Cohorte 5 Certification en Chaînes de valeur agricoles durables (CVAD) en contexte africain

Module 1 : Introduction au concept

d’Entrepreneuriat Agricole
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Biographie

Nom: IDRISSOU
Prénom: Rachidi
Nationalité: Béninoise
Contact : (00229) 66843096/65282653
Email : [email protected]
Linkedin : https://www.linkedin.com/in/rachidi-idrissou
Titulaire d’un Master en Sciences Agronomiques, spécialité Zootechnie/Production Animale et d’un
certificat en Business et entrepreneurship; Rachidi IDRISSOU accumule plusieurs années d’expérience
en tant consultant dans les chaînes de valeurs Agricoles. Il collabore avec plusieurs organisation
internationales (TechnoServe, Care International, PNUD, UNCDF) pour l’accompagnement des
organisations professionnelles agricoles en matière de la bonne gouvernance et de gestion des
entreprises. Il cumule de nombreuses années d’expériences en développement rural, accompagnement
des entrepreneurs, appui à la structuration des organisations professionnelles des filières riz, soja,
anacarde, petit ruminant et volaille ainsi qu’en renforcement de capacité et suivi des producteurs et leurs
organisations. Il possède des connaissances des technologies d’information et de communication pour
l’accès au marché des OPA. Rachidi est actuellement Président de AGRICULTURAL EXPERTISE
CENTER, une organisation qui a pour but de mettre au service des communautés et personnes
vulnérables des solutions durables pour la sécurité alimentaire et la lutte contre la pauvreté.
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Module 1 : Introduction au concept d’Entrepreneuriat Agricole

Objectifs pédagogiques
A la fin de cette séance d’apprentissage, les participants seront capables de :
• Comprendre les concepts clés de l’entrepreneuriat agricole ;
• Maîtriser l’entreprenariat le long des chaînes de valeur agricoles ;
• Développer un modèle d’entreprise viable dans les Chaînes de valeur agricoles.
Ce cours est subdivisé en trois séquences :
Séquence 1 : Clarification des concepts d'entrepreneuriat agricole ;
Séquence 2 : Entreprenariat le long des chaînes de valeur agricoles ;
Séquence 3 : Développement d’un modèle d’entreprise viable dans les Chaînes de valeur agricoles

Note introductive
L’agriculture africaine est dominée par des petits exploitants agricoles qui jouent un rôle crucial dans le
développement économique. Grâce à l’entrepreneuriat, les femmes et les jeunes peuvent contribuer à
l’alimentation, aux matières premières industrielles et aux revenus ruraux, entre autres en exploitant
l’énorme potentiel de l’agriculture africaine. L’entrepreneuriat reste un facteur clé de la croissance de
l’agriculture.
Cependant, le chômage des femmes et des jeunes semble être endémique dans les zones rurales et
urbaines des pays africains. Il convient d’encourager ces jeunes et de leur donner les moyens d’exploiter
l’énorme potentiel du secteur agricole. Néanmoins, dans une économie mondiale en constante évolution
et de plus en plus complexe, les entrepreneurs agricoles qui parviennent à s’imposer doivent être
compétents sur le plan technique, innovants et prévoyants afin de pouvoir diriger leurs exploitations
agricoles à travers les différentes étapes du développement de l’entreprise.
Pour ce faire, ils doivent disposer de connaissances, de compétences et de ressources humaines. Il est
essentiel de disposer de capacités entrepreneuriales pour tirer le meilleur parti de ce capital humain. Pour
favoriser le développement économique, il est important de créer des opportunités d’emploi,
l’entrepreneuriat étant considéré comme un mécanisme essentiel. La promotion des activités
entrepreneuriales dans le secteur agricole est considérée comme une approche très viable pour renforcer
les entreprises agricoles, augmenter la valeur ajoutée dérivée des produits agricoles et promouvoir la
commercialisation.
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Séquence 1 : Clarification des concepts clés de l’entrepreneuriat agricole

1.1 Définitions
L’entrepreneuriat : est un concept selon lequel l’entrepreneur identifie de nouvelles opportunités et de
nouveaux marchés grâce à des idées novatrices et à une utilisation appropriée des ressources pour créer
de nouvelles entreprises, de nouveaux produits et de nouveaux processus. L’entrepreneuriat est la
capacité et la volonté de développer, d’organiser et de gérer une entreprise commerciale, avec toutes
ses incertitudes, afin de réaliser des bénéfices.

La vision entrepreneuriale : se définit par la découverte et la prise de risque et constitue un élément

indispensable de la capacité d’une nation à réussir sur un marché mondial en constante évolution et de
plus en plus compétitif.

L’esprit d’entreprise : l’aptitude créative de l’individu, isolé ou au sein d’une organisation, à identifier
une opportunité et à la saisir pour produire une nouvelle valeur. En d’autres termes, c’est cette aptitude
de l’individu ou d’un groupe social à s’engager dans une sorte d’aventure pour créer quelque chose de
neuf, avec tout ce que cela peut comporter comme risques, en combinant de la façon la plus optimale
possible des ressources diverses.

Entrepreneur : Dans le langage courant, le terme « entrepreneur » est souvent utilisé de manière
interchangeable avec propriétaire d’entreprise, créateur d’entreprise, travailleur indépendant,
entrepreneur individuel ou agriculteur, créant ainsi une confusion entre le statut (une position dans la
société) et le rôle (le comportement dans une position particulière). L’entrepreneur est donc celui qui a la
capacité et le désir de créer, d’administrer et de réussir une entreprise en phase de démarrage, avec les
risques qui y sont liés, afin de réaliser des bénéfices. Les entrepreneurs sont souvent considérés comme
une source d’idées nouvelles ou comme des innovateurs, et ils apportent de nouvelles idées sur le marché
en remplaçant les anciennes par de nouvelles inventions.

