2 Prévention et performance d’entreprise : panorama des approches et des points de vue Sous la direction de Pierre CANETTO, INRSUinstitut national de recherche et de sécurité (INRS) Dans le domaine de a prévention des risques professionnels, FINS est un organisme scientifique et technigue qui travail, au plan institutionnet avec la CNAM, les Carsat, Cramif, SS etplus ponctuelement pour les services de Etat ainsi que pour tout autre organisme soccupant, de prévention des risques professionnels II développe un ensemble de savoir-faire pluridiscipinaires qu'il met a la disposition de tous ceux qui, en entveprise, sont chargés de la prévention : che d'entreprise, médecin du travail instances teprésentatives du personnel, salaris, Face 3 la complexité des problémes, Institut dispose cde comadtences scientifiques, techniques et médicales couvrant une trés grancle variété ce disciplines, toutes, au service de a maitrise des risques professionnels, ‘Ans. TINS élabore et diffuse des documents inléressant Fhygiéne tla sécurité dutraval publications (périodiques ou non), aches, Audiov'sues, multimedia, site Internet. Les publications de IINRS sont distribuées parles Carsat, Pour les oatenir adressezvous au service Prévention de la casse régionale ou de la casse générale de votre circonscription, dont Fadresse est mentionnée enfin de brochure. LINRS est une association sans but lueratt (1011901) constituée sous Fégide ce Ia CNAMet soumise au contréle Fnancier de Etat. Géré par un consel administration consttué a parité dun caldge représentant les employeurs et dun college representantes salaris, i est présidé aternativernent par un raprésentant de chacun des deux colleges Son financement est assuré en quasi-totaite parla CNAM sure Fonds national de prevention des accidents du travall et des maladies professionneles Les caisses d'assurance retraite et de la santé au travail (Carsat), la caisse régionale d'assurance maladie d’Tle-de-France (Cramif) et les caisses générales de sécurité sociale (CGSS) Les caisses d'assurance retraite et de [a santé au travail, la caisse régionale assurance maladie d'lle-de-France et les calsses générales de sécurité sociale cisposent, pour participer 3 Ia diminution des risques professionnels dans leur région, d'un service Prévention composé ingénieurs-conseils et de contrdleurs de sécurité Spécifiquement formés aux disciplines de la prévention des risques professionnels et sappuyant sur Yexpérience quotidienne de Fentreprise, ils sont en mesure de conseiller e, sous certaines conditions, de soutenir les acteurs de entreprse (direction, médecin du traval, instances représentatives du personnel, etc} dans la mise en ceuvre des démarches et outils de prévention les mieux adaptés & chague situation. lls assurent la mise 8 disposition de tous les dacuments édités par INRS, Iptesentaio evap mtg pale ase teasers, porta snpacet coker feet ete cede (estore esser coe se conecnPrévention et performance d’entreprise : panorama des approches et des points de vue Pierre CANETTO, INRS.O) Introduction, parti pris La question de la contribution de la prévention des risques professionnels a la performance d'une entreprise fait son chemin. Depuis les cercles des spécialistes de la prévention, elle se propage vers le monde plus large des entreprises, et ses échos se répercutent jusque dans des médias grand public, II s‘agit, dans la plupart des cas, de pénétrer le champ économique ou sociétal pour porter des messages (si possible positifs) sur la mise en ceuvre de politiques de Prévention, Lobjectif de ce document est de proposer un panorama des concepts et des points de vue existants, adoption d‘une vision large, autant que la cible privilégiée du discours (Ventreprise) ont déterminé la nature des données prises en compte dans notre travail : elles sont constituges en grande partie de sources médiatiques (articles, traces d'entretiens, sondages, etc). Lesprit de ce travail est de refléter, le plus fidelement possible, une grande variéte de points de vue. Pour ce faire, deux partis pris: donner le parole aux différents acteurs par I'intégration de citations textuelles etillustrer les arguments par des chiffres, afin d'asseoir leur « abjectivité». ‘Afin de présenter de maniare claire et structurée le fourmillement de concepts et points de vue de ce riche et large sujet, quatre étapes ont été privilégiges + La premiére introduit le sujet et évoque les motivations qui peuvent susciter son émergence quelle est la cible du discours ? De quel message est-il porteur ? ~ La deuxiéme offre une autre perspective, sous 'angle économique, premier niveau d'appré- hension de la performance. Il ne s‘agit pas d'une analyse critique, scientifique ou technique d’études, mais d'un essai de clarification sur les différentes logiques, méthodes et hypothéses Qui les sous-tendent = La troisime montre en quoi, pour nombre d'acteurs trés divers et pour toutes les tailles drentreprise, la notion de performance dépasse le seul point de vue économique. Sous cet angle Egalement les arguments sont trés divers, Pour en présenter une trame cohérente, nous les avons ramenés & un regard centré sur I'humain avec ~ le salarié d'une part, choix évident dés lors que Ion traite de la prévention, = Vensemble de la société, d'autre part, dont Ventreprise est un acteur de fait. + Ce«recentrage » sur "human faclite la structuration de la quatriéme étape qui révéle en quoi la prévention participe naturellement 3 la performance de lentreprise. Un parallele est fait entre les critéres de performances évoqués dans les parties précédentes et les pratiques et valeurs de la prévention qui contribuent & les dynamiser. Remarque Toutes les sources des témoignages présents dans le texte sont référencées en fin de bibliographie,Table des matiéres |. Prévention et performance : questionnement ou conviction Pivcunnn 6 Une mise en regard questionnable mals ingvitable oosssnncnnnnnnnnnnnnnnnnnn 7 Une conviction diffuse mais réelle, Il. Les différents regards des approches économiques Une grande variété de méth La dimension temporelle. 2 approche économique « ent 8 La prise on compte de laproductivt 16 Aude due matériel». + impact économique dea prevention au niveau socital 9 Intért et mites dune approche fnanciée 20 Ill Au-dela des chiffres, une vision humaine pour une performance pérenne... 24 \humain, au cru de a prévention et de Ia performance durable. a Le salar element lé de a performance de entreprise, 26 Une vision intégrée: dimensions socal et socétale 34 IV. Les leviers de performance de la prévention .. 4 Prévention salré et société. a 1a compétence collective des salve oa Dynamiser implication des salariés “ Contribuer integration sociale de Fentreprs@ on “a V. Conclusion.. 52 La prevention la convergence de 'thigue et dela performance 2 VI. Bibliographie... Etudes et médias 5 ‘Temoignages 60PREVENTION ET PERFORMANCE : QUESTIONNEMENT OU CONVICTION ? _ . ii 3 q Une mise en regard questionnable mais inévitable Confronter la prévention @ une notion de performance n‘apparait pas 2 priori comme une démarche naturelle. La prévention des risques professionnels vise 2 « préserver la santé et la sécurité des salariés, améliorer les conditions de travail et tendre au bien-étre av travail» [1] Ces objectifs humanistes paraissent dificlernent quantifiables et par conséquent peu conciliables avec une approche productiviste. Différents éléments permettent cependant aujourd'hui de porter ce regard. La question de performance est aujourd'hui un leitmotiv pour les entreprises dont la préoccupa- tion premiere est bien souvent dordre financier. Cette préaccupation devient primordiale, dés lors que le contexte concurrentiel est apre et que la « compétitivité » devient un maitre-mot pour jauger leur viabilité méme. Dans une vision réductrice, tout ce qui n‘intervient pas de maniére directement visible dans la rentabilité financiare de l'entreprise est considéré en premier abord comme une charge. Les actions de prévention de I'entreprise sont considérées comme un « colt » auguel on cherche & faire