VSM

LTN
LEAN TUNIS NORD
 Introduction
La Value Stream Mapping (VSM) ou MIFA (Material and Information Flow Analysis) est une
cartographie de la chaine de valeur tout au long du processus de production (opérations +
informations)
1 Shift/Day (8.5 hrs)
0.5 hr (Lunch)
3-Month Forecast Production 3-Month 0.5 hrs (Breaks)
Available Time=460 min/dy
Updated Monthly Control Forecast

Monthly Blanket Monthly

Order Blanket Order
Supplier Customer
Takt Time
=460min/504pcs
= 0.91 min
Design = 55 sec
Kanban Design Daily

Twice Workcell Daily FAX/PH

Weekly Dispatch 504 pcs/day
Machine/Hone/Cln 24 pcs/container
Deburr/Insp/Pkge P
FAX Twice Ship Design
P Kanban
Weekly Visual
(3)
CT=44 sec
C/O=20 min Lead Time=5.0 dy
Lot Size/Setup Total Work Time=130 sec
Lot= 500 pc
Try for Lot=250 Cycle time=44 sec
Avail=27,600 85% LT Reduction
Bottleneck= Uptime=87% 25%+ Labor Reduction
Machining

0.5 dy 2.5 1.5 dy 0.5 dy

130 sec

2
 Introduction
La Value Stream Mapping ( ou Cartographie de la Chaine de Valeur) est un des outils du Lean
Manufacturing. Elle est largement utilisée pour représenter les procédés et réfléchir a des nouvelles
organisations en réduisant les gaspillages

Stratégie avant 1973 : augmenter les prix de Stratégie après 1973 : diminuer le cout de
vente pour augmenter la marge production pour conserver/ augmenter la marge
Coût de production + Marge = Prix de vente Prix de vente - Coût de production = Marge

Source : D Garnier, 2010. LA VSM, un outil de représentation des procédés et de réflexion pour l’amélioration Lean appliqué à
l’industrie pharamaceutique. Thèse de Doctorat Université Joseph Fourier.

3
 Introduction
Chaque fois qu’on réalise un produit ou service pour répondre au besoin d’un
client il y a une chaine de valeur. Le défi c’est de la reconnaitre.
1- Quel est le cycle de production de votre système?
2- Votre production va –t- elle être stockée, ou sera -t-elle livrée
directement au client?
3- A quels endroits de la chaine de valeur pouvez-vous instaurer un flux
continu?
4- Où devriez vous avoir recours à des systèmes à flux tirés avec des
stocks pour régulariser la production des processus en amont?
5- Quel endroit précis de la chaine de la valeur sera choisi comme
« processus régulateur »?
6- Comment parviendrez vous à lisser une combinaison de production
au niveau du processus régulateur?
7- Quelle tranche régulière de travail utiliserez vous comme unité de
temps pour les prélèvements au niveau du processus régulateur?
8- Quelles améliorations connexes des processus seront requises pour
que la chaine de valeur soit conforme à la nouvelle configuration que
vous voulez lui donner?
4
 Pourquoi apprendre à voir?
Une chaine de valeur est l’ensemble des actions (VA, NVAE et NVA) à réaliser pour qu’une
matière première vienne en contact avec les différents flux nécessaires à sa transformation en
produit fini, soit le flux conceptuel, depuis la définition du concept jusqu’au lancement du
produit et le flux de production, depuis l’état de matière première jusqu’à sa prise par le
client.
Pourquoi?... Apprendre à voir

-> Voir une vue d’ensemble de la chaine de valeur, pas uniquement des
processus individuels simples isolés.
-> Voir le fonctionnement actuel du processus.
-> Voir les liens entre les flux d’informations et de matière.
-> Voir les gaspillages et les sources de gaspillages.
-> Établir un langage d’amélioration continue commun.
-> Bases de construction des flux « Lean » et de la construction de la
cartographie future (optimale).