L’entreprenariat agricole : consiste à créer et à gérer des entreprises commerciales qui opèrent dans
le système alimentaire et le long de la chaîne de valeur agricole.
- C’est une dynamique de création et d’exploitation d’une opportunité d’affaires, dans l’agriculture
(production, transformation et commercialisation), par un ou plusieurs individus via la création de
nouvelles organisations à des fins de création de valeurs.
- L’orientation entrepreneuriale est la « volonté d’un agriculteur d’innover pour rajeunir l’offre du
marché, de prendre des risques pour essayer des produits, des services et des marchés
nouveaux et incertains, et d’être plus proactif que ses concurrents face aux nouvelles
opportunités du marché.

Entrepreneur agricole : C’est un exploitant ou groupe d’exploitants qui savent saisir une opportunité
dans le domaine agricole, dans le but de réaliser un profit, mais qui doivent en assumer les risques. C’est
un acteur ou groupe d’acteurs qui : ✓ exploitent des superficies de terre adaptées à leurs capacités ; ✓
disposent d’équipements plus appropriés ; ✓ réalisent une production intensive ; ✓ emploient de la main
d’œuvre agricole ; ✓ disposent de documents de gestion.
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Activité agricole : activité correspondant à la maîtrise et à l'exploitation d'un cycle biologique de caractère
végétal et comportant une ou plusieurs étapes nécessaires au déroulement de ce cycle.
Exploitation agricole : pour Chombart et al. (1969), l’exploitation agricole est une unité économique
dans laquelle l’agriculteur pratique un système de production en vue d’augmenter son profit. Dans
l’analyse d’une exploitation agricole, l'approche systémique nécessite le mode d'organisation et
d’affectation des facteurs de production en liaison avec l'environnement de l'entreprise, en vue de
comprendre le fonctionnement de cette exploitation agricole (Prévost, 1993).

Le système de production : il se rapporte aux combinaisons des ressources productives mises en

œuvre, aux dosages opérés par les producteurs, entre les principaux facteurs de production : ressources
naturelles, travail, consommations intermédiaires et biens d’équipement (Badouin, 1987).

Exploitation moderne : exploitation disposant d’un minimum d’investissements (infrastructures et

équipements) et d’employés salariés où sont appliquées les techniques modernes de production
permettant d’avoir des rendements au-dessus de la moyenne. La production est principalement destinée
à la vente. Elle se distingue par ses fortes productivités en termes de produit par unité de terre utilisée ou
unité de travail employée. Dans le processus de modernisation, l’exploitation est engagée dans un usage
intensif des fertilisants, de l’irrigation, d’équipements motorisés et d’une modification progressive du
matériel génétique.

Une « chaîne de valeur » en agriculture : identifie l’ensemble des acteurs et des activités qui amènent
un produit agricole de base de la production sur le terrain à la consommation finale, où à chaque étape
une valeur est ajoutée au produit.

Les acteurs d’une chaîne de valeur agricole : une CVA est constitué de deux catégories d’acteurs
▪ Les acteurs directs : qui produisent, transforment ou échangent le produit (producteurs,
transformateurs, commerçants, …). Ils ont régulièrement des interactions entre eux et ils
ressentent directement les gains et les pertes du « business ».
▪ Les acteurs indirects : qui interviennent en appui aux acteurs directs (les institutions de finance,
les services d’approvisionnement (fournisseurs d’intrants, …), les structures d’appui
entrepreneurial, les décideurs politiques…).

1.2 Importance de l’entreprenariat agricole

L’entrepreneuriat agricole est un facteur important de la croissance économique. Son importance est
notamment la suivante :
- La création d’emplois : L’entrepreneuriat génère des emplois.
- Innovation : C’est le pôle d’innovation qui fournit de nouveaux produits, marchés, technologies,
garantit la qualité des biens, etc., et améliore le niveau de vie des populations.
- Impact sur la société et le développement communautaire : une société s’enrichit si la base
d’emploi est importante et diversifiée.
- Amélioration du niveau de vie : l’entrepreneuriat contribue à augmenter la consommation de
divers biens et services par un ménage pendant une période donnée, en augmentant les revenus.
- Soutien à la recherche et au développement : les nouveaux produits et services doivent être
étudiés et testés avant d’être lancés sur le marché.
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- Les entrepreneurs créent le changement : les entrepreneurs rêvent grand. Beaucoup d’entre eux
visent à améliorer le monde avec leurs produits, leurs idées ou leurs entreprises. Ils peuvent
créer un nouveau produit juste pour résoudre un problème épineux.
- Les entrepreneurs contribuent au bien-être de la société : ils gagnent plus d’argent et paient donc
plus d’impôts, ce qui contribue à financer les services sociaux.
- Les entrepreneurs participent à la hausse du revenu national : l’entrepreneuriat génère de
nouvelles richesses dans une économie. Les nouvelles idées et les produits ou services
améliorés des entrepreneurs permettent la croissance de nouveaux marchés et de nouvelles
richesses.
1.3 Obstacles à la réussite de l’entrepreneuriat agricole
De nombreux défis sont susceptibles d’entraver la réussite du développement de l’entrepreneuriat
agricole. En voici quelques-uns :
- Le manque de financement ou financement insuffisant pour démarrer l’entreprise agricole de son
choix.
- La mentalité des gens à l’égard de l’agriculture et de l’agro-industrie. De nombreuses personnes,
en particulier les jeunes, ne voient pas ou ne veulent pas choisir la profession d’agro-
entrepreneur. De nombreux diplômés ont quitté l’agriculture pour des emplois de bureau.
Certains pensent à tort que l’agriculture est réservée aux habitants des zones rurales.
- L’absence ou la médiocrité des infrastructures agricoles peut entraver le bon développement de
l’entrepreneuriat agricole. Les infrastructures agricoles comprennent : les machines agricoles, les
installations de stockage, les semences améliorées et les produits agrochimiques, les systèmes
d’irrigation, l’énergie, le transport et les infrastructures de commercialisation.
- L’absence de politiques et de lois agricoles peut entraver le développement de l’entrepreneuriat
agricole. Dans de nombreux pays, il n’existe pas de politiques et de lois liées à l’agriculture qui
encouragent les gens à s’impliquer dans l’agriculture et l’agro-industrie.
- Le manque d’experts agricoles dotés de connaissances, d’aptitudes et de compétences
modernes en matière d’entrepreneuriat agricole peut constituer un frein au développement de
l’entrepreneuriat agricole.
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Séquence 2 : Entreprenariat le long des chaînes de valeur agricoles