correspondre des « bénéfices » Crest le cas en particulier dans les petites entreprises : une enquéte menée par INRS en 2015 auprés de celles-ci [2] montre que les questions financiéres sont la préoccupation priovitaire des TPE/PE: et que, sous effet dela pression économique « la prévention est principalement percue par les chefs d'entreprise comme une contrainte ». Ainsi, « depuis 2010, le niveau de préoccupation des chefs d‘entreprise sur les questions de santé et sécurité est en net recul. Cette tendance, [se] traduit par une baisse de 25 8 16 % dans les TPE et de 18 8 14 % dans les PE..» "its petesenuepisesfettesenvepses.A cette vision peut étre opposée une apprache globale, olla performance de 'entreprise s'étend 8 toutes ses composantes et ot la prévention intervient dans des domaines jusqu’alors « pré= serves» «du c6té des dirigeants la prise en compte dela dimension collective et managériale des ques- tions de santé au travail gagne du terrain, ’autant plus que, dervére, e proflent des problémes de productive, de fonctionnement, de qualit... qui coatenttrés cher» (3). Le besoin d’évaluer les act ns de prévention pour, en quelque sorte, les justifier ou les optimise, se retrouve jusque dans les entreprises pourtant a priori acquises & une démarche socialement responsable. Une étude de 2016 sur les enjeux de responsabilité sociale et environnementale (RSE) réalisée par 'Orse [4] indique que « Lemanque de connaissances et de visibilité surle ROP de la prévention est un vrai frein [pour la mise en place d’une politique RSE santé, sécurité, qualité de vie au travail], notamment dans les PME», du fait notamment de « absence de mesure de Iefficacité des actions en faveur de la santé et de la sécurité cher 70 % des responsables RSE dans les entreprises de moins d'1 ME de chiffre d'affaires » approche de performance se développe par ailleurs au niveau sociétal. On observe un déve- loppement 8 ses résultats. Cela vise & maitriser chaque action en dimensionnant les moyens par rapport les politiques d’évaluation d'actions publiques comparant les objectifs d'une action 8 des objectifs clairement identifiés : il s'agit en quelque sorte d'évaluer la « performance » actions publiques. Dans ce contexte, la question du lien entre prévention et performance parait inévitable. 1.2 Une conviction diffuse mais réelle Alors que Yer elle en ressent confusément le lien positf. Dans une enquéte européenne réalisée par VAgence européenne pour la sécurité et la santé au travail [5] , « Maintenir ou augmenter la produc tivité » est une des raisons majeures de traiter les questions de santé et sécurité au travail prise a besoin de « quantifier » l'apport de Ia prévention a sa performance, pour 47,6 % des entreprises francaises - on note le décalage francais, la moyenne sur 27 pays européens étant de 64 %. En premiére approche, les entreprises sont convaincues que de mauvaises conditions de travail ont un effet néfaste sur la production « Autant il est difficile de mesurer finement le bonheur au travail et son impact sur fa compé- titivité de Ventreprise, faute doutils adéquats, autant les effets délétéres du mal-étre sur la production ont été étudiés et mesurés > [5] impact positif sur Ia performance de lentreprise se devine ensuite l’intérieur de frontiéres plus ou moins étendues autour de la prévention (qualité de vie au travail, conditions de travail, bien-étre au travail), sur des notions aux acceptions qui seraient parfois & préciser [7] on remaraue el que dan cette approche glade de pesto *acronyreanghis pour « eout invstsseent ane, eles ene santé au tava et praductvt et operAinsi « 35 % des entreprises considérent la qualité de vie au travail (QVT) comme un levier de compétitivité et seraient prétes & agir significativement sur ce theme » (al Cette perception est partagée par les partenaires sociaux : la QVT est considérée dans accord national interprofessionnel (ANI) surla compétitivité et la sécurisation de emploi du 18 juin 2073 comme un « levier de santé, de maintien en emploi des travailleurs et de performances économiques et sociales des entreprises ». Elle fait son chemin dans la gestion des ressources humaines : « La qualité de vie au travail apparait en 3* position dans le top 6 des missions du DRH (directeur des res- ‘sources humaines) de 2020» [9]. Lelien entre « bien-étre »/prévention des risques/ conditions de travail et « performance » est par ailleurs fréquemment pressenti par les responsables d'entreprise, comme Iilustrent les encadrés- témoignages de ce document. Ne s'appuyant pas sur des chiffres, le lien qui s’8tablit entre performance et santé {au travail fait appel 8 un vocabulaire de conviction. On « observe généralement une corrélation positive centre le niveau de qualité de emploi [dans lequel inter- viennent les conditions de travail et les pesformances de lentreprise » [10]. « On peut ainsi parfois montrer que dans certaines situations, les risques de SST ont vraiment une grande influence sur les indicateurs de performance de Ventreprise » [1]. Enfin, « pour 66 % des entreprises interrogées, les dirigeants estiment {que les actions en faveur de Ja santé et de Ja sécurité aU travail améliorent les performances économiques de Ventveprise » [4]. ll est intéressant de se demander sur quoi repose ce besoin de conviction. il apparait nécessaire, pour asseoir cette conviction, de construire une argumentation par ne approche économique notamment, permettant d’étayer son raisonnement par des données chiffrées et des grilles ‘analyse, aujourd'hui dominantes dans de nombreux sujets de sociéte.TEMOIGNAGES ‘Nous sommes convaincus que la prévention a un impact positf sure bien-étre des salarés et que cest également une source de rendement opérationnel pour entreprise E-Lemonnier directeur prévention 3 Eifage infrastructures [1] «La performance d'une entreprise est iée au bien-étre de ses salariés» Hugues Schellenberg, directeur général, Dofus & Muller [72] « Le groupe Rouller associe systématiquement la performance industrielle d une excelente gestion de sa prévention des risques ». 13] «Le programme [excellence opérationnelle SE] OPS vise un objectif de performance globale, assciant gain de productvitéet amelioration des conditions de raval,aveclapartcpation active des salarés [14] uCest le bien-étre au travail et la santé qui permettent de générer de a croissance (de mon entreprise) et non linverse.» David Le Glanaér, «cofondateut d'une socété de consellet de services en informatique [15] “On sat aussi que plus le personnel sera bien, tant sure plan physique que psychologique, plus lentreprise sera également performante » ‘Marie-Claude Pelletier, présidente du groupe Leva) «Souvent une amélioration des conditions de travail amélioe la productivité et un Investissement product permet d‘amélore les conditions de travails les citéres de santé sont intégrs da réflexion et aux specifications» dligeant d'une entreprse agroalimentaie (salasor [17 p 37] ‘ell ne faut surtout pas dissocier les circuits de traitement des problemes de condition de traval, de qualité ou de lux; ls concourent tous d la performance du site dirigeant dune entrerise de connectique pourlestélécommunications [1,p.43] 10|| LES DIFFERENTS REGARDS DES APPROCHES ECONOMIQUESUne grande variété de méthodologies ~ - Des parties prenantes diverses, de pays différents, ont abordé la question de l'approche économique visant 8 évaluer la contribution de la prévention a la perfor mance d'entreprise, Ces différentes approches reposent sur analyse d'objets difficilement quantifiables, tant en termes de dépenses que de gains. Ces éléments font u'a ce jour les démarches sont encore disparates et il ne semble pas exister aujourd'hui de démarche « nor- malisée ». II ne s‘agit pas ici dien faire une analyse de spécialiste, mais d’en explorer les différentes logiques, de dresser un panorama simplifié des paramatres qui euvent étre pris en compte et des modalités de leur evaluation, Pour beaucoup d'études, discerner le lien entre préven- tion et performance au travers de quantités monétaires 