5
 Responsabilité
Qui est en charge de la description de la chaine de valeur?
Fonctionnement idéal

-> Le gestionnaire de la chaine de valeur : une seule personne ayant comme activité principale la
connaissance, la description et l’amélioration de la chaine de valeur (la totalité du flux de matière et
d’information) d’une famille de produits donnés ( soit tous les processus et la façon dont chacun est
programmé). Cette personne « devrait » être rattachée au directeur général de l’établissement donné,
ce qui lui assurera l’autorité requise pour faire les changements qui s’imposent, :

-> Équipe associée : un représentant de chaque fonction clé de l’entreprise : Approvisionnement, R&D,
opérations, ventes, finances, qualité, Rh..
Processus 1 Processus 2 Processus 3 Client

Kaizen

Le gestionnaire de
la chaine de valeur
6
Quand ?

-> A partir de cet instant.

-> Avant toute activité d’amélioration importante.
-> Régulièrement mise à jour « état futur »

Où?

-> Dans la zone de travail elle-même (Gemba = shop = floor)

Comment?
-> Visiter les lieux de travail et observer les flux d’informations et de matière. ( en contre sens PF-
>MP)
-> Faire un résumé de ces flux visuellement sur terrain dans un premier temps en reprenant.
-> Une version simplifiée des icones.
-> Utiliser un crayon et du papier ( version post-it.
Et garder en têt l’état futur ( pas d’étapes de gaspillages, flux lissé, production tirée).

7
 Objectifs de la VSM
Afin de satisfaire aux exigences critiques des clients, les temps voués aux activités à
NVA sont à éliminer et les temps voués aux activités à NVAE sont à réduire.

Activités NVA Activités NVAE

Ce sont toutes les activités Ce sont toutes les activités nécessaires
n’apportant aucune valeur pour au bon fonctionnement de l’entreprise
le client et pour l’entreprise et pour laquelle aucun gain n’est perçu
(paradigmes bloquants) par le client.
C’est de la pure perte de temps Activités indispensables à l’entreprise
et de marge financière : mais le client ne paye pas pour ça :
- MUDAS du Lean TIMWOOD - Traitement des paye et pointage
- Comptage,… - Audits et reporting,…

Questions clés : Questions clés :

- Puis-je éliminer cette activité ? - Est ce que l’entreprise peut
- Quels risques je prends en fonctionner sans cette activité?
supprimant cette activité ? - Cette activité aide-t-elle à maîtriser
les risques de l’entreprise ?
8
 Objectifs de la VSM
Le temps n’est pas perçu de la même manière pour l’entreprise et pour le client, d’où le
recours aux outils d’amélioration des processus.

Dans un process, les opérations seront classées en 3 catégories :

- Rouge: opérations inutiles qui n’apportent pas de valeur ajoutée (NVA)
- Orange : opérations utiles mais qui n’apportent pas de valeur ajoutée (NVAE).
Opérations à non-valeur ajoutée pour le client mais indispensable pour
l’entreprise.
- Vert : opérations qui apportent de la valeur ajoutée (VA)
9
 Activités à NVA -MUDAS

Transportation Transport
Inventory Stocks
Motion Mouvements inutiles
Waiting Attente
Overproduction = Surproduction*
Overprocessing Traitement excessif
Defects Défauts ou Retouches
Potentiel Humain non
Under exploitation of
ou mal exploité
Human Ressources

Surproduction: produire plus tôt, plus rapidement ou

en plus grande quantité que ne le demande le client

10
 Activités à NVA -MUDAS

Surproduction Attente Mouvements Transport

inutiles inutile

Rebuts et Non utilisation

Traitement Stock
retouches de la créativité
excessif
des employés

11
 Gaspillages dus aux transports et déplacements
-> La nécessité de transport peut être la conséquence de la surproduction ou des stocks.
-> La recherche de tire-palettes pour déplacer des lots ou palettes est un exercice des plus
courant dans les ateliers.
->Les intéressés réclameront toujours d’avantage d’engins ou de machines.
-> Une définition de règles d’utilisation d’une zone de stationnement et la discipline pour
s’astreindre à apporter l’engin une fois la manutention exécutée règle la plupart des
problèmes de disponibilité.
-> Les transports à vide font partie du gaspillage.

Exemples

 Faire un voyage “à vide”.

 Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports.

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 Gaspillages dus aux Stocks
-> Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment.
-> Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification.
-> Causé par des temps d’attente non maitrisés.
-> Capital immobilisé.
-> Occulte et empêche la résolution de problèmes.

