MESURER POUR GÉRER
d) Des exemples d’indicateurs
Kaplan et Norton préconisent des indicateurs types pour chacune des
catégories.
Pour la catégorie financière, ils suggèrent trois grands types d’objectifs de
performance : la croissance et la diversification du chiffre d’affaires, la
réduction des coûts, la maîtrise de l’actif engagé. Selon que l’entreprise
se trouve en phase de croissance, de maintien ou maturité, les indicateurs
ne seront pas les mêmes dans chaque sous-catégorie. Par exemple, les
indicateurs liés à l’objectif de réduction des coûts pourront être, en phase
de croissance, le chiffre d’affaires par employé, en phase de maintien, le
coût de revient par rapport aux concurrents et le taux de réduction des
coûts, en phase de maturité les coûts unitaires :
– pour la catégorie satisfaction des clients, cinq zones de mesures géné-
riques sont suggérées : les parts de marché, la conservation de la clien-
tèle, l’acquisition de nouveaux clients, la satisfaction des clients, la
rentabilité par segment ;
– dans la catégorie processus internes, un accent particulier est mis sur
certains processus clés comme l’innovation, la production, le service
après-vente, la qualité ;
– enfin, la perspective Apprentissage est elle-même décomposée en
trois sous-catégories : le potentiel des salariés, les capacités du système
d’information, le climat au sein de l’entreprise.
Bien entendu, ces check-lists ont plus vocation à guider la réflexion des
managers qu’à constituer un outil standardisé de modélisation de la per-
formance. L’objectif est surtout d’éviter d’oublier des zones de perfor-
mance importantes en incitant les managers à se positionner par rapport
à chaque catégorie, toujours dans un souci d’équilibre de l’outil de pilo-
tage. Les entreprises sont censées adapter ensuite le choix final de leurs
indicateurs à leurs spécificités.
C - Le tableau de bord « à la française » ou démarche OVAR
On a assisté en France à un renouveau de l’outil tableau de bord vers la
fin des années 80, témoignant à la fois d’un besoin d’élargissement de la
mesure de performance, de la recherche d’une modélisation plus poussée
104
DÉFINIR ET MESURER LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
et plus pertinente, de la nécessité enfin de repenser la décentralisation du
processus de pilotage.
Il s’agit bien d’un renouveau, car il semble que l’on puisse identifier des
pratiques du tableau de bord au sein des entreprises dès le début du
XXe siècle, de même que des tentatives de rationalisation théorique dès les
années 30. Cependant :
– les pratiques de l’outil étaient, et sont encore, souvent disparates ;
– les rationalisations des pratiques sont longtemps restées peu nom-
breuses et imprécises.
Une clarification des objectifs et principes d’élaboration d’un tableau de
bord était donc nécessaire.
a) Définition et objectifs des tableaux de bord
Par analogie avec le tableau de bord d’un avion ou d’une voiture, un
tableau de bord est un outil de gestion regroupant les indicateurs – finan-
ciers et non financiers – les plus pertinents pour permettre aux respon-
sables de piloter la performance de leur activité.
Le tableau de bord vise plusieurs objectifs :
– constituer un outil de pilotage réactif, qui délivre une information rapide-
ment et de façon ciblée ;
– fournir une information aux différents responsables d’une entreprise, et
non seulement à la direction générale ;
– donner à chacun les informations dont il a besoin pour piloter la perfor-
mance de son entité, tout en garantissant une cohérence globale des infor-
mations.
b) Méthodologie d’élaboration des tableaux de bord
La méthodologie d’élaboration des tableaux de bord la plus aboutie en
France est connue sous le terme de méthode OVAR11. Dans sa version
11. « La démarche OVAR », note pédagogique du groupe HEC, 1994. Un exposé de cette
démarche mise au point par des professeurs du groupe HEC peut également être trouvé
dans l’ouvrage Le contrôle de gestion, Hélène LÖNING et Yvon PESQUEUX et coll., Paris, Dunod,
1998.
105
MESURER POUR GÉRER
développée, celle-ci préconise la construction non pas d’un tableau de
bord, mais d’un « système » de tableaux de bord différenciés pour les diffé-
rentes entités et niveaux de responsabilité de l’entreprise et articulés de
façon cohérente. Dans la mesure où ce chapitre est focalisé sur la ques-
tion de la mesure de performance de l’organisation, nous nous limiterons
ici à la première partie de la méthodologie, qui permet de construire le
tableau de bord de la direction générale, et renvoyons le lecteur au cha-
pitre 3 pour la version développée.