2 un objectif pédagogique. II sagit dutilser le résultat eta logique des différentes approches sous langle dela Valorisation des actions de prévention [12]. On se réfere ainsi & des notions qui renvoient & une préoccupation essentielle de Ventreprise «fa productivité est une donnée clé pour l'étude du retour économique de la prévention. [..] [lle] mesure tun gain de performance direct pour lentreprise » [13] Leprincige général est de considérer le management dea santé et sécurité au travail comme un systéme, dont on évalue etfcacté en comparant son « entrée » et sa « sorte » [xg]. Ventrée est en général un coi (cel de I mise en oeuvre des actions de prévention) tla sortie un gain cu un bénéfice quien résule. La quantification des coats et gains est en général financire (mais, as toujours) - cela permet dbtenir des «retours sur investissement » permettant d'évaluer simplement leffcacté d'une action, mais aussi de comparer des actions entre elles La démarche peut se placer dans un cadre plus proche des politiques d'évaluation, visant 8 éva- luer les moyens 4 mettre en ceuvre pour atteindre un objectif donné. Il s‘agit alors de comparer, ov d optimser les cobts pour atteindre cet object Le périmatre pris en comate dépend des partes prenantes le salar, lentreprise ou la société dans son ensemble (Systeme de protection saciale, toutes dépenses 8 la charge de état, etc), Vassureur des risques et autres. Une méme partie prenante peut ate considérée selon des points de vue plus ou moins lages, par exemple + l'individu, qui peut étre salarié ou citoyen (pour lequel on prend en compte la vie extrapro- fessionnelle), + Tentreprise, vue de son responsable ou parson actionnaire de "entreprse (qui ont un regard différent sur a productivté et la performance financier). La quantification financiére des entrées-sorties est réalisée & partir de différentes données [hs 8 a7]. Certains élments sont chiffrables par des données « abjectives » : prix du marché,devis, factures, taux horaires, coit moyen d'un accident passé, etc. D’autres se basent sur des estimations d'experts,telles que I'estimation du nombre ‘accidents évités suite d la mise en ceuvre d'une action de prévention. Le caractére subjectif de lévaluation prend plus d'importance des lors que lon cherche a esti- mer la valeur de données intangibles telles que la maladie, la bonne santé, la vie... Ces données peuvent étre déclinées au niveau de la victime (souffrance physique, souffrance psychique, changement de mode de vie), et au-dela : Ie famille, les collegues, lentreprise, la société [15] Les sources sur lesquelles se basent les démarches d’évalvation peuvent étre des entretiens {avec des responsables d'entreprise, des préventeurs...) [18], des analyses de cas d’accidents éventuellement suivis d'actions de prévention [15 8 17,19, 20], voite Iévaluation de Veffet d’ac- tions « d’amélioration de l'environnement de travail » [21] La dimension temporelle La performance financiére des actions de prévention peut difficilement s‘évaluer dans immédiat. Une des raisons principales en est le décalage temporel des effets des solutions mises en ceuvre [15]. On peut également évoquer le temps au bout duguel tous les effets du sinistre ont &té connus. Cette dimension temporelle est prise en compte dans analyse de retour sur investissement. La question de la « rentabilté » se pose alors ainsi : en combien de temps est amorti un investissement financier de prévention pour atteindre un objectif donné ? Cet objectif peut atre finan- ier : est la durée d'atteinte d'un bénéfice nul [x7] . Maisil peut aussi ne pas tre [14] - on peut, par exemple, réaliser Un calcul d'optimisation financiére des moyens 8 mettre en ‘ceuvre pour réduire le niveau sonore d'un certain nombre de decibels Lapproche économique « entreprise » Principe La cle principale dela recherche dune validation Economique de la préventon est entre- prise il s‘agit de la convaincre que la pratique de la prévention des risques professionnels n’est pas une charge, mais un atout dans sa quéte constante d'amélioration de performance. BCrest dés lors le périmatre limité 8 'entreprise qui est pris en compte dans les études ; on parle approche « micro » [x4] objet de analyse est soit une action ou un événement, soit entreprise dans sa globalits, soit un groupe d'entreprises. LLevalvation économique est réalisée en comparantles dépenses générées par la mise en ceuvie d'une action de prévention aux bénéfices apportes. En premiére approche, ces bénéfices sont générés par lévitement du sinistre. On compare alors cout de l'action/coat du sinistre. Tous les colits peuvent étre pris en compte, quills soient directement associés & la santé et sécurité au travail ou non [16]. Dans une entreprise, le coat d'une action de prévention parait pouvoir étre estimé de maniére felativement aisée, puisqu'il correspond a des dépenses en principe connves. Lidentification des dépenses imputables 8 'action reléve cependant d'un choix qui este dans une certaine mesure subjectif, ou qui en tout cas ne reléve pas d'une liste normalisée. Les études dressent la liste des 6léments qu'elles prennent en compte. On reléve ainsi que les dépenses peuvent concerner + la mise en ceuvre des équipements (achats, frais relatifs leur approvisionnement, installa~ tion), = leur utlisation (exploitation, maintenance), + [a formation du personnel lige a 'action (sensibilsation, utilisation de la solution), + les codts salariaux des personnels de prévention [17, 19}, evaluation du cobt d'un sinistre est encore plus complexe. Quels sont les éléments qui peuvent etre imputés au sinistre ? Comment les chiffrer ? Afin de clarifier cette approche, on décompose le « coUt total » d'un sinistre en deux parties, selon que les postes de dépense sont directement imputés au sinistre ou non. Cette distinction reste sujette a interprétation. Ces deux catégories se déclinent ainsi sous différentes appeliations aux contenus variables + direct/indirect, + direct/caché, + assuré/non assuré, + compressible/incompressible, + ete Les paramétres pris en compte peuvent étre différents selon les études. Nous en présentons ci-aprés des exemples en utilisant appellation « coots directs et indirects », Codts directs Les coats directs peuvent étre considérés en premiére approche comme ceux liés 8 indemnisa- tion des victimes suite au sinistce et aux soins qui leur sont prodigués [22]. En France, ces coots sont pris en charge par Assurance maladie. ils sont reportés sur les cotisations des entreprises selon des régles associant taille de V'entreprise et sa sinistralité «plus la taille de Ientreprise augmente, plus le taux est individualisé et repose sur les résultats de létablissement en matiére de sécurité » [23]. Lentreprise est alors moins concernée financiérement (voire peu), puisque seul effet éventuel sur sa cotisation est affecté, lI reste que Iévalvation financiére du sinistre traduit son effet dans des termes qui lui sont directement parlants dans le monde familier de l'économie. 