Programme: Master 2 Ingénierie financière

Module: Business Plan, Montages financiers

et Opérations à Effet de levier
Année: 2021
M. Ousmane SY
Consultant en redressement d’entreprise en difficulté
Manager de Projet / Ingénieur Financier
ousmane.sy2@[Link]
osyconsulting@[Link]
78 303 35 13 / 76 276 47 05
Que dois-je savoir sur le BP?
1. Qu’est ce qu’un Business Plan (BP) ?
2. Comment avoir une idée pour démarrer ma propre entreprise? (la naissance d’une idée)
3. Comment tester mon idée ?
4. Vais-je toujours réussir?
5. Comment présenter mon Business plan
6. ………….
7. ………..
Business Plan, Montages financiers et Opérations à Effet de levier

De l’idée de Projet au Business Plan

 Business Plan, Montages financiers et Opérations à Effet de levier

Comment avoir une idée pour démarrer ma propre entreprise? (la naissance d’une idée)

Trouver une idée :

 en entreprenariat (création d’entreprise )
 ou entreprise ( création de produit, investissement en productivité ……)
 Comment avoir une idée pour démarrer ma propre entreprise? (la naissance d’une idée)

1. Trouver des idées :

La probabilité de trouver une idée augmente avec la curiosité du créateur ou de l’innovateur, son aptitude
à s’adapter au changement, sa capacité à emmagasiner un volume d’informations, et surtout à augmenter
son flair et son esprit de synthèse.
Il n’existe pas de technique appropriée qui masque le manque de curiosité, d’imagination, de flair ou de
rigueur du manager ( créateur ou innovateur : Pour trouver de nouvelles idées il faut cultiver ces qualités.

George Bernard Shaw disait: « Certains regardent le monde tel qu’il est et se demande : pourquoi?
D’autres imaginent le monde tel qu’il devrait être et se disent : pourquoi pas? »
Généralement beaucoup d’entrepreneurs ont réussi parce qu’ils ont eu le sens de l’observation et
d’imagination pour trouver de nouveaux produits ou procédés afin de satisfaire des besoins jusqu’ici mal
satisfait.
L’exemple de SENICO qui fut la première entreprise sénégalaise à mettre le thé sous emballage de 75 F
sous le nom de « thé la force », la SATREC qui fut également innovatrice du lait en poudre sous l’emballage
75F sous le nom de vitalait au Sénégal.
 Comment avoir une idée pour démarrer ma propre entreprise? (la naissance d’une idée)
1. Trouver des idées
Cependant un créateur (innovateur) doit se garder d’une tentation dangereuse qui consiste à vouloir trouver
le produit ou le service totalement nouveau qui révolutionnera le monde. Le public vous cite volontiers les
réussites de PATISEN ou SENICO au Sénégal ou BIC et Microsoft ailleurs dans le monde, mais des milliers
d’inventeurs en parallèle, créateurs ou innovateurs ont perdues toutes leurs économies ou attendent qu’un
partenaire financier veuille acheter leur brevet.
Certaines écoles de formation mesure l’efficacité de leur formation par le nombre d’entreprises créé par les
diplômés sans se soucier du nombre de survivants de ces entreprises créées.
Alors le futur entrepreneur qui ne possède pas une expérience et des ressources va devoir s’associer avec
des personnes expérimentées et avec des investisseurs en capital et prendre conscience du risque qu’ils
courent.
Exemple: Des étudiants maitrisards Sénégalais fraichement sortis de l’UCAD ne possédant aucune
expérience ont été financés par l’état sénégalais vers les années 80 et 99% des entreprises créées ont
disparues dès les 3 premières années.
 Comment avoir une idée pour démarrer ma propre entreprise? (la naissance d’une idée)
1. Trouver des idées
1.1 Développez votre curiosité et votre réceptivité
L’idée de projet peut naitre de la facilité du futur entrepreneur à détecter les insatisfactions des
consommateurs qui s’enferment dans leurs habitudes et s’accommodent des produits et services qu’ils
utilisent malgré leurs défauts que ces derniers peuvent présenter. Le futur entrepreneur se doit de dégager
en lui des idées préconçues sur les qualités idéales des objets qui l’entourent.
Recettes:
Se retirer du stress quotidien en suivant les rencontres comme les foires, les séminaires ou en se retirant
par des techniques de relaxation ou dans le sport ou s’isoler régulièrement….
- Emmagasiner d’abord les informations obtenues de l’observation de l’environnement, des rencontres
- Analyser ensuite; car le mental ne pas peut faire les deux à la fois
- Prendre le temps nécessaire une fois en retraite de poser les problèmes qui vous intéressent
- Et entretenez votre agilité mentale
- Essayez de découvrir une petite niche rentable au sein d’un secteur délaissé par les puissants plutôt que
de vouloir conquérir le monde, ou s’insérer encore sur une petite branche de l’économie non encore
matérialisée et exploitée de manière informelle par un petit nombre d’individu.
 Comment avoir une idée pour démarrer ma propre entreprise? (la naissance d’une idée)
1. Trouver des idées
1.1 Développez votre curiosité et votre réceptivité
L’idée de projet peut naitre de la facilité du futur entrepreneur à détecter les insatisfactions des
consommateurs qui s’enferment dans leurs habitudes et s’accommodent des produits et services qu’ils
utilisent malgré leurs défauts que ces derniers peuvent présenter. Le futur entrepreneur se doit de dégager
en lui des idées préconçues sur les qualités idéales des objets qui l’entourent.
Recettes:
Se retirer du stress quotidien en suivant les rencontres comme les foires, les séminaires ou en se retirant
par des techniques de relaxation ou dans le sport ou s’isoler régulièrement….
- Emmagasiner d’abord les informations obtenues de l’observation de l’environnement, des rencontres
- Analyser ensuite; car le mental ne pas peut faire les deux à la fois
- Prendre le temps nécessaire une fois en retraite de poser les problèmes qui vous intéressent
- Et entretenez votre agilité mentale
- Essayez de découvrir une petite niche rentable au sein d’un secteur délaissé par les puissants plutôt que
de vouloir conquérir le monde, ou s’insérer encore sur une petite branche de l’économie non encore
matérialisée et exploitée de manière informelle par un petit nombre d’individu.
 Comment avoir une idée pour démarrer ma propre entreprise? (la naissance d’une idée)
1. Trouver des idées
1.2 Développez votre capacité à vous informer
a) Restez ouvert à d’autres milieux différents du vôtre
• Visiter les foires d’exposition, les salons, rencontres dans les secteurs et branches d’activités du secteur
qui intéresse votre futur innovation et vous percevrez les grandes tendances relatives à votre idée projet,
la stratégie de vos futurs concurrents, les produits ou services de substitution qui pourraient vous
menacer
• Delà rencontrer les personnes qui vous donneront les informations pertinentes à votre future idée projet,
b) Ecoutez votre entourage: vos amis, vos collaborateurs, vos collègues, vos fournisseurs, vos
concurrents
• Confronter vos idées à celles d’autrui: soyez informer des grands évènements et faites vous votre propre
opinion tout en ne vous laissant pas emporter par la rumeur