2.1. Défis et opportunités pour les entreprises agricoles
2.1.1. Les défis rencontrés dans les CVA
Les chaînes de valeur comportent de grands défis pour les entreprises agricoles. Les défis peuvent être
rattachés à des enjeux importants pour les producteurs et à la faiblesse des liens entre ces derniers et
les autres acteurs. Quelles sont les questions les plus critiques pour les producteurs ? Quelles sont les
périodes les plus difficiles? Quels sont les maillons faibles du lien entre les agriculteurs et les autres
acteurs ? Quelles sont les relations qui devraient être établies et/ou améliorées ?
Plusieurs défis peuvent se présenter aux producteurs :
• Difficultés d'accès aux facteurs de production (terres, eau, semences, intrants agricoles, …) ;
• Volume et qualité de production faibles, coûts élevés, pertes ;
• Pas ou peu de valeur ajoutée ou des activités à valeur ajoutée mal menées ;
• Faibles relations commerciales / modicité des prix obtenus / distance par rapport au marché ;
• Défis spécifiques aux petits exploitants, aux femmes et/ou aux jeunes agriculteurs
La faiblesse des liens entre producteurs et autres acteurs peut être des faibles ou mauvaises relations
des producteurs avec:
- commerçants, transformateurs ou grossistes ;
- banques, les transporteurs, les fournisseurs d'intrants ;
- agences gouvernementales, les ministères, les autorités locales, ...
2.1.2. Opportunités pour les entreprises agricoles
Les opportunités concernent les bonnes perspectives et les possibilités pour les producteurs d'améliorer
leurs performances et leurs revenus, et/ou d'améliorer leurs relations avec d'autres acteurs. Plusieurs
opportunités se présentent aux agriculteurs :
• Améliorer l'accès aux facteurs de production et aux intrants agricoles
• Améliorer le volume et la qualité de la production, réduction des coûts et/ou des pertes
• Commencer ou améliorer les activités de création de la valeur ajoutée
• Établir de nouvelles relations commerciales ou améliorer celles déjà existantes
• Négocier de meilleurs prix
• Organiser le transport vers les marchés
• Actions spécifiques aux différentes catégories d'agriculteurs, aux femmes et aux jeunes
Quant aux relations avec d'autres acteurs, les producteurs peuvent établir ou améliorer leurs relations
avec :
- Les commerçants, les transformateurs, les grossistes ou court-circuiter les courtiers
(intermédiaires).
- Les banques, les transporteurs, les fournisseurs d'intrants, ...
- Les agences gouvernementales, les ministères, les autorités locales, ...
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2.2. Création de valeur post-récolte dans les CVA

Pour mieux positionner son entreprise agricole le long des chaînes de valeur, il est bon de se poser de
nombreuses questions sur les activités post-récolte créant de la valeur ajoutée. Ci-dessous, nous
partageons certaines de ces questions.

2.2.1. Transformation
Lorsque l'on parle de création de valeur post-récolte, la plupart des gens pensent à la transformation. Il
s'agit en effet d'une activité très importante et potentiellement rentable, pour les producteurs et pour les
autres entrepreneurs. Il est utile de distinguer la transformation domestique, la transformation semi-
industrielle et la transformation industrielle.
- Quels sont les différents produits qui peuvent être dérivés du produit primaire ?
- Quelles sont les opérations de transformation possibles ?
- Qui effectue quelles activités de transformation ?
- Le produit primaire est-il transformé par les exploitations agricoles ? Quelles opérations ? Qui
effectue ces opérations ? ?
- Ces exploitations pourraient-elles entreprendre (davantage / mieux) des activités de transformation
à domicile ?
- Des organisations paysannes participent-elles à la transformation du produit primaire ? Quelles
opérations et technologies ? Quelles infrastructures et équipements sont utilisés ? Ces organisations
pourraient-elles se spécialiser dans des activités de transformation ?
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- Qui sont les autres transformateurs ? Quels sont les noms des transformateurs semi-industriels et
industriels ? Où sont-ils situés ? Quelles sont leurs activités et de quelles infrastructures et
équipements disposent-ils ? Quelles sont les relations entre les producteurs et ces transformateurs
?
- Comment qualifiez-vous le professionnalisme des (différentes) opérations de transformation ?
- Existe-t-il des options pour de nouvelles activités de transformation ? Des nouveaux produits peuvent-
ils être développés ?
- Les sous-produits peuvent-ils être valorisés ?
- Dans l'ensemble, quels sont les défis et les possibilités d'amélioration ?