Pour construire le tableau de bord de direction générale, la méthode OVAR
préconise de retenir à la fois à la fois des indicateurs portant sur les objec-
tifs (O) et des indicateurs portant sur les variables d’action (VA)12. Chacune
de ces dimensions doit donc être préalablement définie.
1) La définition des objectifs (O)
La première étape de la méthode consiste à définir la mission de l’entre-
prise et les objectifs qui lui sont associés.
La mission exprime la raison d’être générale de l’entreprise ou de l’entité.
Elle exprime souvent l’activité (fabriquer, concevoir, commercialiser, etc.),
le produit (des ordinateurs, des logiciels, des conseils, etc.), voire les
marchés (le grand public, le secteur public, B to B13, etc.). Elle constitue un
point de départ particulièrement structurant pour la construction des
tableaux de bord, car c’est sur cette base que seront clarifié les objectifs,
et donc une bonne partie des indicateurs.
EXEMPLE
Définir la mission d’une entreprise informatique
Dans le secteur informatique à la fin des années 80, la majorité des entre-
prises auraient certainement défini leur mission en termes de fabrication
et commercialisation de hardware, sur des marchés variés. Au début des
années 90, ce secteur est confronté au défi du développement des services
12. Le R correspond à l’analyse des responsabilités, point qui sera repris au chapitre 3.
13. B to B : Business to Business, en français : relations entreprises à entreprises
106
DÉFINIR ET MESURER LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
et la mission devient beaucoup plus focalisée sur le développement du
software et des solutions pour les clients. Si les indicateurs restent centrés
sur la première mission, le tableau de bord est déconnecté des objectifs
stratégiques.
On peut également prendre l’exemple de nombreuses entreprises indus-
trielles aujourd’hui. Alors que leur mission fondamentale semble « par défi-
nition » axée sur la fabrication de tel ou tel produit, les stratégies de délo-
calisation, voire de sous-traitance de la fabrication, amènent à décentrer
la mission de la seule fabrication, voire amener certaines d’entre elles à
dématérialiser complètement leur mission, comme c’est le cas par exemple
pour BENETON, qualifiée d’entreprise virtuelle.
Les objectifs quant à eux, correspondent au type de performance recher-
chée, à la nature des résultats à atteindre. L’entreprise peut par exemple
exprimer ses objectifs en termes de croissance du chiffre d’affaires, de
rentabilité, de développement de nouveaux segments de marchés, etc.
On observera que la méthode ne propose aucun modèle standard pour
définir la mission et les objectifs : le travail de définition est laissé au juge-
ment des managers. La démarche OVAR privilégie de ce fait le caractère
sur-mesure du tableau de bord. Nous verrons qu’il en est de même pour
la seconde étape, l’identification des variables d’action.
Ainsi, d’une certaine façon, rien – si ce n’est la confiance en la compé-
tence des managers et leur connaissance de leur activité – ne garantit que
ces objectifs vont être correctement définis. Le seul garde-fou à ce niveau
est l’importance accordée par la méthodologie au processus d’élaboration
lui-même : il est en effet vivement recommandé que la construction de
l’outil implique non seulement les contrôleurs de gestion, mais également
les responsables opérationnels, afin que le tableau de bord soit cohérent
avec les choix stratégiques opérés ; par ailleurs, plus les managers impli-
qués viennent de fonctions différentes, plus les divergences éventuelles
de points de vue vont émerger du processus, favorisant ainsi une
démarche d’apprentissage. La pertinence des objectifs définis résulte
donc moins d’un cadre préétabli que de la confrontation des points de vue.
La méthode ne donne aucune définition standardisée de la performance
globale, mais elle favorise un processus de définition collectif.
107
MESURER POUR GÉRER
2) L’identification des variables d’action (VA)
La seconde phase de la méthode OVAR correspond au travail de modélisa-
tion que nous avons présenté précédemment. Ici, les leviers d’action sont
appelés « variables d’action ». Elles correspondent à des performances
intermédiaires et leviers d’action plus opérationnels, dont l’atteinte
conditionne celle des objectifs de performance globaux.
La « grille OVAR » fournit un support méthodologique permettant de mener
cette réflexion de façon rigoureuse. Elle regroupe les objectifs et les
variables d’action et formalise les liens qui les unissent, préparant ainsi le
travail d’identification des indicateurs.
