Chapitre 1 : culture d'entreprise.

Définition : la culture d'entreprise fait référence à l'ensemble des valeurs croyances pratiques
comportement et non partagé au sein d'une organisation à l'influence la manière dont les
employés interagissent entre eux pour prendre des décisions. La culture d'entreprise est
souvent décrite comme l'âme de l'entreprise c'est ce qui distingue une organisation des autres
et lui permet de se développer avec sentiments d'appartenance de ses employés.

Selon Frei et Anne Morriss de la Harvard Business Review: La culture guide le

comportement discrétionnaire, elle nous dit quoi faire lorsque le PDG « responsable » est
absent, ce qui est bien sûr le cas la plupart du temps.

2-Les éléments fondamentaux de la culture d'entreprise :

Le sentiment d'appartenance : C'est comme on a le sentiment d'appartenir à sa famille. Un

salarié a besoin de ce sentiment d'appartenance pour être plus performant et plus productif.

Les valeurs: Elles rassemblent la vision, les croyances et les normes qui sont transmises
d'une génération à l'autre. Si vous ne partagez pas les mêmes valeurs avec vos collaborateurs
et salariés, vous aurez du mal à les fidéliser à votre société.

Les mythes: Histoires associées au passé de l'entreprise. Ils peuvent être liés aux
personnalités ou aux événements qui ont marqué la vie de l'entreprise.

Les rites: sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Le recrutement, les
réunions de travail, les réceptions, l'évaluation du personnel, sont des exemples de ces
pratiques

Les symboles : tels que les logos, mascottes, l'uniforme, badges pour distinguer les membres
de l'organisation de ceux d'extérieurs. La mise en place d'un langage commun facilite la
circulation de l'information, la communication sociale et la prise de décision.

3-Types de culture d'entreprise

Les cultures d'entreprise peuvent être classées en plusieurs catégories, les principales étant les
suivantes :

La culture de la performance : Les entreprises mettent l'accent sur l'efficacité. Les employés
sont motivés par les résultats et sont tenus de respecter les délais et les objectifs fixés.

La culture de la collaboration: Les entreprises valorisent le travail d'équipe pour atteindre

des objectifs communs.

La culture de l'innovation: Les entreprises qui valorisent la créativité. Les employés sont
encouragés à penser de manière innovante et à proposer des idées novatrices pour améliorer la
production et les produits.

La culture de la sécurité: Les employés sont formés pour travailler de manière sûre et éviter
les accidents.
La culture de l'éthique : Les employés sont formés pour respecter les normes éthiques et les
règles de conduite de l'entreprise

4- Objectifs de la culture d'entreprise

L'objectif d'une culture d'entreprise est de créer un environnement de travail qui favorise la
performance, la motivation et la satisfaction des employés, favoriser l'attraction et la rétention
des nouveaux talents, renforcer la réputation de l'entreprise et améliorer la qualité des
relations clients

5- Culture d'entreprise st management :

Dans le cadre d'une entreprise, les erreurs et les succès du passé seront des références que si
elles sont partagées avec le groupe elles permettront de surpasser les difficultés et de prendre
des bonnes décisions de demain. Le manager doit utiliser tous les outils à son service pour
unifier le groupe et lui donner une cohésion.
CHAPITRE 02 : Le rôle du manager et les styles du management
1- Le management et la performance

Une organisation est dite performante si elle est simultanément efficace et efficiente.

- L'efficacité: Une organisation efficace est celle qui réalise les objectifs fixés

- L'efficience: est la faculté d'atteindre ces résultats en minimisant les ressources employées.
C'est à dire, les objectifs fixés doivent être atteints avec les coûts les plus bas possibles.

2-Les rôles du manager

A la fin des années 1960. Henry Mintzberg a pu identifier 10 rôles essentiels du manager
qu'on peut regrouper en 3 catégories :

2.1- Les rôles interpersonnels :

Trois des rôles du manager découlent :

Symbole : De par la vertu de sa position à la tête de l'organisation ou d'un service. chaque

manager doit accomplir des obligations de natures légales ou cérémoniales.

Leader : Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les
motive.

Agent de liaison : Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.

2.2-:Les rôles informationnels : Trois rôles décrivent les aspects liés à l'information du
travail de gestionnaire :

Observateur actif : Le manager analyse le plus grand nombre d'informations collectées de

l'extérieur par les organes spécialistes de l'organisation.

Diffuseur : Le manager diffuse et transmet les informations collectées de l'extérieur ou par

ses subordonnées aux membres de l'organisation.

Porte-parole : Le manager transmet l'information nécessaire et adéquate sur le plan et l'avenir

de l'organisation à l'extérieur, au conseil d'administration et aux autres services.

[Link] rôles décisionnels :

Le manager joue le rôle principal dans la prise de décision:

-Entrepreneur: il cherche des opportunités et initie de nouveaux projets à l'organisation

- Régulateur : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes importants, il revient au
manager de corriger et redresser les actions entreprises.

- Distributeur des ressources : il est responsable de l'allocation de ressources pour réaliser

les différentes activités.

-Négociateur: Il représente l'organisation dans les grandes négociations et fournit, en

conséquence, les données utiles. La négociation fait partie intégrante de la profession de
manager.

3- Les styles de direction (ou de leadership)

2.1- Les types de pouvoirs des leaders par Max Weber

Leadership traditionnel: fondé sur la coutume ou la tradition qui place quelqu'un en position
de chef.

Leadership légal: fondé sur bureaucratie qui est la loi qui légitime le pouvoir de la personne
et donne une certaine surface à la fonction.

