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Synthèse chapitre 7 : Comment l’entreprise organise-t-elle ses ressources ?
Positionnement du chapitre dans le programme
Thème L’organisation de l’activité de l’entreprise
Question Comment l’entreprise organise-t-elle ses ressources ?
Compétence(s) – Distinguer les différents processus de l'entreprise
– Repérer le rôle des différentes parties prenantes et des contre-pouvoirs
– Repérer les ressources et les compétences au sein de l'entreprise
– Caractériser les styles de management
– Identifier le type de structure, les mécanismes de coordination et de contrôle au sein
de l’entreprise
Savoirs associés – Les ressources tangibles et intangibles
– Les compétences
– Les processus de l'entreprise
– La responsabilité éthique, sociale, sociétale et environnementale
– Les effets d'expérience
– Les styles de management
– Les mécanismes de coordination et de contrôle
– Les différents niveaux de management
I. En fonction d’un facteur de contingence externe : la démarche de
responsabilité sociale des entreprises (RSE)
La performance de l’entreprise dépend, en grande partie, de l’organisation de ses ressources. Tout d’abord, des facteurs
de contingence externes influent sur l’organisation des ressources, comme le fait que la Commission européenne
impose à l’entreprise la mise en œuvre d’une démarche de responsabilité sociale en collaboration avec les parties
prenantes. Les facteurs de contingence sont des éléments évolutifs internes et externes à l’entreprise qui influencent
ses décisions et ses actions.
A. Définition
En 2011, dans une communication à destination du Parlement européen, du Comité économique et social européen et
du Comité des régions, la Commission européenne définit la responsabilité sociale des entreprises comme étant « la
responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société ». Pour assumer cette responsabilité,
il faut au préalable que les entreprises respectent la législation en vigueur et les conventions collectives conclues entre
partenaires sociaux. Afin de s’acquitter pleinement de leur responsabilité sociale, il convient que les entreprises aient
engagé, en collaboration étroite avec leurs parties prenantes, un processus destiné à intégrer les préoccupations en
matière sociale, environnementale, éthique, de droits de l’homme et des consommateurs dans leurs stratégies et leurs
activités commerciales. En adoptant une démarche RSE, l’entreprise applique en quelque sorte les principes du
développement durable dans sa gestion et plus particulièrement dans l’organisation de ses ressources.
B. La RSE, source d’avantage concurrentiel
Une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel en adoptant une démarche RSE dans la gestion de ses
ressources. Michael Porter a défini l’avantage concurrentiel, ou avantage compétitif, comme étant l’élément qui
différencie fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à celle de ses concurrents. Michael Porter précise
que la stratégie mise en place par une entreprise doit contribuer à la création et à la pérennité de cet avantage
concurrentiel.
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II. En fonction de facteurs de contingence internes
Des facteurs de contingence internes conduisent l’entreprise à organiser d’une certaine façon ses ressources et
compétences en les inscrivant dans des processus. Mais la performance de l’entreprise, dans l’organisation de ses
ressources, dépend également de sa structure organisationnelle, du style de management adopté par les dirigeants
ainsi que des mécanismes de coordination et de contrôle du travail.
A. Les processus de l’entreprise
Une organisation optimale des ressources nécessite que les activités réalisées par l’entreprise soient structurées en
processus.
1. Définition
L’AFNOR (Association française de normalisation) donne la définition suivante du processus : « ensemble d’activités
corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ».
Précisions :
– Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus.
– Les processus d’une entreprise sont créateurs de valeur ajoutée.
– Ne pas confondre processus et procédé. Le processus est « le quoi faire dans un ordre prédéfini », alors que le procédé
est « la façon de faire » une tâche.
2. Représentation schématique des processus de l’entreprise
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B. Les parties prenantes, sources de contre-pouvoir
1. Rappel de la définition des parties prenantes
La définition de Freeman selon laquelle « une partie prenante dans l’organisation est [par définition] tout groupe
d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels » nous fait
comprendre que les parties prenantes, et plus particulièrement les parties prenantes internes peuvent devenir sources
de contre-pouvoir.
2. Comment les parties prenantes peuvent-elles agir en contre-pouvoir ?
Michel Crozier et Erhard Friedberg ont démontré que les parties prenantes ont une stratégie personnelle (un intérêt
personnel), et cherchent à détenir plus de « pouvoir » (pouvoir informel et pas seulement hiérarchique) en augmentant
leur « zone d’incertitude », qui n’est pas totalement contrôlable par les autres parties prenantes. La maîtrise de ces
zones d’incertitude est liée à quatre sources possibles de pouvoir :
– des compétences particulières (ex. : un groupe d’ingénieurs réseaux) ;
– des contacts particuliers avec l’extérieur (ex. : un groupe de commerciaux) ;
– un accès à certaines informations avec une rétention volontaire (ex. : un groupe de secrétaires) ;
– une maîtrise des règles organisationnelles (ex. : des chefs de service).