c) Exploitez la documentation et les banques de données (1)

• Tenter d’anticiper l’évolution des besoins, intéressez vous à l’évolution des technologies, suivez les
revues qui s’intéressent aux secteurs porteurs d’avenir
 Comment avoir une idée pour démarrer ma propre entreprise? (la naissance d’une idée)
1. Trouver des idées
1.3 Favorisez l’influence de l’inconscient
• Luttez contre la crainte du ridicule qui peut tuer vos idées, ne craignez pas le verdict d’autrui et
considérez que chacune de vos idées présente un intérêt
• Essayer de définir et délimiter votre idée afin d’éliminer les obstacles (ou parasites)
• Concentrez sur ce qui est bizarre, nouveau, original
• Méfiez vous de votre manque de persévérance, du prétendu bon sens (sans aucune définition), des
belles analyses des consultants que personne n’ose remettre en cause.
1.4 Luttez contre la résistance au changement
• Evitez: c’est prématuré / c’est trop tard, on a jamais fait comme ça; c’est techniquement impossible; faut
pas rêver, il faut d’abord une étude de marché
• Et retenez la phrase de BERNARD SHAW : « L’homme raisonnable s’adapte au monde. L’homme
déraisonnable essaye d’adapter le monde à lui-même. Par conséquent, tout progrès dépend de l’homme
qui n’est pas raisonnable ».
1.5 Trouvez la technique qui convient
• À stimuler votre potentiel créatif ( relaxation, yoga, jogging,…….)
• À surmonter les obstacles
 Comment utiliser son intuition pour trouver de nouvelles sources de projet

« L’intuition est la combinaison de l’instinct et de l’intelligence ».

Henri Bergson, philosophe français
 De l’idée de projet au Business plan

Idées
Observations • Observer
Changement Ingrédient 1: INCERTITUDE • Être curieux
Besoins • Rêver
Rencontres
Ingrédients: 2
Défis
Apprendre et accepter l’ échec engagement
Ingrédients:
4. ENDURANCE 1. ENGAGEMENT L’autonomie
L’audace
Changement & Capitalisation Le sens de l’initiative
d’expériences
Mise en œuvre du Changement Confiance en soi
La volonté de prendre des risques
(1) (2) Le respect du leadership
2. PATIENCE (1): A ce niveau il faut la compétence:
[Link]
Que celui qui est Compétent
Avoir une attitude d’un militant et s’entourer Créer , innover : Rencontrer des s’exprime, juge.....
d’une bonne équipe: Naissance d’une difficultés mais être constant (2): il faut la constance et l’assuidité
connaissance dynamique : Savoir faire Naissance de la connaissance stable:
 Mais c’est quoi la compétence?

Connaissances (Stock ou Répertoire de connaissances stables)

Résulte des actions de formation et des informations : Connaissance prédictive qui explique le pourquoi de l’action

Passage d’un stock

Expériences Fonction du temps
de connaissances
prédictives stables
à un système Expertise Fonction savoir-faire, métier, spécialité : Capacité technique (connaissance
dynamique de professionnelle): l’expertise permet d’analyser des phénomènes naturels ou non qui peuvent
connaissances affecter le changement voulu et propose des mesures de protection mais elle reste toujours fortement
(savoir influencée par l’incertitude.
professionnel)par Intelligence Emotionnelle ou intelligence comportementale: fonction de: la conscience de soi,
une combinaison du l’autorégulation, la motivation, l’empathie et des compétences sociales : entraine une meilleure
package collaboration avec les partenaires et collaborateurs et un environnement d’échange plus fructifieux.
(Expérience +
Expertise et les 3 Intelligence Informationnelle Informateurs : Capacité à échanger des informations
intelligences) qui
permet formulation Intelligence sociale Relationnelle,
et résolution d’un
problème combinaison du package (Expérience + Expertise et les 3 intelligences)
Compétence : Système dynamique de connaissance ou forme opératoire de la connaissance
« La grande majorité des innovations réussies
exploitent le changement. »

« Un leader du changement voit le changement

comme une opportunité. »
Peter Drucker
Définir le Business Plan
 Pourquoi un Business Plan

« Un sot et son argent ne restent jamais bien longtemps».

Proverbe américain
 1. Qu’est ce qu’un Business Plan (BP) ?