2.2.2. Stockage, conservation et transport

Ces opérations sont également importantes. Avec un bon stockage et une bonne conservation, les
produits peuvent être vendus à un moment ultérieur, ce qui peut être très intéressant. Avec une bonne
logistique et un bon transport, les produits peuvent être vendus sur d'autres marchés, par exemple la
capitale provinciale ou nationale. Cela peut également être très intéressant.
- Quelles sont les activités de stockage et de conservation entreprises ? Qui s'en charge ? Quelles
sont les infrastructures ? Qui possède l'infrastructure de stockage et de conservation ?
- Que peut-on dire des pratiques de conservation et des pertes de stockage ?
- Qu'est-ce qui peut être amélioré ? Les producteurs pourraient-ils (davantage / mieux) entreprendre
des activités de stockage et de conservation ?
- Vers quelles destinations la marchandise est-elle transportée ? Qui sont impliqués dans les activités
de transport ? Dans quelle mesure les producteurs agricoles sont-ils impliqués dans le transport ?
Qui sont les autres acteurs impliqués dans le transport des produits primaires ?
- Est-il difficile d'atteindre les marchés (éloignés) ? Si oui, pourquoi ?
- Que peut-on dire sur les coûts et les avantages du transport ?
- Y a-t-il des pertes importantes de produits liées au transport ?
- Qu'est-ce qui peut être amélioré ? Les producteurs pourraient-ils (davantage / mieux) se lancer dans
des activités de transport ?
-
2.2.3. Préparation des produits pour la commercialisation
Différentes opérations d'emballage et de manutention sont importantes pour préparer le produit à la
commercialisation. Elles comprennent l'emballage, le marquage, l'étiquetage, la traçabilité et la
certification.
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- Décrivez comment se déroule l'emballage/ ensachage ? Qui s'occupe de l'emballage/ de l'ensachage

?
- Existe-t-il des possibilités d'amélioration ? Les agriculteurs peuvent-ils reprendre ou améliorer les
activités d'emballage/ensachage ?
- Que pouvez-vous dire du marquage et de l'étiquetage ? Les marques et les étiquettes existent-elles
? Qui a développé/développe les marques et les étiquettes ? Les producteurs peuvent-ils adopter
ou améliorer la stratégie de marquage et l'étiquetage ? Comment ?
- Que pouvez-vous dire de la traçabilité et de la certification ? Le produit peut-il être retracé jusqu'aux
producteurs ?
- Existe-t-il des systèmes de certification ? Est-ce qu’ils sont (potentiellement) intéressants pour les
producteurs? Les producteurs peuvent-ils adopter ou améliorer la traçabilité et la certification de
leurs produits ?

2.2.4. Gestion des déchets ou Sous-produits

Les sous-produits sont parfois jetés comme des déchets, mais ils peuvent être des produits de valeur qui
peuvent être vendus et générés des revenus pour les producteurs agricoles et leurs organisations.
- Quels sont les sous-produits du/des produit(s) de votre cas ?
- Peuvent-ils être valorisés ? Si oui, comment et où sont-ils proposés à la vente ?
- Quelles améliorations sont possibles pour valoriser les sous-produits ?

Exemple du manioc

Activités de création de Que fait-on Qui le fait

Que pourraient faire les producteurs ?
valeur ajoutée actuellement ? actuellement ?

Triage et calibrage de
Trier les tubercules de manioc doux et en
tubercules de manioc Rien
vendre la meilleure qualité aux institutions
doux
Les négociants collectent Organiser le transport ou investir
Collecte de tubercules de
les tubercules frais à la davantage dans la transformation à
manioc à la ferme
ferme. domicile ou semi commerciale.
Épluchage, lavage, Transformation à
Agriculteurs Améliorer l'hygiène
trempage et séchage domicile
Épluchage, lavage, Transformation à
Négociants Faire concurrence aux négociants
trempage et séchage domicile
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Épluchage, lavage, Transformation (semi-)

Coopératives Améliorer l'hygiène
trempage et séchage industrielle
Épluchage, lavage, Transformation Relation de production contractuelle avec
Usine
trempage et séchage industrielle l’usine
Stockage de tubercules Commerçants Prévoir un stock de tubercules séchés ou
Stockage et conservation séchés ou de farine de Coopératives de farine pour la saison des pluies pendant
manioc Usine laquelle le séchage est difficile
Les coopératives de transformation semi-
Transport vers les chefs-
industrielle commencent à collecter les
lieux de district Commerçants
Transport / distribution tubercules auprès de leurs membres et à
Coopératives
distribuer de la farine aux clients. Cette
Transport vers Kigali
démarche peut être davantage développée
Emballage / Emballage de la farine Coopératives La qualité et l'attrait des emballages des
reconditionnement de manioc Usine coopératives sont à améliorer.
Pour coopératives disposant d'une farine
Marquage / étiquetage Rien de qualité supérieure : mieux référencer
leur produit
Option pour les feuilles de manioc
Traçabilité / certification Rien exportées et pour la farine de manioc de
qualité supérieure
Faire plus d'efforts pour valoriser les
Valorisation des sous- Séchage des feuilles
Petits entrepreneurs feuilles comme activité génératrice de
produits
revenus pour femmes et jeunes
Valorisation des sous- Exportation de feuilles de Contacter l'entrepreneur pour la livraison
Entrepreneur
produits manioc fraiches des feuilles

