Guide

Boîte à outils pour détecter, comprendre les risques

et agir face au Lean Management et autres projets
d’intensification durable du travail
et Organisations Agiles
Lean Management

Ce guide a été réalisé en collaboration

avec le cabinet Sextant Expertise.
 Guide 3

Lean Management

Avant-propos
Au cours de ces dernières décennies, les métiers ont connu d’importantes transformations, tant
dans leur contenu, que dans leurs conditions d’exercices : mutation des modes de consommation,
nouvelles technologies, évolution du management, réorganisations du travail.
Compétitivité et rentabilité sont devenues les pierres angulaires des nouvelles formes d’orga-
nisation du travail. À ce titre, le « Lean » (et les méthodes s’en inspirant) est parfois présenté
comme un outil idéal au service de l’efficience. Il a été soutenu en 2009 par les pouvoirs publics,
qui le présentaient comme l’un des outils de l’excellence opérationnelle, permettant aux PME
d’accroître leur compétitivité. Il est devenu le modèle d’organisation le plus largement diffusé
ces dernières années et s’impose désormais dans les banques et assurances.
Ce système d’organisation nous vient du Japon, pays culturellement marqué par la recherche de
perfection, plutôt que de productivité. Dans ce pays, le Lean a certes augmenté la productivité,
mais n’a pas eu une influence néfaste sur l’emploi. Système le plus souvent cohérent, stable dans
le temps et discuté collectivement au Japon, le Lean est malheureusement souvent perverti en
France, où la démarche est fréquemment utilisée pour opérer des gains de productivité à court
terme, bouleversant les habitudes de travail des exécutants bien davantage que les prérogatives
décisionnelles des hiérarchiques.
Présenté comme devant satisfaire les besoins et demandes du client, le Lean est en réalité
prioritairement utilisé en France pour réduire, voire supprimer, les temps considérés – par
l’employeur – comme non productifs, voire inutiles. Cette utilisation du Lean aux seules fins
de gains en vitesse d’exécution et donc – in fine – en masse salariale, est caractéristique d’un
pays qui compte parmi ceux au monde où les gains de productivité du travail ont été les plus
rapides depuis 1945.
Le Lean est souvent présenté aux salariés comme un changement de la culture d’entreprise dans
une démarche concertée, garante de progrès, de modernisation et d’efficacité. Les directions et
les cabinets de conseil à leurs côtés consacrent une grande énergie pour que le projet soit perçu
positivement et suscite une forte adhésion, condition nécessaire à sa réussite.
Les salariés sont mobilisés au travers de groupes de travail, d’ateliers pilotes, de formations-actions,
de questionnaires, de baromètres, de boîtes à idées ou de forums… Ce faisant, les Directions
tentent de démontrer qu’elles prennent en considération les aspirations et attentes des salariés,
dans une démarche participative. Mais l’association des salariés se limite trop souvent à des
réunions d’échange en début de démarche, sans débat ni remise en cause possible d’un processus,
qui débouche immanquablement sur des réaménagements importants des postes et méthodes
de travail.
4 Guide
Lean Management

Les salariés eux-mêmes ne sont pas toujours en mesure d’identifier ce que peut entraîner ce
type de réorganisation. Or la mise en place d’une démarche Lean touche l’organisation du travail
progressivement, au fur et à mesure de sa diffusion dans les services. Insidieuse, elle ne dévoile
pleinement ses effets qu’au bout de plusieurs mois.
Les salariés et leurs élus ont donc beaucoup de mal à anticiper les conséquences du Lean. Tous
constatent une modification de la façon de travailler, mais ce n’est souvent qu’en fin de processus
que les salariés détectent les premiers signes d’une plus grande tension au travail.
Les retours que nous avons sur la mise en place d’organisation de type Lean et l’analyse qu’en
font les experts, nous apparaissent pour le moins préoccupantes. Des témoignages de salariés
pointent du doigt cette organisation du travail, comme source de maux et parfois de dangers.
Parce qu’elle traque les tâches et les temps jugés « peu utiles » (par l’employeur), pour les
réduire, voire les supprimer, la démarche Lean prive le salarié de tout ou partie des « bouffées
d’oxygène » que lui offrait le quotidien de travail. Ces « temps de faible intensité » sont pourtant
indispensables à l’équilibre physique et psychique du salarié, à la qualité du travail dans la durée,
aux ajustements interpersonnels, à la gestion de l’imprévu, etc. Bref, à la qualité de vie au travail.
Porté par une vision de la performance qui ne tient pas compte de la complémentarité et de la
diversité des individus dans le collectif de travail, le Lean peine à intégrer la qualité de vie au
travail. Une mise en place non concertée et non contrôlée est susceptible de réduire l’autonomie,
de brider toute initiative, de formater et d’accélérer le travail, pour générer mal-être et parfois
dégrader la santé.
Les salariés, comme leurs représentants, ne disposent en général pas de la méthode, ni des indi-
cateurs, permettant d’établir le lien entre la mise en place d’une organisation Lean et l’augmentation
de troubles, tant physiques (troubles musculo-squelettiques) que psychiques (démotivation,
désengagement, dépression, panique, burn-out). Auraient-ils les bons outils, qu’il leurs faudrait
encore pouvoir prévenir les dangers du Lean. Ce qui impose en premier lieu de s’informer, puis
de parvenir à peser sur les décisions de l’employeur. Deux objectifs que poursuit le guide que
vous tenez entre les mains.
Implanté progressivement, par « petites touches » successives, le Lean ne donne pas systé-
matiquement lieu à information-consultation des représentants du personnel sur un « projet
d’entreprise ». Ou alors de manière imparfaite, souvent tardive, et sous des appellations qui
cherchent à retarder la prise de conscience du caractère Lean du projet : Ace chez BNPP, Team
Up chez Société Générale, AXA Way chez AXA…
Il est donc difficile pour les équipes syndicales de détecter à temps ce type de démarche. Des
changements s’opèrent, des cercles de réflexion et d’appropriation se mettent en place, avec
des salariés parfois enthousiastes. Difficile, dans ces conditions, de s’inviter dans la discussion,
 Guide 5