« Document décrivant la stratégie financière et commerciale choisie pour mener à bien un projet
entrepreneurial. » Le Robert

« Le « Business plan » ou « Plan d'affaires » est l’instrument indispensable pour formaliser un projet
d’entreprise. C’est le support qui va permettre à l’ensemble de vos partenaires (banque*,
investisseurs, associés…) d’apprécier l’articulation financière, économique et commerciale de
votre projet et d’en évaluer la viabilité. » [Link]

« Le BP ou plan d’affaires, est le document de synthèse de présentation d’un projet d’investissement ou de

l’évolution à moyen terme d’une entreprise. » Michel SION et David Brault

Le BP est également pour l’entrepreneur un outil de travail comportant au moins les réponses aux questions
suivantes: quelles sont les activités à transformer ou à développer? Qui sont les responsables? Quels sont
les délais de réalisations limites pour chaque activité? Quels sont les besoins financiers pour chaque
activité? Quels sont les impacts sur les activités existantes? Quels sont les retours sur investissement?
 2. Les grandes catégories de business plan

Business plan projet Business plan financier

Projets marchands Projets non marchands

Financer l’E/se ( document de levée de fonds): en

apport en capital, emprunts à MLT ou à CT.
Sélection de projets
Valoriser l’E/se : acquisition / cession / apport en capital

Calcul de rentabilité économique Prévision financière : évaluer le besoin de

financement et mettre en œuvre les financements
Valorisation par les flux de trésorerie prévisionnels

(objet étude de cas n°1) (objet étude de cas n°2)

 3. Dans quelles circonstances réalise-t-on un Business Plan ?

A utilisation interne A utilisation externe

Business plan Validation des orientations Levée de capitaux : Capital, emprunt,
financier portant stratégiques et des plans subvention
sur l’ensemble de d’action vis-à-vis de Valorisation de l’E/se par la méthode DCF
l’entreprise l’actionnaire ou de la société- dans le cadre d’une acquisition, cession ou
(référence étude de mère. d’une augmentation de capital.
cas n°2) Retournement : estimer les chances de survie
et conditions de redressement d’une E/se en
difficulté
Business plan Faire adopter un projet interne Réponse à un appel d’offres générant des flux
Projet (référence à l’E/se, marchand ou non de trésorerie pluriannuels (PPP, BTP,
étude de cas n°1) marchand dans le cadre d’une développement de nouveaux produits
procédure de sélection spécifiques).
Calculer la rentabilité d’un investissement pour
son client
 4. A quoi sert le Business Plan (BP) ?
Quatre grandes finalités:
a) Vendre son projet: il sert à convaincre de l’intérêt d’un projet pour le faire adapter ou financer
b) Faciliter la conception: la trame de BP préalablement établi dans l’entreprise permet d’assister le
responsable projet.
c) Permettre d’ouvrir le dialogue: entre le responsable projet et les décideurs. Après avoir étudié le
projet les destinataires du BP peuvent réagir, proposer et suggérer d’autres alternatives.
d) Etre un outil de pilotage: du projet tout au long de sa vie. Il permet au suivi annuel de déceler les
erreurs ou biais systématique commis lors de l’élaboration d’éventuels projets antérieurs
5. Qui réalise le Business Plan ?

La réalisation du BP est confiée au Responsable projet, mais toutefois son élaboration est processus
multidisciplinaire et fait appel à de nombreuses compétences au sein de l’E/se ( marketing, production,
logistique, juridique, commerciale, fiscale…).
L’évaluation de la rentabilité et les prévisions financières sont souvent réalisées (projet marchand ou non )
par le contrôleur de gestion ou celui financier, tandis qu'en la coordination du BP financier est généralement
confiée au directeur financier de l’E/se.
 6. Que contient le Business Plan (BP) ?

Le BP doit contenir tout ce qui est nécessaire pour convaincre de son intérêt vis-à-vis de ses destinataires.
 En effet pour les projets marchands, il convient tout d’abord de convaincre de l’intérêt d’un marché et
de la pertinence d’un positionnement stratégique pour le caractère réaliste des prévisions d’activités.
 Pour les projets non marchés, une étude d’opportunité doit convaincre de l’intérêt du projet pour
l’efficacité de l’entreprise.
Mais comment convaincre?
7. Les 8 clés pour convaincre
Que démontrer?

1. Analyse stratégique Le projet est cohérent avec l’environnement et la stratégie de l’E/se. Cette
Analyse externe : opportunités /menaces dernière a les atouts (facteurs clefs de succès) pour réussir.
Analyse interne: forces /faiblesses
Mission de l’E/se
Objectifs opérationnels
2. Prévisions d’activité Les prévisions d’activités sont réalistes par rapport à la taille de marché et du
positionnement de l’E/se. Elles s’appuient sur des données de marché objectives.
 7. Les 8 clés pour convaincre
Que démontrer?

3. Principaux plans d’action résumés Les aspects opérationnels du projet sont maitrisés. Différentes alternatives
montrent que le projet a été mûri
4. Rentabilité économique: VAN, TRI, Le projet est économiquement rentable
DRCI, Indice de profitabilité
5. Différents scénarios Montrer son agilité, comment l’E/se s’organise t elle selon les différents états du
marché (hypothèse haute, moyenne ou basse).
Explorer différents modes d’organisation
6. Prévision financière et rentabilité pour Le besoin de financement est correctement évalué.
l’actionnaire Le projet répond aux objectifs de rentabilité de l’actionnaire
7. Analyse des risques Les risques ont été identifiés et couverts, ils sont acceptables pour l’investisseur

8. Reporting Les responsables du projet ont prévu un cadre de reporting pour les investisseurs

+ les annexes Toute information renforçant la crédibilité du projet.