C’est ainsi qu’au sein des entreprises de nombreuses relations de pouvoir informelles coexistent.
Pour comprendre les entreprises, il faut donc rechercher les stratégies personnelles des différentes parties prenantes
et comprendre les relations de pouvoir entre eux. Les intérêts divergents des acteurs expliquent l’existence de ces
conflits.
C. Les ressources et compétences de l’entreprise
Chaque entreprise a ses propres ressources et compétences qui peuvent être à l’origine d’un avantage concurrentiel
grâce à l’effet d’expérience.
1. Les ressources
Définition : Les ressources de l’entreprise sont des actifs spécifiques à l’entreprise qui ne peuvent pas faire l’objet
d’échanges sur des marchés. On distingue les ressources tangibles et intangibles :
Ressources tangibles Ressources humaines : (effectif, les métiers…)
Ressources physiques et technologiques : (le nombre
d’unités, de lignes de production, les équipements…)
Ressources financières : (le capital social, les bénéfices…)
Ressources intangibles Ressources humaines : (les compétences individuelles)
Ressources immatérielles :
– Ressources technologiques : logiciels, brevets…
– La structure organisationnelle, compétences
collectives…
– Les marques, la notoriété, l’image de marque…
2. Les compétences
Définition : Les compétences d’une entreprise représentent l’ensemble des savoir-faire collectifs organisés permettant
de réaliser une tâche ou une activité en combinant des ressources. On distingue les compétences individuelles et les
compétences collectives.
On appelle compétence distinctive (clé, fondamentale) la combinaison de ressources « uniques » à une entreprise et
de compétences collectives. Une compétence pour être distinctive doit être : pertinente (répondre aux objectifs et
finalités de l’entreprise), rare, difficilement imitable, transférable à d’autres métiers (activités), sans substituts et
augmenter les avantages perçus par le client.
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3. L’effet d’expérience pour acquérir et conserver un avantage concurrentiel
Une gestion optimale des ressources et compétences d’une entreprise est susceptible de lui permettre d’acquérir ou
de conserver un avantage concurrentiel grâce à l’effet d’expérience. L’« effet d’expérience » ou « courbe
d’expérience » correspond à la diminution en pourcentage du coût unitaire de production chaque fois que le volume
de production cumulé de ce produit double. Ce % est variable selon le secteur d’activité.
Les principales raisons de l’effet d’expérience :
– L’effet d’apprentissage : plus on fait quelque chose, plus on apprend à le faire, mieux et plus vite on le fait. Le même
bien sera donc produit en moins de temps, ou il sera possible d’en produire plus dans le même temps.
– Les économies d’échelle : une augmentation du volume de production conduit à la réduction du coût unitaire de
production, puisque les charges fixes sont réparties sur un plus grand nombre de produits.
– L’effet de taille : en grandissant, l’entreprise va augmenter son pouvoir de négociation auprès de ses fournisseurs et
obtenir des conditions plus favorables.
– L’amélioration du processus de production : par la spécialisation (standardisation) et la simplification des procédés
de production.
– La substitution du capital au travail : par l’investissement, qui implique aussi bien une nouvelle conception du produit
que des équipements nouveaux ou une remise à plat des méthodes de production. Si l’investissement est rentable, les
entrées de liquidités qu’il va permettre de réaliser sont supérieures au coût de l’investissement lui-même.
– La maîtrise du temps : temps d’anticipation, de production, de livraison...
D. Les styles de management et les mécanismes de coordination
L’organisation des ressources de l’entreprise dépend également du style de management adopté par le dirigeant, qui
lui-même induit les mécanismes de coordination et de contrôle des activités de l’entreprise.
1. Les styles de management
Il convient tout d’abord de distinguer les deux niveaux de management.
Le management stratégique Le management opérationnel
– assuré par la direction générale de l’entreprise (le – assuré par les managers ou responsables
sommet hiérarchique) ; intermédiaires des différents services ;
– détermine les orientations du périmètre d’activité de – organise les actions visant la gestion courante et la
l’entreprise ; mobilisation des ressources en application des décisions
– sur le moyen et long terme ; stratégiques ;
– les décisions stratégiques sont irréversibles ou très – sur le court terme ;
difficilement réversibles – les décisions sont réversibles
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Rensis Likert, à partir de résultats détaillés de questionnaires adressés à des employés de sociétés américaines et sur
l’opinion que ceux-ci avaient de leurs supérieurs, identifie en 1961 quatre styles de direction.
