REPUBLIQUE DU CAMEROUN

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PAIX-TRAVAIL-PATRIE
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INSTITUT UNIVERSITAIRE DE LA
CÔTE
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INSTITUT DU COMMERCE ET
D’INGÉNIERIE DES AFFAIRES
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EXPOSÉ DE MARKETING RELATIONNEL

PRÉSENTÉS ET RÉDIGÉS PAR :

 KAMDOM MOTSEBO CATHERINE
 KEUBOU BELLOVA
 MBANGO FABIOLA
 NGUEDA JOYCE FRENDA
 NGUELE DISSAKE PARFAIT (CHEF)
 NGUIMBO CLARENCE
 PRINCESSE DANIELLA
 RUUD MARVIN MASSOMA
 TSAFACK CHRISTABELLE
 YECKE ANDRE
ENSEIGNANT : MR SIMEU FRANCIS
SPECIALITÉ : BTS II/ MCV

ANNÉE ACADÉMIQUE : 2023-2024

 Question de cours

1. L'impact de la situation concurrentielle sur les objectifs stratégiques prioritaires

peut être significatif. Une concurrence intense peut rendre plus difficile l'atteinte
des objectifs stratégiques, car il faut prendre en compte les actions et les réactions
des concurrents. Il peut y avoir une pression accrue sur les prix, la part de marché
et l'innovation.

2. Pour utiliser efficacement la différenciation comme source d'avantage

concurrentiel, il est essentiel de comprendre les besoins et les préférences des
clients. Il faut développer des produits ou des services uniques qui se démarquent
de la concurrence. Cela peut être réalisé en offrant une meilleure qualité, des
fonctionnalités innovantes, un excellent service client, ou en créant une expérience
client différenciée.

3. Pour réussir une stratégie basée sur un avantage concurrentiel externe, il est
nécessaire de bien comprendre les forces et les faiblesses de la concurrence. Il faut
identifier les domaines où l'entreprise peut se démarquer en exploitant les
opportunités qui se présentent. Cela peut impliquer la recherche de partenariats
stratégiques, l'acquisition de ressources ou de compétences complémentaires, ou la
différenciation grâce à des facteurs externes tels que la localisation géographique.

4. Pour réussir une stratégie basée sur un avantage concurrentiel interne, il est
crucial de développer des compétences et des capacités internes uniques qui sont
difficiles à imiter par la concurrence. Cela peut inclure des actifs spécifiques, des
brevets, des technologies exclusives, des processus de fabrication efficaces ou des
talents hautement qualifiés. Il est important de continuellement investir dans les
ressources internes pour maintenir cet avantage concurrentiel.

5. La courbe d'expérience est un outil de mesure de l'avantage coût qui permet de

suivre la relation entre la quantité produite et le coût unitaire. En exploitant les
économies d'échelle, les entreprises peuvent réduire leurs coûts de production à

2
mesure qu'elles augmentent leurs volumes de production. Cela peut leur donner un
avantage concurrentiel en leur permettant de proposer des prix plus bas que leurs
concurrents.

6. Un avantage concurrentiel défendable est une position unique ou un avantage

que l'entreprise peut maintenir à long terme malgré la pression concurrentielle.
Cela peut être dû à des facteurs tels que des brevets, des marques fortes, des
canaux de distribution exclusifs, des coûts de changement élevés pour les clients
ou des relations solides avec les fournisseurs. Ces avantages sont difficiles à imiter
et permettent à l'entreprise de se différencier et de créer un avantage concurrentiel
durable.

7. Les forces concurrentielles en œuvre dans une industrie peuvent varier, mais
elles comprennent généralement la concurrence directe entre les acteurs du marché,
la menace des nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir
de négociation des fournisseurs et la menace des produits de substitution. Ces
forces façonnent la dynamique concurrentielle de l'industrie et peuvent avoir un
impact sur les stratégies des entreprises.

8. Le type de comportement attendu dans une situation concurrentielle donnée

dépend de divers facteurs tels que la structure de l'industrie, les réglementations en
vigueur et les objectifs de l'entreprise. Cependant, en général, on peut s'attendre à
ce que les entreprises cherchent à se différencier de leurs concurrents, à maintenir
des coûts compétitifs, à innover, à améliorer leur efficacité opérationnelle et à
s'adapter aux changements du marché pour rester compétitives.