Lean Management

de suivre et de contrôler les actions menées par la direction, d’intervenir concrètement sur
l’organisation du travail, d’appréhender les effets du projet en matière de santé au travail. Difficile
d’alerter les salariés des risques inhérents au Lean, sans paraître fermé à toute évolution.
Les directions tentent d’opposer l’enthousiasme des salariés ravis d’être interrogés sur leur
travail à l’attitude souvent plus prudente et exigeante des représentants du personnel, interlo-
cuteurs pourtant naturels (et légaux) des Directions en matière d’organisation, de conditions
et de temps de travail.
L’adaptation de la démarche Lean Management en France s’est éloignée de sa forme initiale au
Japon, dans l’industrie automobile. Pour la CFDT, elle soulève des craintes.
Nous constatons que, dans nos entreprises, la philosophie Lean est trop souvent réduite à la
recherche de performance à court terme. La réunion de salariés en groupes de réflexion ne
produit en pratique ni la remise en cause des prérogatives décisionnelles, ni une meilleure prise
en compte de la dimension humaine.
Au contraire, le déploiement du Lean dans nos entreprises s’accompagne le plus souvent d’un
volet comportemental important, qui a pour objectif d’amener les salariés à appliquer fidèlement
et à s’impliquer totalement dans les processus optimisés retenus par la direction. Toucher aux
comportements, à la psychologie des individus, induits des effets qu’il est important d’observer
et d’encadrer. Il en va de la santé des salariés.
Le Lean n’est pas à craindre lorsqu’il se décline à long terme, en prenant en compte l’articulation
entre exigence de performance et conditions de travail, évolution des compétences et formation,
organisation du collectif et valorisation de l’individu.
En faisant l’impasse sur une véritable analyse de ce type de méthode, en refusant systéma-
tiquement d’en discuter avec les salariés et leurs représentants, des directions font courir le
risque aux salariés de laisser se développer des organisations du travail décrites par l’ANACT,
l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail notamment, comme vectrices
de risques psychosociaux.
Afin d’aider les équipes à appréhender la nature des enjeux, à utiliser tous les leviers pour
« s’inviter » à la table des directions et traiter des sujets qui relèvent de leurs prérogatives, la
Fédération Banques et Assurances, en collaboration avec le cabinet SEXTANT Expertise, vous
propose ce guide, qui se veut un mode opératoire pour agir sur les organisations du travail et
les pratiques managériales.

Yolande Solé
Secrétaire Nationale, Fédération CFDT Banques et Assurances
 Guide 7

Lean Management

Sommaire
DÉFINIR LE LEAN MANAGEMENT ............................................................................................................................................. 8
Qu’est-ce que c’est ? 8
Schéma simplifié de déploiement d’un projet Lean 9
Tâches considérées comme « gaspillage » dans l’approche Lean 9

LES DÉRIVES ET DANGERS DU LEAN .............................................................................................................................. 10

Les risques associés au déploiement du Lean dans la durée 11
Ce qu’en pense le Centre d’Étude de l’Emploi 11
Les risques clef du Lean selon le CHSCT 12

DÉMASQUER LE LEAN QUI NE DIT PAS SON NOM .................................................................................... 13

Le Lean avance souvent masqué 13
Les directions tiennent souvent des propos rassurants 13
Quizz : votre entreprise a-t-elle contracté le Lean ? 14
Do you speak « Lean Management » ? 15

AGIR FACE AU LEAN .................................................................................................................................................................................... 17

Que défendre ? 17
Obtenir des informations lors de la présentation au CE
des projets qui vous semblent s’apparenter au Lean 18
Suivre le projet sur toute la durée de son déploiement 18
Adapter la communication syndicale aux spécificités du Lean 19
Actionner le levier de l’information-consultation annuelle
sur les Orientations Stratégiques 20
Actionner le levier du Droit d’Alerte 20
Utiliser l’expert-comptable du CE
pour argumenter des propositions alternatives 20
Recourir à une expertise CHSCT pour y voir plus clair 21
Impliquer le CHSCT à chaque phase d’un projet Lean 21
8 Guide
Lean Management

Définir le Lean management

QU’EST-CE QUE C’EST ?
■ Le Lean Management (littéralement « manager sans ■  a mise en œuvre sollicite les salariés, à qui il est
S
gras ») consiste à « Faire de plus en plus, avec de moins demandé de proposer eux-mêmes des améliorations
en moins ». de pratiques collectives et individuelles. Les sources
■  ’est une école de gestion de l’entreprise, fondée
C de « gaspillage » de matières, de temps ou d’argent
sur l’application de méthodes de « bon sens », pour sont recherchées, pour être réduites, voire éliminées.
« optimiser le travail » et accroître la performance en Pour ce faire, les tâches sont souvent chronométrées
matière de productivité, de qualité, de délais et de coûts. et de nouveaux « standards » de temps sont définis.
■  e Lean peut être mis en œuvre ponctuellement (dans
L ■ Les conséquences sociales du Lean ne sont ni systé-
le cadre d’un projet) ou de manière permanente (faire matiques, ni immédiates mais en France, le Lean produit
entrer l’entreprise dans une culture d’amélioration fréquemment une diminution de l’effectif (par non
permanente, pour devenir une « organisation agile »). remplacement de tous les départs) et une intensification
du travail.
■ Originaire de l’industrie, il s’applique désormais à tous
les secteurs de l’économie. En Europe, il est massive- ■  es directions maquillent le plus souvent leurs projets
L
ment mis en œuvre dans les secteurs arrivés à maturité « Lean » sous des appellations cosmétiques : amélioration
(croissance ralentie du marché). Il est à l’œuvre dans continue, démarche qualité client, excellence opéra-
la Banque et l’Assurance depuis une dizaine d’années. tionnelle, voire même management bienveillant, etc.