Mener une analyse stratégique
 Mener une analyse stratégique
L’analyse stratégique vise à établir un avantage concurrentiel durable afin d’assurer la pérennité à long
terme de l’E/se et des bénéfices supérieurs à la moyenne du secteur.
Indissociable de l’analyse de la concurrence, elle est à la fois externe et interne à l’E/se. Elle
permet à cette dernière de définir un positionnement stratégique qui permet au mieux d’exploiter les
opportunités du marché ainsi que les forces de l’E/se.
Le BP doit convaincre de la pertinence de la stratégie choisie. En effet l’analyse stratégique bien
maitrisée au responsable ou à l’entrepreneur de mieux défendre son projet.
Une série de questions se pose au responsable de projet dans la conception de son projet:
• Quelle stratégie une entreprise peut mener sur un marché?
• Comment analyser les forces en présence sur un secteur d’activité?
• Comment segmenter un marché?
• Comment identifier les FCS d’une activité?
• Comment faire la synthèse de l’analyse stratégique avec la matrice Emoff (SWOT)?
Pour répondre à ce type de questions, l’entrepreneur (responsable de projet) dispose d'un ensemble d’outils
et de techniques comme à titre d'exemple les études de marché, la courbe du cycle de vie d'un produit ou
encore la matrice de taux de croissance du marché / part de marché.
Mener une analyse stratégique
 Mener une analyse stratégique:
Démarche d’analyse stratégique

Analyse stratégique VEILLE

Des symptômes aux
problématiques

ANALYSE INTERNE S ANALYSE EXTERNE

FORCES ET FAIBLESSES W OPPORTUNITES ET
Outil: Matrice Attraits / Atouts O MENACES / CONTRAINTES
1. Carré financier T Outil: Analyse PESTEL
2. Chaîne de valeur 5. Macro – environnement
3. Portefeuille d’activités F 6. Rivalité élargie / Intensité de
4. Culture et structure F la concurrence intra sectorielle
O [Link] concurrentiel
M
Facteurs
Compétences SYNTHESE DE L’ANALYSE clés de
distinctives Ensemble des solutions possibles succès
(FCS)
 Mener une analyse stratégique:
Démarche d’analyse stratégique

Synthèse de l’analyse et choix

SYNTHESE DE L’ANALYSE
Ensemble des solutions possibles

Solution Solution Solution Solution Solution

n°1 n°2 n°3 n° n - 1 n° n

CHOIX
 Mener une analyse stratégique:
Démarche d’analyse stratégique

Préconisation
DEFINITION DES OBJECTIFS
Matrice de planification de la croissance :
Matrice d’Igor ANSOFF

LES OPTIONS STRATEGIQUES

Stratégies génériques et stratégies spécifiques

BUSINESS PLAN
1. Confection des programmes
2. Mise en œuvre des programmes
3. Contrôle de la mise en œuvre / Feed back
 Mener une analyse stratégique

Grandes tendances
Analyse Externe :
Outil: analyse PESTEL →
Secteur d’activités Opportunités et menaces :

Analyse interne :
Entreprises
Outil Matrice Attraits /Atouts →
Forces et Faiblesses :

L’analyse stratégique
 Mener une analyse stratégique : Analyse externe : L’ Outil PESTEL
Les six grands facteurs d’influence: Politique, Economique, Socioculturel et démographique,
Technologique, Environnemental, Légal et réglementaire: Exemple
Facteurs politiques Facteurs économiques
• Stabilité des Etats • Evolution du PIB
• Fiscalité • Taux d’inflation
• Gestion des déficits de la sécurité sociale • Taux d’intérêt
• Accords internationaux sur le commerce extérieur • Cours des matières premières
• Contrôle des monopoles de fait • Internalisation des marchés et des E/ses
• Disparition des monopoles de droit (énergie, transports • Concentration économique
• Flexibilité de travail • Développement des marchés asiatiques
Facteurs socioculturels et démographiques Facteurs technologiques
• Vieillissement de la population • Diffusion de l’internet haut débit
• Niveau d’instruction • Investissements en R & D
• Mobilité sociale • Rapidité des transferts technologiques
• Internalisation des besoins des consommateurs
Facteurs environnementaux Facteurs légaux et réglementaires
• Obligations de retraitement des déchets • Harmonisation réglementaire au sein de l’UEMOA
• Incitations à l’utilisation d’énergies renouvelables • Normes réglementaires d’hygiène et de sécurité
 Mener une analyse stratégique : Analyse externe : L’ Outil PESTEL
L’évolution des facteurs d’influence PESTEL: Exemples:

Facteurs Evolution
Politique Le déficit des organismes de sécurité sociale de nombreux pays crée un environnement favorable des
médicaments génériques
Economique Les grandes E/ses s’internationalisent et recherchent des F/rs capables de les accompagner dans les
différentes régions du monde où ils s’implantent.
Socioculturel et L’accroissement de la demande de produits bio incite les grandes surfaces à créer des partenaires avec
démographique des agriculteurs pour pallier l’insuffisance de l’offre.

Technologique Le développement des télécommunications et d’internet favorise la délocalisation d’activités

administratives ( centre d’appels situés au Maroc, services comptabilité basés en Inde)

Environnement Incitations fiscales à utiliser des sources d’énergie renouvelables, à la fois pour préserver l’environnement
et prévoir l’après pétrole

Réglementaire De nombreux secteurs d’activités peuvent faire l’objet de normes techniques nationales. Ces normes
peuvent être des barrières à l’entrée permettant à des E/ses de taille moyenne de subsister à l’intérieur
des frontières de chaque pays.
 Mener une analyse stratégique:
Synthèse Analyse stratégique dans la matrice Emoff (SWOT ou FFOM)
L’étude des forces et faiblesses, opportunités et menaces est une matrice à quatre entrées qui synthétise en un seule
vision la situation concurrentielle actuelle. Bien utilisée, elle permet de souscrire dans le champs des choix stratégiques
possibles.