Quelques exemples pour ‘Création de valeur ajoutée après récolte’ pour les entreprises de
pisciculture
Activités concrètes pour pisciculteurs et leurs
Domaines d’action Collaboration
organisations
Prospection - Engager un conseiller/consultant
d’options pour - Discussions internes
création de valeur
ajoutée
Triage, classement - Distinguer les différents niveaux de qualité pour les
consommateurs
- Répondre aux critères des tests de qualité
- Formation de la main-d'œuvre
Stockage et - Refroidissement / installation frigorifique / chambre
conservation froide
- Glaçage
- Formation du personnel pour le refroidissement, la
réfrigération et le glaçage
Transport et - Transport aussi rapide que possible
distribution - Utilisation de glacières à vélo, à moto, en voiture ou
dans les transports publics
- Louer / acquérir des voitures frigorifiques
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- Louer / acquérir des voitures avec réservoirs

Transformation à - Éviscération et égrenage

domicile / locale - Séchage
- Friture
- Rôtir
- Fumage
- Salage
Transformation Voir ci-dessus
(semi-) industrielle - Mise en conserve
- Filetage
- Congélation
Emballage - - Sacs et boîtes de qualité
conditionnement - Emballage attrayant
- Emballage de filets fumés
- Equipement du centre de conditionnement
Traçabilité / - Enregistrement
certification - Garantir un produit propre et sûr
Valorisation des - Produire de la farine de poisson
sous-produits - Utiliser les résidus de filetage
- Produire de l'huile de poisson
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Séquences 3 : Développement d’un modèle d’entreprise viable dans les

Chaînes de valeur agricoles
3.1. Le Modèle d’affaire
Par modèle d’affaire, on entend l’ensemble des moyens que les organisations ou les entreprises utilisent
pour créer de la valeur et faire des bénéfices (Magretta, 2002 ; Afuah, 2003). Un modèle d’affaire intégré
prend en compte de nombreux aspects de l’activité, des questions socioculturelles, juridiques,
technologiques et écologiques à prendre en considération pour placer une entreprise sur la voie de la
réussite.
Le Modèle d’affaire ou modèle économique - est le concept qui permet à une entreprise de gagner de
l'argent. Il peut se formaliser dans un document de présentation de la logique globale de l’entreprise et
d’explication de la création de valeur, de comment elle le fait, pour qui, et comment elle gagne de l’argent.
Dans l’ordre, l’entrepreneur commence un travail de réflexion, de diagnostic et de synthèse pour
concevoir un business model. Ensuite, il planchera sur son business plan qui viendra valider le business
model grâce à des hypothèses et des données chiffrées.
A noter : Le business plan est diffèrent du business model.
3.1.1. Le Business Model Canvas (BMC)
Dans le cadre de ce cours nous nous intéresserons au Business Model Canvas (BMC) ou Canevas de
modèle d’affaire qui est un outil, introduit en 2008 par Alexander Osterwalder, qui traduit visuellement le
modèle d’affaires, le fonctionnement d’une entreprise, sous la forme d’un tableau dynamique comportant
de 9 à 11 cases.

Partenaires Activités clés Offre (proposition Relation Segment de

clés de valeur) client clientèle

Ressources Clés Canaux de

distribution

Structure des coûts Sources de revenus

Coûts socio-environnementaux Avantages socio-environn0ementaux

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3.1.2. Comment remplir les différentes parties du business model canvas ?