Tableau 2.12. – Exemple de grille OVAR
Objectif n° 1 Objectif n° 2 Objectif n° 3
Variable n° 1 X X
Variable n° 2 X
Variable n° 3 X
Variable n° 4 X
Cette grille oblige par exemple à garder en mémoire l’ensemble des objec-
tifs. En effet, un danger dans la construction des tableaux de bord est de
focaliser les indicateurs sur l’un des objectifs et d’en sous-dimensionner
d’autres. Par exemple, on peut poursuivre un objectif de rentabilité et de
croissance à la fois, mais ne focaliser les indicateurs que sur la marge :
les indicateurs seront pertinents, mais incomplets. De même, on peut
poursuivre un objectif de croissance et viser en même temps certains
marchés stratégiques : des indicateurs de croissance globale du chiffre
d’affaires seraient alors centrés sur le premier objectif seulement, et
gagneraient à être complétés d’indicateurs de chiffre d’affaires par
marché. Un tableau de bord doit donc être avant tout un ensemble « équi-
libré » d’indicateurs, c’est-à-dire que ceux-ci doivent refléter l’ensemble
des objectifs, il ne doit pas manquer d’indicateurs fondamentaux.
Cette grille permet par ailleurs de vérifier que des variables d’action ont
bien été définies pour chaque objectif, et donc que la démarche de
modélisation elle-même est poursuivie pour chaque objectif.
108
DÉFINIR ET MESURER LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
Sur cette base, une seconde grille permet d’établir une liste d’indicateurs
en cohérence avec d’une part les objectifs, d’autre part les variables
d’action. Pour la grille présentée ci-dessus, la liste des indicateurs aurait
la structure suivante.
Tableau 2.13. – De la grille OVAR à la liste des indicateurs
Indicateurs portant
Indicateurs portant
Objectifs Variables d’action sur les variables
sur les objectifs
d’action
Indicateur a
Indicateur 1 Variable d’action 1
Objectif 1 Indicateur b
Indicateur 2
Variable d’action 3 Indicateur c
Indicateur d
Objectif 2 Indicateur 3 Variable d’action 2
Indicateur e
Indicateur a
Variable d’action 1
Objectif 3 Indicateur 4 Indicateur b
Variable d’action 4 Indicateur f
Deux autres principes sont souvent recommandés pour la construction
d’un tableau de bord, même s’ils ne sont pas explicites dans la méthodo-
logie OVAR, l’idée de « plans d’action » d’une part, le mode de présentation
des indicateurs d’autre part.
La notion de plan d’action repose sur l’idée qu’il est sans doute illusoire
de vouloir gérer toutes les variables d’action pertinentes à la fois. Des
priorités doivent donc être définies à un moment donné, c’est-à-dire que
l’on va se focaliser sur certaines actions de progrès jugées primordiales.
Un plan d’action se distingue donc d’une variable d’action dans la mesure
où il fixe la réalisation de cette dernière dans le temps. Par exemple, si on
a identifié que la qualité des produits était une variable d’action perti-
nente, un plan d’action associé pourrait être la mise en place d’une
démarche de certification qualité du type EFQM. Ce plan d’action est clai-
rement daté, car lorsque l’accréditation est obtenue, l’amélioration de la
qualité des produits exige d’autres types de plans d’action : cela peut être
par exemple la réduction du nombre de défauts en fabrication, l’extension
de la démarche de certification à d’autres implantations, une accréditation
de niveau supérieur, etc. Lorsqu’un plan d’action est mené à bien, les
priorités changent et d’autres plans d’action apparaissent.
109
MESURER POUR GÉRER
La notion de plan d’action est donc plus éphémère que celle de variable
d’action, mais également plus concrète. Si on focalise les indicateurs du
tableau de bord sur les plans d’action plutôt que sur les variables d’action,
l’outil devient alors évolutif, car les plans d’action le sont eux-mêmes.
On peut généraliser le propos, en dégageant différentes raisons pour les-
quelles un tableau doit être évolutif. L’outil doit toujours rester en phase avec :
– la stratégie du moment : celle-ci doit en effet évoluer en fonction de
l’environnement, et peut s’avérer très instable dans certains contextes ; si
on reprend l’exemple du secteur informatique, le passage d’une stratégie
focalisée sur la fabrication de hardware vers une stratégie intégrant le
développement des services doit s’accompagner d’une restructuration
profonde des indicateurs de gestion ;
– le modèle de performance en vigueur : celui-ci est lui-même amené à
évoluer, traduisant le processus d’apprentissage au sein de l’entreprise ;
– les plans d’action prioritaires du moment.
En ce qui concerne le mode de présentation, il est généralement recom-
mandé de favoriser la lisibilité des tableaux de bord par les managers.
Ceci amène à privilégier des indicateurs graphiques (histogrammes,
graphes « en toile d’araignée », utilisation de couleurs différenciées selon
le niveau de résultat, etc.).