Exemples

 On commande des étiquettes de vin en fonction d’un tarif négocié pour des quantités données,
mais la consommation ne correspond pas au prévisionnel. On pense faire une économie
d’échelle, mais résultat, on surstock et on risque de devoir détruire les étiquettes en fin de
millésime.
 Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.

Le 5S, appelle à l’élimination et la récupération des espaces ainsi dégagés de préférence pour une
activité à valeur ajoutée.
13
 Gaspillages dus aux mouvements inutiles
-> Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client.
-> Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail.
-> Mauvais rangement, désordre, désorganisation.
-> Matériel ou informations mal répertoriés.

Exemples

 On contourne la machine à chaque fois que l’on veut intervenir sur le pupitre car il est placé sur le
côté opposé à celui où nous travaillons. Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour
du technicien de maintenance.

14
 Gaspillages provenant des temps d’attente
-> Elle est la conséquence d’une mauvaise synchronisation ou d’une mauvaise préparation.
-> Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes (attentes des pièces,
des outils ou de la matière est éventuellement du à une mauvaise définition des règles ou des
zones de stockage et d’entreposage).
-> Mieux que la numérotation qui oblige à lire et interpréter l’information, le repérage par
ligne de couleur est un élément du management visuel : Simple et Immédiat.
-> Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption.
-> Cadence machine ralentie.
-> Temps de changement de série trop long.
-> Étapes mal synchronisées.
-> Goulots d’étranglements.

Exemples

 La machine est prête à démarrer, mais la matière première à transformer

est attendue.
 Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de
formation ou d’instructions précises.
15
 Gaspillages provenant de la surproduction

-> Produire plus que le besoin du client.

-> Produire avant la commande.
-> Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client.
-> Le pire des gaspillage car source d’autres gaspillages.
-> Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux.

Exemples

 Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la poubelle!!
 L’ordre de fabrication est soldé, mais on continue à produire pour consommer les matières, «au
cas où». Ou alors, on produit, sans avoir une idée «précise» de la consommation.

16
 Gaspillages dus au sur-processing

-> Tâches, étapes réalisées pour rien.

-> Processus trop complexe par rapport au prix de vente.
-> Trop de qualité, trop de matière, trop d’informations…
-> Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisés.

Exemples

 Trop de contrôles dans le processus de fabrication.

 Utiliser des sur-emballages.
 Le tranchage des petits fruits (comme la fraise) pour la réalisation d’une
confiture ne doit pas être effectué si cela n’est pas demandé par le client. Le
tranchage des fruits est une étape pénible entrainant une perte matière
importante qui ne doit pas être négligée. Aussi cela mobilise de la main
d’œuvre qui pourrait être disponible pour d’autres tâches.

17
 Gaspillages dus aux défauts

-> Faire bien du premier coup!!

-> Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut,
une insatisfaction du client…
-> Un certain nombre de défauts qualité peut être imputé au poste de travail: erreur
montage suite à une confusion ( défaut d’ordre), oubli de pièces, car les pièces
manquantes n’étaient pas visibles…
-> Retour client.
-> Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client.
-> Perte de crédibilité.

Exemples

 Produit non conforme aux exigences du clients( esthétique, utilisation, pannes…)

 Le ré-étiquetage de lots qui ne comportent pas la bonne étiquette ou une étiquette
mauvaise peut être un MUDA de non qualité fréquent dans les entreprises avec des
grandes gammes de produits et changeant souvent d’étiquettes sur les produits..

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 Gaspillages des compétences
Le gaspillage de compétence s’illustre par la sous-exploitation des capacités, des compétences ou des
ressources intellectuelles des employés. Cela intègre également l’inexploitation de leur créativité. Ces
gaspillages sont souvent issus d’un management en décalage avec l’esprit Lean qui s’illustre par une
politique de recrutement inadéquat, un manque de formations, et un turnover élevé.

Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance

et d’implication entrainent une sous-utilisation des compétences des employés.
Nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe!
 Lexique
Un processus : est une série d’activités organisées où les éléments d’entrées (input) sont
transformées ou assemblées afin de produire des éléments de sortie (Output) visant à
répondre à la demande du client.

Une contrainte: est tout activité ou étape plus longue que le Takt time, qui ne permet pas au
processus de satisfaire la demande du client en terme de volume de production.

Le goulot : est la contrainte la plus élevée, il définit la capacité d’un processus.