Leadership charismatique: fondé sur le rayonnement de la personne sa compétence, et son

charisme.

3.2 Le modèle de Lewin (1944).

Kurt Lewin est connu pour ses travaux sur la dynamique de groupe, il a aussi contribué à
l'analyse des différentes formes de leadership:

- Manager autoritaire: l'animateur est directif dans sa passation d'ordres et ceux-ci ne

peuvent pas être discutés (pas de rétroaction possible).

Manager participatif : l'animateur est participatif avec tous les membres du groupe.
L'apprentissage est basé sur l'interaction entre les membres du groupe le leader facilite
l'apprentissage.

- Leadership « laissez faire » : l'animateur est en retrait face aux demandes de groupe. Le
groupe se régule seul et acquiert une autonomie.

3.3- Les styles de direction selon Rensis Likert :

Likert a distingué, en 1967, quatre formes de leadership :

- Le style autoritaire : Le dirigeant prend seul ses décisions et veut avoir un contrôle absolu.
Son pouvoir est fondé sur la contrainte et la peur. Dans ce style de management, le pouvoir est
centralisé et de manière autoritaire en utilisant la menace de la sanction.

- Le style paternaliste : Dans ce style, le manager paternaliste possède seule le pouvoir de

décision, entretient des liens affectifs assez forts avec ses salariés. Applique un système
favoritisme et consulte parfois ses subordonnés lors de certaines décisions importantes.
-Le style Consultatif : Ce style du management favorise l'échange et la communication en
proposant à leurs subordonnés de donner leurs opinions ou idées avant de prendre une
décision. Ce style permet d'impliquer les salariés dans la vie de l'organisation.

- Le style Participatif: Le dirigeant fait part du problème à résoudre aux membres de

l'organisation et les associe à la prise de décision. Ce style développe l'esprit d'équipe et
augmente l'implication des membres de l'organisation.

Selon A Nedjai & C Adin (2011) il existe trois catégories de management des R.H dans les
entreprises Algérienne

« Entreprise publique » : doat le mode de fonctionnement est bureaucratique accompagné

d'un style de management directif (le chef prends toutes les décisions en imposant des
consignes strictes aux salariés.

« Entreprise privée algérienne »: La gestion des ressources humaines se base sur la

reconnaissance et la sanction. Tandis que les promotions sont octroyées aux salaries anciens
et aux personnes qui prouvent leur compétences et savoir-faire sur le terrain (reconnaissance
par la compétence).

« Entreprise multinationale »: installe par filialisation en Algérie ont réussies en menant en

place un management qui valorise le capital humain en créant un flagrant écart entre elle et les
entreprises privées et publiques, ce qui a suscité l'attention des salariés algériens et par
conséquent a causé la fuite des talents vers ces entreprises.
Chapitre III: Aux origines du management intereulturel, les modèles de divergence et de
convergence

Introduction

La conjoncture actuelle de diversification de la main-d'œuvre ainsi que la globalisation de

l'économie favorisent le développement et la présence accrue d'une diversité culturelle au sein
des entreprises, ce qui amène à prendre en compte cette diversité culturelle comme un élément
central du management. L'émergence donc du management interculturel s'est produite dans
les années 90 en tant que préoccupation managériale nouvelle, une époque marquée par l'essor
croissant de l'internationalisation des entreprises, l'intensification des collaborations, des
acquisitions et des fusions d'entreprises, entraînant une croissance significative des problèmes
interculturels.

1- Modèles de divergence VS convergence :

Devant la diversité culturelle croissante due à l'internationalisation, deux approches opposées

se dessinent : La convergence et la divergence, la première suggère l'existence de modèles de
gestion universels qui dépasseraient les frontières et adopteraient une approche assimilatrice.
Quant à la seconde, elle considère les écarts culturels comme inévitables, et les pratiques
managériales dépendent du contexte local, obligeant ainsi le manager à s'ajuster aux
particularités locales. Ces modèles sont souvent utilisés pour analyser comment les entreprises
harmonisent ou adaptent leurs pratiques de gestion dans un contexte international. Voici une
explication de ces deux concepts :

1.1-Modèle de Convergence

Définition: Le modèle de convergence suggère que les entreprises tendent à adopter des
pratiques de gestion similaires ou uniformes à travers le monde. Cela implique que les
entreprises cherchent à établir des normes et des politiques communes qui sont appliquées de
manière cohérente dans toutes les filiales, déterminant des différences culturelles.

Contexte historique : Ce modèle a gagné en popularité à partir des années 1980. Il reflète
une perspective selon laquelle il existe des principes de gestion universels qui peuvent être
appliqués de manière cohérente dans le monde entier.

Objectif : L'objectif principal de ces modèles est d'assurer une standardisation des pratiques
de gestion afin de faciliter la coordination et le contrôle global de l'entreprise.

Avantages : Simplifie la gestion en créant des normes et des procédures communes. Peut
faciliter la communication et la coordination à l'échelle mondiale.

Limites: Risque d'ignorer des nuances culturelles importantes. Une approche universelle peut
ne pas être adaptée à toutes les situations locales.
1.2-Modèle de Divergence

Définition: À l'inverse, le modèle de divergence suggère que les ajustent leurs pratiques de
gestion en fonction des spécificités culturelles des différents marchés ou régions dans
lesquelles elles opèrent. Cela signifie que les entreprises régissent et respectent les différences
culturelles en adaptant leurs politiques de gestion pour répondre aux besoins locaux.