- Segments de clients : Les segments de clientèle et la proposition de valeur forment un des
éléments-clés du modèle d'affaires. Pour cette partie du modèle, vous devez définir quels segments
vous souhaiter desservir. Qui sont vos clients ? Est-ce que votre clientèle peut être répartie en
groupes de clients ? Quels sont les besoins de vos (groupes de) clients ? Qui sont vos clients les
plus importants ?
- Relations clients : De quelle façon êtes-vous en contact avec les différents segments de clientèle ?
Uniquement en ligne ou avez-vous également des contacts face à face avec vos clients ? Quelle
façon est la meilleure et la plus rentable pour chaque segment ? par ex. : l’assistance personnelle, la
gestion des comptes, le self-service, les services automatisés, les communautés, la co-création …
- Canaux de distribution : Notez entre autres votre stratégie de marketing et de distribution dans
cette case du modèle. Comment est-ce que votre clientèle est tenue au courant de votre offre ? De
quelle façon peut-elle accéder à votre offre, dans un magasin ou en ligne ? Comment est-elle
informée au sujet de votre produit ? ? Quelle est la meilleure façon pour votre clientèle de faire
l'expérience de votre proposition de valeur ?
- Proposition de valeur : Quelle valeur distinctive ou ajoutée votre produit ou service apporte-t-il au
client (nouveauté, réduction des coûts, performance, réduction des risques,…) ? Quel besoin ou
problème résolvez-vous ? Est-ce que vos clients ont réellement besoin de votre produit ? Tout
segment de clientèle ne réagit pas de la même façon. Cela explique pourquoi la perception de valeur
diffère par segment de clientèle
- Partenaires clés : Quels partenaires stratégiques ou conseillers externes apportent une valeur
ajoutée essentielle à votre gestion de l’entreprise ? Les raisons de leur importance stratégique
peuvent évidemment différer. Sont-ils essentiels à votre gestion de l’entreprise afin de limiter les
risques ? Vous apportent-ils des connaissances et de l’expertise ? Sont-ils essentiels à la réalisation
de votre service/produit ? Quels partenaires sont cruciaux pour avoir encore plus de succès ?
- Activités-clés : Quelles activités et quels processus de production apportent en fin de compte une
valeur ajoutée à votre entreprise ? Expliquez clairement comment vous ajoutez de la valeur à la
qualité de votre produit, à l'entretien de la relation client et à l'acquisition de nouveaux clients.
- Ressources-clés : Quelles ressources vous faut-il pour réaliser votre produit ou proposition de valeur
? Pour entretenir les relations avec la clientèle ? Pour attirer de nouveaux clients ? Pour faire parvenir
le produit chez le client ou pour être payé ? Tenez compte des ressources physiques (le matériel de
l'entreprise comme un ordinateur ou une caméra), des ressources intellectuelles (un brevet ou une
marque) et des ressources humaines (le personnel).
- Sources de revenus : D’où viennent vos revenus ? En d’autres termes, quel est votre modèle de
rémunération (maintenant et à l’avenir) ? Vos revenus sont-ils proportionnels aux attentes financières
des clients ? Comment pouvez-vous développer des sources de revenus supplémentaires ? Pensez
à d'autres modèles de rémunération (abonnement, modèle de base, vente jumelée …).
- Structure des coûts : La structure des coûts rassemble tous les coûts nécessaires pour le
fonctionnement du business model et le développement des activités centrales. Quels coûts sont
fixes (locaux, machines) et lesquels sont variables (achat de produits) ? Quelles ressources
d’entreprise sont coûteuses et où pouvez-vous encore faire des économies (d’échelle) ou retirer des
avantages ?
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3.1.3. Plan d’affaires

Un plan d’affaires agricole est la feuille de route pour le démarrage, la rentabilité et la croissance, et
constitue la base de la conversation avec les investisseurs et les conseillers agricole. Le plan comprend
les objectifs opérationnels et financiers d’une entreprise, les plans détaillés et les budgets montrant
comment les objectifs doivent être atteints.
Un bon plan d’affaires contient les éléments suivants :
- la vision de l’entreprise, la déclaration de mission, les valeurs clés et les objectifs,
- la description du produit ou des produits que vous avez l’intention d’offrir
- la description des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces auxquelles l’entreprise
peut être confrontée
- les plans de production
- les plans marketing
- l’estimation des coûts de démarrage
- les informations sur la structure juridique et l’équipe de direction
- les états financiers actuels ou prévisionnels
- le curriculum vitae ou une brève description de vos antécédents et de votre expérience pertinente
- moins de 10 pages au total pour que les gens puissent réellement le lire.

3.1.4. Processus d’élaboration d’un plan d’affaire

Le processus d’élaboration d’un plan d’affaire comprend les six étapes suivantes : une recherche
stratégique, des prévisions financières, une ébauche du plan, une révision et une relecture du plan ainsi
qu’une présentation du plan d’affaire.
- Recherche : effectuer des recherches détaillées sur le secteur agricole, le marché cible, la clientèle
existante, les concurrents et les coûts de l’entreprise. Vous pouvez vous poser les questions
suivantes : Quels sont les objectifs de l’entreprise ? Quelle est la situation actuelle de votre entreprise
? Quelles sont les tendances actuelles du secteur ? Que font vos concurrents ? Vous pouvez
également effectuer une analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces) de
l’entreprise afin d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les risques, ce qui vous aidera
à élaborer des stratégies pour mettre en évidence votre avantage concurrentiel.
- Élaboration de la stratégie : déterminez la meilleure stratégie pour votre entreprise. Vous pouvez
choisir d’élaborer de nouvelles stratégies ou d’affiner des stratégies existantes qui ont fait leurs
preuves dans le secteur.
- Prévisions financières : Toutes les activités de la stratégie ont un coût et génèrent des recettes.
Dresser le tableau de la situation financière en examinant si les revenus peuvent couvrir tous les
coûts et laisser une marge de manœuvre pour les bénéfices à long terme. Établir les coûts de
démarrage pour produire un tableau des flux de trésorerie de la première année afin de connaître les
liquidités dont vous aurez besoin pour financer vos premières opérations.

Exemple de compte d’exploitation de la production de soja

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Compte d’exploitation Quantité Prix unitaire Coût total pour 1ha

Unité
prévisionnel à l’hectare pour 1ha (en FCFA) (FCFA)

Produits
Vente Soja grain = A Kg 1 500 300 450 000
Charges
Intrants
Semence améliorée Kg 35 700 24 500
Inoculum Sachet 3 2 500 7 500
Engrais (NPKSBZn) Sac de 50 kg 1 15 000 15 000
Engrais (K2SO4) Sac de 50 kg 1 11 000 11 000
Herbicide pré levé (BUTAPLUS) Litre 2 4 000 8 000
Herbicide post levé (SOJA PLUS) Litre 2 6 000 12 000
Emballages Sac de 100 kg 15 300 4 500
Total Intrants = B 82 500
Main-d’œuvre
Défrichage/Nettoyage Ha 1 20 000 20 000
Labour Ha 1 30 000 30 000
Inoculation et Semis Ha 1 15 000 15 000
Herbicidage Ha 2 5 000 10 000
Sarclage Ha 1 15 000 15 000
Fertilisation Ha 2 5 000 10 000
Récolte Ha 1 15 000 15 000
Battage, vannage et ensachage Sac 15 2 500 37 500
Transport Sac 15 500 7 500
Total des frais de main-d’œuvre =
160 000
C
Total Charges 242 500
Marge brute 207 500