Sa présence génère des gaspillages (temps d’attente, stocks) dans le processus.
Il peut provenir de facteurs techniques (capacité intrinsèque des équipements, pannes,
rebuts), organisationnels (manque de personnel, temps de changement, manques de pièces),
humains (motivation, stress, manque de formation).

Efficience Processus

20
Exemple de VSM

21
 Value Stream Mapping – Éléments nécessaires
La VSM est utilisée pour caractériser la situation initiale et finale du processus.

Fournisseur Entreprise Client Fournisseur Entreprise Client

VSM VSD (Design)

État Actuel (Initial) État Idéal(Futur)
Cartographie et analyse des VA, NVA, NVAE, Cartographie de la chaîne de valeur
conduisant à une vision détaillée de la chaîne repensée selon les meilleures pratiques
de valeur actuelle : Non optimisée identifiées : Optimisée

22
 Value Stream Mapping – Description processus
La Value Stream Mapping est une cartographie de la chaine de valeur tout au long du processus
de production ( opérations-informations)

Une VSM cartographie l’ensemble des opérations et informations nécessaires pour transformer
les matières premières ou un service en produit livré au client.
-> La VSM permet de représenter l’état initial du processus, met en évidence les gaspillages et
leurs sources, afin de tendre vers une VSM idéale (VSD).
-> Réaliser une VSM signifie regarder l’ensemble du processus et non pas chacun de ses
composants individuellement.

Fournisseur Entreprise Client

Processus*

23
Value Stream Mapping Construction
d’une VSM pas à pas

24
 Étapes de construction de la VSM
1- Identifier les besoins client;
2- Collecter les données macro;
3-Choisir une cartographie de flux de valeur – une famille de produits ( Voir Mixed Model Value Streams Kevin
J,Duggen);
4- Parcourir le flux physique de matière et d’information – sans collecte de données;
5- Dessiner les étapes du processus;
6- Parcourir le flux de nouveau – avec collecte de données;
7- Déterminer le flux produits extérieurs;
8- Déterminer le flux interne;
9- Calculer le DEP (Délai d’Exécution du Processus);
10- Calculer la performance du processus.
 Cartographier la chaine de valeur actuelle
 Identifier les opportunités d’élimination de gaspillage et de création de flux
 Cartographier la chaine de valeur future
 Définir un plan d’action
 Démarrer les améliorations
 Mettre en place des ‘reviews’ d’amélioration
 Reprendre le cycle
25
 1. Identifier les besoins du client (ECC)

Le point de départ de la VSM est de répondre à la voix du client.

La réponse se fait via la satisfaction des Exigences Critiques du Client (ECC).

Ces ECC doivent être spécifiques et quantifiables (mesurables, associé à un ou plusieurs
indicateurs).
Un bon système d'ECC doit être :
- Complet : toutes les fonctions du produits sont documentées.
- Spécifique : pas d'ambiguïté, vision partagée, compréhension des ECC est la même
pour tous.
- Unique : chaque caractéristique est décrite par un même attribut.
- Vérifiable : on peut facilement vérifier qu'un produit satisfait un besoin précis.
- Quantifiable : dans la mesure du possible / priorité données aux ECC quantifiables.

26
 1. Identifier les besoins du client (ECC)
-> Dessiner le client
-> Ajouter le cadre des données client, notamment :
 Commandes par référence
 Détail des commandes ( taille min, max, moy)
 Taille du lot.
 Planning de livraison…
-> Ajouter l’entreprise et les départements importants pour les flux d’information.
-> Ajouter les principaux clients.
-> Ajouter les cadres de données pour les clients.
Fournisseurs Service règlements
Service Facturation
Fournisseurs Clients

X par mois X par mois

27
 2. Collecter les données macro

Eléments à prendre en compte pour construire une VSM sont :

→Commandes
→Prévisions des ventes
→Fabrication / élaboration
→Opérations
→Supply chain
→Gestion des stocks et du personnel
→Livraisons et fourniture du service
→Développement produit

28
 2. Collecter les données macro

→Les plans à l’échelle des locaux et des installations.

→Le catalogue des objets fabriqués ou des services rendus.
→Les nomenclatures des produits /Services
→Les gammes de fabrication des produits.
→Le programme de fabrication de l’entreprise (quantités, cadences)
→Les caractéristiques des machines et moyens de manutention.