La lisibilité oblige également à conserver au tableau de bord un caractère
synthétique, afin que le manager ne soit pas noyé sous une montagne de
données. Les indicateurs ne doivent donc pas être trop nombreux. Deux élé-
ments de la démarche OVAR permettent de limiter le nombre d’indicateurs :
– l’explicitation des objectifs, de la stratégie et des variables d’action choi-
sies, qui limitent le nombre d’indicateurs pertinents ;
– l’analyse des responsabilités, qui permettra de répartir les indicateurs
pertinents au sein de l’organisation, et donc de limiter le nombre de
variables suivies par chacun (cf. chapitre 3).
Par ailleurs, l’idée de plans d’action permet également de réduire le
nombre d’indicateurs en sélectionnant ceux qui sont les plus importants
« à un moment donné ».
Enfin, le fait d’ouvrir la mesure de performance à des indicateurs non finan-
ciers offre l’opportunité de repenser la fréquence de production des
110
DÉFINIR ET MESURER LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
indicateurs. En effet, les indicateurs financiers étant basés sur des chiffres
comptables, suivent de facto le rythme de production de ce type d’informa-
tions, donc souvent le mois, le trimestre, l’année. Dès lors que l’on se
démarque des données comptables, on peut envisager des fréquences de
production plus courtes (le jour, la semaine) ou plus longues. Il est donc
souhaitable de réfléchir à la fréquence souhaitable de chaque indicateur, en
fonction du contexte, du type de décision visé, etc. Par exemple, un indica-
teur sur la satisfaction des salariés pourra être produit avec une fréquence
relativement faible, par exemple l’année ; en revanche, dans une usine, les
consommations de matières pourront exiger une fréquence quotidienne.
Cette diversification des fréquences aboutit à des tableaux de bord de fré-
quences différentes et permet d’alléger le nombre d’indicateurs présents
dans chacun : le tableau de bord hebdomadaire ne sera ainsi pas encombré
d’indicateurs qui peuvent être suivis moins fréquemment.
EXEMPLE
Le groupe Carrefour
Carrefour est l’un des principaux groupes français de grande distribution.
Dans son avis financier sur les comptes 2003 (Les Échos, 4 mars 2004), il
définit ses objectifs globaux en termes de « croissance rentable ». Il est en
effet essentiel d’augmenter les ventes, la concurrence étant particulièrement
forte dans le secteur, mais ceci ne peut se faire au détriment de la marge.
Cet objectif se décompose en trois sous-dimensions de la performance :
l’augmentation du chiffre d’affaires, la réduction des coûts, la gestion des
éléments de bilan.
À chacune de ces dimensions peuvent être associées des variables d’ac-
tion spécifiques.
Augmentation du chiffre d’affaires
L’ensemble du secteur a été récemment marqué en France par une vague
de fusions importantes (Carrefour et Promodès, Casino et Leclerc pour leur
partie logistique, Auchan et Mamouth). Si la croissance externe reste une
111
MESURER POUR GÉRER
variable d’action possible, des rapprochements d’une telle ampleur ne
peuvent cependant pas être effectués tous les jours, cette variable est
donc très discontinue.
La variable d’action principale est donc la croissance interne. Celle-ci peut
être assurée par le développement à l’international et l’augmentation du
chiffre d’affaires France. Elle est liée en à l’ouverture de nouveaux maga-
sins, mais également au développement des ventes sur les magasins exis-
tants. Dans cette perspective, la stratégie du groupe est clairement défi-
nie comme une stratégie de volume, basée sur des prix bas et des volumes
importants. En effet, les stratégies de différenciation par la qualité et la
fiabilité des produits (santé, sécurité alimentaire, etc.) présentent deux
difficultés :
– La « crise de la vache folle » a montré que la qualité des produits dépen-
dait en grande partie de facteurs qui échappaient au contrôle des maga-
sins : au plus fort de la crise, les rayons concernés ont ainsi enregistré
jusqu’à – 60 % de ventes par rapport aux objectifs.
– Une analyse plus fine des comportements des consommateurs montre
qu’il s’agit moins de gérer le prix effectif que « l’image prix », c’est-à-dire
la façon dont la clientèle perçoit, plus ou moins objectivement, le posi-
tionnement des prix du groupe par rapport à ceux de ses concurrents.
Certains groupes ont ainsi une excellente image prix, tout en ayant des
prix objectifs plus élevés que leurs concurrents. Il est donc surtout crucial
de bien communiquer autour du prix, pour faire passer l’image d’un prix
bas. Or la stratégie qui consiste à jouer sur plusieurs tableaux, et notam-
ment sur celui de la qualité, a pour effet de brouiller l’image prix auprès
des consommateurs, qui assimilent qualité et prix élevé, aboutissant au
résultat inverse de celui qui était escompté.