Coût de production (FCFA/kg) 162

3.2. Analyse de marché

L’analyse de marché est une évaluation approfondie d’un marché au sein d’un secteur spécifique. Une
analyse de marché fournit des informations sur les secteurs d’activité, les clients, les concurrents et
d’autres variables du marché. L’entrepreneur peut également déterminer la relation entre l’offre et la
demande pour un produit ou un service spécifique.
L’analyse de marché constitue une grande partie de l’étude de marché et un élément important du plan
d’affaires.
3.2.1. Avantages de l’analyse de marché
Les principaux avantages d’une analyse de marché sont :
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- La réduction des risques : la connaissance de votre marché peut réduire les risques de votre
entreprise, car vous comprendrez les principales tendances du marché, les principaux acteurs de
votre secteur d’activité et ce qu’il faut pour réussir, autant d’éléments qui éclaireront vos décisions
commerciales. Afin de mieux protéger votre entreprise, vous pouvez également effectuer une analyse
SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces), qui identifie les forces, les faiblesses, les
opportunités et les menaces pour votre entreprise.
- Produits ou services ciblés : vous êtes en bien meilleure position pour servir vos clients lorsque
vous savez exactement ce qu’ils attendent de vous. Lorsque vous savez qui sont vos clients, vous
pouvez utiliser cette information pour adapter l’offre de votre entreprise aux besoins de vos clients.
- Tendances émergentes : rester en tête dans le monde des affaires consiste souvent à être le
premier à repérer une nouvelle opportunité ou une nouvelle tendance. L’utilisation d’une analyse
marketing pour rester au fait des tendances du secteur est un excellent moyen de se positionner pour
tirer parti de ces informations.
- Prévisions de recettes : une prévision de marché est un élément clé de la plupart des analyses de
marketing, car elle projette les chiffres, les caractéristiques et les tendances futures de votre marché
cible. Elle vous donne une idée des bénéfices que vous pouvez escompter, ce qui vous permet
d’adapter votre plan d’affaires et votre budget en conséquence
- Points de référence pour l’évaluation : une analyse de marché fournit des points de référence ou
des indicateurs clés de performance (ICP) par rapport auxquels vous pouvez juger votre entreprise
et sa performance par rapport à d’autres entreprises de votre secteur.
- Optimisation du marketing : une étude régulière peut contribuer à vos efforts de marketing en cours
et vous montrer quels aspects de votre marketing ont besoin d’être améliorés et lesquels sont
performants par rapport aux autres entreprises de votre secteur d’activité.

3.2.2. Les outils d’analyse de marché

L’analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces) et l’analyse PESTEL (facteurs politiques,
économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et juridiques) sont deux outils utiles pour
analyser l’environnement du marché et la manière dont il influe sur vos opportunités et vos défis.
• Analyse SWOT
Les quatre points d’une bonne analyse SWOT sont les forces, les faiblesses, les opportunités et les
menaces. Les forces et les faiblesses se concentrent sur les aspects internes de l’entreprise évaluée,
tandis que les opportunités et les menaces s’intéressent à la concurrence et aux événements extérieurs.
- Forces : les forces sont des éléments positifs internes de votre entreprise que vous pouvez contrôler
et qui vous procurent souvent un avantage concurrentiel. Il peut s’agir, par exemple, de la qualité de
votre produit, de l’efficacité de vos processus, de votre accès à des actifs physiques ou d’équipe ou
d’autres avantages concurrentiels.
- Faiblesses : une faiblesse est une caractéristique interne négative de votre entreprise qui nuit à vos
forces. Par exemple, un manque de connaissances au sein de votre équipe, un produit de mauvaise
qualité, un manque d’argent ou d’autres actifs tangibles, un mauvais emplacement, etc.
- Opportunités : une opportunité est un facteur externe prometteur ou susceptible de contribuer à
votre réussite potentielle. Par exemple, le taux de croissance de votre secteur d’activité, des lois ou
des politiques spécifiques qui répondront aux besoins de votre produit, des commentaires positifs de
la part des clients ou des avancées technologiques.
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- Menaces : une menace est un facteur externe sur lequel vous n’avez aucun contrôle et qui pourrait
avoir un impact négatif sur votre réussite. Ces menaces doivent être identifiées afin que vous puissiez
fournir un plan pour les surmonter. Voici quelques exemples : les futurs concurrents potentiels, les
coûts d’approvisionnement, les tendances du marché à venir, les changements technologiques
négatifs et les réglementations ou lois à venir.
• L’analyse PESTEL
Une analyse PESTEL vous aide à examiner les facteurs macro-environnementaux qui affectent votre
entreprise agricole et ses parties prenantes.
- Les facteurs politiques : comprennent les politiques, les lois et les réglementations qui régissent
votre secteur et votre commerce.
- Les facteurs économiques : comprennent les conditions du marché, la demande, l’offre, les prix et
les niveaux de revenus qui affectent votre rentabilité et votre croissance.
- Les facteurs sociaux : comprennent les valeurs, les croyances, les préférences et les
comportements de vos clients et de la société.
- Les facteurs technologiques : comprennent les innovations, les développements et les
perturbations qui ont un impact sur votre production et votre distribution.
- Les facteurs environnementaux : comprennent les ressources naturelles, le climat et les questions
de durabilité qui affectent vos activités et votre réputation.
- Les facteurs juridiques : comprennent les obligations légales, les risques et les opportunités
auxquels vous êtes confronté dans votre secteur d’activité et dans votre région.
Exemple : Analyse de marché pour une entreprise de pisciculture :
Activités concrètes pour pisciculteurs et leurs
Domaines d’action Collaboration
organisations
- Collecte d'informations sur la demande des
consommateurs
Information et - Collecte d'informations sur les prix en différents points du
prospection des marché
marchés - Collecte d'informations sur les prix tout au long de l'année
- Expliquer la situation du marché aux producteurs
membres
- Segmenter les marchés et diversifier les ventes en
Segmentation des
fonction de l'espèce, de la qualité, de la taille et du type
marchés
de traitement du poisson.
(combinaisons
- Segmenter les marchés en fonction des classes sociales
PMC)
des consommateurs
Points d'agrégation - Organiser des points de collecte
et de collecte