Contexte historique: Ce modèle trouve ses racines dans la reconnaissance des différences
culturelles substantielles entre les nations et les groupes sociaux. Il a émergé dans les années
1960 et 1970, lorsque les entreprises ont commencé a s'étendre à l'échelle mondiale.

Objectif: L'objectif principal de ce modèle est d'optimiser l'efficacité en tenant compte des
différences culturelles, ce qui peut contribuer à une meilleure intégration des employés et à
une performance globale améliorée.

Avantages : Favorise la reconnaissance des diversités culturelles et peut aider à éviter les
malentendus et les conflits résultants de la méconnaissance des normes culturelles.

Limites: Peut conduire à une segmentation excessive et à des complexités opérationnelles

accumulées. La gestion peut devenir plus complexe en raison de la nécessité de tenir compte
des particularités de chaque culture.

1.3-Application des modèles de divergence et de convergence

En pratique, de nombreuses entreprises adoptent une approche mixte, en cherchant à

équilibrer la normalisation mondiale avec l'adaptation locale. Cette approche, souvent appelée
« glocalisation », combine des éléments de convergence et de divergence pour tirer parti des
avantages de l'efficacité mondiale tout respectant les nuances culturelles.

Il est important de noter que le choix entre convergence et divergence dépend de divers
facteurs tels que la nature des activités de l'entreprise, les caractéristiques des marchés cibles
et les objectifs organisationnels. Les entreprises doivent être flexibles et réceptives aux
changements culturels pour réussir dans un contexte mondial diversifié.

2- Le modèle EPRG de Howard V. PERLMUTER

PERLMUTER propose le modèle EPRG (Ethnocentrique, Polycentrique, Régiocentrique,

géocentrique) en 1969 dans son article l'Évolution tortueuse des entreprises multinationales.
Le modèle EPRG constitue une cartographie des systèmes de management des entreprises à
l'international. Il décrit principalement la relation entre le siège social établi dans le pays
d'origine d'une entreprise et ses filiales, à l'étranger.

2.1- Le modèle ethnocentrique

Le modèle ethnocentrique privilégie la culture d'origine de l'entreprise en centralisant toutes

les décisions stratégiques au sein de la maison mère. Les valeurs de l'entreprise sont ensuite
diffusées aux entités locales, et les choix stratégiques mettent en avant les intérêts de la
maison mère, en se basant sur les normes du pays d'origine. Ce modèle favorise la
standardisation des produits ou services, tout en maintenant un contrôle strict de la maison
mère sur ses filiales, qui disposent de peu d'autonomie.

Les gérants de la maison mère, souvent expatriés, assurent le contrôle local, favorisant ainsi le
transfert des valeurs de la maison mère. Les postes clés sont généralement occupés par des
expatriés, et la priorité est donnée à la conformité plutôt qu'à la diversité, mettant en avant la
culture d'origine au détriment des cultures locales.

Ce modèle vise à créer une image globale cohérente et facilement reconnaissable, en

transférant ce qui a fonctionné sur le marché national aux marchés locaux. Bien adapté à un
environnement stable et homogène, ce modèle perd de son efficacité lorsque l'entreprise
évolue vers des marchés très différents. En effet, le simple transfert du modèle de la maison
mère vers les entités locales ne suffit plus, et compréhension des spécificités locales devient
cruciale pour le développement de l'entreprise sur des marchés variés.

2.2-Le modèle polycentrique

Les entreprises qui attachent une grande importance aux cultures des étrangers pays dans
lesquelles elles opèrent adoptent le modèle polycentrique. Dans ce modèle, la politique
d'internationalisation est façonnée en tenant compte des spécificités culturelles locales, avec
pour objectif d'ancrer l'entreprise au plus près des réalités locales. Le modèle polycentrique
confère une autonomie significative aux filiales dans leur organisation, les soulignant comme
des entités locales et nationales distinctes, jouissant d'une influence réelle dans les décisions
relatives à la gestion des activités du groupe. La gestion des ressources humaines est
décentralisée, avec les managers locaux assumant la responsabilité des opérations.

Bien que le modèle polycentrique favorise l'initiative et l'adaptation, l'autonomie accordée aux
filiales peut entraver la conformité de l'image globale du groupe et restreindre les synergies,
car le sentiment d'appartenance à une entité unifiée peut être relativement faible.

2.3-Le modèle régiocentrique

Il cherche à établir une position m et équilibrée pour l'entreprise, s'intercalant entre la stratégie
globale et la stratégie locale, adoptant ainsi une approche médiane. Il vise à trouver un juste
équilibre entre le global et le local. Le régioncentrisme est une approche qui organise les
activités de l'entreprise en fonction d'espaces ou de marchés culturellement et
économiquement homogènes, cherchant à tirer parti des économies d'échelle tout en
reconnaissant la réalité des diversités culturelles. Il reconnaît l'importance de ne pas ignorer
les différences culturelles, mais propose de regrouper dans un même espace des cultures
partageant de manière similaire des caractéristiques communes. L'objectif de ce modèle est de
diviser le monde en zones géographiques (Europe, Amérique du Nord, Asie du Sud-est,
Afrique de l'Ouest, etc.), regroupant les pays en fonction de leurs similitudes culturelles, puis
d'organisateur de l'activité économique autour de ces bases régionales.

