôler les actions d’un service. C’est un
instrument de communication, et de décision qui permet au
contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les
points clés de sa gestion afin de l’améliorer.

• Le reporting est un outil de contrôle composé d’un ensemble

d’indicateurs de résultat, construit a postériori, de façon
périodique afin d’informer la hiérarchie, des performances du
centre de responsabilité.
46
 UNIVERSITÉ MOULAY ISMAIL
FACULTÉ POLYDISCIPLINAIRE ERRACHIDIA

CONTRÔLE DE GESTION

MANAL YOUB

1
 Chapitre I : Les outils du calcul des
coûts
Introduction

1. Définition d’une charge:

« Une charge est définie comme l’expression monétaire des

sommes ou valeurs versées ou à verser en contre partie de
marchandises, de travaux ou de prestations »
(Ex: les salaires, les frais du transport…)

2
 Chapitre I : Les outils du calcul des
coûts
 Les charges directes:
Les charges directes sont des charges propres à un seul coût.
Elles sont affectées directement aux coûts, sans calculs
Intermédiaires.
(Ex: Matières premières consommées pour la fabrication d’un
produit, le salaire d’un ouvrier qui ne travaille que dans un
atelier…)

3
 Chapitre I : Les outils du calcul des
coûts
 Les charges indirectes:
les charges indirectes concernent plusieurs coûts.
Leur traitement nécessite une répartition préalable avant
qu’elles soient imputées aux coûts d’un produit ou d’un objet
de coût déterminé.
(Ex: les loyers, la consommation globale d’électricité, les
communications téléphoniques…)

4
 Chapitre I : Les outils du calcul des
coûts

 Les charges variables:

Les charges variables ou opérationnelles évoluent
proportionnellement au niveau d’activité; c’est le cas des
achats consommés, des frais de transports, de certaines
charges de personnel.

5
 Chapitre I : Les outils du calcul des
coûts

 Les charges fixes:

Les charges fixes ou de structure sont indépendantes du
niveau d’activité tant que la structure n’évolue pas. Elles
varient par paliers. Il s’agit essentiellement des dotations aux
amortissement des loyers, des assurances, des salaires…

6
 Chapitre I : Les outils du calcul des
coûts
 Les charges semi-variables:
Les charges semi-variables ou mixtes comportent une partie
fixe et une partie variable. Elles varient en fonction du niveau
d’activité de l’entreprise mais sans proportionnalité; c’est le
cas notamment des salaires des commerciaux, des dépenses
téléphoniques…

7
 Chapitre I : Les outils du calcul des
coûts
2. Définition de la notion de coûts:

« Un coût est défini comme la somme des charges relatives à un

élément défini au sein du réseau comptable ».

Cet élément peut être un produit, une opération ou une activité.

(Ex: le coût de production d’un bien est l’ensemble des frais engagés
pour fabriquer ce bien: matières consommées, frais de main d’œuvre,
énergie…)

Le choix des coûts à calculer se fait en fonction des activités de

l’entreprise, de sa structure et de ses impératifs de gestion. 8
 Chapitre I : Les outils du calcul des
coûts
Un coût se caractérise par trois éléments :
a) Le champ d’application

9
 Chapitre I : Les outils du calcul des
coûts
b) Le moment de calcul

10
 Chapitre I : Les outils du calcul des
coûts
c) Le contenu

11
Chapitre I : Les outils du calcul des
coûts

12
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
1. La méthode des coûts variables
a) Le coût variable
Un coût variable est un cout partiel constitué uniquement par les charges
directes et indirectes qui varient avec le volume d’activité.

REMARQUE
La méthode des coûts variables est aussi connue sous d’autres appellations :
 méthode des coûts proportionnels,
 direct costing, terme originaire des États-Unis (il faut alors traduire
«direct» par opérationnel).
13
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
1. La méthode des coûts variables
b) La marge sur coût variable
La comparaison entre le chiffre d’affaire d’un produit ou d’une activité et son coût variable
permet de calculer la marge sur coût variable (MCV) par produit ou par activité.

Coût variable
Chiffre
d’affaires
Marge sur coût
variable

Marge sur coût variable d’un produit = Chiffre d’affaires – Coût variable

Taux de marge sur coût variable = Marge sur coût variable / Chiffre d’affaires * 100

Résultat de l’entreprise = ∑ des marges sur coût variable – Coût fixes globaux

14
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
1. La méthode des coûts variables
b) La marge sur coût variable
La marge sur coût variable est un indicateur de gestion qui mesure la
performance d’un produit ou d’une activité.
Elle permet de répondre aux questions suivantes :
 Quelle est la contribution du produit ou de l’activité à absorber
les charges fixes ?
 Ce produit ou cette activité est-il rentable ?
 L’entreprise a-t-elle intérêt :
 A développer sa production ou sa commercialisation ?
 A supprimer sa production ou sa commercialisation ?

15
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
1. La méthode des coûts variables
Exemple:
Une société est spécialisée dans la fabrication et la vente de trois articles A, B et
C. Une étude des coûts de revient, pour la période de référence, donne les
résultats suivants :

Les dirigeants s’interrogent sur la rentabilité de leurs produits et sur la

suppression éventuelle des produits déficitaires.

16
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
1. La méthode des coûts variables
Exemple:
L’étude plus précise des conditions d’exploitation met en évidence que
certaines charges sont proportionnelles aux quantités.

Les dirigeants décident de calculer la marge sur coûts variables de leurs

produits afin de vérifier les résultats précédemment retenus.

17
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels

1. La méthode des coûts variables

Exemple:
 La suppression éventuelle des produits déficitaires A et B aurait
conduit à imputer les charges fixes de 990 000 sur la marge du
produit C et à provoquer une perte de 390 000.

 Par rapport à l’hypothèse initiale, ce résultat présente une

détérioration de 420 000, équivalente à la somme des marges sur
coûts variables générées par les produits A et B.

18
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
2. La méthode des coûts directs
a) Le coût direct
Le coût direct est un coût partiel qui comprend essentiellement des charges
variables directes mais également des charges fixes affectables ou imputables
sans ambigüité au produit ou à l’activité.

Les charges indirectes ne sont pas réparties par produit ; elles sont traitées
globalement pour la détermination du résultat.

19
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
2. La méthode des coûts directs
b) La marge sur coût direct
La comparaison entre le chiffre d’affaires d’un produit ou d’une
activité et son coût direct permet de calculer la marge sur coût direct
(MCD) par produit ou par activité.
Coût direct
Chiffre

d’affaires Marge sur

coût direct

 Marge sur coût direct d’un produit = Chiffre d’affaires – Coût direct

 Résultat de l’entreprise = ∑ des marges sur coût direct – Coût indirects

globaux 20
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
2. La méthode des coûts directs
Exemple:
Une entreprise vous fournit les données de l’exercice N
concernant la fabrication et la commercialisation de ses
produits X et Y :

21
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
2. La méthode des coûts directs
Compte d’exploitation analytique en coûts directs:

Le produit Y dégage la meilleure marge sur coût direct relative; il est

également le plus performant. En effet, ce dernier contribue de façon la
plus importante à la couverture des coûts communs.
22
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
3. La méthode des coûts spécifiques
a) Le coût spécifique :
 Le coût spécifique est un coût partiel qui intègre pour chaque produit ou
activité son coût variable ainsi que les charges fixes directes qui lui sont
propres.

 Les charges fixes indirectes représentent les charges fixes communes qu’il
n’est pas pertinents de répartir par produit ; elles sont traitées globalement
pour la détermination du résultat.

23
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels

3. La méthode des coûts spécifiques

REMARQUE

Cette méthode est aussi appelée :

 Méthode du coût variable évolué ;
 Direct costing évolué
 Méthode des contributions ou des apports (en référence à
la contribution de chaque produit à la couverture des charges
fixes communes).

24
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
3. La méthode des coûts spécifiques
b) La marge sur coût spécifique
La comparaison entre le chiffre d’affaire d’un produit ou d’une
activité et son coût spécifique permet de calculer la marge sur coût
spécifique (MCS) par produit ou par activité. Elle a pour objet :

 d’estimer l’incidence des frais fixes spécifiques sur le résultat

global

 d’analyser la contribution de chaque produit ou activité à la

couverture des charges fixes communes

 d’affiner la prise de décision relative à l’abandon d’un produit25

 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
3. La méthode des coûts spécifiques
b) La marge sur coût spécifique

Coût
Chiffre spécifique

Marge sur
d’affaires coût
spécifique

Marge sur coût spécifique d’un produit = Chiffre d’affaires –

Coût spécifique

Résultat de l’entreprise = ∑ des marges sur coût spécifique -

Coûts fixes indirects
26
Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
3. La méthode des coûts spécifiques
 EXEMPLE
Reprenons l’exemple précédent : les dirigeants décident de poursuivre
l’analyse des charges fixes. Une étude leur permet de connaître le montant
des charges fixes propres à chaque produit.

Les résultats par produits deviennent donc :

27
 Section 1 : Les méthodes de coûts partiels
3. La méthode des coûts spécifiques
Cette méthode permet de faire apparaître la «réelle» mauvaise
performance du produit B dont la marge sur coûts variables ne
permet pas de couvrir ses propres charges fixes. En conséquence,
sa suppression entraîne :

 la disparition de la marge sur coûts variables qu’il génère soit

120 000,

 l’économie de charges fixes qui lui sont spécifiques soit un

montant de 140 000, ainsi le résultat total augmenterait de
20 000 (la différence entre 140 000 et 120 000).

28
Section 1 : Les méthodes de coûts partiels

29
 UNIVERSITÉ MOULAY ISMAIL
FACULTÉ POLYDISCIPLINAIRE ERRACHIDIA

CONTRÔLE DE GESTION

MANAL YOUB

1
Section 2 : Le seuil de rentabilité

INTRODUCTION

2
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
1. Définition du seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité de l’entreprise est le chiffre d’affaires
pour lequel elle couvrirait la totalité de ses charges (CV +
CF) sans bénéfices ni perte et donc dégage un résultat nul.