Le style 1. Autoritaire exploiteur 2. Autoritaire 3. Consultatif 4. Participatif
paternaliste
Confiance et rapports Aucune confiance et Confiance relative. Manifestation de Degré de confiance
avec les subordonnés rapports distants. confiance, avec élevé.
contrôle des
décisions.
Leviers de motivation Craintes, menaces, Récompenses ; Récompenses ; Système de
sanctions ; sanctions réelles ou éventuellement rémunération
éventuellement potentielles. sanctions ; intégrant
récompenses. valorisation de l’implication.
l’implication.
Attitude du personnel Généralement hostile. Parfois hostile, parfois Favorable. Extrêmement
à l’égard des objectifs favorable. favorable.
de l’entreprise
Esprit d’équipe et rôle Inexistant. Faible. Assez élevé. Extrêmement élevé
des groupes dans toute
l’entreprise.
Communication Très faible ; descendant. Faible ; Relativement faible ; Élevée ; tant entre
interne : importance, essentiellement ascendante et individus qu’entre
sens descendante. descendante. groupes, ascendante,
descendante,
horizontale.
Niveau de prise des Exclusivement par le Principalement par le Par le sommet de Participation de
décisions et sommet de sommet de l’organisation et l’ensemble des
participation des l’organisation. l’organisation. faiblement salariés.
salariés décentralisé ; salariés
simplement
consultés.
Impact sur le climat Absentéisme et rotation Absentéisme et Absentéisme et Absentéisme et
social du personnel : élevés. rotation du personnel rotation du personnel rotation du personnel
: assez élevés. : moyens. : faibles.
2. Les mécanismes de coordination et de contrôle
Henry Mintzberg définit les mécanismes de coordination comme étant « les moyens fondamentaux par lesquels les
organisations peuvent coordonner leur travail ». Il identifie 6 mécanismes de coordination :
- Ajustement mutuel : ensemble d’interactions plus ou moins formalisées entre opérateurs. La coordination est faite
« d’arrangements ». Adaptée quand la complexité de la coordination et le nombre d’acteurs sont faibles.
- Supervision directe : fait intervenir un acteur dont le rôle est de prendre en charge la coordination entre opérateurs.
Adaptée lorsque la complexité augmente.
- Standardisation des procédés : des règles formalisent les façons de faire. Le suivi des protocoles et procédures garantit
la coordination entre tous.
- Standardisation des résultats : résultats précisés à l’avance et standardisation des objectifs. Adaptée pour des
entreprises de grande taille multidivisionnelle.
- Standardisation des qualifications : prérequis de qualifications ou de compétences formalisées de façon à ce que les
opérateurs aient une connaissance implicite des manières de s’ajuster et de travailler ensemble. Adaptée aux
bureaucraties professionnelles constituées d’experts, tous formés dans les mêmes parcours de formation (comme les
hôpitaux, où les infirmières et les médecins sont issus de parcours de formation standardisés).
- Standardisation des normes : les valeurs et la culture jouent le rôle de mécanisme de coordination. Adoptée dans
beaucoup de start-up comme Blablacar.
Une entreprise n’emploie pas qu’un seul mécanisme de coordination.
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E. La structure de l’entreprise
L’organisation structurelle de l’entreprise est un des facteurs déterminants dans l’organisation des ressources de
l’entreprise, en particulier des ressources humaines. Le type de configuration structurelle d’une entreprise dépend,
entre autres, des évolutions de son environnement, de son âge, de sa taille… et du style de management adopté par
son dirigeant.
Si la représentation traditionnelle de la structure est souvent l’organigramme, cet outil ne donne qu’une image
imparfaite de la réalité de l’entreprise. L’organigramme est une représentation schématique de la structure, de ses
membres et de leurs fonctions. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels qui les relient.
Un lien hiérarchique représente un rapport d’autorité entre un subordonné et son supérieur.
Un lien fonctionnel indique un rapport lié à l’exécution de certaines tâches qui met deux membres de l’entreprise en
relation.
Toutes les entreprises ne réalisent pas d’organigramme. Tout d’abord, cette représentation est restrictive. Elle privilégie
les relations hiérarchiques et ne donne pas l’image des rapports informels qui lient les salariés. Ensuite, l’organigramme
donne une représentation figée qui n’est exacte qu’au moment de son élaboration. Enfin, l’organigramme peut générer
des conflits entre les personnes en montrant une image qui n’est pas celle perçue ou vécue par les salariés.
La structure est un concept plus large. Elle se définit comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent
à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise afin d’atteindre avec efficacité et efficience les objectifs
stratégiques. L’action sur la structure est de la compétence du manager. Elle permet de développer ou de modifier la
structure. C’est le travail de structuration organisationnelle.