L'un des points forts du modèle régiocentrique réside dans sa capacité à maintenir l'entreprise
en tant qu'organisation supranationale tout en garantissant le respect de diversités culturelles
au sein des pays. Cependant, la définition des régions pose u défi, car les pays limitrophes ne
présentent pas nécessairement des similitudes culturelles. Une erreur dans la délimitation peut
entraîner des difficultés en matière de communication et de marketing

2.4- Le modèle géocentrique

Il place l'entreprise dans une position globale sur le marché, où les sièges et les filiales
occupent des rôles équivalents dans les processus de décision stratégique. La hiérarchie cède
la place à une logique de réseau entre les filiales.

Ce modèle est généralement adopté par des entreprises ayant atteint un stade avancé de
développement international. Le succès international de l'entreprise signifie que les décisions
stratégiques en matière de gestion des ressources humaines ne se limitent pas au niveau
national. Ainsi, la nationalité n'est pas un critère déterminant pour le recrutement et la
nomination des cadres aux postes de direction. La question de l'origine culturelle tend à
perdre son importance dans de telles structures. Par conséquent, la qualification et les
compétences guident la répartition des responsabilités au sein de l'organisation au déterminant
de l'origine ou de la culture des candidats. C'est dans cette optique que l'expatriation se fait
dans les deux sens, du siège vers les filiales et vice versa.

3-La théorie de la convergence-divergence de Kenichi OHMAE

Elle a été développée par Kenichi Ohmae, un économiste et consultant d'origine japonaise,
dans le cadre de ses travaux sur la mondialisation et la stratégie des entreprises à l'échelle
internationale. Cette théorie a été présentée dans son livre intitulé "The Borderless World"
publié en 1990.

La théorie repose sur l'idée que les nations, en raison de la mondialisation croissante,
connaissent une convergence économique, tandis que les entreprises opérant à l'échelle
mondiale peuvent expérimenter une divergence culturelle. Voici les principaux concepts de la
théorie de la convergence-divergence :

- Convergence économique : Ohmae soutient que les différences économiques entre les
nations tendent à diminuer les dangers de la mondialisation. Les marchés mondiaux, les
technologies de l'information et les échanges internationaux contribuent à une convergence
des modes de vie, des structures économiques et des pratiques commerciales. Les frontières
économiques s'estompent, créant un monde sans frontières économiques.

- Divergence culturelle : En dépit de la convergence économique, Ohmae souligne que les

différences culturelles demeurent importantes. Les entreprises qui souhaitent réussir à
l'échelle mondiale doivent reconnaître et s'adapter aux différences culturelles entre les
marchés. Les attitudes, les valeurs, les croyances et les comportements des consommateurs
peuvent varier considérablement d'un pays à l'autre, ce qui nécessite une adaptation
stratégique.

Stratégie d'entreprise: La théorie de la convergence-divergence et des implications

stratégiques pour les entreprises mondiales. Ohmae encourage les entreprises à adopter une
approche globale pour certaines activités, tout en personnalisant d'autres aspects en fonction
des spécificités culturelles locales. Il plaide en faveur d'une "pensée globale, action locale".

- Réponse aux besoins locaux : Les entreprises doivent être sensibles aux besoins locaux et
aux préférences des consommateurs. Cela peut impliquer des ajustements au niveau du
marketing, de la distribution, du design du produit et d'autres aspects pour s'aligner sur les
cultures et les marchés spécifiques.

En résumé, la théorie de la convergence-divergence d'Ohmae rencontrée en avant de la dualité

de la mondialisation souligne à la fois la convergence des forces économiques mondiales et la
nécessité de prendre en compte les différences culturelles locales pour réussir sur la scène
internationale. C'est une approche qui cherche un équilibre entre l'uniformité globale et
l'adaptation locale dans la stratégie des entreprises.

4- Apparition des styles de management régionaux

Si les entreprises restent très marquées par leur culture nationale d'origine,
l'internationalisation de l'économie les conduit à adapter leurs styles de management.

On assiste dernièrement à l'émergence de styles de management régionaux et cherche à en

définir les principales caractéristiques.

4.1-Le modèle africain

Le management africain est fondé sur une conception familiale de l'entreprise et résulte de
relations sociales de type patriarcal. Ce système managérial est particulièrement présent dans
les pays, où la famille, la tradition et la religion passent avant la performance économique.
Dans ce type de management, les relations sont structurées et organisées autour du chef de
famille ou du clan, qui contrôle les positions clés de l'entreprise et centralise les décisions
(Henry, 1991). Ce modèle d'organisation repose par conséquent sur des liens hiérarchiques
forts marqués par des comportements de type paternaliste et protecteur A l'égard des
collaborateurs de l'entreprise (Hernandez, 2000). Le risque dans ce type d'organisation réside
dans le culte du cher et des relations de dépendance trop fortes qui empêchent
l'épanouissement individuel. L’initiative et la régénération des activités.

4.2-Le modèle européen

Le modèle français repose sur le développement important de l'administration de l'État dans

les entreprises et la puissance symbolique de son action. En effet, les entreprises françaises
entretiennent des liens étroits avec l'état. La majorité de dirigeants est issue des deux grands
établissements de formation des élites étatiques (Polytechnique et l'ENA) et plus spécialement
des grands corps. Ceci implique que ces dirigeants aient débuté leur carrière dans
l'administration. L'état demeure cependant une aiguillon, un tuteur et un soutien financier pour
de nombreuses entreprises françaises qui restent profondément marquées par une structure
hiérarchique forte à base de règles et de procédures (Lesoum. 1998). L'organisation française
administrative et hiérarchique trouve ses fondements dans les travaux de H.

Fayol et de ses disciples pour qui l'efficacité des organisations est étroitement associée à un
système de coordination hiérarchique. Cette forme d'organisation repose principalement sur
une centralisation des décisions, l'instauration d'une unicité de commandement et le maintien
de l'ordre et de la discipline.