Capitaliser Comment se Atouts Handicapes Sécuriser

démarque t-on de la Que doit on

I N T E R N E
concurrence? Forces Faiblesses
améliorer?
Qu’apprécient les
clients?
S W
Strenghts Weaknesses

Développer
Quelles sont les Opportunités Menaces Que devons nous
M A R C H É

occasions offertes?
 Nouveau marché o T craindre?
Concurrence
 Nouveau offre
Innovation
 Nouveau Opportunities Threets Sécuriser
collaborateur…
Législation
Réglementation
Analyse SWOT
 Mener une analyse stratégique:
Synthèse Analyse stratégique dans la matrice Emoff (SWOT ou FFOM) : Résumé
A. l’analyse interne en vue d’un bilan des forces et des faiblesses du projet
Elle consiste à mesurer les performances et les coûts du projet au niveau des différentes fonctions
La recherche et l’analyse d’informations n'a donc de sens que si les résultats obtenus sont intégrés dans le
processus de développement de stratégies.
L’analyse interne doit également mettre en évidence les facteurs-clé de succès dans la branche. Dans ce
contexte, l’entrepreneur ou décideur doit essayer par tous les moyens de tirer des profils et faiblesses de
son entreprise et des entreprises concurrentielles un avantage compétitif.
Vous pouvez profiter d’un avantage compétitif lorsque votre produit ou service, voire tout le package de
votre entreprise ou projet répond à trois exigences :
• être source d’un avantage client
• avoir un riche réservoir d’application
• être difficile à imiter

Elle aboutit finalement à un répertoire de forces et de faiblesses.

 Mener une analyse stratégique:
Synthèse Analyse stratégique dans la matrice Emoff (SWOT ou FFOM) : Résumé

B. l’analyse externe ou l’analyse outside-in

Il s’agit de détecter des tendances qui pourraient affecter son activité dans les années à venir.
En particulier l’analyse porte sur :
• l’environnement économique (croissance économique, évolution des revenus, évolution des prix,
etc.)
• l’environnement social (évolution au niveau démographique, changements de types de clientèle,
whoopies, dinks, singles, etc.)
• l’environnement technologique
• l’environnement juridique et réglementaire (contraintes et opportunités législatives, heures
d’ouverture, TVA luxembourgeoise et e-commerce, etc.)
• l’évolution de la branche d’activité (circuits de distribution, fournisseurs, clients, entreprises
concurrentielles)

L’analyse externe aboutit donc à un relevé des menaces et des opportunités.

 Mener une analyse stratégique:
Synthèse Analyse stratégique dans la matrice Emoff (SWOT ou FFOM)

LA MATRICE
FORCES FAIBLESSES
SWOT / FFOM

MAXI – MAXI MAXI – MINI

Saisir les opportunités à Compenser les faiblesses de
OPPORTUNITES
l’aide des forces de l’entreprise pour saisir les
l’entreprise opportunités

MINI – MAXI MINI – MINI

MENACES Surmonter les menaces Contourner les menaces en
OU CONTRAINTES grâce aux forces de compensant les carences de
l’entreprise l’entreprise
 La complexité du marché
La clientèle La concurrence L’environnement

Taille
Créneau Réglementation et
Diversité concurrentiel
Volatilité Déréglementation

Complexité
Possibilité de
du besoin
produits de
remplacement Futures normes
Délai Coûts
(environnement)
Niveau Possibilité d’entrée
d’exigence de nouveaux produits
Régularité
Complexité
du marché
Qualité
Pression des fournisseurs
Cycle de vie
Qualité et compétences
Complexité intrinsèque
des partenaires

Nombre de références Nombres des sous traitants

potentiels
Degré de personnalisation

Nature du produit Pérennité des engagements

Les fournisseurs et
Les produits
autres partenaires
 ANALYSE STRATÉGIQUE:
1. ATTRACTIVITÉ DE LA BRANCHE

Le marché est complexe donc sa connaissance est une condition de base pour la réussite.
L´entrepreneur doit donc identifier tous les acteurs sur un marché donné, tant du côté de l´offre (analyse de
la concurrence) que du côté de la demande (analyse des clients).
Par ailleurs, il s´agit de tenir compte des facteurs d´environnement pouvant influencer le marché et en
particulier du rôle que peuvent jouer les pouvoirs publics et les groupes de pression.
Le professeur Michael Porter a identifié cinq forces qui, à long terme, influencent l’attrait d’un marché ou
d’un segment. Elles constituent chacune une menace pour l’entreprise déjà présente tout comme pour les
entreprises qui ont l´intention d´entrer dans cette branche:
identifier tous les acteurs sur le marché donné, tant du côté de l´offre (analyse de la concurrence) que du
côté de la demande (analyse des clients).
 la menace liée à l’intensité de la concurrence
 la menace liée aux nouveaux entrants
 la menace liée aux produits de substitution
 la menace liée au pouvoir de négociation des clients
 l’influence de l’état
 ANALYSE STRATÉGIQUE:
1. ATTRACTIVITÉ DE LA BRANCHE