4Pour les petites entreprises peu atteintes individuellement par Veffet des cotts directs (leurs cotisations sont mutualisées), fa sensibilsation est accrue des lors que ’on élargit le message vers ensemble de son secteur dactivite,Cest le principe des «fiches TPE (tras petites entre prises) » de INAS. Elles peuvent étre alors orientées, soit vers des cout de sinistre [24] « En TPE/entretien réparation automobile : la durée d’arrét suite 4 un accident du travail ou ‘une maladie professionnelle est d’environ 300 jours pour une pathologie de 'épaule, 100 jours ‘pour une chute de hauteur et 80 jours pour une chute de plain-pied. Un licenciement pour inaptitude suite a ATMP ‘peut codter jusqu’a 2 années de salaire brut» ; soit vers une vision globale du secteur activité [2s] «En IPE/transportroutier de marchandise: 70 ournées par entreprise par an 8 cause d’ATMI plus des % de la masse salariale consacrée aux cotisations ATMP ». Coats indirects Les dépenses incombant au sinistre vont en réalité bien au-deld de ces codts « directe- ment visibles ». Dans sa « grille c’appréciation du coat non assuré d'un accident », la Carsat Alsace-Moselle prend en compte + le temps pour les secours, + le temps perdu (par la victime et ses collégues), + les coats immédiats (sécurisation, nettoyage), + le temps et les dépenses de gestion de 'événement (enquéte, réunions), + Te temps et le cout de réparation des dommages (¢quipements..., de remplacement (organi- sation..), et de perte de production [26] Ce panorama peut étre élargi en comprenant par exemple l'étude de la solution, les approvi- sionnements, les investissements, la mise en place de produits de substitution, les systemes de protection supplémentaires [16], les surcovts de stockage nécessités pour pallier les effets néfastes potentiels des accidents [12] (On voit ici que les charges liées aux mobilisations de personnel sont trés importantes. Dans une étude menée parla Commission européenne en 2072 [15], elles sont évaluées en mayenne 3.88 % du co0t total (absence, heures supplémentaires, premiers secours..). Selon le document INRS « Chantiers de construction : prévention des risques, logistique et avantage économique » [22], Organisation internationale du travail évalue les cots indirects & A fois es coats directs. *Aeedent du ravaet malo pofessonnel 5La prise en compte de la productivité Un impact majeur « 4 double effet » La notion de productivité est présente de maniére implicite, et parfois discréte, dans de nom- breuses analyses de performance. Elle reste cependant « une donnée elé pour I’stude du retour économique de la prévention » (13) Cet impact peut étre d'autant plus important que le lien entre action de prévention et product- Vité est a « double effet », Un premier effet concerne I'influence positive de la prévention sur la disponibilité globale des salariés en tant que « force de praduction », Un second angle étend le point de vue : i montre quela mise en ceuvre d’actions de prévention, en agissant sur le procédé de production, permet den augmenter la performance. La disponibilité des salariés Le lien entre conditions de travail et disponibilité des salariés est fréquemment évoqué. Selon Une étude éditée par Eurogip [13], il est démontré qu’en agissant sur les conditions de travail a prévention peut avoir un effet financier positf en améliorant les problémes lis & labsentéisme, le turn-over et linstabilité du personnel. Lexemple de adsentéisme est éclairant. Le lien avec la performance de l'entreprise est iden- fis «Ia baisse de I'absentéisme accroit la performance de lentreprise en termes de productivité, cefficacité, qualité et service » [27] Labsentéisme est significatif en terme quantitatit. II eprésente 15 jours/an/salari, etil est en hausse : en 2014 les salariés se sont absentés en moyenne 16,7 contre 15,6 l'année précédente [28]. 0, selon cette étude [28] effectuée auprés de DRH et de salariés, en dehors des raisons personnelles « une mauvaise organisation ou de mauvaises conditions de travail » « est la premiére cause dabsentéisme > Ce lien entre mauvaise condition de travail et désengagement du salarié est confirmé dans l'enquate Malakoff Mederic [29] qui révele que «es salariés sont de plus en plus nom- breux (26 %) & avoir envie de prendre un arrét maladie, méme lorsqu’ils ne sont pas malades (+ 9 %, 2009-2015) » impact de effet de mauvaises condi- tions de travail est probablement diautant plus important que « c’est essentiellement le micro-absentéisme [.] qui pose probléme » [30] £9, devant un manque de reconnaizance (7), une forte charge de trovall(6 9), une mauvaize ambiance (4%), et on mange de soaten manogeral (a), 6Le présentéisme, « situation d'un sala- vié qui est présent sur son lieu de tra- vail, alors que son état, physique ou psychique, ou sa motivation ne lui per- mettent pas d’étre pleinement produc- tif » [31], est un signe précurseur de Vrabsentéisme, Ce phénoméne n'est pas mineur, puisqu’on relave «un « taux de présentéisme », variant selon les entreprises observées, de 1,4 42 fois le taux dabsentéisme » [31] Son impact financier est d'autant plus Important pour Fentreprise quelle en supporte entigrement la charge ; il représente en effet «un cout de non-productivité assumé directement par l’employeur (alors que le cout de 'ab- sentéisme est en partie couvert par lAssurance-maladie) » (32] Vamélioration de la productivité En 2008, rAgence européenne pour la sécurité et la santé au travail rappelait que de nom- breuses études de cas dans les entreprises montraient que la santé et sécurité au traval pouvait « stimuler fa productvité» des entreprises en « améliorfant] des procédés » et en « garantissant des produits de meilleure qualité » [33] La recherche d'une solution de prévention passe par I'analyse d’une situation de travail et la réflexion sur son amélioration. I s‘agit donc d'une démarche de conception affectant le procédé de production de l'entreprise, « Lintervention sur lorganisation ou 'aménagement » est ainsi déclarée par les TPE/PE comme le 2° type d'action mis en 2uvie pour supprimer les risques (apres la protection individuelle) [2] Les effets d'une action de prévention sur la productivité peuvent ds lors étre évalués et inclus dans les gains apportés par V'action. La brochure « Chantiers de construction de IINRS » [22] montre, par exemple, que la mise en place d'une organisation visant 8 limiter les manutentions manvelles améne un gain financier lié& la diminution du coat horaire de ces manutentions. Ce gain mis en regard des investissements amene un bénéfice qui s‘avére majeur dans 'évaluation financiére de laction. Vimpact financier global de I'ction est alors significatf : sur un chantier de 60 logements collectfs, un gain de 3,4 % sur le coat total de l'ouvrage est possible si des solutions de prévention adaptées sont mises en oeuvre, La part prépondérante des gains de productivité dans les bénéfices des actions de prévention se retrouve dans la majorité des études de terrain, Ainsi, dans l'étude de '0PPBTP analysant 101 cas réels d'entreprise du batiment « fla production] est le poste principal de gain, quirecueille la différence avant/aprés des temps passés en production » [19]. "7Au-dela du « matériel » On peut trés bien imaginer comment chiffrer les effets des parametres cités jusqu‘ic, & par- tir dléments tels que des prix d‘achat, des colts horaires, etc. Certaines études ajoutent & analyse des parametres « intangibles » ¢, dont la quantification ne peut pas se faire a partir de données concrates et objectives. Cette approche est suivie notamment dans le domaine de la santé publique ou lévaluation d'actions prend en compte des critéres tels que la soutrance, la maladie, vaire la vie humaine. On parle alors de « valeur » d'un critéve plutét que de cov ; 52 quantification peut ste réalisée d partir de questionnaires ou d'avis d'experts, donc sur des bases subjectives. Les citeres intangibles pris en compte dans les études sont variables. Certains peuvent etre les 8 la «performance » des salar (motivation, qualification.) ou globalement la « qualité» de la production. D’autres concernent la capacité qu’a entreprise&s'adapter & son environnement (innovation) ov 8 s'yintégrer (image, réputation) [12,18]. On trouve également la confiance du client [20], le climat social 15 Ces criteres intangibles ne sont pas négligeables aux yeux des entreprises. Dans l'étude inter- rationale réalisée pour ’AISS en 201, « ’amélioration de la motivation et de la satisfaction des employés » et « l'amélioration de image de l’entreprise » sont les deux premiers avantages financiers amenés parla santé et sécurité au travail cités par les entreprises [13] La quantification financiare de ces bénéfices immatériels, joutés 8 ceux cités plus haut (male die, absentéisme, turnover, productivté..) permet de calculer des rendements de a prévention qui peuvent alors atteindre un ratio de 2,2 [1,18 * 24 des avantages signals pour ces eux ois, suis par « préventon des perturbations» {0989 eve attention sostende lo quate, melee qatte des produ» (5)Limpact économique de la prévention au niveau sociétal