4.3- Le modèle asiatique

Le mode de management asiatique repose en effet sur des valeurs culturelles ancrées dans
l'histoire des peuples et les principes du confucianisme. Ainsi, l'entreprise asiatique se
présente comme une organisation sociale, structurée autour de liens familiaux solides, où
prédominent le respect de la hiérarchie et l'orientation vers le groupe plutôt que l'individu. Le
protocole, le rang et le statut sont très importants et les conflits personnels doivent être évités,
afin de préserver un consensus et de donner une vision morale de la société. La réussite
individuelle et l'égocentrisme sont des valeurs déconsidérées, car elles vont l'encontre des
intérêts de la collectivité.

L'entreprise a donc une dimension sociale très forte et favorise des relations d'interdépendance
entre les membres de l'organisation. Il existe en effet dans ce système des droits et des devoirs
réciproques: le dirigeant doit veiller au bien-être de ses salariés qui en retour lui doivent
loyauté, solidarité et discipline. Sur le plan matériel, la relation peut déboucher sur une
participation active de l'entreprise au devenir de ses salariés et de leurs familles (aide au
logement, bourses, avantages sociaux). En échange, les employés de l'entreprise doivent faire
preuve de modestie, de respect et d'humilité.

4.4-Le modèle nord-américain

Le management canadien partage avec le management américain un certain nombre de

caractéristiques, et en premier lieu le rôle du libre-échange dans l'économie. Les firmes nord-
américaines disposent généralement d'une grande liberté d'action à l'égard des gouvernements,
mais également des syndicats. Elles ont le sens de la compétition et recherchent avant tout la
performance économique. L'initiative et la prise de risque individuelles y sont fortement
encouragées. L'échec est un élément constructif du parcours professionnel d'un individu. Dans
les entreprises nord-américaines, les rapports sont strictement professionnels (il existe en effet
une séparation nette entre e professionnelle et e privée)

Conclusion

De manière générale, toutes les organisations faisant face à une diversité culturelle se trouvent
souvent dans une situation difficile à appréhender. Il est crucial donc de saisir à la fois les
avantages et les problèmes associés. Peu importe le niveau d'interaction, il est impératif de
prendre en considération les différences culturelles, car négliger ou minimiser leur impact sur
les activités de l'entreprise pourrait engendrer des problèmes concrets pour la gestion des
entreprises.
Chapitre IV : Les différences culturelles et le rôle du management
interculturel

Introduction

Dans un contexte professionnel de plus en plus ouvert, qui abolit les frontières, la rencontre
d'individus et de problèmes de diverses cultures est fréquente. Cela peut se manifester par
l'intégration d'un collaborateur étranger, la collaboration sur un projet avec une équipe
multiculturelle, ou encore les interactions avec des fournisseurs et clients étrangers. En effet,
ces situations sont devenues courantes aujourd'hui, englobant des étapes cruciales telles que
les négociations et le développement de filiales à l'étranger. Parallèlement, les opportunités
augmentent au sein des entreprises d'envergure internationale, entraînant un marché de plus
en plus vaste.

1-L'influence de la culture de l'entreprise dans le milieu professionnel :

Chaque entreprise est composée d'individus appartenant à une ou plusieurs cultures : culture
nationale, culture régionale, culture d'appartenance professionnelle (liée au statut et au vécu
de ses membres), culture personnelle. Ces différences sont à l'origine de la formation et de
l'évolution de la culture d'entreprise et vont influencer le comportement de ses membres.
Chaque culture apporte des influences spécifiques qui peuvent évoluer en fonction du
contexte.

1.1- La particularité individuelle du dirigeant : La culture d'entreprise est

généralement influencée par la personnalité de ses dirigeants successifs qui peuvent servir de
repère, de référence ou de symbole pour les collaborateurs de l'entreprise. En particulier, le
rôle du fondateur de l'entreprise est souvent d'une importance cruciale, en raison des
croyances et des valeurs qu'il véhicule. Néanmoins, l'environnement en mutation continue,
l'émergence de nouveaux concurrents et l'apparition de nouvelles innovations imposent de
revoir le modèle de management existant, en l'adaptant aux nouvelles exigences du marché.
Dans ce sens, l'arrivée d'un nouveau dirigeant, ayant d'autres qualités, peut fortement
contribue à remodeler et redynamiser l'entreprise, en lui insufflant de nouveaux principes.

1.2- La culture professionnelle : Une culture n'est pas uniquement le résultat de

caractéristiques nationales et géographiques ou des histoires des organisations. Elle est
également le reflet d'un passé professionnel en commun qui unit les individus dans le milieu
du travail basé sur des formations et expériences. La culture professionnelle se présente
comme une culture spécifique acquise au travail. En effet, l'être humain forge une partie de
son identité à l'aide de son travail. L'identité professionnelle se définit comme la manière dont
les différents groupes au travail se comportent et s'identifient face aux pairs, aux chefs, aux
autres groupes et à l'environnement de l'organisation

1.3- La culture régionale : désignent la diversité des cultures à l'intérieur d'un même
pays et les points de similitudes qui peuvent exister entre des zones géographiques
appartenant juridiquement à plusieurs pays. Dans ce sens, il est possible d'assister à des
conflits culturels entre une culture régionale qui souhaite affirmer sa spécificité et une culture
nationale dont la légitimité réside dans la minimisation des différences.