9. Veuillez noter que vous avez déjà posé cette question. La courbe d'expérience
est un outil de mesure de l'avantage coût qui permet de suivre la relation entre la
quantité produite et le coût unitaire. En exploitant les économies d'échelle, les
entreprises peuvent réduire leurs coûts de production à mesure qu'elles augmentent
leurs volumes de production. Cela peut leur donner un avantage concurrentiel en
leur permettant de proposer des prix plus bas que leurs concurrents.

3
10. L'appartenance à une nation peut être source d'un avantage concurrentiel en
raison de facteurs tels que la localisation géographique, les ressources naturelles,
les infrastructures développées, la main-d'œuvre qualifiée et les réglementations
favorables. Par exemple, une entreprise située dans un pays avec une main-d'œuvre
abondante et peu coûteuse peut avoir un avantage concurrentiel en termes de coûts
de production. Ou une entreprise située dans un pays avec une expertise
technologique peut avoir un avantage concurrentiel en termes d'innovation.

11. Pour créer de la valeur en réduisant les coûts, il est important d'optimiser les
processus internes, d'améliorer l'efficacité opérationnelle et de minimiser les
gaspillages. Cela peut être réalisé en utilisant des techniques telles que la gestion
de la chaîne d'approvisionnement, l'automatisation, la recherche de synergies entre
les départements, la rationalisation des opérations et l'adoption de pratiques d'achat
stratégiques.

12. Une situation d'oligopole différencié se caractérise par un petit nombre de

grandes entreprises qui proposent des produits ou des services distincts les uns des
autres. Chaque entreprise a un certain pouvoir de marché en raison de sa
différenciation, mais il existe également une interdépendance entre les acteurs. Une
situation de concurrence monopolistique, en revanche, se caractérise par de
nombreuses petites entreprises qui proposent des produits ou des services
similaires, mais avec des différences mineures. Il y a une plus grande concurrence
entre les acteurs, mais un moindre pouvoir de marché individuel.

13. Lorsqu'une petite entreprise est dominée dans son marché par un concurrent
agressif qui bénéficie d'un avantage-coût irrattrapable, il peut être difficile pour
elle de défendre sa position. Cependant, quelques perspectives de défense peuvent
être envisagées, telles que la différenciation en offrant des produits ou des services
uniques, la recherche de niche de marché non desservie par le concurrent
dominant, la collaboration avec d'autres petites entreprises pour renforcer leur
position collective, ou l'innovation pour réduire les coûts et améliorer l'efficacité.

4
14. Lorsqu'une entreprise leader dans son marché est attaquée sur le plan du prix
par un concurrent détenant une très faible part de marché, elle peut envisager
différentes stratégies de réaction. Elle peut choisir de maintenir ses prix et de
renforcer sa proposition de valeur différenciée pour justifier un prix plus élevé, ou
elle peut choisir de réduire ses prix pour diminuer l'attrait du concurrent. Elle peut
également chercher à contrer l'attaque en renforçant ses relations clientèle, en
augmentant ses investissements en marketing, ou en cherchant des opportunités de
croissance sur de nouveaux marchés ou avec de nouveaux produits.

15. Exemples d'avantages concurrentiels externes défendables dans les secteurs

suivants :
- Eaux minérales : l'accès à une source d'eau unique et de haute qualité, une
marque bien établie, ou des partenariats avec des distributeurs clés.
- Assurances-incendie : une solide expérience dans la gestion des risques incendie,
des partenariats avec des experts en prévention des incendies, ou des offres de
services personnalisés pour répondre aux besoins spécifiques des clients.
- Machines-outils très spécialisées : une technologie de pointe brevetée, une
expertise technique supérieure, ou des partenariats de recherche avec des instituts
de recherche renommés.

16. Parmi les produits mentionnés :

- Le RAVA de Toyota peut être différencié par sa technologie hybride avancée, sa
performance énergétique et son engagement envers la durabilité.
- Les shampoings Herbal Essence peuvent être différenciés par leurs ingrédients
naturels, leurs parfums uniques et leur engagement envers la protection de
l'environnement.
- Les cafés du commerce équitable Oxfam peuvent être différenciés par leur
provenance éthique, leurs pratiques de commerce équitable, et leur soutien aux
communautés locales.
- Le quotidien satirique Le Canard enchaîné peut être différencié par son ton
humoristique, ses enquêtes rigoureuses et son indépendance éditoriale.