On parle aussi de chiffre d’affaires critique (CAC)

3
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
1. Définition du seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité permet à l’entreprise :
 De calculer :
 le montant du chiffre d’affaires à partir duquel l’activité est
rentable
 le niveau d’activité au-dessous duquel il ne faut pas
descendre
 De déterminer la date à laquelle l’activité devient rentable
 D’apprécier la sécurité dont dispose l’entreprise si la
conjoncture devient défavorable
 D’analyser l’incidence de l’évolution du comportement
des charges sur la rentabilité de l’exploitation
 D’estimer rapidement des résultats prévisionnels 4
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
1. Définition du seuil de rentabilité
La comparaison du chiffre d’affaires réalisé avec le seuil de
rentabilité permet de déterminer la nature du résultat :

 si CA = SR => résultat R = 0
 si CA > SR => résultat R > 0 => Bénéfice
 si CA < SR => résultat R < 0 => Perte

5
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
2. Le calcul du seuil de rentabilité
On a : Taux de marge sur coût variable = (MCV / CA) *100
 Le résultat est nul si :
Marge sur coût variable = coûts fixes

 Ou encore si :
(SR * taux de marge sur coût variable) – charges fixes = 0

 On en déduit la relation :
SR = coûts fixes / taux de marge sur coût variable
6
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Exemple:
L’exploitation de l’entreprise De Lamotte peut être
schématisée de la façon suivante :

Le seuil de rentabilité peut être calculé de façon arithmétique

ou de façon algébrique. 7
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Exemple:
1. Calcul arithmétique
On utilise les règles de proportionnalité dégagées entre la marge
sur coût variable et le chiffre d’affaires.

Pour un chiffre d’affaires de 121 700, on dégage une marge sur coût
variable de 31 642. Quel chiffre d’affaires permet de dégager une
marge de 26 000 (montant des frais fixes) ?

Pour MCV = 31 642 => CA = 121 700

Pour MCV = 26 000 => CA = (121 700 * 26 000) / 31 642
D’où l’égalité:
SR = (CF * CA) / MCV = (26 000 * 121700) / 31 642
SR = 100 000
8
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Exemple:
1. Calcul arithmétique
Ou encore plus simplement, on a défini précédemment le taux
de marge sur coût variable (t) comme le rapport entre la
MCV/CA * 100. Il vient donc que :

SR= CF / t
SR = 26 000 / 26%
SR = 100 000

9
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Exemple:
2. Calcul algébrique
Ce mode de calcul est préférable dès qu’une représentation graphique
est demandée puisqu’il oblige à définir les équations des différentes
droites concernées.

Equations des droites:

Charges fixes => y1 = 26 000
MCV => y2 = 0.26 x
avec x représentant le chiffre d’affaires.
 Au seuil de rentabilité, on a y1 = y2
et donc : 26 000 = 0,26 x
et SR = 100 000 10
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Représentation graphique
Le seuil de rentabilité fait l’objet de trois représentations
graphiques selon trois équations différentes :
Relation 1: SR => CA = CV + CF

11
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Exemple:
Relation 2: SR => R = 0

12
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Exemple:
Relation 3: SR => MCV = CF

13
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
3. Rentabilité, sécurité et seuil de rentabilité
Il est possible de définir plusieurs indicateurs de rentabilité et
de sécurité.
3.1 La date du seuil
Sous l’hypothèse d’une réalisation régulière du chiffre
d’affaires, il est possible d’utiliser les règles de
proportionnalité pour déterminer la date à laquelle le seuil a
été, ou sera atteint.

14
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
3.1 La date du seuil
Exemple:

 Pour un CA de 121 700 DH, il s’est déroulé 12 mois.

 Pour un SR de 100 000 DH, il s’est déroulé x mois.

 Date: (100 000 * 12) / 121 700 = 9.86

 soit 9 mois + 0,86 mois et sur la base d’un mois de 30 jours :

0,86 × 30 = 25,8 jours.

 SR est atteint le 26 octobre.

15
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
3.1 La date du seuil
 Plus un seuil de rentabilité est atteint tôt dans l’année civile, plus
l’entreprise est à l’abri d’un retournement de tendance qui ferait
chuter ses ventes. Elle est donc plus tôt en sécurité.

 La date du point mort est donc un premier indice de sécurité.

Remarque.
 Cette solution n’est possible que dans le cas d’activité régulière
sur 12 mois.

 Une autre solution doit être utilisée en cas d’activité irrégulière.

16
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
3.2 La marge de sécurité (MS)
Elle se définit comme la différence entre le chiffre d’affaires
annuel et le chiffre d’affaires critique.
MS = CA – SR

 La marge de sécurité représente le montant de chiffre d’affaires qui

peut être supprimé par une conjoncture défavorable sans entraîner
de perte pour l’entreprise.

 Cette marge est souvent rapportée au chiffre d’affaires annuel. On

parle, alors d’indice de sécurité (IS).
IS = (CA – SR) / CA * 100
IS= MS / CA * 100 17
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Exemple:
Soit une entreprise pour laquelle:
SR = 100 000 dh
CA annuel = 150 000 dh

MS = CA – SR
MS = 150 000 – 100 000
MS = 50 000 dh

IS = (MS / CA) * 100

IS = (50 000 / 150 000) * 100
IS = 33.33%
18
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
3.3 L’indice de prélèvement (IP)
Il se définit comme le pourcentage du chiffre d’affaires qui
sert à couvrir les charges fixes.

IP = (CF / CA) * 100

Plus la valeur de cet indice est faible, plus l’entreprise peut

facilement atteindre son seuil de rentabilité.

19
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
3.4 Le coefficient de volatilité ou levier opérationnel (LO)
 Il exprime le pourcentage de variation du résultat obtenu pour
une variation en pourcentage du chiffre d’affaires.

 Ainsi un LO de +2 signifie que pour une variation positive de

10 % du chiffre d’affaires, le résultat augmenterait de :

Il exprime:
 La performance économique dans le cas d’un
accroissement du chiffre d’affaires
 Le risque économique dans le cas d’une diminution du
chiffre d’affaires 20
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
3.4 Le coefficient de volatilité ou levier opérationnel
(LO)
 Il représente aussi l’élasticité du résultat par rapport au chiffre
d’affaires d’où son nom de coefficient de volatilité. Il s’écrit :

 Mais toutes ces transformations n’ont été possibles que sous réserve
d’hypothèses implicites relatives aux calculs, à savoir :
– le prix de vente est constant ;
– les conditions d’exploitation sont identiques tant pour les charges
variables unitaires que pour les charges fixes globales.

Donc la variation du chiffre d’affaires envisagée ne peut provenir que

d’une variation des quantités. 21
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Exemple:
Situation actuelle d’une entreprise:
 Chiffre d’affaires : 500 000 DH
 Résultat : 50 000 DH
 Taux de marge sur coût variable : 40%
 Charges fixes : 150 000 DH
Si le chiffre d’affaires augmente de 10%, quelle est la variation du
Résultat? Quel est le levier opérationnel et sa signification?

22
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Exemple:
 CA1 = 500 000 DH
 CA2 = 500 000 * 1.10 = 550 000 DH
 Variation du CA = 550 000 – 500 000 = 50 000 DH

 R1 = 50 000 DH
 R2 = (550 000 * 0.40) – 150 000 = 70 000 DH
 Variation du R = 70 000 – 50 000 = 20 000 DH

 L.O = (20 000 / 50 000) / (50 000 / 500 000)

 L.O = 4

Si le chiffre d’affaires augmente de 10% alors le résultat augmente

23
de 40%
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
4. L’évolution des conditions d’exploitation

L’évolution des conditions d’exploitation peut se traduire par:

 Une modification de structure

En cours
 Une modification du taux de marge
d’exercice
 Un choix de structure

24
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
4.1. La modification de structure
Lors d’un changement de structure, la détermination du seuil de
rentabilité pour la nouvelle structure permet d’évaluer le chiffre
d’affaires nécessaire pour couvrir les charges fixes
supplémentaires et d’apprécier la rentabilité de l’opération.

Plus les coûts fixes sont importants, plus le seuil de rentabilité est
élevé et plus le risque d’exploitation est grand.

25
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Exemple1:
L’entreprise A envisage un nouvel investissement pour le 1er
Septembre. Les charges fixes d’un montant actuel de 150 000 DH
augmenteront de 50 000 DH. Le taux de marge sur coût variable
restera de 30% et le chiffre d’affaires annuel prévisionnel est de
1 200 000 DH.
 Calculer le seuil de rentabilité initial et le nouveau seuil de
rentabilité

 Seuil de rentabilité initial:

(150 000 / 0.30) = 500 000 DH

 Nouveau seuil de rentabilité:

(150 000 + 50 000) / 0.30 = 666 667 DH 26
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
4.2. La modification du taux de marge sur coût variable

L’évolution du prix d’achat des matières, du prix de vente,

l’intégration d’une activité…modifient le taux de marge sur coût
variable et par conséquent le seuil de rentabilité.

27
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Exemple 2:
L’entreprise B fabrique un produit « A ». Sa marge sur coût variable
unitaire est de 20 DH ; les charges fixes s’élèvent à 400 000 DH. En
fonction du marché, le prix de vente doit rester stable.
Une augmentation subite du cours des matières réduit la marge sur
coût variable d’un quart, au moment où l’entreprise a déjà produit
10 000 articles.

 Calculer les seuils de rentabilité en nombre d’articles avant et

après l’augmentation du cours des matières

28
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Solution:
 Seuil de rentabilité en nombre d’articles:
20 x = 400 000
x = 400 000 / 20
x = 20 000 articles
 Nouveau seuil de rentabilité en nombre d’articles:
Nouvelle marge : 15 DH
Nouvelle équation:
y – (10 000 * 20) = 15 (x – 10 000)
y = 15 x + 50 000
15 x + 50 000 = 400 000
15 x = 350 000
x = 23 333
Le nouveau seuil de rentabilité en articles est de 23 333 29
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
4.3. Le choix de structure:

Si l’entreprise envisage de changer de structure pour développer son

activité, il est non seulement utile de déterminer le seuil de
rentabilité qui lui permettra de couvrir le supplément de charges
fixes, mais il est également indispensable de mesurer la conséquence
de ce changement sur la rentabilité de l’entreprise afin d’orienter son
choix vers la solution la plus rentable.

30
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Exemple 3:
L’entreprise C supporte annuellement des charges fixes de
800 000 DH lui permettant de réaliser un chiffre d’affaires maximum
de 1 800 000 DH avec un taux de marge de 50%.
Pour accroître son chiffre d’affaires, l’entreprise doit supporter un
supplément de 160 000 DH de charges fixes.