• La menace liée à l’intensité de la concurrence : une forte concurrence risque de réduire les marges et
diminue la rentabilité du secteur. Une telle situation conduit fréquemment à une guerre des prix.
• La menace liée aux nouveaux entrants : des barrières à l’entrée peu élevées attirent de nouveaux
concurrents et intensifient la concurrence. Des barrières à l´entrée pourraient être des savoir-faire
spécifiques, des besoins financiers importants, des contraintes élevées sur le plan de la réglementation..
• La menace liée aux produits de substitution : c’est le cas par exemple sur le marché pharmaceutique
avec l’apparition des médicaments génériques lors de l´expiration des brevets des médicaments
commerciaux.
• La menace liée au pouvoir de négociation des clients : c’est le cas par exemple si l’on est en présence
d’un nombre réduit de clients. Ainsi une entreprise qui vend sa production à un nombre réduit de clients
est très vulnérable : en effet, le départ d´un de ces clients risque de faire baisser substantiellement le
chiffre d´affaire de cette entreprise.
• L’influence de l’Etat:
 ANALYSE STRATÉGIQUE:
1. ATTRACTIVITÉ DE LA BRANCHE

Questions de réflexion:
• Quelles sont vos barrières d’entrée au marché (l’état, les coûts, la
concurrence..)?
• En quelle mesure est-ce que vous dépendez des fournisseurs?
• Jusqu’où va le pouvoir de votre clientèle?
• Existent-ils des produits de substitution?
• Qu’en est-il de la concurrence?
 ANALYSE STRATÉGIQUE:
2. ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT

Question de réflexion:
De quelle manière mon produit/service est-il influencé par:
• des évolutions technologiques
• des évolutions juridiques ou politiques
• des changements sociaux ou démographiques?
 ANALYSE STRATÉGIQUE:
3. ANALYSE DU MARCHÉ

Cette étape consiste à procéder à une segmentation de la clientèle, cerner votre rayon d’action (couverture
géographique) et définir votre offre en vue du client et en dériver les différentes politiques du mix-marketing.
L`étude devra déterminer différents segments et développe un marketing ciblé à l´aide de produits
spécifiquement adaptés (1).
Pour mettre en place un marketing de ciblage, il faut procéder en trois temps :
• Segmenter le marché
• Cibler ou choisir un ou plusieurs segments, voire identifier la clientèle y relative
• Positionner son produit / sa prestation de service en vue du client ciblé et en fonction des offres
concurrentielles.
Avant de segmenter un marché et de choisir des cibles, il est essentiel de définir ce que l’on entend
précisément par demande, voire de mesurer un marché. Dans la terminologie relative aux études de
marché, de nombreux vocables sont utilisés pour qualifier un marché : marché générique, marché de
l’entreprise, marché du produit, etc.
 ANALYSE STRATÉGIQUE:
3. ANALYSE DU MARCHÉ
a. SEGMENTATION
La segmentation consiste à découper un marché en un certain nombre de sous-ensembles d´individus
aux comportements homogènes à l´égard d´un produit, d´une marque ou d´une entreprise, dans le but de
mener éventuellement des actions commerciales spécifiques sur les segments ainsi définis.
Un segment attractif doit répondre simultanément aux exigences suivantes :
il doit être mesurable : on doit pouvoir quantifier le segment en termes de nombre de clients et potentiel de
ventes.
il doit être accessible : l´entreprise doit pouvoir atteindre la cible par des actions commerciales spécifiques.
il doit être rentable : le niveau des ventes potentielles doit être suffisant compte tenu des coûts engendrés.
En ce qui concerne les critères de segmentation, il existe deux approches:
• l´approche traditionnelle qui consiste à classer les clients selon des caractéristiques objectives, telles
l´âge, le sexe, la région, le revenu, etc.
• l´approche moderne qui est basée davantage sur le comportement des consommateurs et sur leurs
attitudes à l´égard du produit.
Une segmentation réussie tient évidemment compte des critères de segmentation des deux approches
traditionnelle et moderne.
 ANALYSE STRATÉGIQUE:
3. ANALYSE DU MARCHÉ

Question de réflexion :
A qui est-ce que vous voulez vendre?
Quelle est votre clientèle cible?
Quelle est la segmentation de votre clientèle cible?
Quelles sont vos priorités géographiques pour vendre votre produit
(régional, national, international)?
 ANALYSE STRATÉGIQUE:
3. ANALYSE DU MARCHÉ
B. CIBLAGE
Après avoir segmenté le marché, les entrepreneurs et autres dirigeants doivent évaluer l´attrait et le
potentiel des différents segments. En tenant compte, par ailleurs, des propres ressources et compétences,
ils choisissent un ou plusieurs segments dans lesquels ils vont développer une action commerciale
spécifique. En d´autres termes, ils choisissent leur(s) cible(s).
Cibler, c´est choisir la clientèle à laquelle le produit sera destiné.

A cet égard, on distingue trois stratégies de marketing:

1. Le marketing indifférencié : l´entreprise développe un produit et un plan marketing permettant d´attirer
le plus grand nombre possible d´acheteurs.
Exemples :
La première voiture commercialisée par FORD, le fameux « Model - T » avait une seule motorisation,
un seul type d´équipement, une seule couleur (black) :
La stratégie de Coca-cola, du temps où cette société ne produisait qu´une seule variété de produit sous
un seul conditionnement.
La stratégie de McDonalds jusqu’au début de cette décennie.
 ANALYSE STRATÉGIQUE:
3. ANALYSE DU MARCHÉ
B. CIBLAGE
Le marketing différencié : l´entreprise exploite au moins deux segments du marché et conçoit des produits
et programmes d´actions distincts pour chaque segment
Exemple :
La plupart des producteurs automobiles exploitent plusieurs segments en offrant un produit spécifique
pour chaque segment. Cela est notamment vraie pour les producteurs qui offrent une gamme de
voitures large et approfondie (le groupe VW).
Le marketing concentré: l´entreprise concentre ses efforts sur un segment particulier ayant des besoins
spécifiques.
Exemple :
Porsche s´est longtemps concentré sur le segment des voitures de sport. Récemment la firme s´est
également engagée sur le segment des voitures tout terrain.
Un entrepreneur ou dirigeant d’entreprise qui ne se contente pas de contempler pas ce qui se passe
autour de lui, mais qui essaie plutôt de comprendre ce qui se passe, voire qui anticipe la demande peut,
voire doit changer sa stratégie de marketing. Citons à cet égard et à titre d’exemple la société SENICO
SA au Sénégal qui a évolué d’une politique de mono - produit vers une politique de multi - produits.
 ANALYSE STRATÉGIQUE:
3. ANALYSE DU MARCHÉ
C. POSITIONNEMENT
Une fois qu´on a choisi les segments cibles, il s´agit encore de se positionner par rapport à ses concurrents.
Le positionnement est l´ensemble des actions par lesquelles une entreprise essaie de donner à son produit
une place déterminée dans l´esprit du consommateur.
On peut parler d´un positionnement réussi si le consommateur a effectivement une idée claire au sujet du
produit ou de l´entreprise. Plus cette place est spécifique et correspond à un avantage recherché par le
consommateur, plus le produit a de chances d´être acheté.
Un bon positionnement est:
• distinctif : il met en avant une différence significative par rapport aux produits concurrents.
• durable : il procure à l´entreprise un avantage concurrentiel long.
• commercial : il engendre des performances commerciales élevées en termes de chiffre d´affaire et de
bénéfice.
Exemples de positionnements pertinents :
Apple: design original, facilité d´utilisation (« plug and play »)
Darty: Rapidité du dépannage
Volvo: Sécurité
 ANALYSE STRATÉGIQUE:
4. ANALYSE DE LA CONCURRENCE

Analyse de la concurrence : qui sont mes concurrents directs ?

Avant de s´engager dans des actions commerciales, il importe de bien connaître ses concurrents
immédiats. A première vue, ceci paraît assez facile. En effet, pour Coca-cola, c'est Pepsi et pour Cactus ce
sont Match et Auchan. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste.
Il existe en fait quatre niveaux de concurrence, selon le degré de substitution de produit :
Une entreprise considère d'abord comme concurrents tous ceux qui offrent un produit ou service semblable,
dans la même tranche de prix.
Une entreprise étend ensuite la notion de concurrence à toutes les entreprises fabriquant le même produit.
L'entreprise peut également élargir la concurrence à toutes les firmes satisfaisant le même besoin, c'est-à-
dire la soif.
Enfin, l'entreprise englobe dans la notion de concurrence tous les produits alimentaires achetés par le
consommateur pour autant qu'ils appartiennent au même poste budgétaire du ménage.
 Analyse stratégie: Qu’est ce qu’une bonne stratégie?

Point d’équilibre à un horizon acceptable

Rentable

Prix /Valeur
Qu’est ce qu’une
Durable équilibré pour le
bonne stratégie?
client
Le client y trouve son compte
Ouvre une perspective future Satisfaction des parties
prenantes

Employés, partenaires directs, public

Respect éthique
Responsabilité sociale et
Responsabilité environnementale
 Faisabilité financière du projet : Rappels
fondamentaux comptabilité et finance
Développement et Références : Etudes de cas 1 & 2
La réalisation financière du Business Plan :
Introduction à l’analyse financière
Cas pratiques
 Approche distinction entre la logique comptable et la logique financière
 La valeur chez le comptable et le financier :
→La comptabilité se réfère au coût historique (principe de normalisme) éventuellement corrigé par les
techniques de l’amortissement et des provisions*.
→Alors qu’en finance, les valeurs sont toujours actualisées.
En comptabilité la valeur de la monnaie reste inchangée au cours du temps, et en vertu du principe
de prudence*, alors que la finance s’attache à déterminer la valeur du marché des actifs financiers qui
repose sur l’actualisation des flux futurs de trésorerie. (1)

 Le risque chez le comptable et le financier :

→En comptabilité, la prise en compte du risque se fait par application du principe de prudence. Les plus-
values latentes ne sont pas valorisées, alors que les moins-values peuvent être valorisées de façon
individuelle selon des règles bien précises.

→En finance, le risque est liée à la volatilité des flux (et des résultats qui en découlent) au travers d’une
statistique reposant sur des calculs de moyenne et de variance. L’évaluation du risque futur repose sur
des calculs de probabilités…… n
E(R) pi Ri
i1
 Approche distinction entre la logique comptable et la logique financière

Les rendements espérés – Exemple

• Supposons que vous avez prévu les rendements suivants pour les actions C et T dans
trois états de la nature différents. Quels sont les rendements espérés ?
• État Probabilité C T
• Prospérité 0,3 0,15 0,25
• Normal 0,5 0,10 0,20
• Récession 0,2 0,02 0,01
• RC = 9,9 %
• RT = 17,7 %
 Approche distinction entre la logique comptable et la logique financière
Brèche: Risque & Incertitude
On distingue généralement le risque et l'incertitude :
Le risque caractérise une situation actuelle dont les résultats futurs peuvent être différents, mais où l'on
connaît à l'avance les probabilités attachées à ces différents résultats.
L'incertitude au contraire correspond à une situation dans laquelle les résultats futurs peuvent également
être différents, mais les probabilités de ces résultats ne peuvent être déterminés objectivement à l'avance.