La santé, aussi bien que la performance, ne connaissent pas de frontiares étanches entre Ventreprise et la société. Les effets de la santé influent naturellement sur a vie privée et la prise cen compte des soins affecte assurance maladie dans son ensemble (comme en témoignent les ragles de compensation dans le régime francais). La performance de l'entreprise s‘entend dans le « biotope » oi elle est intégrée. Certaines études dépassent le périmétre de lentreprise et analysent impact global de cues tions de santé et sécurité au travail pour ensemble de fa société, au niveau national ov inter- national. Le cadre et la cible de cette approche « macro » sont alors plus « politiques ». II s‘agit de présenter aux « décideurs » une réalité €conomique des questions de santé et sécurité au travail qui dépasse leur seul périmatre apparent. ins, cest en se référant& des études éco- nnomiques que la Commission européenne atfirme que la prévention des risques et maladies professionnelles ne bénéficie pas qu’aux seuls travailleurs mais contribue & la productivité et la compétitvité des Etats [4]. Arimage de ce que on 2 vu précédemment pour les entreprises, les études ajoutent alors aux cobs des soins, ceux des pertes de production. Ces cadts sont cependant évalués dans une approche globale de fonctionnement de la société. Les parametres pris en compte dans les pertes de production sont ainsi absentéisme, auquel s’joutent le présentélsme, mais aussi la Fetraite anticipée et les décés précoces [14]. La vision sociale d’ensemble peut faire également ajouter le coat de réinsertion, la diminution de niveau de vie [15] et des codts plus intangibles diminution de qualité de vie (15, 35], souffrance, douleur [35] Cest ainsi qu’a été estime le cost du stress professionnel en France en 2007 [36]. Les pathologies susceptibles d’étre influencées par le stress sont identifiées, leur coUt évalué par Ia somme du coOt des soins et des pertes de production, et leur montant est pondéré par la determination d'une « fraction attribuable » au stress. Crest une démarche analogue qui est propasée par l'Institut syndical européen dans un appel dloffres visant & évaluer le codt des cancers professionnels dans I'Union européenne [75]. Le nombre de cancers en Europe est évalué, et on détermine la part que l'on estime lige & une exposition professionnelle. Les coats sont alors évalués en sommant les coats directs et indi- rects (dont les intangibles). 19Intérét et limites d’une approche financiére Une approche nécessaire Lobjectif sous-tendu par les approches financiéves est double vi tion des cibles (en général, les entreprises - sous-entendu, leurs responsable) 2 I’ la prévention, approche financiére, exprimée en termes « monétaires » permet dobjectiver cet intérdt, afin d'asseoir la conviction de ceux qui « y croient » et de Iétendre & ceux qui sont plus sceptiques. tion qui est souvent exprimée dans les études présentées est d'acctoitre la sensibilise- at de Placer la question de I'intér&t de la prévention dans un paradigme économique est aujourd'hui ingvitable, lorsque, comme le dit un prix Nobel d’économie, « économie est partout, on ne peut y échapper...» [37]. Le discours évolue dans un monde qui est familier aux cibles (Ia vision de entreprise sous langle de la performance) et en utilisant des arguments simples (des chiffres). ‘Au bénéfice humain de la santé et sécurité au Wravail, reconnu mais mal cemné, s‘ajoute une demonstration qui se veut concréte : « et en plus, cst rentable ». application d'outils financiers & analyse d'actions de prévention peut également s‘intégrer dans la culture de valuation. Sicelle-c se diffuse largement « aux différents niveaux de ap pareil administrati » [38], elle parait plus naturelle dans le monde de lentreprise. I s‘agirait alors de maitriser et svivre les actions de prévention, en déterminant leurs objectifs et en opti- misant les moyens & mettre en ceuvre pour les atteindre, « L’évaluation a pour objectif n fine, de se endie utile 3 la décision » [38] : quels moyens, pour quels objectifs, et quel résultat ? Muni de tels outils, le préventeur pourrait dimensionner ses actions et montrer dans son entreprise que « la prévention, ¢a marche » De maniare plus générale, 'spproche économique comporte un intérét majeur : ce paradigme commun’ toutes les activités sociales et industrielles permet d’envisager la question de la santé et sécurité dans un contexte global, qui met en évidence les liens « solidaires » entre santé et sécurité au travail, monde économique et organisation sociale, Elle aborde la prévention dans un discours familie, porté par un langage commun, qui au travers ues au-dela d'une grille de lecture commune, met en perspectives ses questions et ses p d'une perception souvent limitée 4 des notions d’obligation réglementaire et de charge pour FentrepriseDes limites inévitables lI ne s‘agit pas ici de procéder 8 une analyse critique des approches économiques, mais de mettre en avant des limites, exposées dans les études mémes - inévitables compte tenu dela camplexité et de la (relative) jeunesse du sujet Lévaluation globale de la performance, prenant en compte les codts indirects, améne des questions méthodologiques. 51998, la Fondation européenne pour lamélioration des conditions de vie et de travail attirait attention sur nombre de problémes techniques «étendue des modéles économiques utilisés, la fiablité, la validité et Faccessibilité des don- nées existantes, les usages que l'on fait des conclusions, les difficultés que l'on a 4 définir et Evaluer les profits de maniére adéquate, les dificultés que l'on aa inclure une dimension tem- porelle dans I'évaluation des profits, et comment traiter les maladies non professionnelles » (ssl Crest en particulier vrai pour les gains de production qui sont la part essentielle de la plus-valve. Les estimations sont ainsi recalées au mieux, par a validation de 'entreprise elle-méme ou par application de « régles de prudence » (19). Les analyses font des projections sur un périmétre identique (la méme production avec des organisations nouvelles) mais dans la réalité, les gains sont souvent réaffectes (investissement, recrutement... [19]. Par exemple «< lorsque les temps de production sont réduits grace 3 une meilleure organisation, quelle est la part du temps gagné qui se trouve en réduction des temps de chantier et en nombre de chantiers supplémentaires » [19] ? ll est délicat de déterminer les bénéfices économiques lis & l'amélioration de la prévention (Economie des coots directs et indirects liés aux sinistres). Le lien entre 'action et la non surve- nue d‘accidents n'est pas flagrant, d‘une part parla difficulté de prouver la causalité, mais aussi pour une simple question temporelle: les accidents restent heureusement rares 8 échelle d‘uneeentreprise (surtout petite) et sur le court terme : il est malaisé dimputer la « nan survenue » d'un accident a action menée [40] « Dans une TPE, on ne peut pas réellement savoir siune baisse d'accidents observée une année est liée aux efforts de prévention engagés » ; «il en est de méme pour le taux d’absentéisme, ou les indices de productivité » [13]. La question de la « date d'effet » des coos et des bénéfices est relativement simple & aborder pour des événements soudains tels que les accidents. Elle est beaucoup plus problématique dans le cas des maladies dontla survenue est décalée par rapport ses causes et dont les effets sont 8 analyser sur le long terme. Cette échéance du « retour sur investissement » est de plus & relativiser par rapport & la durée de vie des entreprises, évaluée 8 3 ans pour les deux tiers d'entre elles [41] Paradoxalement, lamélioration de la SST suite a une action est également difficlement éva- luable [60]. Un effet « santé et sécurité » se préte peu a la quantification, Aisi « Dans la majorité des cas européens, les entreprises ont constaté des bénéfices liés 3 I'aug- mentation de leur productivité, sans que celle-ci ne résulte nécessairement de l'amélioration de la SST» [49] Les PME sont encore peu prises en