D’où vient le Lean Management ? Les principaux objectifs du Lean

■ L’école de gestion du Lean Management est formalisée ■ A méliorer l’efficience :
depuis 1988 par des ingénieurs et professeurs de gestion
c’est-à-dire le rapport entre performance et moyens
japonais et états-uniens.
mis en œuvre pour l’obtenir.
■ Ses principes s’inspirent très fortement du système
de production mis à l’œuvre dès 1960 dans les usines ■ F ocaliser l’organisation sur ce qui produit
automobiles Toyota, au Japon. une utilité reconnue par le client, minimiser le reste.
■ Le Lean s’inscrit dans la continuité des formes ■ F aire adopter aux salariés une démarche d’amélioration
d’« organisation scientifique de travail »,
continue des méthodes et des pratiques collectives
après le taylorisme (1880-1920, division du travail)
et individuelles.
le fordisme (1920-1960, standardisation du travail,
chaînes de montage) et le toyotisme (1960-1980
flux tendus, amélioration permanente).
 Guide 9

Lean Management
SCHÉMA SIMPLIFIÉ DE DÉPLOIEMENT D’UN PROJET LEAN

4
1 Atelier de travail 5
Décision stratégique de salariés, encadré Identification
et désignation par la hiérarchie de bonnes pratiques
d’un responsable ou le cabinet et de nouveaux
dédié au projet externe standards
de production

3
2 Observation
Appel d’offre (chronométrage) 6
du travail dans Déploiement
et désignation quelques services
d’un cabinet des nouveaux
pilotes processus
de conseil
externe de travail

Déploiement progressif
dans d’autres services

TÂCHES CONSIDÉRÉES COMME « GASPILLAGE » DANS L’APPROCHE LEAN

Usines, Logistique, Informatique, Administration,
production transport activité de conseil assurance, banque
Capacité de préparation  onctionnalité non essentielle Tableau de bord inutile
1
■ ■
F
 roduction excessive
■
P de commande non utilisée I nformation non obligatoire
 onseil non facturé
■ ■

■ K ilomètres excessifs
■ C
non lue par le client

2 O
 pérateur en attente  etard
R D
 étails de réponse
■ ■
■ A
 ttente ■
■ G
 oulot d’étranglement ■ A
 ttente de validation

M
 anutention inutile
 ransmission d’information
3
■
■ M
 anutention inutile ■ T ■ T
 ransmission d’information
■ T
 ransport inutile ou taux
■ T
 ransport inutile ou à vide inutile inutile
de remplissage insuffisant

Réapprentissage
4
■
■ A
 llotissement excessif
■ Tâches inutiles et sur-qualité dans l’entreprise ■ C
 ontrôle non indispensable
S
 uremballage
 emps de réunion excessif
■
■ T

M
 atérialisation ou archivage
5
■

■ S
 tock ■ F
 lux inutilement stocké ■  ravail en suspens
T inutile d’un document
■ T
 ravail en suspens

 rocessus inadapté
P ■  rocessus inadapté, double
P

6
■
D
 éplacements inutiles saisie, logiciels non intégrés
 résence en réunion
■
■ M
 ouvement inutile d’opérateurs ou de colis
■ P ■  résence en réunion
P
ou déplacement inutile ou déplacement inutile

 éfaut de fonctionnalité  ocument incomplet

7
■ N
 on conformité ■ D ■ D
P
 roduit défectueux
 ug
■
de la commande ■ B ■ Erreur
10 Guide
Lean Management

Les dérives et les dangers du Lean

Le dévoiement des méthodes d’origine : de la recherche de la perfection (Japon) vers celle de la productivité (France)

Une
fina
Un objectif principal G a g l i té s o u
à niv ner en p vent ca
Assurer une qualité sécurisée. ea ro ch é
(bre u d’activ ductivité e
f, réd ité c
u i re o
l’ef fe nstant
Une stratégie de long terme c ti f )
.
Privilégier les dynamiques soutenables, Une application ponctuelle
rechercher l’excellence en permanence. Le Lean est le plus souvent associé
à des projets de moins de 3 ans,
sans toujours tirer un bilan à postériori.
Un système cohérent de méthodes
à la recherche d’un consensus
accepté par les salariés Une mise en œuvre opportuniste du Lean
Diminution des stocks, gestes et tâches Les directions « piochent »
inutiles, système de visuels pour faciliter dans une « boîte à outils » sans souci
le travail, décisions par consensus, de cohérence d’ensemble
management de terrain, et sans toujours appliquer
amélioration continue. le principe d’amélioration continue.

Absence de principes intangibles

Des principes intangibles
La qualité y est rarement sanctuarisée,
Avant toute démarche Lean, les prérequis
les conditions de transférabilité
pour assurer la qualité sont sanctuarisés.
des standards rarement vérifiées.

Un contexte de faible Un contexte de forte

productivité du travail productivité du travail
L’une des plus faibles des pays développés, L’une des plus fortes des pays développés.
les journées sont longues Les journées sont plus courtes qu’au Japon,
mais le rythme est généralement lent, mais le rythme de travail
de notre point de vue. y est beaucoup plus élevé.

La marginalisation de l’organisation syndicale

La démarche Lean repose en partie sur l’interrogation directe des salariés, à qui l’on demande de remonter ce qui les irrite dans leur
quotidien au travail, de proposer des améliorations de « bon sens ». Elle est donc fréquemment populaire parmi les salariés,
du moins au début.
Les plus jeunes y voient le plus souvent l’occasion d’influencer l’organisation et y trouvent une reconnaissance implicite de leur
hiérarchie, car leur parole est au moins (sinon plus) entendue que celle des « anciens ».
Le risque existe de voir les organisations syndicales marginalisées par cette démarche. Un type spécifique de communication s’impose
(voir Agir face au Lean).
 Guide 11

Lean Management
Les risques associés au déploiement du Lean dans la durée

Risques psychosociaux
Troubles musculo-squelettiques
Lean académique mal fait extrême

Intensification
Standardisation du travail Déstabilisation
appauvrissement importante
des postes du collectif de travail
Réductions (emploi et conditions de travail)
d’emplois

« Libération »
de ressources affectées Avenants aux contrats
à d’autres activités Mutations ou
Amélioration Dérives
Sentiments d’avoir ou permanente des pratiques
été écouté et de voir Poly-
appliquer des règles compétence Polyvalence
de bon sens acceptée subie

Immédiat Court terme Moyen terme

Ce qu’en pense le Centre d’Étude de l’Emploi

Dans le Lean, les situations de travail ne sont plus simplement répétitives (organisation taylorienne). Elles deviennent
plus exigeantes psychologiquement, réduisent les latitudes décisionnelles et suppriment les temps de faible intensité.
Les salariés les plus fragiles dans leur poste ont progressivement des difficultés à faire face, connaissent le stress,
voire l’anxiété.