29
 3.Choisir une cartographie de flux de valeur – une famille de produits
 Choisir une cartographie de flux de valeur- une famille de produits

Choisir une famille de produits…. Vision partagée de la valeur

- Par le client ( chaine valeur du point de vue client)
- Par produit ou famille de produits
- Par l’entreprise
- Par les autres directions ou services

Une famille est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les
mêmes équipements le long des lignes aval du processus.

Faire un focus sur le processus downstream (aval) et non upstream (amont)

Si une combinaison de
produits fabriqués est
complexe, il est possible
d’avoir recours à ce type de
matrice
30
 4. Parcourir le flux physique de matière et d’information

2- Parcourir le flux physique de matière et d’information – sans collecte de

données

→ Informer le personnel de votre démarche

→ Traverser le flux seul sans collecte de données.
→ Commencer du chargement (livraison ou fin de process).
→ Observer les flux de matière et d’informations
→ Noter les en-cours et stocks
→ Observer le mode de travail des personnes
→ Identifier les étapes clés du processus

31
 5. Dessiner les étapes du processus
La VSM peut paraître complexe lors de sa construction, d’où la nécessité de faire
une ébauche au crayon, avant de passer à la phase d’utilisation des pictogrammes.
Les symboles ou pictogrammes de la VSM ne sont pas standardisés, voici les
symboles les plus communs.

Logiciel : http://www.minitab.com/fr-fr/products/quality-Companion/

32
 5. Dessiner les étapes du processus
→ Dessiner les étapes du processus
→ Un processus est une activité où les matières / informations peuvent rester
immobilisées en amont ou en aval
→Des processus parallèles doivent être dessinés les uns au-dessus des autres
→ Un cadre peut être dessiné autour des processus d’un même département
→ Pour distinguer les stations sur une ligne, utiliser des cadres multiples

Fournisseurs Service règlements

Service Facturation

Fournisseurs Clients

X par mois (1) X par mois

Etablissement
Documents de la facture
nécessaires
à la Vérification de Répartition
Facturation l’ensemble des pour le Validation de la Publipostage et Facture
pièces traitement facture envoi

Ordre de (2)
Facturation Etablissement
de la facture
33
 6. Parcourir et collecter les données

Parcourir le flux de nouveau – avec collecte de données

→Collecter les données clés permettant de réaliser la cartographie

1/Exigences clients ( Voix du client, ECC)
Demande … le nombre d’unités/ jour que le client désire
Temps de travail disponible… Le temps de travail programmé moins
les pauses, réunions et temps de nettoyage

2/ Les stocks
Les en-cours (ou en anglais, WIP: Waiting In Progress) … nombre
d’unités en attente avant d’être travaillées où en attente de transfert à
l’étape suivante..
Stocks Produits finis… Nombre de produits dans les dépôts ou en
attente chargement

34
 6. Parcourir et collecter les données

3/ Autres indicateurs à collecter

→ Temps de cycle (TC)
→ Temps de changement de fabrication (TCF) : temps qu’il faut pour passer d’un
type de produit à l’autre.
→ Nombre d’opérateurs requis pour faire tourner le processus
→ Taille du contenant livrable ( ex boite 10,20…)
→Temps de travail disponible, déduction faite des pauses réglementaires,
réunions et opérations de nettoyage exprimé généralement en secondes (s))
→ Taux de rebuts…

35
 6. Parcourir et collecter les données

→Temps disponible (Temps planifié - pauses)

→ Fiabilité machine / taux de rebus
→ Process dédié ou partagé (avec d’autres chaînes de valeurs)?
→ Existence d’une taille des lot minimum / maximum ?
→ Nombre d’opérateurs
→ Quantités et horaires des livraison (fournisseurs et produits finis)
→ Taux de rebut sur livraison au client
Rassembler les données de stock :
→ Utiliser une courbe en cloche si le stock n’est pas contrôlé
→ Utiliser une courbe en cloche séparée pour chaque localisation et
indiquer le nombre total d’unités stockées en séparant les données par
référence
→ Les inventaires contrôlés sont soit des FIFO, soit des stocks atelier
36
 6. Parcourir et collecter les données