compte dans les tudes [12], alors qu‘elles regroupent le plus de sinistralité (2 tau niveau européen selon !Agence européenne (16). Elles le sont essenticllement dans des études de cas. Les plus petites entreprises sont, en France, peu touchées par les arguments de coOt direct des sinistres qui sont fortement mutualisés. I faut alors considé- rer Vimpact sur le taux de cotisation {13} qui est comparativement bien plus faible. D‘autre part, du fait de leur petit nombre de salariés, Foccurrence de sinistres est maindre 8 leur échelle et une assurance est toujours considérée comme trop chére avant faccident De par ces incertitudes, l'utilisation de l'argument de la performance écono- mique peut méme devenir un frein dans les entreprises les plus disposées 3 intégrer la prévention dans leurs démarches de management « durable » «le principal obstacle [8 'intégration de la SST dans la politique de RSE] est d évaluer précisément les gains d’une politique santé, sécurité et QVT» [4]. Le but des approches financiéres est de proposer un argumentaire object sur 'intérét de la prévention. Ceci étant, et de maniére générale « Fappréciation de la performance dépend d'abord des valeurs, des inten- tions, des intéréts et objectifs de ceux qui portent un jugement 3 partir des éléments de mesure disponibles » [40] Par exemple, dans les études économiques, les gains sont en grande partie esstimés par des avis, soit de maniére glabale dans le cas d’entretiens, soit cde manigre plus micro dans des études de cas (temps de production gagné, gain de qualité). Les études comportent probablement un bias « positif » intrinseque : d'une part, les entreprises qui participent sont probablement favorables au projet pour lequel on le solicit (1s), d'autre part, elles sont souvent commanditées par des organismes souhaitant obtenir un résutat positit Les difficultés posses par les approches « économiques » amanent certaines publications 8 mettre en avant dans leurs études de cas les retours posits draction, financiers et au-dela, sans pour autant les chiffrer [20, 42). Plusradicaux, certains auteurs mettent en cause la pertinence de lévalvation chitfrée des effets d’accidents du travail et de maladies professionnelies et préconisent lemploi dindicateus « prédictfs » ou « postfs » lies & Vévalvation de ce qui pourrait etre considéré comme un management de Ia prévention (40, 4 Une démarche a consolider Les compilations d'études mettent en évidence une disparité importante des approches méthodolagiques. Il apparait nécessaire d’harmoniser les méthodes pour rendre les résultats plus comparables [44] et de consolider leurs fondements économiques [12]. Ce besoin est confirmé par un projet de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail lancé en 2017 qui « vise 4 élaborer un modéle a'évaluation économique afin de séaliser des estimations flables des covts » (45) Cette diversité, accompagnée de la complexité des démarches pour des non spécialistes, réduit la perception du message & des seuls chiffres globaux. Il est d'alleurs remarquable que des études aux approches et aux périmatres différents aboutissent pour des paramétres économiques parfois non homoganes & des chiffres comparables (un « rendement » ramené un ratio de ordre de 2,2). Cette réduction n'est probablement pas bénéfique & long terme dans la mesure ol elle ne valorise pas 'argumentaire sous-tendu parla démarche et ouvre la porte a sa critique. Lefficacité de l’'argumentaire suppose par ailleurs que Ventreprise cible se retrouve dans le discours. Or, les études traitent souvent dentreprises de natures trés différentes et « méme pour des entreprises de méme taille et du méme secteur d'activité, des différences entre les indemnités de maladie, taux de rémunération, ou investissements dans les équipe- ments affectent les motivations qu’elles ont pour limiter leurs coats *» [21]. Cette opacité (involontaire) du discours et les lacunes (inévitables) de la démarche peuvent amener ainterpréter ou utiliser ses résultats dans un sens oppasé a son objectif.IIs‘agit d’éviter (que, par exemple «les partenaires sociaux tendlent] & exploiter les lacunes méthodologiques et le manque de données fiables dans leur propre intérét » [39] La perception du message peut méme en devenir renversée : face & un discours simpliste, aux arguments décalés par rapport & son destinatalre, le volontarisme de conviction peut etre res- senti comme une manipulation et provoquer un rejet de l'ensemble du discours. I paratt donc trés souhaitable d’accompagner les résultats par des messages clairs, en présen- tant les hypotheses utilisées de maniére transparente. Cette orientation, souvent choisie dans les études de cas destinées aux entreprises, est & encourager. Si, comme nous Vavons vu, ‘approche économique un intérét indéniable, elle peut rapidement paraitre abstraite, La prévention est intégrée dans un monde virtuel fait de chiffres et de liens complexes, qui fait écran avec une des valeurs essentielles de la prévention qu'est « la per- "ado de Fangts 23iT] AU-DELA DES CHIFFRES, UNE VISION HUMAINE POUR UNE PERFORMANCE PERENNEUhumain, au coeur de la prévention et de la performance durable Les études économiques présentées plus haut mettent en évidence la nécessité d'une approche globale pour évaluer le lien entre prévention et performance d'entreprise. II s‘agit, en particu- lies, d'aborder le lien entre prévention et productivité, et d'élargir la nation de performance de entreprise a ses rapports 8 la société qui entoure, Nous abordons ici ces deux questions. A cet effet, et pour structurer le déroulement de V'argu- mentaire, nous proposons de centres le discours sur humain, valeur centrale de la prévention. Au sens de entreprise, Phumain est le salarié qui est au coeur du systéme productif. est égale- ment le corps social qui détermine les capacités d’intégration de I'entreprise. Nous développons iciles ressorts de ces deux aspects qui contribuent la performance d'entreprise, pour présenter dans un deuxiéme temps, en quoi ils sont dynamisés par les pratiques de la prévention. 25Le salarié, élément clé de la performance de l’entreprise Une vision a long terme Selon l'étude de prospective « production 2040 » réalisée par I'INRS [46], deux logiques se confrontent dans la gouvernance des entreprises « d’une part, une logique financiére & court terme, pour laquelle la rentabilité immédiate est le principal objectif, au détriment du facteur humain et de la durée de vie de l'entreprise, et, d'autre part, une stratégie 8 plus long terme dans laquelle la recherche de la compétitivité, indis- pensable dla survie de Fentreprise, s‘accompagne d'innovation, de créativité, de méthodes de ‘management qui prennent en compte la participation des acteurs de I’entreprise » LLinscription de la compatitivité de Yentveprise dans le long terme s‘appuie sur des caractéris- tiques de performance ou le facteur humain joue un réle essentiel Crest ce méme constat qui fait intégrer dans certaines approches économiques les actif intan- gibles de lentreprise que sont «le capital humain, comprenant le savoir et les compétences des salariés, le capital structurel, incluant le collectif de travail et le procédé de production, et le capital relationnel, incluant la perception de I'entreprise par ses actionnaires, les perceptions des clients, fournisseurs et concurrents » [14]?. > radi de angi 26Cette vision est partagée par les entreprises elles-mémes. Dans une enquéte effectuée auprés diindustriels [47] « le facteur humain reste le principal levier d’amétioration de la compétit- Vité» ; la motivation, implication et le bien &tre des salariés est le principal levier interne de compétitivité des industriels (56,4 9)". Pourles responsables de ressources humaines, une gestion des ressources humaines « durable» ‘accompagnant la performance d'une entreprise doit tre « centrée sur les relations humaines, la collaboration, puis sur la participation et engagement » [48]. Dans cette vision qui s’affran- chit d'une grille de lecture monétaire, cette gestion des ressources