INTENSITÉ DU TRAVAIL STRESS & TROUBLES PSYCHOLOGIQUES

selon les formes d’organisation du travail (en %) selon les formes d’organisation du travail (en %)

Cadences Délais Temps

Organisations (insuffisant Organisations Stress Anxiété Problèmes Irritabilité
(élevées tout le (serrés tout le temps
types temps ou presque) ou presque)
pour terminer types d’insomnie
le travail)

Apprenantes 20,5 31,0 24,0 Apprenantes 28,5 5,6 8,3 10,2

Lean Production 39,1 50,8 25,4 Lean Production 32,6 7,6 11,2 12,5
Tayloriennes 39,3 39,0 23,8 Tayloriennes 20,8 4,0 7,5 11,6
Structure simple 21,9 22,5 18,2 Structure simple 20,4 4,6 4,8 8,7
Ensemble 28,6 36,0 23,3 Ensemble 27,0 5,7 8,4 10,8
Lire ainsi : 39,1 % des salariés des entreprises en Lean Production sont soumis à Lire ainsi : 32,6 % des salariés des entreprises en Lean Production déclarent être
des cadences élévées tout le temps ou presque. atteints de stress.
Source : Conditions de travail et santé au travail des salariés de l’union européenne : Des situations contrastées selon les formes d’organisation, Centre d’études de
l’emploi, novembre 2006.
12 Guide
Lean Management

Les dérives
et les dangers du Lean
Les risques clef du Lean selon le CHSCT
■ Le risque d’un projet Lean mal pensé : très souvent, ■  e risque lié à l’augmentation des cadences : dans
L
on constate un défaut de méthode dans l’analyse initiale l’industrie comme dans le monde des services, le Lean
de l’organisation du travail : les temps de production se solde souvent par une compression des délais de
indirecte (ex : le traitement après appel dans les centres production. Or, moins de temps pour produire, c’est
d’appels) sont assimilés à des temps improductifs bien aussi moins de temps pour adapter son effort à la
qu’ils soient nécessaires à l’activité. Il s’ensuit que, la situation mais également moins de temps pour bénéficier
mise en application des nouvelles méthodes de travail de l’aide des autres collègues. Plus l’activité de l’entre-
expose les équipes à des dysfonctionnements majeurs prise fait appel aux capacités physiques des salariés,
qu’il leur faut ensuite réguler dans l’urgence (risque de plus l’accélération des rythmes de travail favorise la
stress chronique). survenue de troubles musculosquelettiques et plus l’on
assiste à une exclusion progressive des séniors sur les
■  risque d’un déploiement sans adhésion des équipes :
Le
postes concernés.
si, dans une démarche Lean, la direction prend soin de
mobiliser les équipes pour mieux comprendre comment
le travail se décline, les arbitrages conduisant à la nou- Pour en savoir plus
velle organisation du travail ne sont guère explicités ou
de façon lacunaire. De ce fait, les finalités de la nouvelle Conditions de travail et santé au travail des salariés de
organisation ne sont pas toujours comprises des salariés l’Union européenne : des situations contrastées selon les
ce qui ne favorise ni leur adhésion (risque de perte de formes d’organisation. Antoine Valeyre, Centre d’Études
sens) et encore moins leur proactivité dans le projet. de l’Emploi, document de travail n°73, novembre 2006.
■  risque de déstabilisation des collectifs de travail :
Le
Pourquoi le Lean peut faire mal ? Colloque de l’ARACT
les changements de processus issus d’une démarche
Poitou-Charentes à Poitiers, septembre 2012.
Lean peuvent déstabiliser les façons de travailler de
chacun : il est souvent demandé à chaque salarié de Lean : la performance visée s’obtiendrait-elle au détriment
modifier son périmètre d’intervention autrement dit de des conditions de travail ?
sortir de sa spécialité pour en intégrer une autre. Cela ANACT, 23 novembre 2012 ([Link]é-[Link])
implique de modifier ses pratiques de travail au risque
de faire des erreurs alors que le recours à l’entraide Le Lean management, un danger pour les salariés ?
entre collègues est plus difficile, chacun étant occupé Sabine Germain, Les Echos du 05 avril 2013
à satisfaire aux exigences de sa nouvelle fonction.
 Guide 13

Lean Management

Démasquer le Lean Les directions tiennent souvent

des propos rassurants
qui ne dit pas Tout à leur volonté de convaincre du bien-fondé de leur
projet, certaines directions utilisent des citations-clés,