Fournisseurs Service règlements

Service Facturation

Fournisseurs Clients
50
X par mois X par mois
(1)
Etablissement
Documents 10 20 de la facture 5
nécessaires à
la Vérification Répartition Données xx Publipostage
Validation
Facturation de pour le et envoi Facture
de la
l’ensemble traitement facture xx
(2) Données Données xx
des piècesxx
Données Données xx Etablissemen
Ordre de t de la
Facturation facturexx
Données
50

37
 7. Déterminer les flux des produits externes

Déterminer les flux de matière externes :

→ Dessiner les livraisons fournisseur et client
→ Ajouter les cadres de données pour la fréquence et le volume des
livraisons incluant :
 Taille de la commande (min, max, moyenne)
 Taille des lots
 Horaires des livraisons
 DEP client
 Ajustements des commandes

38
7. Déterminer les flux des produits externes

Fournisseurs Service règlements

Service Facturation

Fournisseurs Clients

X par mois X par mois

50
(1)
Etablissement
Documents
10 20 de la facture 5
nécessaires
à la Données xx
Vérification Répartition Validation de Publipostage
Facturation Facture
de l’ensemble pour le la facture et envoi
des pièces traitement
(2) Données xx Données xx
Données xx Données xx
Etablissement
Ordre de
de la facture
Facturation
Données xx
50

39
 8. Déterminer le flux
Déterminer les flux d’information et les flux de produits
→ Dessiner des flux tirés ou poussés
→ Imaginer l’‟état futur” pour les cartes Kanban
Fournisseurs Service règlements
Service Facturation

Fournisseurs Clients

X par mois X par mois

50
(1)
Etablissement
Documents 10 20 de la facture 5
nécessaires
à la Données xx
Vérification Répartition Validation de Publipostage
Facturation Facture
de l’ensemble pour le la facture et envoi
des pièces traitement
(2) Données xx Données xx
Données xx Données xx
Etablissement
Ordre de
de la facture
Facturation
Données xx

50

40
 9. Calculer le DEP
Ce calcul a deux objectifs principaux:
1- Calculer le Délai d’exécution du processus (DEP) ou Lead time
2- Observer la décomposition du calcul pour trouver les pire contributeurs au DEP (d’habitude les
stocks)
3- Dessiner la décomposition au bas du diagramme:
Les pics représentent les
temps à valeur ajoutée
30 sec 100 sec ( machine et/ou opérateur)

1j 2j

Les creux représentent les

temps à non valeur ajoutée
(les temps d’attente moyens)

41
 10. Calculer la Performance du Processus
Performance du processus
Faire vite et se concentrer sur les activités à valeur ajoutée
L’enjeu est de diminuer le Délai d’Exécution du Processus (DEP) et de maximiser l’Efficacité
du Cycle de Processus (ECP)
Délai d’exécution du processus (DEP) Efficacité du Cycle de Processus (ECP)
Temps nécessaire à une pièce Efficacité du cycle de processus (ECP)
quelconque pour parcourir un processus Proportion du temps à valeur ajoutée
ou une chaine de valeur dans sa totalité, pendant le délai d’exécution du
du début à la fin. processus
- Il est fonction du niveau d’en-cours et - Avoir un ECP fort augmente
de la capacité de production de fortement notre rentabilité (baisse de
l’ensemble du processus. la NVA, des en-cours) et la satisfaction
-Le DEP est composé des différents temps client (augmentation du TVA).
(VA), (NVAE) et (NVA)
-Un DEP faible est synonyme de réduction
des en-cours (gains financiers), rapidité
de livraison suite à la demande client ,
d’augmentation de capacité 42
 Bonnes pratiques de VSM

1.Représentation des flux

Pour les VSM composées de multiples flux en parallèles qui finissent
par converger en un point donné de leurs parcours, il est conseillé de
représenter les flux l’un au dessus de l’autre sans représenter la
totalité des activités mais en faisant un focus sur les principales
opérations

2.Unités de mesures du temps

Pour la VSM, l’unité de temps généralement utilisée pour mesurer les
temps de cycles, le « takt time » ou cycle de production et les durées
de travail disponibles est la seconde; pour les
processus où les temps de cycles sont très longs il est possible
d’utiliser des minutes ou les heures.

43
 VSM
CONCLUSION

45