humaines doit « rendre les collaborateurs pleinement parties prenantes internes, et non plus de simples ressources » [48] TEMOIGNAGES « Surle long terme, la croissance et la performance durable de lentreprise sont lies ‘au développement, la motivation et au bien-étre des salariés», Muriel Péniaud, irectrce générale des ressources humaines chez Danone [8] «ily ales investsseursen capital les financiers] tls investseursen travail les travaileus]» Denis Pennel directeur général dea confédération mondiale des services privés pour empl 9) Manager est une histoire hommes, pas de chiffes». Jacques Delacour manager de la société Opts [710] « [Dans notre stratégie d'entreprise 10 ans et plus], i faut comprendre ce qui ‘nous anime, a savoir la passion pour linnavation, la qualité et le développement personnel» Jean-Deminique Senard, président du groupe Michelin [7] La compétence du salarié, principal atout de l’entreprise « Lapel aux compétences des salariés constitue une [..] évolution importante en matiére de gestion des ressources humaines » [49]. En effet, « la complexité croissante des organisations comme des objectifs de performance a satisfaire » pose aux salaries des « prescriptions » mul- tiples : « exigences combinées de productivité, de qualité et de respect des délais; généralisa- tion de la relation de service ; gestion des aléas devenue matiére premiere de activité» [49] La recherche continue de gains de productivité, les besoins d'adaptation au marché et 2ux demandes sociétales, demandent une évolution permanente des organisations de production des entreprises. Les circuits de réponse aux demandes de clients seraccourcissent, a variablite des produits (au sens large) explose evant innovation techraogique (47.989), anovation ped (66 9), a malise des process (6 ) tla qualté ete talent des manages (442%)«la dfférenciation des produits est d'une importance croissante en marketing. La compétition ‘West plus seulement sur le prix, mais aussi sur la variété et la vitesse de mise sur le marché » [so] ‘Avec ces contraintes, la réactivité de l'entreprise s'appuie essentiellement sur 'adaptation du salarié. Pour suivre ces évolutions, « la demande en compétences du salarié va croissant ;il doit tre rapide, flexible et disponible » (53]” La mise en place d’organisations de production « au plus juste » se développe. « Le lean”, aprés avoir percolé naturellement de l'industrie vers la construction [..] devient une méthode d’organisation dans tous les autres secteurs dactivité » [52]. Or « les opérateurs sont en effet placés au centre de la démarche lean : cest principalement sur leur expérience et leurs compétences que repose l'amélioration des per- formances » ;les « standards de tra- vail » décrivant les taches 8 réaliser sont « élaborés surle terrain avec la participation des opérateurs » [53] Ces organisations impliquent un fonctionnement « en urgence » qui, associé au besoin perma- nent dadaptation, demande aux salariés d’exercer des taches multiples : associer aux taches de production celles de réglage, maintenance, solution de panes, nettoyage... (ou, dans le domaine du service, associer les taches de prospection client, démarche commerciale, service apras-vente). Les enquétes de la Dares mantrent qu’en 2010, $6 % des salariés déclarent devoir fréquemment interrompre une tache pour en effectuer une autre [54] La qualité est un critére de production incontournable. Elle dépend de la bonne réalisation des taches (de fabrication, de controle.) et s’appuie sur la compétence des salariés. Pour ces erniers «une erreur dans le travail peut entrainer des conséquences graves pour la qualité du produit ou du service (67 %), des codts financiers importants pour entreprise (56 %) » [55]. Leutomatisation accélere les cadences, et les nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) multiplient les échanges. La part des taches « simples » est de plus en plus prise en compte par des « robots », y compris dans les services. Il reste alors au salarié & assurer les taches non automatisables - pilotage des chaines de production, surveillance (bon fonctionnement, qualité..), maintenance [56]. D'une maniére générale, c'est en grande partie au salarié qu'incombe la part de personnalisation des taches [57] Traduit de anglais Le lean manufacturing» 0 lean» a pou prince « ohiminer les actus san valeur jute fn éamelorer ape formance de enepse> 33) 2 Decton deAnimation de oreherche, des études et ds statistiques (DARES) dépend du ministre du Tava de em- dio, dele formation pro‘essionnele et ot éogue sca 28« Lenrichissement et la diversification des taches, parallélement a leur standardisation, ont imposé aux travailleurs de développer de nouvelles compétences » [52]. Dans un environne- ment connect et automatisé, « les employés doivent étre capables de dégager des priorités ‘et porter une part de responsabilité importante » ; ils doivent « assimiler le fonctionnement de ensemble du systéme et de ses interactions » (51) Cette situation crée une difficulté aux entreprises dés 'embauche : dans certains secteurs,ilest difficile d‘attier et de conserver les compétences. Selon une enquéte de Péle emploi effectuge en 2072, parmiles établissements ayant trouvé un candidat, 64 % ont rencontré des difficultes de recrutement [58]. En Allemagne, la difficulté d'embauche de personnel qualifié amane les entreprises & prioriser la fidélisation de leur personnel [51] « Vappel de compétence » se décline désormais jusqu’aux intérimaires : « les industries récla- ‘ment [aux intérimaires] des compétences techniques pointues ou des polycompétences » [58] Le salarié est au coaur de la compétence continuellement renouvelée de lentreprise. Celle- est amenée « considérer le travail comme un ensemble apprenant et adaptable [au] futur complexe et incertain, Cet ensemble ne trouvera cette capacité d‘adaptation et d'apprentissage que dans son capital humain » [60]. Pour les PME francaises, « Les compétences des collaborateurs sont considérées comme les principaux atouts (61 %) » (61). TEMOIGNAGES « Cest le regroupement de compétences diverses qui fait la richesse d'une entreprise Jacques Delacour, manager de a société Opts [0] «Nous donnons aux équipes sur le terrain une autonomie totale pour atteindre un cobjectf donne, [..] aussi bien en production quien maintenance ou en formation ». Jean-Dominique Senard président du groupe Michelin [Ti] «Dans nos métiers, immense transformation, c'est latrés fate diminution de Vemploi non qualifé» Jean-Lue Petithuguenin, président de Paprec [2] «Avec les bilans de chantiers, on améliore en permanence notre facon de faire; les gens du bureau d'étude et de atelier tiennent compte de nos remarques » poseur dans une menuiserie daluminium-serrureie (7, p33] “Traduit Fant 29Le salarié : acteur d’adaptation et d‘innovation Les organisations « au plus juste » évoquées plus haut sont plus fragiles dla survenue d'aléas. rnon-conformité de pidces, variations de cadences, panes... C'est au salarié qu'incombe de réagir 8 ces événements inopinés «ne pas s‘occuper [de l’6tre humain] c’est renoncer [..] 