son nom
censées rassurer. Sachez les décoder :
Citation 1 : « 85 % des raisons pour lesquelles une orga-
nisation ne répond pas aux attentes de ses clients sont
liées aux processus et non aux employés. Le rôle du
Le Lean avance souvent masqué management est d’améliorer le processus et non pas
de forcer les personnes à compenser les déficiences ».
Parce que le Lean a mauvaise presse, parce que la méthode
est controversée, parce qu’elles ne souhaitent pas Décryptage : citation de W. Edwards Deming… qui
s’expliquer sur les gains financiers attendus ni sur les fut l’un des grands contributeurs du Lean, décoré
risques encourus par le collectif de travail, parce qu’elles au Japon pour ses travaux sur le management de la
veulent garder un temps d’avance sur les organisations qualité… par la statistique ! Améliorer le processus
syndicales… Les directions peinent à avouer qu’elles signifie alors souvent : ôter les temps de faible intensité,
mettent en place une démarche « Lean ». Le plus souvent, chronométrer, créer un standard de productivité qui
elles masquent le Lean sous des appellations cosmétiques. ne cessera de croître, comparer les salariés entre eux,
Sachez les reconnaître : ne garder que les « meilleurs »…
■ Agilité : Agilité 2010, Organisation Agile, etc.
Citation 2 : « Nous allons redonner du temps pour le
■ Amélioration : Projet ACE (Amélioration Continue client ».
de l’Efficacité), projet DAC (Démarche Amélioration
Décryptage : la direction oublie bien souvent de
Client), etc.
préciser que ce temps « libéré » provient d’une
■ Bonnes Pratiques : Best Practices, Tableau des Bonnes intensification des temps de gestion et qu’à la moindre
Pratiques, Chantier Boîte à Idées, etc. baisse d’activité, ces « temps clients » sont supprimés.
■ Efficacité (ou Excellence) Opérationnelle : Projet PEO
Citation 3 : « Valoriser les bonnes pratiques existantes
(Plan d’Efficacité Opérationnelle), Cap Excellence, Projet
et en faire bénéficier les autres services ».
OPEX (Operational Excellence), Continuous Excellence,
Projet BPE (Business Process Excellence), etc. Décryptage : demander à tous de s’aligner – sur chaque
critère de performance – sur le meilleur service ➔
■ P erformance et Transformation : Plan Qualité
intensification.
et Performance, Plan de Transformation, Projet
TP (Transformation et Performance), Projet TPP
Citation 4 : « Améliorer le travail par l’interrogation
(Transformation Process Performance), etc.
des salariés et une meilleure prise en compte de leur
■ P roximité et Management : Projet Management quotidien ».
Bienveillant.
Décryptage : demander aux salariés de proposer eux-
■ 
Quelques appellations plus techniques : Six Sigma, mêmes les idées propres à les rendre plus productifs.
Team Up, etc.
14 Guide
Lean Management

e r le Le a n q u i ne d it p as s o n no m
Démasqu

QUIZZ
Votre entreprise a-t-elle contralacté le Lean ?
chronologie habituelle
t présentées dans
Les situations qui suivent son , selon vous,
n Man agement. Cochez celles qui
de mise en œuvre du Lea 2 ans . Si vou s cochez
re entreprise depuis
se sont présentées dans vot
s guette !
plus de 3 cases : le Lean vou

de tem ps et de qualité,
téressant aux  éfinition de « standards »
❑D
consultants extérieurs s’in e Indicators (KPI),
anc
 rrivée de
❑A diffusion des mots : Key Perform
processus de travail. ers , etc .
benchmark, low perform

sus » (précédé de
❑ E mploi massif du mot « proces ❑ Divulgation à tous des scores de
chacun.
).
réécriture, réingénierie, etc
n : affiche, tableau
s fournit de l’information
❑ U tilisation de « visuels » en réunio
 n vous demande qui vou , smiley pour signifier son
❑O blanc, rappel de procédure
t de votre travail.
et à qui est destiné le produi humeur du jour, post-its, pho
tos, etc.

souvent pour des début de semaine,

❑ Votre manager s’absente plus ❑ Généralisation des « briefes » de alement debout).
team building » ou des
réunions de travail ou de « voire de début de journée (génér
s managers.
« boot camps » avec d’autre
bon sen s » (ex .
res issus d’autres ❑ Multiplication de mesures « deuverture logiciel).
❑ Arrivée dans le ser vice de cad n d’organiser des rangement, réduction temps
d’o
ctio
ser vices et ayant pour fon
ateliers sur le trav ail. s valeur ajoutée »
❑ S uppression des tâches jugées « san
l » sur les thèmes pour le client.
❑ Réunion de « groupe de travai
de service, l’ambiance,
suivants : le client, la qualité  iffusion de schémas sur le
poste de travail.
améliorer le travail, etc. ❑D
les irritants, les idées pour
» avec le manager,
❑ Feedbacks ou « accompagnement nente ».
❑ C hronométrage des tâches. en vue de « l’amélioration perma
 Guide 15

Lean Management

Do you speak “Lean Management” ?

Un petit lexique pour reconnaître et comprendre le Lean. ■ Flux unitaire ➔ produire à l’unité ;
■ 
Flux tirés (ou tendus) ➔ ne produire qu’à la com-
■ Andon : mot japonais (prononcer « Anne donne ») mande (avec un stock « tampon » de sécurité) ;
désignant le contrôle automatique des erreurs pendant ■ Kanban ➔ mot japonais désignant le passage
le processus de production, plutôt que par contrôle des flux poussés aux flux tirés au moyen d’un jeu
a posteriori. d’étiquettes transmises entre postes de travail ;
■  abinets de conseil en Lean Management (liste non
C ■ T
 emps Takt ➔ stocker moins en anticipant mieux
exhaustive) : Accenture, Argon Consulting, Artesial, les temps de commercialisation.
Axessio, Bearing Point, BCF Consultants, Eurogroup,
■ 
Kaizen (Amélioration continue) : mot japonais
IS Lean Consulting, KSA, Lean Key, Ligne Bleue, Mc
(prononcer « Caille zen ») désignant une méthode
Kinsey, Mexo, Ogip Organisation, Productivity Europe,
encourageant les petites améliorations quotidiennes,
Vinci Consulting, Weave, XL Consultants.
sans gros investissements : l’« amélioration permanente ».
■ Contrôle visuel (Tableau Blanc, Visualisation, Smileys) :
■ Low Performers : travailleurs dont la productivité
principe qui repose sur la transparence des résultats
individuelle est jugée inférieure à la moyenne, et qu’il
en temps réels. Chaque service, chaque lieu de travail,
convient de former (Lean vertueux) ou d’évincer (Lean
dispose de ses propres indicateurs, affichés sur place.
vicieux) prioritairement.
Les écarts significatifs donnent lieu à analyse et plan
d’action correctif. ■ Muda : mot japonais (prononcer « Mou da ») signifiant
« gaspillages ».
■ Irritants : terme usuel des consultants Lean, désignant
les éléments de contexte au travail, qui en réduisent ■ PCDA : acronyme anglais de « Plan, Do, Check, Act » =
l’efficacité. Exemples : temps d’attente du travail d’un planifier puis mettre en œuvre les actions, évaluer les
collègue, objet mal rangé, déplacement inutile, validations écarts, puis redéfinir les améliorations (voir Shitsuke
trop nombreuses et trop lentes, production inutile, à la rubrique « Les 5 S »).
processus compliqué, etc.
■ RoadMap : plan de mise en œuvre d’actions priori-
■ Jidoka : mot japonais désignant l’automatisation des taires pour accroître l’efficience d’un service ou d’un
arrêts de production avec moindre intervention humaine processus.
(facilité par l’informatique).
■ SMED : acronyme anglais de « Single Minute Exchange
■ 
Juste à Temps (JAT) : gestion des flux en vue de of Die » désignant une méthode de diminution des
minimiser les stocks. Souvent associé à : temps de changements de séries de production.
16 Guide
Lean Management