 Déterminer les seuils de rentabilité

 Quel est le chiffre d’affaires minimum que l’entreprise doit
réaliser pour maintenir son résultat?

31
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Solution:
Seuil de rentabilité pour la structure initiale:
SR = (800 000 / 0.50) = 1 600 000 DH

Coûts fixes pour la structure nouvelle :

CF = 800 000 + 160 000 = 960 000 DH

Seuil de rentabilité pour la structure nouvelle:

SR = (960 000 / 0.50) = 1 920 000 DH

L’entreprise doit réaliser un chiffre d’affaires supérieur à 1 920 000

DH pour rentabiliser sa nouvelle structure.
32
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Résultat maximum avec la structure initiale:
Résultat maximum = (1 800 000 * 0.50) – 800 000 = 100 000 DH

Nouvelle marge sur coût variable:

Nouvelle marge = 100 000 + 960 000 = 1 060 000 DH

Chiffre d’affaires minimum à réaliser pour maintenir le résultat

avec la nouvelle structure :
CA = (1 060 000 / 0.50) = 2 120 000 DH

Si l’entreprise ne peut atteindre ce chiffre d’affaires, elle n’a pas

intérêt à changer de structure. 33
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Exemple 4 (Cas d’une activité saisonnière):
L’entreprise D a établi le compte de résultat différentiel
suivant :
Éléments Montant %
Chiffre d’affaires net 650 000 100,00
Coût d’achat des marchandises vendues - 400 000 61.54
Marge sur coût variable = 250 000 38.46
Coûts fixes - 175 000
Résultat courant = 75 000 11.54

 Calculer le seuil de rentabilité, le point mort dans le cas

d’une activité régulière, la marge de sécurité et l’indice de
sécurité. 34
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Dans l’hypothèse d’une activité saisonnière, le chiffre
d’affaires annuel se décompose comme suit :
 1er trimestre : 220 000
 2e trimestre : 200 000
 3e trimestre : 120 000
 4e trimestre : 110 000

 Déterminer le point mort.

35
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
Solution:
 Seuil de rentabilité = 175 000 / 0.3846 = 455 018,20
= 455 000 DH

 Point mort = (455 000 / 650 000) * 360 = 252 jours ou 8 mois
et 12 jours, soit le 12 septembre

L’entreprise dispose de 3 mois et 18 jours pour dégager un bénéfice.

 Marge de sécurité = 650 000 – 455 000 = 195 000 DH

 Indice de sécurité = (195 000 / 650 000) *100 = 30%

L’entreprise peut supporter une baisse de chiffre d’affaires de 30%
avant d’être en perte.
36
 Section 2 : Le seuil de rentabilité
 Point mort dans l’hypothèse d’une activité saisonnière:
En cas d’activité saisonnière, le point mort se calculera de la
manière suivante :

Période CA cumulé
Le seuil de
1er trimestre 220 000 rentabilité se situe
2e trimestre 420 000 dans cette tranche
3e trimestre 540 000 de chiffre
4e trimestre 650 000 d’affaires
 Le seuil de rentabilité est inchangé, cependant, il ne sera
pas atteint à la même date :
 (455 000 – 420 000) / (540 000 – 420 000) = 26e jour du
3e trimestre, soit le 26 juillet.
37
 UNIVERSITÉ MOULAY ISMAIL
FACULTÉ POLYDISCIPLINAIRE ERRACHIDIA

CONTRÔLE DE GESTION

MANAL YOUB

1
Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes

INTRODUCTION

2
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes

1. Évolution des coûts de revient et variation d’activité

L’étude de la variabilité des charges a démontré que le
coût de revient total ou unitaire varie en fonction du
niveau d’activité. Cette situation constitue
l’inconvénient majeur de la méthode du coût complet.
Sa cause en est la répartition des charges fixes sur un
nombre plus ou moins important d’unités de mesure de
l’activité.
3
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
Exemple 1:
Considérons l'entreprise C qui fabrique et commercialise un seul
produit P avec les composantes de charges suivantes :
 charges variables : 10 DH par unité produite;
 charges de structure : 25 000 DH par période.

On suppose que ces éléments prévisionnels ont été respectés sur les
trois premières périodes de l'année pour lesquelles les productions
vendues ont été respectivement de 1 100, 1 000 et 800 unités.

 Le calcul des coûts totaux et unitaires donne les résultats suivants :

4
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes

Nous constatons que les coûts de revient unitaires décroissent avec

l’activité alors même que nous nous situons sur un même palier de
frais fixes, donc dans une structure donnée.
5
Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
Exemple 2:

6
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
Nous remarquons que :
 Lorsque le nombre d’unités produites augmente, le coût fixe
unitaire diminue puisque la charge fixe totale sera répartie sur
plusieurs unités.
 Lorsque le nombre d’unités produites diminue, le coût fixe unitaire
augmente puisque la charge fixe totale, sera répartie sur peu
d’unités.
 Le coût variable unitaire est constant quelque soit le niveau
d’activité.
 Lorsque le nombre d’unités produites augmente, le coût de
production unitaire diminue puisque les coûts fixes par unité
diminuent.
 Lorsque le nombre d’unités produites diminue, le coût de
production unitaire augmente puisque les coûts fixes par unité
augmentent.

7
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
L’incidence du niveau d’activité sur les coûts a pour conséquence :
 obscurcir l’analyse : on ne connaît pas la réelle profitabilité des
produits

 compliquer certaines décisions comme le choix du prix d’après des

coûts unitaire fluctuants.

 rendre opaque l’appréciation des performances : on ne peut juger le

responsable d’un atelier de production dont les coûts unitaires
croissent en raison d’une baisse du niveau d’activité.

 fausser l’évaluation des stocks de produits. Ces stocks seront

surévalués lorsqu’il y a sous activité ce qui aura pour conséquence
d’accroître le résultat de l’entreprise.
8
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes

Pour remédier à ce problème, le gestionnaire peut recourir à

la méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes qui
consiste à déterminer des coûts de revient unitaire constants
d’une période à l’autre malgré la variation du niveau
d’activité. L’incidence du niveau d’activité sur les coûts est
ainsi éliminée.

9
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
2. Intérêts de la méthode de l’imputation rationnelle des charges
fixes:
Les intérêts de la méthode d’imputation rationnelle sont les suivants :
 Obtention de résultats indépendamment du niveau d’activité:
Elle permet d’obtenir des coûts unitaires constants de chaque
produit de l’entreprise, indépendamment du niveau d’activité, et
donc comparables d’une période à l’autre à condition de gestion
inchangée. Elle rends les coûts de revient comparables entre
entreprises ayant des volumes de production différentes.

 Décomposition des coûts distinguant les facteurs d’influence:

L’avantage majeur réside dans la possibilité de décomposer les
coûts en partie fixe et partie variable, d’isoler la partie dépendante
de l’activité et ainsi mesurer l’efficacité des centres de
responsabilité.
10
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
 Fixation des prix de vente: L’obtention d’un coût de
revient corrigé des variations d’activités saisonnières
constitue une référence pour la fixation des prix
notamment a long terme
 Pilotage: La possibilité de comparer coûts réels et coûts
d’imputation rationnelle permet d’observer des bonis de
suractivité ou de coûts de sous-activité. La méthode, grâce
à la réflexion sur les niveaux d’activité considérés comme
« normaux », constitue une première approche des coûts
standards et d’analyse des écarts.

11
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
La méthode de l’imputation rationnelle est utilisée pour :
 Faciliter la détermination d’un prix de vente à partir
d’un coût de revient ;
 Permettre une comparaison pertinente des coûts d’une
période à l’autre ;
 Chiffrer le coût d’une sous-activité ou le gain d’une
sur-activité par rapport à l’activité normale ;
 Mettre en évidence les variations des coûts unitaires
dues aux charges variables ;
 Améliorer l’analyse des conditions d’exploitation et des
résultats dégagés.
12
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes

3. Principe de la méthode:
Le principe de la méthode repose sur le fait que la totalité
des coûts fixes correspond à une activité normale qu’il
convient de définir. Puis, les charges fixes imputées aux
coûts sont calculées par rapport au niveau normal d’activité.

Concrètement, cette méthode a pour but d’apporter un

correctif au calcul des coûts complets. Elle consiste à
imputer au coûts la part des charges fixes en fonction d’un
coefficient d’imputation rationnelle.
13
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
4. Les modalités de calcul de l’imputation
rationnelle
A. Le niveau normal d’activité
 Le niveau d’activité ou de production d’une entreprise
n’est que très rarement régulier. Il est généralement
tributaire des commandes des clients, il évolue en fonction
de la conjoncture économique, de la mode, de la
concurrence, des niveaux des prix, etc.
 Nous parlons de sous activité, lorsque la production ou
l’activité de l’entreprise est inférieure à son niveau
normal.
 Nous parlons de suractivité, lorsque le niveau de
production ou d’activité dépasse celui normalement
14
constaté.
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes

Le niveau normal d’activité est déterminé :

 Soit d’après les capacités des facteurs de production dont dispose
l’entreprise ;
 Soit d’après une moyenne mensuelle de l’activité réelle de l’année
précédente.
Il constitue l’élément clé du calcul des coûts d’après la méthode de
l’imputation rationnelle.