3 la capacité de faire face 3 'imprévu» in. En 2013, 50,8 % des salariés déclarent quiils reglent la plupart du temps les incidents eux: mémes, 19,2 % (seulement) les réglent dans des cas prévus d'avance [62]. Cette réactivite saccompagne nécessairement d'une initiative oie salarié doit ui-méme construire son action, En 2013, 193 % des salariés déclarent que leurs supérieurs hiérarchiques leur disent comment faire le travail, tandis que pour 80,7 % d'entre eux, seul Vabjectif est donné [62] Uhumain sait prendre en compte ce qui n'est pas orévu dans les procédures. innovation evient un élément essentiel pour le développement -vore la survie - des entre prises «Les sociétés de 10 salariés ou plus qui innovent gagnent des parts de marché par rapport aux sociétés comparables qui n‘innovent pas » [63] « Sure plan de la compétitivité internationale [innovation] permet de se différencier de la concurrence autrement que par les seuls facteurs de coat, surla base desquels des pays 8 haut revenu ne peuvent durablement se contenter de tivaliser. » [64]. innovation est loin de se limiter 8 la création de produits : 70 % des PME intégrent innovation comme stratégie-clé de leur développement, comprise au-dela des domaines technologiques et scientifiques en intégrant « les process, le développement commercial, le marketing, le management... » [65]. TEMOIGNAGES « Une journée, cest une succesion dimprévus. I faut adapter dtr aVécoute Catherine Zire, aide-soignanteen maison de retraite] « [Pour gagner des paris dans innovation], man re [est de] faire en sorte que les collaborateurs de entreprise pussent réagir avec le bon niveau d'agilité aux opportunités, sans avoir a passer parle corporate, ce qui serait trop lent». Jean-Pascal Trcoite, POG de Schneider Elect Th] «Jal 120 emplayés, c'est 120 responsables d'innovation » David Le Glanaer, Directeur associé Syd Conseil [5] «Pour que le systéme fonctionne, nous devons étre réactifs et apporter de vraies réponsesd leurs probiémes» xox, chef atelier dane une entreprise de cannectique pour les ‘élecommunications [", p43] « Uhumain et innovation sont les deux clés de la réussite d'une entreprise et a solution @ tous les problémes d'ayjourd’hul » Francis Me, [T6] 30Il est probable que dans l'avenir, ce besoin d'innovation soit accéléré par une révolution des modes de conception/praduction, générée notamment parle besoin d’économie circulaire [57] Cette vision globale de l'innovation place le salarié, acteur central de « I'imagination de l'en- {reprise », au coeur du processus d'innovation. Les témoignages (voir encadré) en illustrent la réalité concréte. De fait, 90 % des inventions brevetées sont le fat c'inventeurs salariés [84] Le salarié au coeur du service Les besoins de l'entreprise en termes de compétence, de réactivité et de créativité prennent tune dimension nouvelle dans la disparition progressive des frontiéres en « production » et « service ». On constate une « « servicalisation » de l'industrie quine vend plus seulement un produit, mais une prestation globale » [46]. Philips Lighting commence & vendre de la lumiére et non des éclairages [67], Volkswagen devient « fournisseur de mobilité » [68], Michelin vend du kilomatre ou de la tonne transportée [66], Dassault développe les services accompagnant la vie de ses avions [69]. 1, « dans la relation de service, a valeur résulte d'une coproduction, dans la situation réelle dinteraction, entre le professionnel et le bénéficiaire, Pensons au « prendre sain » du solgnant, 4 enseignement de linstituteur, aux pistes dégagées dans lintervention de l'ergonome. sa réalisation dépend directement de l'activité des personnes engagées » [70]. La réactivité «immédiate » nécessaire pour s‘adapter aux aléas prend la dimension d’un engagement glo- bal: « aujourd'hui la tendance est d la fourniture d‘une prestation globale et la réactivité est devenue un atout majeur » [57]. 3La production ne s'appuie plus sur des « exécutants » mais sur des « acteurs » qui doivent s‘approprier 'usage futur du procuit/service. Le collaborateur passe de « resource » & « partie prenante » [48] « Lemodéle de bureaucratie higrarchique [..] n'est [..] plus adapté, par sa igidité, 8 environ- nement actuel, imprévisible et turbulent », et doit laisser la place & initiative du salarié [71] Les « ressources immatérielles du systéme de production » évoquées dans approche écono- mique doivent prendre en compte « engagement subjectif du travailleur dans Iactivité» [70], TEMOIGNAGES ans un chantier de rénovation d'une copropriété de 612 logements du groupe Logement francais «Ila falu étre tres réactifs et imaginatfs pour apporter des solutions immédiates, relate Alain Collot, le régisseur.« Tout a été fait pour ‘accompagner au mieux les gens tout au long du projet », commente Christian Rauber chargé de mission & Coopération et famille, «Ila fallu rester a lécoute en permanence » madou Diawara, garden [Tr « Cest la premiéve fois que Fon a pu mesurer 'écart entre le travail prescritet le travail réel des personnes au poste de pré-accuell, |... Chacun avait alors développé s0 propre strategie pour maintenir au minimum cette activité d'accueil sontané » Myriam Maniles, responsable dela qualité de vie au travail la Caisse dere de Bourgogne Franche-Comté. [78] «Avec une population au travail souvent trés jeune, ou bien viellssante, et dans tun contexte de marché versatile, aux évolutions parfois tres rapides, il fallait ala {ois tenircompte des contraintes de délals, améliorer la qualité des services rendus. Ftce, tout en préservant la santé et la sécurité des opérateurs. Une équation complexe » Estelle Soro, responsable des ressources humaines 3 Viapost, pour un de ses entrepats logistiques [T9] Le rdle du collectif Des « cercles de qualité » aux « chantiers Kaizen », les entreprises savent de longue date que la créativité et innovation sont stimulées par le partage de connaissances et d'analyse des salariés. Cette vision, parfois trés centrée sur la seule réalisation de taches identifiées, est for- tement étendue aujourd'hui « Toutes les enquétes sur les situations de travail réalisées au sein d’organisations [..] font apparaltre que les résultats sont toujours le fruit de coopérations entre salariés, ou entre sala- vids et responsables hiérarchiques, ou encore entre salariés et bénéficiaires des services» [72]. La collaboration participe & la projection de lentreprise dans son environnement et vers son futur : « dans un environnement complexe, chaotique et incertain, la connaissance et la capa- cité 8 prendre les bonnes décisions ne dépendent plus seulement de quelques personnes au sein de lentreprise. La coopération devient une compétence nécessaite pour faire face a la complexité » 73] 32Pour le Conseil économique, social et environnemental «les pratiques participatives sont particuliérement adaptées a la bataille de l'innovation que doivent mener les entreprises frangaises dans un monde ouvert » [74] Lémergence d'outils de partage numériques permet de développer les dispositifs collaboratifs facilitant implication des salariés dans le processus d’innovation «3a fin de Vannée 2008, environ 75 % des grandes entreprises en France avaient mis en place des dispositts collaboratifs associant les salariés » [75]. Malgré le développement d'organisation du traval « éclatées » (travail hors les murs, parcell- sation des taches..), lessor des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) permet de créer ‘un « collectif de travail « nouvelle maniére », « entité mouvante et inscrite dans un temps limit», dont a « force [est] accrue parle fait qu'il est bat sur des affinités électives » [57] Le réle du salarié impliqué dans lentreprise, partie prenante de sa performance, est au cceur de V'étude et expérimentation de nouvelles formes d‘organisation dy travail émergentes (« holo- cratie, sociocratie, entreprise libérée, organisation Opale... »); leurs modéles reposent sur (notamment) une organisation en réseau, « ('autonomie associée & la responsabilité », et des collectifs de travail [75] TEMOIGNAGES «Chez Toyota, @ Valenciennes, des espaces de parole ont permis de mettre au point un systéme pour que a salariée qui posait des pommeaux sur des levers de vitesse ait moins de risque de se tromper de modéle. La direction est satisfaite davoir moins derreurs et la salariée beaucoup moins stressée » Laurent Berger secrétaire ginéral dela CF0T [a0] «Nous avons pris le virage du collaboratif ily @ une dizaine d‘années. Notre idée de base était de rassembler tout le monde derrire des valeurs communes. [..] Ce sont innovation, lesprit entreprendre, la création de valeur, a collaboration, le respect et le plasir Antoine Raymond, président Raymon [Te] «Je voulais un aménagement participa ol chacun exprime ses souhaits via une enquete ». Thierry Gaillard, POG dOrangina Schweppes [723] «Ce qul est bien avec ls groupes de travail est que on n'est pas dans le discours, mals on travalle surdu concret» préparatrice dans une entreprise de logisique de produits frais [7 3 33