■  tandards multi variables (SMV) : analyse de l’utilité

S ■ Les 5 « S » : ensemble de règles (japonaises) d’orga-
reconnue de chaque tâche de chaque processus, chro- nisation efficace de l’espace de travail :
nométrage puis définition de niveau d’objectifs normés ■ S
 eiri ➔ Ranger (prononcer « Céï-ri »). Classer le
(les standards), puis standardisation des tâches pour matériel par fréquence d’utilisation et éliminer ce
respecter ces standards (de productivité et de qualité), qui est inutile sur le poste de travail.
afin d’obtenir une stabilité opérationnelle (gestes ■ Seiton ➔ Situer (prononcer « Céï-tonne »). Définir
répertoriés, rendus prévisibles, sécurité des processus
les règles de rangement, délimiter visuellement les
avec un effectif calibré).
espaces de travail.
■ T PM : acronyme anglais de « Total Productive ■ S
 eiso ➔ Scintiller (prononcer « C’est Iso »). Nettoyer
Maintenance » désignant un système de maintenance régulièrement.
fondé sur le respect des facultés humaines et la volonté ■ S
 eiketsu ➔ Standardiser (prononcer « Céï-ketsou »).
de rentabiliser au maximum l’usage des installations.
Appliquer les règles au quotidien, définir les normes,
■  SM : acronyme anglais de « Value Stream Mapping » :
V transformer le respect des règles en objectifs
analyse des flux physiques ou des processus, des temps individuels et collectifs.
d’écoulement de chaque étape de production, avec ■ S
 hitsuke ➔ Suivre et faire évoluer (prononcer
détection des enjeux et des points d’actions prioritaires « Chi-tsouké »). Faire une revue régulière de l’appli-
(voir RoadMap). cation des règles et proposer des améliorations.
 Guide 17

Lean Management

Agir face au Lean

Que défendre ?
La mise en place d’un « Lean vertueux », qui prend
le temps nécessaire à l’étude préalable de tous les
impacts pour les salariés, leurs métiers, leur évolu-
tion professionnelle, et des mesures de prévention Penser à solliciter des aides extérieures
des risques professionnels pouvant en découler, qui
associe les représentants du personnel en amont et à Le projet vous semble avoir des conséquences importantes
chaque phase de mise en oeuvre, qui recueille adhésion sur les conditions de travail ? Vous percevez déjà des conséquences
et implication des salariés et qui fait l’objet d’un suivi néfastes durant le déploiement ? Votre direction n’est pas
spécifique et continu. transparente ? N’oubliez pas que vous pouvez solliciter
Améliorer les conditions de travail tout en augmentant l’administration du travail ou bénéficier d’experts à vos côtés.
la productivité : entre l’idéal du Lean et son applica- ■ I nspection du travail : l’inspecteur contrôle l’application
tion, l’écart peut être élevé. Mal mis en place, le Lean du droit du travail (Code du travail, conventions et accords
Management peut avoir des conséquences néfastes sur collectifs), conseille et informe. Ses coordonnées sont affichées
les salariés, notamment intensification du rythme de dans l’entreprise. (L.8112-1 et suivants). Il contribue,
travail et de charge mentale. Ce modèle d’organisation notamment, à la prévention des risques professionnels,
du travail se revendique de l’amélioration des conditions ainsi qu’à l’amélioration des conditions de travail
de travail, il nous appartient d’y veiller. et des relations sociales (R.8112-1).
■ C ARSAT : développe et coordonne la prévention des risques
professionnels dans sa circonscription, intervient dans
Les conditions d’un « Lean vertueux » : les entreprises et auprès des branches professionnelles.
■ C roissance de l’effectif (a minima son maintien) : apaise ■ ANACT/ARACT : accompagnement des entreprises
les craintes, gage de participation et d’adhésion de tous, par l’apport d’outils et de méthodes pour la conduite
condition nécessaire à celles qui suivent… et le suivi de projet, études, formation.
■ INRS : a pour mission de développer et de promouvoir
■ L iberté de parole : pour identifier et résoudre les difficultés
une culture de prévention des accidents du travail
que le Lean « chasse », la base doit pouvoir critiquer
et des maladies professionnelles ; études, assistance,
librement l’organisation, sans craindre de remontrance.
formation et information. Les experts de l’INRS apportent
■ B ienveillance : les difficultés doivent se résoudre par une réponse aux questions de prévention qui proviennent
le soutien et non par l’éviction, le droit à l’erreur doit être des autorités publiques, des caisses de Sécurité sociale,
reconnu et les tentatives malheureuses stoppées. des entreprises, des services de santé au travail,
■ D urée : mise en œuvre lente, sur au moins 3 à 6 ans, avec des instances représentatives du personnel, notamment
si possible l’instauration d’une dynamique durable, formant des CHSCT, ou encore des salariés.
peu à peu une culture d’entreprise porteuse d’innovation ■ E xpert-comptable auprès du CE : mission contractuelle
et d’amélioration permanente. (L.2325-41 du code du travail) ou droit d’alerte
(L.2323-78 et L.2325-35).
■ P rojet global : cohérent avec l’ambition stratégique et non
une « boite à outils » utilisée par la seule direction pour
■ E xpert CHSCT : projet ayant des conséquences sur les
faire des économies. conditions de travail (L.4614-12 et -13 et R. 4614-6 à -20).
18 Guide
Lean Management
Obtenir des informations Suivre le projet sur toute la durée
lors de la présentation au CE de son déploiement
des projets qui vous semblent S’inviter partout :

s’apparenter au Lean
■ ( en tant que salarié) aux réunions d’ateliers, aux for-
mations Lean, etc.
■ (en tant qu’organisation syndicale) demander à intégrer
Demander une présentation du coût global
(sur toute la durée du projet) le comité de pilotage du projet.