(Le niveau de production ou d’activité normal pourrait être obtenu par

référence au passé, en se fondant sur les prévisions, ou en considérant
la capacité de production dans des conditions normales du travail)
15
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
B. les charges fixes imputées aux coûts
1) Coefficient d’imputation rationnelle
Le niveau réel d’activité pour une période donnée peut être
différent du niveau normal ; il sera alors imputé aux coûts un
montant de charges fixes proportionnel à l’activité réelle,
déterminé à l’aide d’un coefficient d’imputation rationnelle
ou taux d’activité.
 Ce coefficient est égal au rapport entre l’activité réelle et
l’activité normale :

16
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
Le montant des charges fixes à imputer aux coûts se calcule
de la manière suivante :
Charges fixes imputées = Charges fixes constatées *
Coefficient d’imputation rationnelle
 Lorsque l’activité réelle est supérieure à l’activité
normale, le coefficient d’imputation rationnelle est
supérieur à 1 ; donc les coûts fixes imputés sont
supérieurs aux coûts fixes réels.
 Par contre, lorsque l’activité réelle est inférieure à
l’activité normale, le coefficient d’imputation rationnelle
est inférieur à 1 ; donc, les coûts fixes imputés sont
inférieurs aux coûts fixes réels. 17
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
2) le coût de revient avec imputation rationnelle
Le coût de revient global avec imputation rationnelle se
détermine ainsi :
Coût d’imputation rationnelle globale = Charges variables
constatées + Charges fixes imputées
Le coût de revient unitaire avec imputation rationnelle est
constant ; il est égale à :
Coût d’imputation rationnelle global / Nombre d’unités
Ou :
Coût variable unitaire constant + Coût fixe unitaire
constant 18
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
c) Les différences sur niveau d’activité
La comparaison entre le montant des charges fixes constatées
et celui des charges fixes imputées met en évidence une
différence d’imputation rationnelle qui peut être positive ou
négative et dont le calcul s’effectue toujours dans le sens
suivant :

Charges fixes constatées – Charges fixes imputées =

+- Différence d’incorporation

19
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
1) Le coût de sous-activité
Une différence d’incorporation positive traduit un coût de
sous-activité ou un coût de chômage ; l’entreprise supporte
des coûts fixes qui ne servent pas.
Le coût de sous-activité découle des relations suivantes :
 Activité réelle < Activité normale
 Coefficient d’imputation rationnelle <1
 Coûts fixes constatés > Coûts fixes imputés
 Coût de sous-activité = Coût fixe unitaire normal *
Nombre d’unités non produites

20
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
2) Le gain de sur-activité
Une différence d’incorporation négative traduit un gain de
sur-activité ; l’entreprise impute aux coûts des charges fixes
fictives.
Le gain de sur-activité découle des relations suivantes :
 Activité réelle > Activité normale
 Coefficient d’imputation rationnelle > 1
 Coûts fixes constatés < Coûts fixes imputés
 Gain de sur-activité = Coût fixe unitaire normal * Nombre
d’unités produites en plus

21
Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes

22
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
Exemple:
Supposons que l'activité de la période 2, soit 1000 unités,
représente l'activité normale.

 Pour la période 1, t = 1100/1000 = 1,1

 Pour la période 2, t = 1000/1000 = 1
 Pour la période 3, t = 800/1000 = 0,8

En imputant des charges fixes corrigées par le taux t, le

tableau des charges devient alors :
23
Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes

24
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes

On constate que le retraitement des charges ainsi opéré

conduit à un coût unitaire identique sur les trois périodes, ce
qui est logique compte tenu de ce que les prévisions de
charges ont été entièrement respectées pour ce qui concerne :

 le montant global des charges fixes par période (25 000

DH).

 le montant unitaire des charges variables (10 DH par

unité).
25
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
5. La méthode de l’imputation rationnelle et le tableau
de répartition des charges indirectes

La méthode de l’imputation rationnelle peut être employé

dans le cadre des centre d’analyses et ce en :

 Distinguant les charges fixes des charges variables de

chaque centre

 Déterminant le niveau d’activité normale de chaque centre

26
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes
Quand l’imputation rationnelle est pratiquée sur les charges fixes des
centres d’analyse, la question suivante se pose :
 comment réaliser l’imputation rationnelle dans le tableau de
répartition des charges indirectes ?

L’opération va être réalisée à l’aide d’un tableau dans lequel chaque

colonne de centre d’analyse est dédoublée pour faire apparaître les
charges fixes et les charges variables du centre. Une colonne
supplémentaire va récapituler les différences d’imputation
rationnelle.
Il faut donc :
 ventiler les charges indirectes de chaque centre en charges fixes
et en charges variables
 mesurer l’activité de chaque centre.
27
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes

 Exemple
L’exemple suivant nous permettra de bien visualiser l’impact de
l’imputation rationnelle au niveau du tableau de répartition des charges
indirectes.

Les sections auxiliaires se répartissent de la manière suivante :

 Administration : 40% à l’achat et 60% à la distribution ;
 Transport : 25% à l’achat et 75% à la distribution.
28
 Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes

Effectuer la répartition secondaire des charges indirectes

sachant que l’activité des sections administration, transport,
achat et distribution est respectivement 80%, 60%, 80% et
120% de leur activité normale.

29
Section 3 : L’imputation rationnelle des charges fixes

30
 UNIVERSITÉ MOULAY ISMAIL
FACULTÉ POLYDISCIPLINAIRE ERRACHIDIA

CONTRÔLE DE GESTION

MANAL YOUB

1
Section 4 : La méthode ABC
(Activity Based Costing)

INTRODUCTION

2
 Section 4 : La méthode ABC

Les méthodes traditionnelles (la méthode des coûts complets,

la méthode des coûts partiels…) font l'objet de critiques de la
part de certains gestionnaires, qui proposent une approche
nouvelle basée sur les coûts, non plus par produit ou par
service, mais sur les coûts spécifiques aux différentes
activités des entreprises.

3
 Section 4 : La méthode ABC
Origines de la méthode ABC.
Les travaux de recherche d’un certain nombre d’auteurs
(Kaplan et Cooper aux Etats-Unis, Mévellec et Lorino en
France) ont montré que ce ne sont pas les produits qui
consomment les ressources de l’entreprise mais plutôt les
activités. Et les diverses activités de l’entreprise permettent
l’élaboration des différents produits.
Il semble alors préférable de découper l’entreprise par
activité et non par fonction et par produit.

4
 Section 4 : La méthode ABC
1. Les insuffisances des pratiques traditionnelles:
Evolution des charges indirectes
 La part des charges indirectes dans le total des charges
des entreprises tend à augmenter lorsque les processus
de production sont automatisés.
 La main d’œuvre directe représente une fraction de plus
en plus faible du coût des produits.
 L’activité de production perd de son poids. Ce sont le
activités de support de la production qui tendent à
devenir prépondérantes, qu’elles se situent en amont ou
en aval de la production (planification, études et
méthodes, recherche, contrôle de qualité…)
5
 Section 4 : La méthode ABC
Homogénéité des activités
Les activités réelles sont rarement homogènes au sein d’un même centre
d’analyse. Il s’agit pourtant là d’une condition pour que l’imputation des
charges indirectes sur la base d’une unité d’œuvre unique soit légitime.

Dans un centre d’approvisionnement, par exemple, on regroupe des charges

liées à des activités aussi diverses que la recherche des fournisseurs, la gestion
des achats et des commandes, la réception des marchandises.

La répartition de l’ensemble de ces charges sur la base du montant des achats

rend très mal compte de cette diversité:
-le travail lié à la recherche des fournisseurs dépend moins des volumes achetés
que du nombre de références traitées
-la réception des marchandises génère des charges qui dépendent plus du
nombre et du volume des commandes traitées que de leur valeur

6
 Section 4 : La méthode ABC
Répartition des charges indirectes
Les pratiques traditionnelles de calcul des coûts conduisent le plus souvent à une
répartition des charges indirectes sur des bases exclusivement volumiques.
On impute en fonction des temps de main d’œuvre directe, donc la production,
des charges indirectes qui deviennent ainsi proportionnelles à la production.

On néglige ainsi l’effet « taille des séries ».

Lancer la production d’une série génère à peu près le même travail au niveau
de la préparation, de l’ordonnancement, quelle que soit la taille de cette série.

En pratiquant une imputation sur des bases volumiques, on réduit donc le coût
des séries de faible taille pour surcharger celui des séries de grande dimension.

7
 Section 4 : La méthode ABC

Prenant note de ces insuffisances, les comptabilités par

activité veulent mieux rendre compte des causalités réelles qui
existent entre la production des articles et les charges
consommées.

8
 Section 4 : La méthode ABC
2. La méthode de calcul:
A. Principe:
Le grand principe d’ABC s’énonce très simplement :
Les produits consomment les activités et les
activités consomment les ressources..
Les ressources sont les charges comptables, elles sont
consommées par les activités.

9
 Section 4 : La méthode ABC

NB: Le traitement des charges directes est identique à celui de

la méthode classique des couts complets; par contre, le
traitement des charges indirectes diffère en plusieurs points.

10
 Section 4 : La méthode ABC

Processus: un processus est composé d’un ensemble

d’activités liées entre elles autour d’un objectif commun. Par
exemple, le processus du lancement d’un nouveau produit.

11
 Section 4 : La méthode ABC
Activité: une activité est un ensemble de tâches de même
nature ou homogènes, accomplies par plusieurs personnes à
partir d’un savoir-faire et contribuant à ajouter de la valeur au
produit pour le client.
L’activité décrit ce que les différents services font ;
l’entreprise apparaît alors comme un ensemble d’activités
ayant des liens entre elles au sein de processus identifiés.

Par exemple: gestion de commandes, livraison des produits,

facturation…
12
 Section 4 : La méthode ABC

Inducteur de coût: il est un facteur permettant d’expliquer la

variation du coût de l’activité; il doit exister un lien de
causalité entre l’inducteur et l’activité.
L’inducteur de coût permet d’imputer le coût de l’activité à
l’objet de coût (produit, processus).
Par exemple: activité gestion des commandes
Inducteur Nombre de commandes

13
 Section 4 : La méthode ABC

Centre de regroupement: le centre de regroupement

rassemble les activités ayant le même inducteur de coût , ce
qui permet de calculer un coût par inducteur.
Par exemple: les activités facturation, livraison, mise en
service peuvent avoir comme inducteur commun le nombre de
commandes clients.

14
 Section 4 : La méthode ABC

B. Le traitement des charges indirectes

Avant toute imputation aux coût des produits, les charges
indirectes sont réparties à trois niveaux:
 Par centre de travail
 Par activité
 Par centre de regroupement

15
 Section 4 : La méthode ABC
La construction du nouveau système de mesure ou méthode
des coûts par activité (ABC) s’appuie généralement sur les
étapes suivantes :
 Identifier les activités ;
 Évaluer le ressources consommées par chacune d’elles ;
 Définir des inducteurs d’activités: Pour une activité
regroupant des coûts homogènes, il est nécessaire de
définir une mesure unique d’activité : c’est l’inducteur
d’activité (similaire à l’unité d’œuvre). Le choix de la
nature de l’inducteur est primordial : il doit mettre en
évidence un comportement de coût cohérent qui évolue
proportionnellement au volume de l’inducteur.
16
 Section 4 : La méthode ABC

 Réunir dans des centres de regroupement les activités

ayant un même inducteur
 Calculer pour chaque centre de regroupement, le coût
unitaire de l’inducteur.
Coût unitaire de l’inducteur= Ressources consommées
(charges imputées au centre de regroupement) /
Volume de l’inducteur
 Imputer aux produits, ou à tout autre objet de coût, le coût
des inducteurs qu’ils consomment

17
Section 4 : La méthode ABC

18
 Section 4 : La méthode ABC

Remarque: Ce travail doit être le fruit d’un dialogue entre les

opérationnels et les contrôleurs de gestion chargés de la mise
en œuvre de la nouvelle analyse. Il s’appuie sur les données
de la comptabilité de gestion ou celles des budgets.