1.4- La culture nationale : Il existe d'un pays à l'autre des différences significatives dans
la gestion et l'organisation des entreprises, le comportement au travail, le respect de l'autorité
ou l'acceptation des inégalités. Une culture nationale a nécessairement une culture propre, qui
transcende la somme des cultures particulières des groupes qui la composent.

2. Le modèle fondateur d'Hostie :

La théorie des dimensions culturelles d’Hostie a été développée par le psychologue social
néerlandais Geert Hostie en 1980. Ce modèle est très utilisé pour comprendre les différences
culturelles entre les pays et les régions du monde. Le modèle d’Hostie définit six dimensions
culturelles principales

2.1-Distance de puissance (Power Distance Index – PDI) : Mesure la mesure

dans laquelle une société accepte et attend le pouvoir et la hiérarchie dans les institutions et
les organisations. Les cultures à faible distance au pouvoir tendent à valoriser l'égalité, tandis
que les cultures à forte distance au pouvoir acceptent une hiérarchie plus marquée.

2.2- Individualisme contre collectivisme (Individualisme vs Collectivisme -

IDV) : Reflète la mesure dans laquelle les individus donnent la priorité aux : objectifs
personnels plutôt qu'aux objectifs de groupe ou vice versa. Les cultures individualistes
mettent l'accent sur l'indépendance et l'autonomie, tandis que les cultures collectivistes
accordent plus d'importance à la cohésion sociale et à l'interdépendance.

2.3- Masculinité vs Féminité (Masculinité VS Femininity - MAS) : Examine

l'accent mis sur les valeurs masculines traditionnelles (par exemple, la réussite, la
compétitivité, l'ambition) ou les valeurs féminines (par exemple, la solidarité, l'attention, la
qualité de vie) au sein D’une société

2.4- Évitement de l'incertitude (Uncertainty Evidence Index -UAI) : Évalue la

tolérance d'une société à l'ambiguïté, à l'incertitude et au risque dans divers aspects de la vie.
Les cultures à fort indice d'évitement de l'incertitude recherchent la stabilité et la prévisibilité,
tandis que celles à faible indice sont plus ouvertes au changement et à l'ambiguïté.

2.5- Orientation à long terme ou à court terme (Long-Terme Orientation

VS Short-Terme Normative Orientation-LTO) : Cette dimension a été ajoutée
ultérieurement. Elle se concentre sur le regard des sociétés envers la planification temporelle.
Les cultures à long terme ont tendance à favoriser la persévérance, l'économie d'efforts et la
stabilité sociale, tandis que les cultures à court terme mettent l'accent sur la tradition, la norme
sociale et la gratification immédiate.

2.6- Indulgence contre retenue (Indulgence vs restreint IVR) : Examine la

mesure dans laquelle les individus d'une société se livrent à leurs désirs et à leurs impulsions
ou font preuve de retenue et d'autodiscipline. Dans une entreprise dont la culture présente un
indice de plaisir faible, les salariés seront « à l'aise » avec peu de choses. Certains se sentiront
déjà « heureux d'avoir le job » n'attendez pas que l'on vous demander d'améliorer les
conditions de travail.

Ce modèle d'Hostie fournit un cadre permettant de comprendre les différences culturelles

entre les pays et les groupes sociaux, et elles sont souvent utilisés dans le domaine des affaires
internationales pour aider à anticiper et à résoudre les conflits culturels.

3-Les 7 dimensions culturelles de Tromperas :

Fons Tromperas est un consultant en management et un théoricien de la culture néerlandaise

qui a développé un modèle de dimensions culturelles pour aider à comprendre les différences.
Dans son ouvrage « Reding the aves of culture » (1993), Tromperas distingue sept critères de
différenciation des cultures et des mentalités nationales.
 - Universalisme vs Particularisme :

Universalisme : Les cultures universalistes ont tendance à appliquer des règles et des normes
uniformes dans toutes les situations, modifiant le contexte ou les relations personnelles.
Particularisme : Les cultures particularistes sont plus flexibles et ajustent les règles en
fonction du contexte et des relations personnelles.

- Individualisme vs collectivisme :

Individualisme : Les cultures individualistes accordent une grande importance à

l'indépendance personnelle, à l'autonomie et à la réalisation individuelles.

Collectivisme : Les cultures collectivistes mettent l'accent Sur le groupe, la famille et la

loyauté envers le groupe, valorisant le bien-être collectif.

- Neutralité vs affectivité :

« Objectivité vs subjectivité » Neutralité Les cultures neutres ont tendance à maitriser les
émotions et à éviter de les exprimer ouvertement. Affectives expriment Affectivité : Les
cultures ouvertement leurs émotions et considèrent cela comme naturel.

- Diffus vs spécifique :

Diffuse : Dans les cultures diffuses, les frontières entre la vie professionnelle et personnelle
sont floues, et les relations personnelles peuvent influencer les affaires. Spécifique : Dans les
cultures spécifiques, les frontières entre la vie professionnelle et personnelle sont plus
distinctes.

- Communautarisme vs individualisme :

Communautarisme : Dans les cultures communautaires. Les individus ont un fort

sentiment d'appartenance à un groupe et accordent une grande importance aux relations
interpersonnelles. Individualisme : Dans les cultures individualistes, l'accent est mis sur
l'autonomie personnelle et la réalisation individuelle.