5
- Les fenêtres de toit Velux peuvent être différenciées par leur qualité supérieure,
leur design innovant et leur expertise dans les solutions d'éclairage naturel.
- Les ordinateurs Mac peuvent être différenciés par leur système d'exploitation
exclusif, leur design élégant et leur intégration transparente avec les autres produits
Apple.

L'efficacité de ces différenciations peut varier en fonction des opinions et des

préférences individuelles des consommateurs.

17. Les effets d'échelle et les effets d'expérience sont tous deux des concepts liés à
l'efficacité opérationnelle et à la réduction des coûts. Les effets d'échelle se réfèrent
aux économies réalisées en augmentant la production, entraînant une baisse des
coûts unitaires. Les effets d'expérience, quant à eux, sont basés sur l'apprentissage
accumulé au fil du temps, ce qui permet d'améliorer l'efficacité et la qualité des
processus de production. Les deux concepts sont similaires dans la mesure où ils
conduisent à des réductions de coûts, mais les effets d'expérience sont plus liés à
l'amélioration continue des compétences et des processus, tandis que les effets
d'échelle sont plus liés à l'augmentation du volume de production.

18. Cochez la bonne réponse

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
C A d b a d b b d A d d

6
 Exercice 1

1. Calculons le taux décroissant du marché de chaque produit de la Fruitière S.A :

 Ananas

2018−2017
TC = 2017
×100

220−215
AN : TC= 215
×100
TC= 2,32

 Orange

1500−1365
TC= 1365
×100

TC= 9,89

 Passion

1100−1200
TC= 1200
×100

TC= 8,33

 Mangue

745−760
TC= 760
×100
TC= -1,97

7
2. Calculons la part de marché relative de chacun des produits de Fruitière S.A
Part de marc hé de l' entreprise
PMR= Part de marc hé du leader

 Ananas

70
PMR= 85
= 0,82

 Orange

450
PMR= 410
= 1,09

 Passion

250
PMR= 400
110
= 95
= 1,15

8
 Exercice 2
1. Analysons le SWOT FFOM de cette entreprise.
Forces Faiblesses
- La force règlementaire

La vente directe - Secteur artisanal

- Le manque de fiabilité

- La grille toujours existante

seulement à titre indicatif
Opportunités Menaces
- Partenariat entre entreprise - Le secteur très concurrentiel

- Le transport pour densifier la - Secteur dominé par les

couverture du territoire multinationales étrangères

2. Le modèle BCG (Boston Consulting Group) est un outil d’analyse

stratégique utilisé pour évaluer la position d’une entreprise sur son marché.
Il est basé sur deux axes d’analyses qui sont :

- La part de marché relative mesure la part de marché de l’entreprise

par rapport à ses concurrents
- Le taux de croissance est utilisé pour mesure l’évolution de
l’entreprise.

9
 La matrice BCG utilise ces deux axes pour classer les produits ou
services de l’entreprise en quatre catégories qui sont :

Vedette Dilemme

Vache à Poids
lait mort

3. Différence entre le modèle SWOT et la matrice BCG

Modèle SWOT Matrice BCG
- Outil d’analyse stratégique - Outil stratégique qui évalue
qui analyse les forces, les la position de l’entreprise sur
faiblesses, les menaces et les le marché en utilisant la part
opportunités. de marché relative et le taux
de croissance.
- Aide l’entreprise à identifier
les domaines dans lesquels - Aide à classer les produits en
l’entreprise peut se quatre catégories qui sont :
développer et des domaines vedette, dilemme, vache à lait
où elle peut s’améliorer et poids mort.

4. Autres modèles d’analyse stratégiques :

- Le modèle des 05 forces de PORTER
- Le modèle PESTEL
- Le modèle de la chaîne de valeur

10
 Exercice 3

1. Définir

Avantage concurrentiel : C’est tout ce qui permet à une entreprise de surpasser ses
concurrents.
Portefeuille d’activité : C’est l’ensemble des domaines d’activités stratégiques.
Segmentation stratégique : C’est le découpage des activités de l’entreprise par
domaine d’activité stratégique.