19
 Section 4 : La méthode ABC
Exemple:
Une entreprise fabrique deux produits A et B; elle travaille
uniquement sur commande. Elle vous communique les
renseignements pour la période concernée:

20
 Section 4 : La méthode ABC
Exemple:
Volume des inducteurs
Quantité Produit Produit
A B

Nombre de référence matières premières 8 12

Nombre de produits 1200 800
Nombre de commandes clients 160 90

1) Déterminer les centres de regroupements et affecter les

charges indirectes correspondantes
2) Calculer le coût unitaire des inducteurs
21
 Section 4 : La méthode ABC
Solution
1)

22
 Section 4 : La méthode ABC
Solution
2) Calcul du coût unitaire des inducteurs

Eléments Références Nombre de Commandes

matières produits clients
premières
Total des charges indirectes 63 500 155 000 70 000
Volumes inducteurs 20 2 000 250
Couts des inducteurs 3 175 77.50 280

23
 Section 4 : La méthode ABC
Exemple:
Soit une unité de fabrication, où les activités suivantes ont pu
être répertoriées :

24
 Section 4 : La méthode ABC
L’évaluation (en euros) des ressources consommées par
chaque activité est présentée ci-après :

25
 Section 4 : La méthode ABC
Une première analyse a listé tous les inducteurs acceptables
par activité.

26
 Section 4 : La méthode ABC

Une fois ce travail de recensement effectué, il s’agit de

déterminer les inducteurs à retenir. Cette analyse se présente
sous forme de matrice et permet d’obtenir des centres de
regroupement pour lesquels l’inducteur est le même.

27
Section 4 : La méthode ABC

28
Section 4 : La méthode ABC

29
 Section 4 : La méthode ABC
Pour calculer le coût unitaire de chaque inducteur, nous
avons besoin d’informations techniques sur les conditions de
fabrication qui nous permettront de déterminer le volume des
inducteurs. Ces données sont réunies dans le tableau suivant :

30
 Section 4 : La méthode ABC
Le calcul du coût unitaire des inducteurs est présenté dans le
tableau suivant (en euros).

31
32
Section 4 : La méthode ABC

33
Section 4 : La méthode ABC

34
 UNIVERSITÉ MOULAY ISMAIL
FACULTÉ POLYDISCIPLINAIRE ERRACHIDIA

CONTRÔLE DE GESTION

MANAL YOUB

1
 Chapitre 2 : Les outils de la
gestion budgétaire

Introduction

La planification s’organise comme un ensemble

d’informations prévisionnelles regroupées dans des plans à
horizon de plus en plus restreint.

2
 Chapitre 2 : Les outils de la
gestion budgétaire
Dans un processus de planification, on dénombre trois
niveaux :
 Le plan stratégique ;

 Le plan opérationnel (ou programmes d’action annuels) ;

 Les budgets qui constituent le cœur de la gestion

budgétaire.

3
 Chapitre 2 : Les outils de la
gestion budgétaire
1. Le plan stratégique
Ce plan est élaboré à la suite d’une étude précise des forces et
faiblesses de l’entreprise, de ses menaces et opportunités.
En définitive, ce plan projette, sur un horizon de 5 ans ou
plus, les différentes étapes de la mise en œuvre de la stratégie.

Le plan stratégique reprend les points clés de la stratégie :

 Les marchés, produits, technologies de l’entreprise ;

 Les objectifs de cette dernière : buts quantifiés, par

exemple un pourcentage de part de marché … ;

 Les moyens pour les atteindre : zones géographiques à

privilégier … etc.
4
 Chapitre 2 : Les outils de la
gestion budgétaire
2. Le plan opérationnel
Il projette sur un horizon de 2 à 3 ans les modalités pratiques
de la mise en œuvre de la stratégie, ou ce qu’on appelle aussi
les programmes d’action.

Cette programmation s’articule, pour chaque fonction, en:

 une planification des actions ;

 une définition des responsabilités ;

 une allocation de moyens financiers, humains et/ou

techniques.
5
 Chapitre 2 : Les outils de la
gestion budgétaire

3. Les budgets
Le budget est définit comme « une prévision chiffrée de tous
les éléments correspondant à un programme déterminé ».

Le budget est la traduction en termes monétaires, des

objectifs, des politiques et des moyens élaborés dans le cadre
d’un plan, couvrant toutes les phases d’opérations, et limité
dans le temps.

6
 Chapitre 2 : Les outils de la
gestion budgétaire
Définition

La gestion budgétaire ou prévisionnelle est « un mode de

gestion consistant à traduire en programmes d’action
chiffrés appelés “budgets” les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables ».

7
 Chapitre 2 : Les outils de la gestion
budgétaire
Le système budgétaire s’élabore en trois étapes :

 Prévisions : cette phase prend en compte les objectifs de

l’entreprise, ses contraintes internes et externes, les
données des budgets précédemment établis ;

 La budgétisation: c’est-à-dire l’élaboration des budgets

(documents) ;

 Le contrôle budgétaire : comparaison périodique des

prévisions budgétaires et des réalisations afin d’analyser
les écarts, de prendre les mesures correctives nécessaires.
8
 Chapitre 2 : Les outils de la gestion
budgétaire
1. L’élaboration des budgets
1.1 Les budgets déterminants

 Le budget des ventes : phase déterminante du processus budgétaire,

il induit les autres budgets. De ce fait, il constitue le budget
directeur. Ce budget permet de déterminer le chiffre d’affaires qui
dépend du prix, de la concurrence, du carnet de commande, des
ventes passées…etc.

 Le budget de production : son élaboration revient à rechercher

l’optimisation de la capacité de production. Pour ce faire, il convient
préalablement de définir le programme de production optimum.
9
 Chapitre 2 : Les outils de la
gestion budgétaire
1. L’élaboration des budgets
1.2 Les budgets résultants

 Le budget des approvisionnements : il concerne les quantités

de matières achetées, déterminées à partir des consommations
de matières ou des standards de production. L’établissement de
ce budget dépend d’une gestion optimale des stocks.

 Le budget des frais administratifs : il regroupe les frais

engagés par les services fonctionnels (direction générale,
service communication, service comptable et financier,…)

10
 Chapitre 2 : Les outils de la
gestion budgétaire
1. L’élaboration des budgets
1.2 Les budgets résultants

 Le budget d’investissement : permet à l’entreprise de

vérifier si elle est en mesure d’atteindre les objectifs de
production, conséquences des objectifs de vente.

 Le budget de trésorerie : il centralise et récapitule

toutes les conséquences financières des budgets
déterminants et des budgets d’investissement
(commercial, de production et administratif).
11
Chapitre 2 : Les outils de la
gestion budgétaire

12
 Chapitre 2 : Les outils de la
gestion budgétaire
2. Le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire est défini comme « la comparaison
permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées
figurant aux budgets afin:

 de rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts ;

 d’informer les différents niveaux hiérarchiques ;
 de prendre les mesures correctives éventuellement
nécessaires ;
 d’apprécier l’activité des responsables budgétaires.
13
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
La gestion budgétaire des ventes est un chiffrage en volume
(quantités), permettant de situer le niveau d’activité des
services commerciaux, et un chiffrage en valeur (prix),
permettant de déterminer les ressources de l’entreprise.

La connaissance des quantités et des produits à vendre

conditionne à court terme les budgets avals tels que ceux de
production et d’approvisionnement.

La connaissance des prix de ventes détermine les

encaissements potentiels de l’entreprise et donc son équilibre
financier. 14
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
1. Prévisions des ventes:
L’établissement du budget des ventes nécessite que soit réalisé au
préalable une étude de prévisions des ventes afin de pouvoir estimer
les ventes futures.

 La prévision des ventes dépend d’un certain nombre de

paramètres internes à l’entreprise tels que: les marges de profit
souhaitées, les canaux de distribution disponibles, la capacité de
production ou de stockage de produits… etc.

 Et externes tels que : le pouvoir d’achat des clients, la

concurrence.

15
 Section1: La gestion budgétaire des ventes
1.1 Les méthodes de prévisions des ventes
1.1.1 Méthodes qualitatives de prévision des ventes
 Les études de marché auprès des clients potentiels : On essaie de prévoir
les ventes d’un produit existant déjà ou d’un produit nouveau dont on
prépare le lancement.

Limite: Cette méthode est pertinente, cependant sa certitude dépend de la

représentativité de l’échantillon.

 Les questionnaires auprès de la force des ventes : leur but est de donner
une estimation des ventes à venir. Cette méthode présente l’avantage de
s’adresser directement aux personnes concernées par les ventes, ce qui
permet d’avoir des résultats détaillés (par produit, par période et par
région),

Limite: les avis des vendeurs restent partiels dans la mesure où ils ignorent bien
des éléments à la fois internes et externes de l’entreprise.
16
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
1.1. Les méthodes de prévisions des ventes
1.1.2 Méthodes quantitatives de prévision des ventes
Les méthodes quantitatives sont basées sur des traitements
mathématiques de prévision des ventes à partir des méthodes
d’extrapolation des tendances passées et de séries
chronologiques.
 Les techniques d’ajustement par la méthode des moindres
carrés,
 Les techniques d’ajustement par la méthode des moyennes
mobiles,
 La méthode de traitement des séries chronologiques par le
calcul des coefficients saisonniers. 17
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
a) L’ajustement linéaire : la méthode des moindres
carrés
La tendance est linéaire lorsque la progression des ventes (y)
augmente d’un nombre sensiblement égal par période (x).

Principe général
Il s’agit de trouver une droite y = ax+b qui permet le mieux
possible de refléter l’évolution des ventes (y) en fonction du
temps (x).