La gestion de l’image prix et le dynamisme commercial sont donc centraux.
Réduction des coûts
La massification de l’offre permet de gagner des sommes très importantes
sur les achats compte tenu des volumes. Cependant, les seuils de négo-
ciation avec les fournisseurs deviennent difficiles à améliorer. Par ailleurs,
cette variable permet de gagner des sommes importantes en valeur, mais
112
DÉFINIR ET MESURER LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
pas nécessairement en pourcentage. S’il s’agit donc d’une variable d’ac-
tion majeure, on ne peut envisager de plan d’action très rémunérateur à
ce niveau.
En revanche, les coûts logistiques, les frais de personnel et les coûts de
structure laissent entrevoir encore des marges d’amélioration de la profi-
tabilité, notamment grâce aux synergies possibles après la fusion.
Enfin, une variable importante est la gestion de la trésorerie, dans la mesure
où 50 % du résultat est un résultat financier. La trésorerie dépend essen-
tiellement des conditions de règlement aux fournisseurs.
Gestion des éléments de bilan
Il est important que le groupe puisse améliorer son autonomie financière
et donc réduire sa dette. Pour cela, le besoin en fonds de roulement doit
être optimisé, la variable d’action principale étant la maîtrise du niveau de
stocks.
Sur la base de ces éléments, on peut envisager le tableau de bord suivant14.
Indicateurs portant Indicateurs portant sur
Objectifs Variables d’action
sur les objectifs les variables d’action
Croissance • Variation du chiffre Croissance interne • Ventes France
d’affaires • Ventes internationales
• Nb ouvertures de magasins
Rentabilité • Résultat d’exploitation Maîtrise des coûts • Marge brute
• Taux de profitabilité opérationnels • Frais de personnel/CA
• ROCE • Coûts logistiques/CA
• Frais généraux/CA
Gestion • Gestion de la trésorerie • EBE/résultat financier
du bilan • Gestion des stocks • Réduction de la dette
• Stocks
On le voit, les méthodologies BSC et OVAR sont proches. Toutes deux
préconisent une complémentarité d’indicateurs de résultat (lagging) et de
14. Il ne s’agit pas du tableau de bord réel utilisé par les dirigeants du groupe, mais d’une
application de la méthodologie aux objectifs et variables d’action évoqués ci-dessus. Un
certain nombre des indicateurs proposés sont néanmoins réellement utilisés, notamment
pour la communication externe.
113
MESURER POUR GÉRER
leviers d’action (leading), cohérents avec la stratégie, non exclusivement
financiers. Cependant, les contextes dans lesquels elles ont nées ont sans
doute conféré à chacune des priorités différentes. L’approche anglo-
saxonne apparaît ainsi avant tout comme une alternative à une conception
financière de la performance, particulièrement marquée aux États-Unis,
notamment en raison de la plus grande fréquence de publication des
comptes imposée par les marchés. Elle met donc l’accent, comme son nom
l’indique, sur le besoin d’« équilibrage » des mesures, et propose pour cela
quatre catégories d’indicateurs. Elle apparaît de ce fait plus structurée que
la méthode OVAR, qui ne préjuge en rien du type d’objectif poursuivi. Celle-
ci quant à elle est née dans le contexte économique français, fortement
empreint d’une culture d’ingénieurs, où une pratique de tableaux de bord
opérationnels existe depuis longtemps, mais souvent de façon peu coor-
donnée. La priorité est alors au contraire de rendre les indicateurs opéra-
tionnels cohérents avec la stratégie d’ensemble, d’organiser un schéma
articulant les différents tableaux de bord de façon cohérente. L’approche
française insiste plus sur le rôle structurant des responsabilités et sur l’ar-
chitecture d’un système de tableaux de bord, comme nous l’approfondirons
au chapitre 3. Le BSC, bien que l’on puisse observer des évolutions dans
le sens d’un plus grand déploiement au sein de l’organisation, a cependant
initialement été conçu comme un outil de direction générale, cette marque
restant encore assez forte à l’heure actuelle.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté les principes qui guident la construc-
tion d’un système de mesure de performances au niveau de l’organisation.
Nous avons ensuite présenté les principales mesures existantes, en distin-
guant les mesures financières des mesures non financières.
Le choix entre mesures financières et mesures financières, on l’a vu,
reflète l’évolution des rapports de force entre stakeholders : plus grande
prise en compte des clients dans les années 80, retour en force des
actionnaires dans les années 90.
Mais ce choix fait également intervenir des considérations techniques. D’un
certain point de vue, les mesures financières ont l’inconvénient d’être trop
114