■ Honoraires : la direction s’est-elle fait aider d’un cabinet S’informer régulièrement auprès des salariés :
de conseil extérieur pour ce projet ? Le(s)quel(s) ? ■ s ur le déploiement du Lean dans leurs services ;
Pour quels coûts ? ■ s ur l’évolution de leurs conditions de travail ;
■ Recrutement : le projet réclame-t-il des recrutements ■s  ur leurs ressentis ;
spécifiques ? Pour quel coût annuel ? ■ e ssayer de discerner auprès des salariés concernés
■ Budget formation : montants annuels prévus pour le les temps de travail que la démarche Lean identifie
déploiement du projet ? comme « temps morts » et qui se révèlent être un
■ Temps de réunions supplémentaires : estimation et « temps indirectement productif ». Accumulez les
coûts ? exemples, vous en aurez besoin pour convaincre
d’autres salariés, voire même la direction, que ce
Demander une présentation des objectifs qu’elle entreprend est risqué.
■ Gains attendus en chiffre d’affaires : en effet, sans
Surveiller :
objectif clair de gains d’activité, les discours de la
direction sur l’amélioration des processus de travail,
■ les départs et leurs remplacements au sein des ateliers
de la qualité et sur l’absence de risque sur l’emploi… ou groupes de travail ;
■e  n cas de doute, demander à ce que la direction tienne
ne seraient pas crédibles, au regard du coût de ce
type de projet ; des « entretiens de sorties » et en communique une
synthèse aux élus ;
■ P
 résentation du contrat passé avec le cabinet retenu :
■ le cas échéant, tenter d’en mener
cahier des charges, réponse à appel d’offres ;
vous-mêmes.
■ Economies attendues, ventilées par poste de coûts ;
■ T
 aux actuels et taux cibles de tâches à «valeur ajoutée »
pour les postes concernés ;
Le respect d’une définition claire
■ Organisation cible après déploiement du projet ;
du rôle de chacun :
■ C alendrier de déploiement (demander aussi à la Dans la mesure où les salariés ne sont pas décisionnaires
direction de motiver l’ordre des services déployés). de l’organisation cible, leur participation aux ateliers ou groupes
de travail ne doit pas être assimilée à un comité directeur,
Questionner sur autres impacts éventuels chargé de décider du futur fonctionnement des équipes.
(quelques exemples non exhaustifs) Ce point mérite d’être précisé en début d’atelier, afin d’éviter
■ L
 e projet est-il susceptible de modifier les critères qu’après déploiement, les participants ne culpabilisent et ne
d’évaluation et de rémunérations variables ? portent la responsabilité d’un projet ayant pour conséquence
■ L
 e projet est-il susceptible de modifier les plannings ?
d’augmenter les exigences demandées aux salariés.
Néanmoins, il est important que les participants soient
■ L
 e projet est-il susceptible de développer la poly-
conscients des éventuelles conséquences de leurs contributions.
valence ?
 Guide 19

Lean Management
Adapter la communication
syndicale aux spécificités du Lean
Etape 1
Rencontrer les salariés et les faire parler
de leur travail
■ À
 travers le Lean, l’entreprise fait parler du travail, dit
s’intéresser aux problèmes rencontrés sur le terrain,
ce qui est d’abord bien perçu par les salariés et peut
contribuer à marginaliser un discours syndical trop
généraliste.
■ Le Lean renforce le besoin d’obtenir auprès des
salariés un « crédit » né de l’écoute, qui s’avérera utile,
plus tard, quand les premières difficultés arriveront.
■ A
 u passage, se rapprocher des opérationnels permet
d’évaluer la crédibilité technique du projet vanté
par la direction.

Etape 2
Communiquer d’abord localement,
par services
■ Le Lean se déploie progressivement : les salariés
non encore touchés n’en connaissent que la
communication positive produite par la direction
et ne comprendront pas toujours une critique viru-
lente, qu’ils pourraient trop vite juger comme « une
opposition de principe ».
■ Produire la critique du Lean de préférence locale-
ment, sur des exemples concrets, là où elle marquera
les esprits, avant d’étendre plus la communication.
Face au Lean,
communiquer de manière innovante
Etape 3
■ E nquête auprès des salariés (le budget de fonctionnement
Restituer le caractère collectif du projet
CE peut la financer), recueillir et rendre collectives
■ Après s’être nourris d’écoute du terrain et d’exemples des difficultés qu’on croit trop souvent individuelles.
concrets, restituer le cadre collectif du Lean, pour
aider le collectif de travail à sortir des logiques
■ S ’adapter au caractère progressif du déploiement
individuelles. du Lean et communiquer sous la forme de chronique
(feuilleton, news).
■ Par exemple, en communiquant sur les gains espérés
du projet, sur l’évolution des effectifs, sur les résultats ■ N e pas oublier de communiquer vers la direction,
de l’enquête… pour lui signifier votre vigilance.
20 Guide
Lean Management