2. La différence entre innovation et novation :

L’innovation est un élément nouveau, tandis que la novation désigne plutôt le
remplacement d’une obligation par une nouvelle.

3. Les phases d’insertion d’une innovation :

- La prise de connaissance
- La persuasion par la recherche d’informations
- L’évaluation
- L’adoption

5. Pour les produits aux poids morts, nous devons :

- Les enlever du marché
- Apporter les modifications
- Innover

11
 Exercice 4

1. L’apparition des TICs a bouleversé l’approche marketing, le marketing

bancaire est fondé sur l’usage des 4P (Produit, Prix, Place, Promotion) a
évolué vers un marketing relationnel basé sur les TICs et la satisfaction
personnalisée des clients.
2. Les 04 grandes variables sont :
- Le Produit
- Le Prix
- La Place
- La Promotion

12
 Exercice 5

1. L’analyse SWOT :
Forces Faiblesses
- Le service de blanchissement de dents - Manque de compétence et
- L'importante croissance de d’expériences commerciales.
l'apparence physique pour de - Impossibilité de mener une politique
nombreuses catégories de personnes de communication agressive.

Opportunités Menaces
- Exclusivité d’exploitation en France - Appareillages élevés
pour une durée de 03 ans. - Naissance d’activités concurrente
- Désir de plusieurs praticiens liées à l’entretien du corps et du bien-
d’assouplir la réglementation de la être.
profession

2. Les points de divergence entre l’optique de vente et l’optique marketing :

L’optique de vente L’optique marketing

- La vente veut accroître le chiffre - Elle puise son intérêt dans la relation
d’affaire. avec le client.

- La vente consiste à convertir ces - L’optique marketing consiste à mettre

prospects en clients en place des activités pour attirer les
bons prospects au bon endroit

13
 Exercice 6
1. Les outils de fidélisation sont les suivants :
- Les enquêtes de satisfactions
- La fidélité en carte
- Les clubs
Enquêtes de satisfaction Fidélité en carte Les clubs
Avantages - Permettent de connaître les - Liberté d’achat en ligne - Garantir le maintien des
besoins les ressorts de la relations avec les clients
satisfaction et de - Couverture en cas à valeur ajoutée en
l’insatisfaction en mettant en d’urgence réduisant leurs taux de
lumière les défection
dysfonctionnements perçus - Récompenses et incitatifs
par les clients et leurs causes - Créer une relation
internes. durable entre l’entreprise
et le client
- Représentent un outil de
management pour tourner
l’entreprise vers le client

Inconvénients - Ne permettent pas d’assurer - Dépenses excessives, - Risque de saturation du

que le répondant réponde à risque élevé consommateur face aux
toutes les questions du d’endettements multiples sollicitations
formulaire. des différentes
- Intérêts élevés et frais entreprises.
- Ne permettent pas de
demander des - Vieillissement de la
éclaircissements ou des clientèle
explications sur des réponses.

14
 Exercice 8
1. Déterminons le taux d’accroissement moyen du chiffre d’affaire :
Soit les taux de croissance de chaque année : 2015 : 2% ; 2016 : 4% ; 2017 :
8% ; 2018 :2%

• Calculons le coefficient multiplicateur

Taux de variation
Coefficient multiplicateur= ( 100
) +1

Année 2015 2016 2017 2018

Taux de 2% 4% 8% -2%
croissance
annuel
Coefficient 1,02 1,04 1,08 0,98
multiplicateur

Calculs annexes
2
CM= 100 + 1= 1,02

• Déterminons le taux de croissance global :

Taux de croissance global= Produits des coefficients multiplicateurs

TCG= 1,02×1,04×1,08×0,98= 1,122

• Le taux d’accroissement moyen du chiffre d’affaire :

15
 1
TAM= (Taux de croissance global) n -1×100

1
Soit ((1,122) n -1) ×100

Le TAM est de : 2,91%

• Calculons les ventes de 2015, 2016, 2017 et 2018

Années 2014 2015 2016 2017 2018

Chiffre 12500 12750 13260 14320,8 14034,384
d’affaire
Taux de / +2% +4% 8% -2%
croissance
annuel

Calculs annexes

• Ventes de 2015

Chiffre d’affaire de l’année n-1×le taux de croissance de l’année n+ chiffre

d’affaire n

12500× 2
Soit : 100
+12500= 12750

16