Supporter - Commercialisation collective / vente groupée

négociations et - Avoir un agent de commercialisation
ventes - Organiser / faciliter les ventes à la ferme
- Disposer de stands le long de la route principale
- Disposer d'un magasin de poisson frais en ville
Transport et - Organiser transport collectif
logistiques
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Transparence du - Instruments de pesage de qualité et précis

poids - Pesage en présence du vendeur et acheteur

Agriculture - Organiser des accords d'agriculture contractuelle

contractuelle / sous-
traitance
Promotion / - Marquage (image de marque) pour capturer le caractère
commercialisation unique du produit local
- Étiquetage et logo
- Un nom de produit attrayant

3.3. Faciliter l’accès au financement agricole

L’accès au financement est crucial pour la croissance du secteur agricole. Le passage d’une production
agricole de subsistance à une production agricole commerciale nécessite des fonds. L’accès au
financement est la capacité des individus ou des entreprises à obtenir des services financiers, notamment
des services de crédit, de dépôt, de paiement, d’assurance et d’autres services de gestion des risques.
3.3.1. Les défis du financement agricole
Les principaux obstacles à l’inclusion financière des entrepreneurs agricoles sont les suivants :
- Un contexte juridique faible ou discriminatoire ;
- La perception de l’agriculture comme un secteur d’activité non rentable ;
- La faiblesse des réseaux socio-économiques ;
- Le manque de garanties pour bénéficier de services financiers ;
- Le manque d’expertise interne dans le développement de produits financiers adaptés aux jeunes ;
- Des informations insuffisantes sur les profils des clients des agripreneurs ;
- Les préjugés institutionnels contre les prêts aux jeunes agripreneurs ; et
- le manque d’installations adéquates dédiées à la promotion du financement agricole pour les jeunes.
3.3.2. Les Instruments financiers du secteur agricole
Les instruments financiers suivants sont disponibles :
- L’épargne : le financement peut provenir des acteurs eux-mêmes. Dans de nombreux pays, il prend
la forme d’une épargne communautaire et de mécanismes de financement de groupes non
formalisés. Par exemple, la tontine (Cameroun, Sénégal, etc.) ou les groupes susu (Ghana) utilisent
un système rotatif d’épargne et de crédit de petits montants organisé par de petits groupes de
personnes.
- Microfinance ou finance inclusive
- Finance traditionnelle : Les prêts, le crédit-bail et le financement participatif (vente d’une partie de
ce que vous possédez pour lever des fonds), qui peuvent provenir de banques commerciales, de
banques, de développement agricole, d’organisations non gouvernementales (ONG), de
coopératives ou d’investisseurs, dans le cas du financement participatif.
- Le crédit-bail et l’affacturage : Le crédit-bail est utilisé pour financer des machines, des automobiles
et des équipements dans l’agriculture. Il s’agit d’une option alternative pour les emprunteurs dont les
garanties et les antécédents de crédit sont limités, afin de pouvoir louer des machines, des
équipements et d’autres actifs liés à la production.
- L’assurance basée sur les conditions météorologiques : L’assurance basée sur les conditions
météorologiques réagit à des paramètres objectifs tels que les précipitations ou les températures.
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Les agriculteurs qui peuvent obtenir une assurance basée sur les conditions météorologiques ont
également un meilleur accès à d’autres formes de financement.
- Les systèmes de garantie de crédit : Cet instrument améliore également les chances d’accès au
financement. Ils fournissent des garanties aux groupes qui n’ont pas accès au crédit en couvrant une
partie du risque de défaillance du prêt. En cas de défaillance, le prêteur récupère la valeur de la
garantie.
- Financement des chaînes de valeur : Le financement des chaînes de valeur agricoles peut être
plus indirect et se développe dans le cadre des relations interconnectées entre les fournisseurs, les
acheteurs, les producteurs et les banques. Le financement se concentre sur la transaction
commerciale entre deux ou plusieurs participants de la chaîne, plutôt que sur le financement direct
de l’agriculteur ou de l’entrepreneur. Ces transactions sont financées pour réduire les coûts et les
risques, accroître l’efficacité et améliorer le profil de crédit des acteurs de la chaîne en réduisant les
risques de prêt.