Actionner le levier
de l’information-consultation annuelle
sur les Orientations Stratégiques
Les projets de type « Lean » sont parfois difficiles à saisir
dans le cadre d’une information-consultation ponctuelle,
car ils se déploient souvent très progressivement. Il arrive
souvent que le Comité ne soit informé et consulté sur un
projet pilote ou partiel, ne touchant qu’une poignée de
services. Ou qu’il ne soit pas informé du tout.
L’information-consultation annuelle sur les Orientations Utiliser l’expert-comptable
stratégiques, rendue obligatoire par la loi de Sécurisation
de l’Emploi (2013) et renforcée par la loi de moderni- du Comité d’Entreprise pour argumenter
sation du dialogue social (2015), est une opportunité
d’acquérir des informations, de mettre en perspective
des propositions alternatives
et d’interpeller les représentants des actionnaires sur ■  xamen annuel des comptes et prévisions (L.2325-35) :
E
les risques ou les conséquences observées de la mise investiguer sur les aspects stratégiques, financiers,
en place d’une organisation Lean, au besoin en leur organisationnels et sociaux des projets Lean ou de
proposant des alternatives. tout autre chantier impactant l’organisation, faire des
L’organe de gouvernance de l’entreprise est tenu de recommandations et aider les élus à construire leurs
délibérer sur l’avis formulé par le Comité (Central) argumentaires.
d’Entreprise, et d’y répondre de manière motivée, par ■ 
Orientations Stratégiques et conséquences sur
écrit. Le Comité peut requérir l’assistance d’un expert-
l’emploi : aider les élus à interpeller de manière efficace
comptable pour l’aider à analyser la situation et à formuler
l’organe de gouvernance (Conseil d’Administration, de
son avis et ses recommandations. Le Comité d’entreprise
Surveillance, etc.) sur les choix stratégiques et organi-
peut également demander l’avis du CHSCT avant de se
sationnels, leur traduction opérationnelle sur le travail,
prononcer sur le projet.
à responsabiliser les représentants des actionnaires,
à proposer des alternatives.
Actionner le levier du Droit d’Alerte ■ 
Enquête auprès des salariés (dans le cadre d‘une
Lorsque le Comité d’Entreprise a connaissance de faits mission contractuelle, L.2325-41 du Code du travail) :
de nature à affecter de façon préoccupante la situation faire remonter de manière anonyme, mais massive, les
économique de l’entreprise, il peut demander à l’employeur difficultés à faire face, les motifs d’insatisfaction, de
de fournir des explications. Ce peut par exemple être stress ou d’anxiété au travail, constituer des éléments
le cas si vous estimez que le déploiement du Lean se factuels que la direction ne pourra pas nier (elle a une
traduit par une dégradation de la qualité de service, par obligation de résultat en matière de santé au travail).
une désorganisation du collectif de travail, etc. Si les ■ Droit d’alerte (L.2323-78 et L.2325-35) : mettre en
réponses de la direction ne suffisent pas à apaiser les évidence les faits préoccupants avant, pendant ou
inquiétudes, le Comité peut ouvrir une procédure d’alerte après la mise en place d’un projet Lean, interpeller la
et se faire accompagner d’un expert. La démarche est direction, le groupe ou les représentants des actionnaires,
alors relativement semblable à la précédente, à ceci proposer des alternatives.
près que les délais d’expertise ne sont pas contraints.
 Guide 21

Lean Management

Recourir à une expertise CHSCT Impliquer le CHSCT

pour y voir plus clair à chaque phase d’un projet Lean
■ 
Missionner un expert CHSCT : l’article L.4614-12 du La présence du CHSCT à chaque phase d’un projet Lean
Code du travail donne la possibilité de missionner un tend à réduire les risques de dégradation de conditions
expert agréé CHSCT. À condition que cela touche un de travail. Il est donc préférable que le CHSCT soit
effectif significatif de salariés, la jurisprudence reconnaît impliqué sur :
les démarches Lean comme « projets importants » ■ Le suivi du diagnostic de l’organisation du travail
susceptibles de modifier les conditions de travail. existante : la mise à contribution des salariés à travers
■ 
Préciser les objectifs d’investigation suivants de des groupes de parole présente des risques d’omission
l’expert. Par exemple : sur les détails de l’activité réelle. En l’absence de ces
■ L a conduite du projet Lean et son mode de détails, les concepteurs du projet, spécialistes de la
déploiement. méthode Lean, sont susceptibles de mal configurer
■ L  a mise à contribution des salariés au regard des l’organisation cible.
finalités du projet. ■ Le suivi des phases pilotes : les terrains des pilotes
■ Le périmètre d’application prévisionnel du projet
d’une démarche Lean sont trop souvent choisis pour
et ses éventuelles déclinaisons selon les services / démontrer aux IRP que le projet fonctionne et qu’il n’y a
entités. aucune raison de s’inquiéter. Le CHSCT doit s’interroger
■ L
 ’organisation existant et l’organisation cible élaborée sur deux points stratégiques : l’activité de ces terrains
par le projet. est-elle représentative de l’ensemble de l’activité sur
■ L  es impacts du projet sur les conditions de réa- laquelle est prévu le déploiement final ? Ensuite, dans
lisation de l’activité : quels impacts en termes de quelle mesure ce projet évolue-t-il (ou non) au regard
conditions de travail ? des leçons tirées des expériences pilotes ?
■ Le suivi des premières phases de déploiement : le
CHSCT est en mesure de conseiller à la direction un
déploiement par lots progressifs. Cela permet au CHSCT
d’identifier les manquements du projet et d’anticiper
les risques d’effets secondaires en termes de conditions
de travail (exemple : intensification des cadences de
production, dimensionnement des effectifs inadapté
à la nouvelle organisation du travail).
■ Le suivi de l’évolution de la qualité selon les salariés :
après déploiement du projet Lean, le CHSCT doit
s’enquérir de la perception des salariés sur la qualité
du travail délivrée. Il convient de s’assurer que ne se
développe chez les salariés le sentiment d’une moindre
qualité, voire d’une qualité empêchée. Les nouveaux
risques identifiés seront bien entendu à inscrire au
Document Unique d’Évaluation des Risques (D.U.E.R.).
22 Guide
Lean Management

Notes :
 Guide 2016 – © 123rf – Impression : Tori

CFDT BANQUES ET ASSURANCES

47 AVENUE SIMON BOLIVAR
75950 PARIS CEDEX 19
TÉL. 01 56 41 54 50
FEDERATION@[Link]