L’information comptable produit des informations utilisées par le financier*, mais la logique d’utilisation
n’est pas compatible avec la logique comptable. Le financier et le comptable n’ont pas la même
perception de la valeur, du temps, et du risque.
 Le temps chez le comptable et le financier :
→alors que Le financier souhaite connaitre les flux d’encaissements et décaissements, ces flux sont
étudiés sur une séquence (an, semestre, trimestre..) où les mouvements sont supposés réalisés en début
et en fin de période;
→la comptabilité elle, enregistre de façon continue des mouvements de compte à compte au cours
d’exercices comptables.
 Approche distinction entre la logique comptable et la logique financière

‘’La comptabilité traduit les actions qui ont lieu dans le monde des affaires en un ensemble
de chiffres utilisables pour prendre une décision éclairée. Elle recueille des informations sur
le fonctionnement de l’entreprise, les nombreux obstacles qu’elle doit surmonter et ses
perspectives d’avenir.’’
Boris NORO dans modélisation financière par Excel

« L’objectif de l’information financière à usage général est de fournir, au sujet de l’entité qui la présente,
des informations utiles aux investisseurs en capitaux propres, aux prêteurs et aux autres
créanciers actuels et potentiels aux fins de leur prise de décisions en tant que fournisseurs de
capitaux. Les informations utiles aux fournisseurs de capitaux peuvent aussi l’être à d’autres utilisateurs
de l’information financière. »*
exposé sondage paru en mai 2008 (FASB et IASB, 2008)
 L’organisation de l’analyse financière
1.Définition, approches et objectifs
Trois approches de l’analyse sont prédominantes:

 l’approche fonctionnelle qui s’inscrit dans un contexte « normal » de fonctionnement;

 l’approche patrimoniale ou liquidité-exigibilité qui privilégie la problématique du court terme: évaluer

le risque de solvabilité à court terme ou la liquidité en se positionnant dans une situation externe (cas
de la liquidation)(2);

 l’approche « pool de fonds » dans la perspective de l’investisseur ou de l’actionnariat centrée sur la

maximisation de la « valeur »: (3)
 L’organisation de l’analyse financière
2. Les sources d’informations et diversités des risques

Information comptable et financière Autres informations

Analyse du compte Analyse de la Extra financières

Analyse du bilan Analyse du compte de résultat
client base de donnée et qualitatives

Risque associé à la Risque associé à la rentabilité Risque

Risque d’attrition Autres risques
solvabilité du client de l’activité du client commercial

Quelle est le
L’entreprise est-elle Quelle est la capacité de
risque associé à la quel est le risque de
en capacité de l’entreprise à générer un
structure de ses perdre le client ?
régler ses dettes ? bénéfice ?
achats

L’analyse financière
 L’organisation de l’analyse financière
3. Utilité de ces instruments classiques dans la détection du risque

Information comptable et financière Autres informations

Analyse du compte Analyse de la Extra financières

Analyse du bilan Analyse du compte de résultat
client base de donnée et qualitatives

Le bilan indique la Risque

Risque d’attrition Autres risques
situation du commercial
Le compte de résultat
patrimoine de
renseigne plutôt sur l’activité :
l’E/se et en
ce qui permet à l’entreprise
particulier son Le compte de l’entreprise
cliente de régler ses factures
endettement, sa cliente apporte bien entendu
c’est son propre chiffre
structure financière, un éclairage sur son risque à
d’affaires
ses stocks, sa court terme
trésorerie

L’analyse financière
 L’organisation de l’analyse financière
4. Les différentes méthodes de l’analyse financière

L’analyse statique de la structure financière basée sur les comptes annuels à une date donnée(1):
Analyse fonctionnelle de l’équilibre financier ou bilan fonctionnel ( représentations des masses et du FRNG;
le BFNG; la Trésorerie nette; les ratios de structure de rotations); analyse patrimoniale de l’équilibre
financier ou bilan financier (représentations des masses du bilan financier et du FRF; les ratios de
solvabilité et liquidités ).

L’analyse de l’activité effectuée à partir du compte de résultat (2): Analyse et comparaison des
indicateurs de gestion à partir de : tableau SIG, tableau de détermination de la CAF, ratios (d’activité, de
profitabilité, de rentabilité), seuil de rentabilité et ses indicateurs.

L’analyse dynamique de la situation financière et de la trésorerie qui complète l’analyse statique.

Fondée sur l’étude des flux financiers pour une période donnée, elle est menée à partir de deux tableaux de
flux: Analyse des flux financiers ( Tableau de financement : Δ FRNG; Δ BFR; Δ TN); Analyse des flux de
trésorerie ( Tableau de flux de trésorerie : FNT liés à l’activité, FNT liés aux opérations d’investissement,
FNT liés aux opérations de financement).
 L’organisation de l’analyse financière

5. Démarche de l’analyse financière

La non solvabilité* d’un client (ou entreprise cliente) est un risque majeur que le manager ( banquier, investisseur,
fournisseur….) doit évaluer avec la plus de rigueur possible (1).

Ainsi l’appréciation de la solvabilité du client permet ainsi de détecter et de se prémunir en partie contre ce risque. En effet le
manager doit être capable de mesurer :
• l’importance de l’endettement du client,
• la situation de la trésorerie du client,
• la structure de financement du client .
L’analyse du bilan du client fournit des indicateurs propres à détecter le risque lié à la structure de son financement.

Ensuite l’appréciation du compte de résultat de l’entreprise permet de porter un jugement pertinent sur l’activité et la rentabilité
du client. En effet le compte de résultat indique le niveau de chiffre d’affaires, l’importance des charges financières (indicateur de
l’endettement) et la résultat de l’exercice (2).
Alors une étude détaillée du résultat à travers ses principales composantes, encore affinée en soldes intermédiaires de gestion et
en ratios, permet d’apprécier l’activité et la rentabilité de ce client.

Et enfin pour apprécier le résultat en terme de flux de trésorerie, on détermine la capacité d’autofinancement.
Merci de votre Attention