L’ajustement linéaire consiste à déterminer les coefficients a

et b par la méthode des moindres carrés.
18
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
a) L’ajustement linéaire : la méthode des moindres
carrés
a = Covariance (x,y) / variance (x)
= Σ ( xi - x ) (yi– y ) / Σ (xi – x )²
Avec:
 x : moyenne de x = Σ xi / n
 y : moyenne de y = Σ yi / n
Un changement de variable peut être fait :
 Xi = xi – x et Yi = yi – y
 D’où : a = Σ Xi Yi / Σ Xi² et b = y – a x

19
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
a) L’ajustement linéaire : la méthode des moindres
carrés
Exercice d’application
L’historique des ventes mensuelles y (en milliers de dhs) de l’année N est le
suivant :

Travail à faire :
1 – Procéder à un ajustement linéaire de cette série de ventes, par la méthode des
moindres carrés.
2 – Utiliser les résultats pour prévoir les ventes des mois de septembre de
l’année N, et de janvier de l’année N+1.
20
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
a) L’ajustement linéaire : la méthode des moindres
carrés

Solution:
1- L’ajustement linéaire permet de rechercher pour cette série
de ventes une fonction de la forme : y = ax + b dont les
paramètres a et b sont calculés dans le tableau suivant :

21
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
2.2.1

22
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
Avec : moyenne x = 3,5 ; moyenne y = 50
D’où : a =145/ 17,5 = 8,29 ; b =50 – (8,29 * 3,5) = 20.98

L’équation de la droite de tendance est de : y = 8,29 x+ 20,98

2- Les prévisions des ventes pour les mois de septembre N et

janvier N+1 sont :
 xi = 9 y9 = (8,29 * 9) + 20,98 = 95,59
 xi = 13 y13 = (8,29 * 13) + 20,98 = 128,75

23
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes

b) L’ajustement d’une tendance non linéaire par la

méthode des moyennes mobiles centrées

Quand l’ajustement linéaire pose problème (le cas d’une

représentation graphique des ventes très éloignée d’une
droite), on peut utiliser la méthode des moyennes mobiles
pour faire apparaître la tendance générale.

24
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
b) L’ajustement d’une tendance non linéaire par la
méthode des moyennes mobiles centrées
Principe général
La méthode des moyennes mobiles centrées consiste à représenter
la série statistique en remplaçant chaque observation (yi) par une
valeur ajustée (yi)’, calculée de la manière suivante :
 pour un historique de ventes trimestrielles, la moyenne
mobile centrée est :

 pour un historique de ventes mensuelles, la moyenne mobile

centrée est :
25
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
b) L’ajustement d’une tendance non linéaire par la
méthode des moyennes mobiles centrées
Exemple d’application
Le chiffre d’affaires, en milliers de dhs, d’une entreprise est le
suivant :

26
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
Les ventes sont trimestrielles, donc chaque valeur yi est
remplacée par sa valeur ajustée, ainsi :

27
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes

On fait de même pour toutes les périodes (sauf pour les deux
premiers trimestres de l’année N-3, et les deux derniers
trimestres de l’année N, pour lesquels, il nous manque des
données). On obtient le tableau suivant des valeurs ajustées
(yi)’ qui représentent les ventes prévisionnelles futures.
28
Section1: La gestion budgétaire des ventes
c. La prise en compte de la saisonnalité: La méthode
de calcul des coefficients saisonniers
Cette méthode consiste à mettre en évidence des coefficients
saisonniers afin de corriger les valeurs ajustées sur la droite de
tendance. Elle procède en cinq étapes :

 1ère étape : on recherche la tendance générale (le trend) des

ventes par ajustement linéaire. On détermine pour cela la
droite des moindres carrés : y = ax+b.

 2ème étape : on calcule les valeurs ajustées yi’, grâce à

l’équation précédente du trend, en remplaçant toutes les
observations des périodes passées y par leurs valeurs y’.
29
Section1: La gestion budgétaire des ventes
c. La prise en compte de la saisonnalité: La méthode de calcul
des coefficients saisonniers
 3ème étape : on détermine pour chaque observation (i), les rapports yi /
yi’. Pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen des
observations sera considéré comme le coefficient saisonnier (CSi) à
prendre.

 4ème étape : on détermine les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide

de la droite du trend y’ = ax+b.

 5ème étape : on saisonnalise les ventes ajustées prévisionnelles par les

coefficients saisonniers correspondants afin de déterminer les ventes
futures : yi = yi’ x CSi.

La série chronique désaisonnalisée peut être obtenue comme suit :

yi / CSi.
30
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
c. La prise en compte de la saisonnalité: La méthode de
calcul des coefficients saisonniers
Exercice d’application
L’entreprise Alpha a pour activité la vente en gros d’articles
de sport. La série chronologique de ses ventes passées est la
suivante :

31
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
c. La prise en compte de la saisonnalité: La méthode
de calcul des coefficients saisonniers

1– Calculer les coefficients saisonniers (arrondir les ventes

et les coefficients à 2 chiffres, les rapports des valeurs
des ventes à 4 chiffres).
 L’ajustement par la méthode des moindres carrés donne
une droite dont les paramètres sont les suivants :
a = 35,5882 ; b = 1 066,25
2– En utilisant les coefficients saisonniers, établir les
prévisions des ventes de l’année 2014 (arrondir les
prévisions).
32
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
c. La prise en compte de la saisonnalité: La méthode
de calcul des coefficients saisonniers

Solution
1- Calcul des coefficients saisonniers :
 L’équation de la droite est de :
Y = 35,5882 x + 1 066,25
 Les valeurs de ventes ajustées par cette équation sont
données dans le tableau suivant (arrondies à 2 chiffres):

33
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
c. La prise en compte de la saisonnalité: La méthode de calcul
des coefficients saisonniers

Y = 35,5882 x + 1 066,25
Ainsi pour
 x = 1 : y’ = (35,5882 *1) + 1 066,25 = 1 101,84
 x = 2 : y’ = (35,5882 * 2) + 1 066,25 = 1 137,43
 x = 16 : y’ = (35,5882 * 16) + 1 066,25 = 1 635,66
34
Section1: La gestion budgétaire des ventes
c. La prise en compte de la saisonnalité: La méthode de calcul
des coefficients saisonniers
 Les rapports entre valeurs réelles et valeurs ajustées (arrondis à 4
chiffres) ainsi que les coefficients saisonniers (arrondis à 2) sont donnés
dans le tableau suivant :

 Ainsi : 0.9 076 = 1 000 / 1 101,84 ; … ; 0,9 476 = 1 550 / 1 635,66 35

Section1: La gestion budgétaire des ventes
c. La prise en compte de la saisonnalité: La méthode
de calcul des coefficients saisonniers

Calcul des coefficients saisonniers :

 0,84 = (0,9076 + 0,8439 + 0,7933 + 0,8176) /4

………
 0,95 = (0,9515 + 0,9623 + 0,9375 + 0,9476)/4

 Pour vérification, nous observons que la somme des

coefficients saisonniers est bien égale à 4 (la périodicité
de la série chronologique).
36
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
c. La prise en compte de la saisonnalité: La méthode
de calcul des coefficients saisonniers
2- Prévisions des ventes de l’année 2014 :
Y = 35,5882 x + 1 066,25

37
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
c. La prise en compte de la saisonnalité: La méthode
de calcul des coefficients saisonniers

2- Prévisions des ventes de l’année 2014 :

38
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes

c. La prise en compte de la saisonnalité: La méthode de

calcul des coefficients saisonniers
NB : Les coefficients saisonniers sont appliqués aux valeurs
trouvées pour tenir compte des fluctuations saisonnières.

Dans la logique de la gestion budgétaire, quand la phase de

prévision est terminée et validée, c'est-à-dire déclarée
compatible avec les capacités de production à court terme,
l’étape suivante peut être commencée. Il s’agit de la
budgétisation.
39
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
2. La budgétisation des ventes (l’élaboration du
budget des ventes)

 Le budget des ventes est l’expression chiffrée des ventes

de l’entreprise par type de produits, en quantité et prix.

 Il est ventilé en fonction des centres d’intérêt retenus par

l’entreprise: produis, périodes, zones géographiques,…etc.

40
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
2.1 Ventilation par produit
Le budget est ici, présenté pour un produit donné.
Cette ventilation est réalisée lorsque la gamme des produits
de l’entreprise est peu étendue, ainsi il est possible de
présenter un document pour chaque produit.

41
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
2.2 Ventilation par période
Le budget est présenté par période, généralement le mois.

42
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
2.3 Ventilation par région
Le budget est présenté par région. Cette ventilation a une
grande importance, car elle sert à préparer les objectifs de
ventes qui seront fixés aux vendeurs.

43
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
3. Le contrôle budgétaire
Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une
confrontation périodique entre des données préétablies (ou
budgétées) et les réalisations, pour mettre en évidence des écarts qui
doivent appeler des actions correctives (schéma ci-dessous).

44
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
Le contrôle budgétaire des ventes donne lieu à des calculs
d’écarts sur chiffre d’affaires ou bien d’écarts de marge sur
chiffre d’affaires.

Les écarts sur chiffre d’affaires

L’écart total sur chiffre d’affaires (E/CA) se calcule selon la
formule suivante :

45
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
Cet écart est décomposé en deux sous écarts : écart sur
volume ( E/Vol), appelé aussi écart sur quantité, et écart
sur prix ( E/prix).

46
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
Exemple:
Les ventes de l’année N, comparées à celles qui ont été prévues pour
les trois produits commercialisés par une entreprise, sont données
comme suit :

Calculer les écarts sur chiffre d’affaires pour chaque produit et analyser
les en écart sur quantité et écart sur prix.
47
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
Solution :
 Produit A :
E/CA = CAr- CAb
= 462 000 – 400 000
= + 62 000 dh Ecart favorable.

E/Vol = (Qr – Qb) x Pb

= (11 000 – 10 000) x 40
= + 40 000 dh Ecart favorable.

E/Prix = (Pr - Pb) x Qr

= (42- 40) x 11 000
= + 22 000 dh Ecart favorable. 48
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes

Pour le produit A, l’entreprise enregistre un écart sur chiffre

d’affaires favorable. Le chiffre d’affaires réel se situe en
dessus des prévisions. Cet écart peut s’expliquer par un écart
sur quantité, favorable qui traduit l’augmentation du volume
des ventes du produit A. De même que, par un écart favorable
sur les prix qui traduit l’augmentation des prix de ventes du
produit A.