- Horaires :

« Temps séquentiel vs temps synchrone » : Cette dimension explore la façon dont les
cultures perçoivent et valorisent le temps. Certaines cultures « séquentielles » mènent à
 accomplir les tâches les unes après les autres et cultures « synchrones » conduisant à
accomplir plusieurs tâches en même temps

- Contrôle de l'ambiguïté : « contrôle de la nature » : Fort contrôle de l'ambiguïté vs

faible contrôle de l'ambiguïté : Cette dimension examine la tolérance des cultures vis-à-vis de
l'incertitude et de l'ambiguïté. Certaines cultures ont une tolérance élevée et acceptent
l'ambiguïté, tandis que d'autres cherchent à la minimiser en imposant des règles claires. À
Utiliser ces dimensions peut aider à mieux comprendre et gérer les différences culturelles
dans des contextes professionnels internationaux.

4- Le modèle de Lewis :

Richard D. Lewis (2006) a développé un modèle pour comprendre les différentes cultures en
milieu de travail, ce Modèle classe les cultures en trois catégories principales :

- Le groupe linéaire actif : l'Amérique du Nord, le Royaume-Uni, y compris la

Scandinavie, et les pays germaniques. Les sociétés linéaires actives ont
tendance considérer que tous les membres sont égaux. C'est pourquoi, le plus souvent,
les employés de ce groupe peuvent interagir facilement avec les gestionnaires et
donner leur point de vue lors des réunions et ils aiment avancer rapidement, faisant des
compromis si nécessaire pour conclure un accord quant aux gestionnaires de ce groupe
culturel, se sentent plus respectés et considérés comme égaux lorsqu'ils sont appelés
par leur prénom.
- Le groupe culturel multi actif : il se compose de l'Europe du Sud, l'Amérique
du Sud, l'Attrique laver. lao subsaharienne, les pays arabes et du Moyen-Orient, l'Inde
et le Pakistan. Les employés appartenant à ce groupe ont tendance à avoir peur
d'exprimer leur désaccord au gestionnaire. Ils s'attendent à ce qu'on leur dise quoi,
faire, ils sont souvent respectueux, d'où l'utilisation de « les étagères. • Monsieur », «
Madame » et le vouvoiement pour gus' adresser à leur responsable, ils ne planifient
pas avec les mêmes détails que les personnes à activité linéaire, mais sont bons en
improvisation et sont habiles à Chaos. Ils accordent peu d'importance à la ponctualité,
à la fois en ce qui concerne le travail et la vie personnelle. C'est pourquoi être en retard
n'est pas mal perçu. La ¿communication verbale est indirecte ; des signaux non と
verbaux tels que les expressions faciales et la posture nets) : physique sont très
 utilisées. Le plus souvent, les personnes issues de cette culture chercheront à éviter les
regards en signe de respect.
- Le groupe culturel réactif : Les Chinois, les Japonais _et les Finlandais font
partie de ce groupe. Dans ces Am sociétés, les employés privilégient la courtoisie et le
respect. Les employés de cette culture initient rarement gue action ou une discussion,
préférant d'abord écouter et s’établir la position de l'autre, puis y réagir et formuler la
ola leur. Les cultures réactives sont introverties, se méfient de l'excès de mots et, par
conséquent, sont aptes à la communication non verbale. Ils sont les meilleurs
Auditeurs du monde dans la mesure où ils se concentrent ¿sur ce que dit l'orateur, et
ne laissent pas leur esprit vagabonder, durant les conversations il faut toujours éviter le
contact visuel, puisque c'est un signe de respect.

4- Les avantages et les risques de la diversité pour les entreprises :

La diversité culturelle ne doit pas uniquement se voir comme une contrainte ni comme une
simple conséquence de la nécessaire adaptation aux évolutions du marché. La diversité des
cultures peut constituer, pour les entreprises, un véritable avantage concurrentiel.

4.1-Les avantages :

- Répondre à la complexité de l'environnement : Le développement des équipes

interculturelles se présente en effet comme une réponse organisationnelle à un environnement
exigeant en insufflant plus de souplesses, elle peut en particulier assouplir certains principes
d'organisation, tels que la coordination hiérarchique ou l'unité de commandement qui
constituent très souvent un frein dans le cas de changements fréquents et rapides.

- Attirer des cadres talentueux : La diversité culturelle peut servir les intérêts de
l'entreprise en matière de gestion des ressources humaines. Elle peut permettre d'attirer les
cadres les plus talentueux, en leur offrant des perspectives intéressantes d'évolution de
carrière. Sur un marché du travail plus vaste, la concurrence à l'embauche de personnel de
talent est intense. La solution qui consiste à proposer des salaires plus élevés n'est donc pas
toujours suffisante pour attirer et conserver des talents.

- Innovation par la confrontation des idées et de points de vue :

La confrontation à des environnements différents, l'échange et le partage d'expériences, la

rotation de postes au sein des filiales et entre le siège et ses unités, contribuent à influencer les
modes de pensées et d'actions des individus pour le développement de nouvelles
connaissances.

- Adaptation aux contextes locaux :

La diversité culturelle apporte une réponse ciblée aux préférences des consommateurs, en
fonction du pays et des évolutions de la société. Elle permet ainsi une entreprise
multiculturelle d'avoir une meilleure connaissance et compréhension des marchés, en fonction
des habitudes des populations concernées, elle permet également à l'entreprise de présenter
une image locale à sa clientèle, en se positionnant de manière ciblée sur ses différents
marchés.

4.2- Les risque :

- Source de conflits : les différences culturelles peuvent créer des incompréhensions, des
malentendus et de conflits qui peuvent nuire à l'entreprise et à son développement

- Limiter les gains liés à la standardisation des taches : La standardisation des

taches est utilisée par les entreprises dans le souci d'accroissement de la productivité et
d'efficience. Dès lors, une entreprise appuyant sur un personnel diversifié, ayant un vécu, des
attentes et des revendications spécifiques, risque de nuire une telle conception de
l'organisation du travail.