49
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
 Produit B :
E/CA = CAr- CAb
= 465 000 – 480 000
= - 15 000 dh Ecart défavorable.

E/Vol = (Qr – Qb) x Pb

= (7 500 – 8 000) x 60
= - 30 000 dh Ecart défavorable.

E/Prix = (Pr - Pb) x Qr

= (62- 60) x 7500
= + 15 000 dh Ecart favorable.
50
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
Pour le produit B, l’entreprise enregistre un écart sur chiffre
d’affaires défavorable. Le chiffre d’affaires réel se situe en
dessous des prévisions. Sans doute à cause d’un écart sur
quantité défavorable, comme les quantités réelles on été
inférieures aux quantités prévues. L’écart sur prix étant
favorable, on peut conclure que c’est l’augmentation du prix
de vente du produit B qui a provoqué la baisse des quantités
vendues.

51
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes
 Produit C :
E/CA = CAr- CAb
= 270 000 – 450 000
= - 180 000 dh Ecart défavorable.

E/Vol = (Qr – Qb) x Pb

= (3 000 – 5 000) x 90
= - 180 000 dh Ecart défavorable.

E/Prix = (Pr - Pb) x Qr

= (90- 90) x 3 000
= 0 dh Ecart neutre.
52
 Section1: La gestion budgétaire des
ventes

Pour le produit C, l’entreprise enregistre un écart sur chiffre

d’affaires défavorable. Le chiffre d’affaires réel se situe en
dessous des prévisions. Cela peut s’expliquer par un écart sur
quantité défavorable, comme les quantités réelles on été
inférieures aux quantités prévues. L’écart sur prix est neutre,
le prix réel était celui budgété.

53
 UNIVERSITÉ MOULAY ISMAIL
FACULTÉ POLYDISCIPLINAIRE ERRACHIDIA

CONTRÔLE DE GESTION

MANAL YOUB

1
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Après avoir établi le programme des ventes, il est nécessaire d’adapter
le programme de production à la demande prévisionnelle.

La gestion budgétaire de la production comprend trois étapes :

 La détermination du programme optimal de production
 L’élaboration du budget de production
 Le contrôle budgétaire de la production effectué à partir de
l’analyse des écarts entre les réalisations et les prévisions.

L’entreprise doit rechercher le meilleur programme de production

possible, c'est-à-dire celui qui permet :
 De satisfaire la demande tant en quantité, qu’en qualité et en temps
 D’utiliser pleinement les capacités de production (équipement,
main d’œuvre…) sous certaines contraintes (commerciales,
techniques et humaines)
 D’optimiser le résultat 2
 Section2: La gestion budgétaire de la
production
En principe, connaitre la quantité prévisionnelle à fabriquer n’est pas en soi une
difficulté insurmontable, puisque l’on connait les ventes prévisionnelles et les
stocks réels.
Cependant, répondre aux interrogations suivantes:
 Quelle quantité faut-il produire pour satisfaire la demande en tenant compte
des contraintes techniques de fabrication?
 Quelle quantité de matières premières faut-il commander et stocker pour
satisfaire la demande prévue?
 Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines et les
capacités humaines pour que la production corresponde aux besoins?

Ce n’est pas toujours chose facile, car, très souvent, des ajustements des
capacités et des besoins nécessaires à la production sont indispensables.

3
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
L’élaboration du budget de production découle de celle du
budget des ventes.
Mais elle doit prendre en compte aussi certaines contraintes
propres à la production:
 Limitation des capacités des machines et de la main
d’œuvre disponibles pour la fabrication,
 Limitation des capacités de stockage, etc.

4
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production

La budgétisation de la production est la représentation

chiffrée de l’activité de production annuelle. Elle fait appel à
des techniques de gestion de la production. Ces techniques ont
pour mission de prévoir, d’optimiser et de contrôler les
quantités, matières, ensembles, sous ensembles ou pièces qui
traversent le système de production, pour y être transformés
en produits.

5
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
I. Les techniques de gestion de la production
Les principales méthodes et techniques de gestion de la
production ont pour objet de répondre principalement, aux
questions suivantes :
 Combien doit-on produire pour répondre à la demande en
tenant compte des contraintes techniques de fabrication ?
 Combien doit-on commander et stocker pour satisfaire la
demande prévue ?

Nous étudierons ici quelques méthodes permettant de

répondre à ces interrogations : la programmation linéaire et le
calcul des besoins en composants.
6
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production

1 – La programmation linéaire
La programmation linéaire permet la recherche d’un
programme optimum de production en déterminant la
combinaison productive de produits, qui compte tenu des
contraintes techniques et du programme des ventes à réaliser,
maximise le résultat.

7
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production

1.1- Définition et principe général

La programmation linéaire est une méthode de recherche
opérationnelle qui permet de déterminer l’optimum d’une
fonction économique en tenant compte d’un ensemble de
contraintes.

8
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Un programme linéaire est composé :
 D’une fonction économique à optimiser représentée par une
équation correspondant soit à un résultat à maximiser (la marge sur
coût variable par exemple) soit à un coût à minimiser
 De variables positives ou nulles qui sont les inconnues (le nombre
de produits à fabriquer par exemple)
 De contraintes traduites par des inéquations linéaires qui
expriment :
 Le nombre de produits maximal ou minimal à fabriquer ou à vendre
 La consommation de facteurs rares de production (matière, heure
machine…) c’est-à-dire des contraintes productives relatives à
l’existence de ressources en quantité limitée et qui constituent une
limitation pour les possibilités productives.
9
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production

Les programmes sont dits « linéaires » car la fonction

économique est représentée par une équation de plusieurs
variables du premier degré. De même les contraintes sont
représentées par des inéquations dans lesquelles les variables
sont également du premier degré.

10
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
 La résolution du programme linéaire consiste à déterminer
la valeur des variables qui rend optimale la fonction
économique tout en respectant les contraintes.

 Deux résolutions peuvent être envisagées, soit de manière

graphique, s’il y a peu de variables (maximum deux), soit
dans le cas contraire, à l’aide de la méthode du simplex.

11
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Exercice d’application
 L’entreprise Fonderie du Nord réalise deux produits x et
y. Leur fabrication nécessite le passage dans un atelier A.
Leur temps de passage en heure est donné dans le tableau
ci-après :

12
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Par ailleurs, les prix de vente des deux produits x et y sont
respectivement, 160 DH et 120 DH. Les charges variables
étant de 85 DH pour x et 57,50 DH pour y.
Compte tenu du marché, l’entreprise ne peut vendre plus de
300 unités du produit x et 500 Unités du produit y.
Travail demandé
 A l’aide de la résolution graphique, quel est le programme
optimum qui maximise la marge sur coûts variables ?

13
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Résolution graphique :
 Elle consiste à faire une représentation graphique dans un
plan, rapporté à deux axes, des droites représentatives des
contraintes. Elle permet de constater le champ des
possibles (domaine d’acceptabilité) qui satisfait les
différentes contraintes, et la droite représentative de la
fonction économique permettant la recherche de
l’optimum dans le champ des possibles.

14
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Ainsi le programme linéaire est défini comme suite :
 Contrainte technique (1) : 2x + 1y ≤ 800
 Contraintes de marché (2) : x ≤ 300 ; y ≤ 500
 Contraintes logiques (3) : x ≥ 0 et y ≥ 0
La fonction économique à maximiser :
 M/CV(x) = 160 – 85 = 75 DH
 M/CV(y) = 120 – 57,5 = 62,50 DH
D’où, Max Z = 75 x + 62,50 y : c’est la fonction objectif à
atteindre.

15
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
 Les droites représentatives des contraintes et de la
fonction économique sont représentées dans le graphique
ci-dessous :
La fonction Max est représentée par la droite (Δ)
correspondant à :
 Ζ = 75 x + 62,50 y dont le coefficient directeur est de

16
Section 2: La gestion budgétaire de la
production

17
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
 Le champ des possibles (à rayures) est délimité par les
droites passant par les points (o ; o), (300 ; 0), (300 ; 200),
(150 ; 500) et (0 ; 500).
 La fonction Max est représentée par la droite (Δ)
permettant de rechercher par translation parallèle le point
le plus éloigné du champ des possibles. Il s’agit du point
M (150 ; 500). Donc pour atteindre l’optimum, les
quantités à prendre sont : x = 150 ; y = 500
 La marge maximum sera de : (150 x 75) + (500 x 62,50) =
42 500 DH.

18
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Nous observons que la contrainte commerciale du produit x
n’est pas saturée, nous aurions pu vendre 150 unités de plus.
Quant à la contrainte commerciale y, elle est saturée. De
même, la contrainte technique concernant la capacité
productive de l’atelier est saturée, on a bien consommé :
(2 x 150) + (1 x 500), soit 800 heures machine.
 L’emploi de cette méthode permet en effet, d’ajuster les
prévisions des ventes et les capacités de production.
 Ces choix définis, il est nécessaire de calculer les besoins
en composants.

19
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
2 – Le calcul des besoins en composants
 Le calcul des besoins en composants correspond à la
gestion des stocks de matières et composants nécessaires à
la production. Ce calcul s’insère dans un système plus
large de gestion de la production : Le MRP (Management
Ressources planning) qui est un système de pilotage par
l’amont du processus de production.

20
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
2.1 – Principe du calcul des besoins en composants
 A Partir du programme de fabrication seront établis les
programmes relatifs à chacun des composants de tous les
produits et commandes prévus : matières, sous ensembles,
etc. Pour cela, des fichiers techniques comprenant
notamment les nomenclatures et les gammes de
fabrication, sont nécessaires.
 La nomenclature indique la liste et le nombre de
composants indispensables à la réalisation d’un produit
donné.

21
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Exemple de la nomenclature d’une table:

22
Section 2: La gestion budgétaire de la
production

23
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
La gamme de fabrication est un document indiquant, en plus
de la nomenclature, le mode opératoire pour fabriquer le
produit, c'est-à-dire les temps machines et hommes, les
quantités économiques de stockage et de lancement de
fabrication. C’est donc le support d’information essentiel pour
gérer la production, puisqu’il conditionne toutes les actions et
assure la communication entre les services concernés par le
produit.