- Accélérer le taux de rotation du personnel : l'entreprise a besoin de fédérer des

acteurs autour de ses projets ou de ses actions, en leur faisant prendre conscience que leurs
ressemblances sont supérieures à leurs différences. Dès lors, le personnel de cultures très
différentes notamment dans le cadre de recrutement massif ou de politique de fusions-
acquisitions peut nuire ce processus de construction collectif en créant des tensions et des
rivalités entre les nouveaux et les anciens salariés.

- Accentuer les dysfonctionnements « turnover» : les échanges interculturels

fréquents peuvent poser de réels problèmes d'organisation, en raison de la difficulté à
comprendre le système de référence de personnes de nationalités différentes. En effet, chaque
culture préfère un style et système de management compte tenu de ses valeurs et de ses
traditions.
- Susciter des incompréhensions : la diversité des équipes peut ralentir le processus de
réalisation des objectifs, en suscitant des incompréhensions. En effet, elle peut en effet limiter
les flux de communication (entre les membres), en raison de la difficulté à comprendre une
langue étrangère ou un raisonnement d'une personne étrangère. A l'inverse, lorsque les
membres d'un groupe partagent la même culture nationale, les solutions apportées ont des
chances d'être plus rapides et naturelles et de demander moins d'efforts.

5- La pratique du management interculturel :

Le management interculturel permet d'identifier et de comprendre les différences culturelles,

de les décoder, et de les utiliser avec les autres dans une attitude ouverte.

- Arbitrer et gérer les conflits : les conflits surgissent lorsque des individus ou groupes
sociaux ont des objectifs, opinions ou sentiments incompatibles, qui les conduisent à
s'opposer. La gestion et résolution des conflits permettent d'identifier des écarts culturels entre
individus, en fonction de leur attitude visa -vis du problème posé
(universalisme/particularisme) et d'agir sur les situations.

- Motiver et mobiliser : l'objectif est de susciter la motivation. L’intérêt et la

participation de l'ensemble des membres aux projets de l'entreprise dans ce sens, il faut
valoriser au mieux les capacités respectives de chaque membre. Il s'agit par conséquent de
reconnaitre les apports de chacun. En fonction des cultures, le poids accordé au contexte et
aux relations sociales peut fortement différer et produire des différences au niveau des
motivations.

- Coordonner et contrôler : La coordination permet de structurer les actions d'une

manière cohérente et optimisée, quant au contrôle il permet de vérifier que les actions et les
résultats sont conformes aux objectifs. Les mécanismes de contrôle et de coordination sont
bien souvent le reflet de caractéristiques culturelles distinctives, notamment en ce qui
concerne la relation à l'autre (pouvoir), l'évaluation des performances et les liens avec
l'environnement.

- Prévoir, planifier et décider : La mise en place d'équipes de travail nécessite un

minimum d'effort de la part des responsables, pour gérer et organiser les activités. Dans cet
objectif, la vérification consiste à analyser puis prévoir, pour un horizon de temps donné,
l'ensemble des orientations et actions à prendre en compte, pour réaliser dans de bonnes
conditions, la mission à effectuer.

6- Quelques recommandations à promouvoir et les erreurs à éviter dans le

management interculturel :

- Recommandations :

- Reconnaitre et admettre que vous manquez de connaissances et d'informations sur cultures

locales : reconnaître de ne pas savoir est la première étape vers l'apprentissage d'autres
cultures.

- Comprendre que, tout comme vous les autres ont également une culture propre à eux.
Toutes les cultures se valent : aucune n'est meilleure ou moins bonne qu'une autre elles sont
juste différentes.

- S'intéresser à d'autres cultures et il faut se renseigner toujours sur d'autres pays et cultures, et
commencez à considérer les différences entre votre propre culture et celle d'autres nations.

- Surpasser et dépasser ses préjugés, au lieu de juger les autres sans fondement, commencez
par collecter des informations sur d'autres cultures et être objectif dans l'analyse des
situations.

- Les erreurs à éviter :

- Appliquer ses propres normes culturelles : la volonté de transposer sa culture aux différentes
entités locales, un risque réel d'ethnocentrisme conduisant à analyser et comprendre le monde,
en s'appuyant sur les normes et les références de sa propre culture.

- Refuser les interactions : la gestion de la diversité, engendre pour le manager une multitude
de points de vue et de réflexions à gérer, entrainant de conflits potentiels les acteurs. Or, il
peut arriver que certains managers puissent mal accepter ces oppositions et se sentent alors
obligés de se protéger, en étant des interactions trop fréquentes avec des acteurs de cultures
différentes.

- Recourir à un mode de gestion purement rationnel : La standardisation des processus de

travail et des pratiques managériales « modèles de convergence» facilite la communication et
réduit les coûts. Néanmoins, cette vision peut s'avérer dangereuse, il serait en effet une erreur
de ne pas prendre en considération les spécificités locales.

Conclusion :

Les entreprises qui souhaitent se déployer à l'étranger se heurtent inévitablement aux

spécificités nationales. Le management multiculturel est un véritable défi à relever pour ces
entreprises transnationales. En effet, la fonction de management en entreprise est difficile par
nature, celle d'encadrement d'équipes et de collaborateurs de cultures différentes l'est d'autant
plus. Les difficultés à mettre en présence et à faire collaborer des personnes très différentes
sont réelles et une prise de conscience du management est primordiale.