24
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
En effet, au stade de la fabrication, on a besoin, à un moment
précis, de la totalité des composants pour fabriquer le produit
commandé. La disponibilité d’une référence n’a pas d’utilité
en dehors de la disponibilité simultanée des références qui
participent au même assemblage, s’il manque une seule pièce,
l’ensemble ne pourra être monté. La gestion des flux de
fabrication se fait en prenant en compte les relations de
dépendance entre les articles, qui se retrouvent d’ailleurs
dans les nomenclatures.

25
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
2.2- Exemple d’application
 L’application suivante portant sur trois produits et quatre
niveaux de nomenclature, va montrer comment il est
possible d’établir le calcul des besoins en composants
pour un carnet de commande donné.
 La première matrice : indique le nombre d’ensembles
nécessaires par produit.

26
Section 2: La gestion budgétaire de la
production

27
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
La deuxième matrice : indique le nombre de sous ensembles
nécessaires par ensemble.

28
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
La troisième matrice : indique le nombre de pièces
nécessaires par sous ensemble.

29
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
La quatrième matrice : indique le poids de matières
nécessaires par pièce.

30
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Les commandes prévisionnelles pour les trois produits sont
les suivantes (en milliers), pour les trois premiers mois de
l’année N (matrice [Mcp] :

31
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Travail demandé
 Etablir le modèle de calcul des besoins en composants
correspondant à ces nomenclatures et calculer pour le
carnet de commandes données, le nombre et la date de
disponibilités des ensembles, des sous ensembles, des
pièces et des matières premières.

32
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Solution
 La planification des besoins en composants est obtenue
simplement par une multiplication de matrices.

1) Calcul de besoins en ensembles (niveau 1 de la

nomenclature) : il suffit de multiplier la matrice ME par la
matrice des commandes prévisionnelles. Soit ici : [ME] x
[Mcp] = [Besoins en ensembles]

33
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production

 * Compte tenu des commandes de Janvier, il faut :

(2E1 x 2x1) + (1E1 x 1x2) + (1E1 x 0x3) = 5E1
Le raisonnement est identique pour E2 et E3.
 * * Le mois de disponibilité tient compte du délai d’assemblage
des ensembles E1, soit 2 mois, si la livraison doit être faite en
janvier N, les ensembles E1, E2, E3 doivent être disponibles 2
mois plus tôt, soit en Novembre N-1. 34
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
 2) Calcul des besoins en ensembles (niveau 2 de la
nomenclature) : il suffit de multiplier la matrice
précédente par la matrice des sous ensembles

 Le raisonnement est identique au précédent compte tenu

d’un délai de 1 mois.
35
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
3) Calcul des besoins en pièces (niveau 3 de la nomenclature)
Répétons le processus :

36
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
4) Calcul des besoins en matières premières (niveau 4 de la
nomenclature)
Les besoins seront (en kg) :

37
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
 La dernière matrice indique les quantités et les dates de
commande des différentes matières. Par exemple, il faudra
commander en septembre, 128 tonnes de matières M2.
 Ces techniques doivent enfin permettre d’harmoniser les
prévisions des ventes et le programme de production afin
de pouvoir envisager les conséquences budgétaires des
choix précédents.

38
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
II : La budgétisation de la production
 Il s’agit de chiffrer le programme de production et de le ventiler en
autant de budgets que nécessaire. Ce travail est réalisé en
collaboration avec les services techniques productifs et le service
contrôle de gestion.
1 – Valorisation du programme de production
 La valorisation du programme de production nécessite le calcul
des coûts standards des produits : coûts standards directs de
consommation de matières, de main d’œuvre directe, et coûts
standards indirects regroupant toutes les charges d’atelier ne
pouvant être affectées directement à un produit déterminé (le
calcul des coûts standards nécessite une étude poussée des données
techniques de production).
 Le chiffrage du programme de production représente en effet,
l’objectif des services productifs.
39
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
2 – Le budget de production
 Le budget de production fait apparaître l’ensemble des
charges engagées dans le cadre du programme de
production. Elles sont éclatées dans le temps (le mois très
souvent) et dans l’espace en fonction de la répartition
géographique de la production et des responsabilités.

40
Section 2: La gestion budgétaire de la
production

41
 UNIVERSITÉ MOULAY ISMAIL
FACULTÉ POLYDISCIPLINAIRE ERRACHIDIA

CONTRÔLE DE GESTION

MANAL YOUB

1
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production

III. Le contrôle budgétaire de l’activité productive :

méthode des coûts préétablis
 Le contrôle des réalisations des centres de coûts nécessite
de disposer de normes de références.
 Les coûts préétablis sont des coûts calculés par avance. Ils
constituent un système de référence qui, comparés aux
valeurs réalisées du centre, permettent de constater des
écarts et d’entreprendre des actions correctives.

2
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
1. Les coûts préétablis : notions élémentaires et
principes généraux
La méthode des écarts sur coûts de production s’appuie sur
plusieurs notions et obéit à quelques principes généraux.
Parmi les notions essentielles à la compréhension de la
méthode des coûts préétablis, il convient de préciser les
notions de volume de production et d’activité, et les notions
de coûts standards et coûts préétablis.

3
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
1.1 – Définition et intérêt des coûts préétablis
Les couts préétablis sont des coûts évalués apriori pour
permettre le contrôle de gestion par l’analyse des
écarts. Le calcul des coûts préétablis s’impose afin de
valoriser le programme de production :
 Valeur de production = coût préétabli unitaire x
quantité produite

4
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Les coûts préétablis servent essentiellement à contrôler les
conditions internes d’exploitation : fonctionnement des
machines, consommation des matières, consommation de
main d’œuvre, … etc.

5
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
1.2 – Les notions de volume de production et d’activité
A l’échelon d’un atelier de production par exemple,
interviennent deux facteurs de nature volumique :
 Le volume de production, soit le nombre de produits
fabriqués sur la période.
 L’activité de l’atelier, mesurée en unités d’œuvre,
comme des heures machines, des heures de main d’œuvre
directe ou des volumes de produits, par exemple.

6
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Pour le calcul des écarts, il convient de distinguer trois types
d’activité :
 L’activité normale : liée aux capacités de l’entreprise et
traduit un niveau d’activité standard. Il peut s’agir par
exemple, de l’activité moyenne constatée dans l’atelier, ou
de l’utilisation des capacités de production en situation
normale de fabrication. Il s’agit bien d’une norme d’un
standard.
 L’activité préétablie : représente l’activité normale
ajustée au volume de production réel.
 L’activité constatée : activité effectivement réalisée, elle
est donc liée au volume de production réelle. 7
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
1.3 – Les notions de coûts standards, de coûts préétablis et de coûts
budgétés
On parle de coûts standards, de coûts budgétés et de coûts préétablis,
trois notions de coûts à préciser :

 Les coûts standards : ils sont calculés à partir des analyses,

technique et économique du produit et du processus de production.
L’analyse technique est faite par le service méthode et permet de
déterminer les standards de quantité (standards techniques), de
matière et de main d’œuvre nécessaires pour une unité de
fabrication. L’analyse économique est faite par les services achat
ou comptabilité pour déterminer des coûts unitaires standards
(standards économiques) à appliquer aux quantités standards.
8
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
 Les coûts standards servent à l’élaboration des prévisions
ou de budgets. Dans ce cas le coût standard est une norme
qui tient compte de la capacité normale de l’entreprise.
 Le coût unitaire standard est aussi fondamental pour
calculer les coûts préétablis adaptés à la production réelle.
Ce coût unitaire standard (direct et indirect) du produit est
récapitulé dans un document appelé « fiche de coût
unitaire standard ».

9
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
 Les coûts préétablis : ils correspondent aux coûts
standards ajustés à la production réelle (et non à la
production normale ou prévue).
 Le PCG 1982 définit le coût préétabli comme « un coût
évalué a priori, soit pour faciliter certains traitements
analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par
l’analyse des écarts ».
 On précise qu’un coût préétabli par une analyse à la fois
technique et économique est dit standard, il présente
généralement le caractère de norme.
 Les coûts budgétés : ils correspondent à la production
prévue et sont tirés du budget. 10
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
2. Le calcul et l’analyse des écarts sur coûts de production
 Le service production est évalué sur sa capacité à
respecter les standards pour les différents éléments qui
composent le coût de production à savoir : matière, main
d’oeuvre directe et charges indirectes.

11
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
 Les coûts standards ( prévus ) sont déterminés pour une
production dite Normale (Pn). Les coûts réels
correspondent à la production réelle (Pr) qui peut être
différente de la production normale.
 Les écarts entre les consommations réelles et prévues
n’ont de sens que s’ils résultent de la comparaison de
coûts correspondants à des niveaux de production
identiques. Ainsi, on doit ajuster les prévisions à la
production réelle afin de permettre une analyse plus
pertinente des écarts. Les écarts sur coûts sont toujours
calculés au niveau de la production réelle :
12
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
E = Cr - Cp
= (cr x qr) - (cup x qp)
= (cr x qr) - [cup x (qus x Pr)]
Avec:
 cr : le coût unitaire réel ;
 cup : coût unitaire préétabli.
 qr : quantité réelle ;
 qp : quantité préétablie.
 qus : quantité unitaire standard.
 Pr : production réelle.
13
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Exemple d’application :
Dans un atelier usinage, la fiche du coût unitaire standard
indique que pour fabriquer une unité du produit P, on
consomme 50 kg de matière première, à 3 dh/kg.
1 – Sachant que la production prévue pour le mois de mars a
été évaluée à 20 000 unités de produit P, calculer le coût
standard correspondant.
2 – A la fin du mois de mars, la production constatée était de
18 000 unités du produit P, calculer le coût préétabli de
matière première correspondant.
14
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
Solution:
1) Nous avons :
qus = 50 kg ; cus = 3 DH ; Pn = 20 000 unités
 Donc, le coût standard (Cs) est égal à :
 Cs = qus x cus x Pn
 = 50 x 3 x 20 000
 = 3 000 000 DH

15
 Section 2: La gestion budgétaire de la
production
2) Nous avons : Pr = 18 000 unités.
Cp = qP x cup
= (qus x Pr) x cus
= 50 x 18 000 x 3
= 2 700 000 DH

Remarques :
Le coût unitaire préétabli est lui-même le coût unitaire
standard.
- La consommation préétablie est égale à la quantité unitaire
standard multipliée par la production réelle.
16