FACULTE D'ECONOMIE ET DE GESTION

KENITRA
Tél : 05373-29218 / Web site : feg.uit.ac.ma

Projet de fin d’études

En vue de l’obtention du Diplôme Master
Spécialisé

Filière : Ingénierie Financière et Fiscale

Le tableau de bord comme outil de la mesure

de la performance financière
Rédigé et présenté parde
: l’entreprise
CasMr.
de EDIANI
la SA -YAZAKI
Khalid

Rédigé et présenté par :

Fatima Ezzahra BERKIA

Responsable pédagogique : Composition de Jury :

Encadrant : Mr. KHARBOCH Omar Rapporteur : Mr. BENSALAH FAYCAL
Professeur à la Faculté D’Economie et de Professeur à la Faculté D’Economie et de
Gestion Kénitra Gestion Kénitra
Mr. ALAMI HASNAA
Professeur à la Faculté D’Economie et de
Gestion Kénitra

Année de présentation
2022-2023
 Dédicace
Louange à Dieu tout puissant, qui m’a permis de voir ce jour tant attendu
Je dédie ce travail :
A mes très chers parents
Vous avez toujours été pour moi, vous m'avez soutenu et encouragé durant ces années
d'études.
A mes très chères frères et sœurs,
A tous les moments d’enfance passés avec vous, en gage de ma profonde estime pour
l’aide que vous m’avez apporté. Vous m’avez soutenu, réconforté et encouragé.

A tout ma famille,
Aucun mot ne peut exprimer mon respect et ma gratitude pour votre soutien et vos
encouragements. Je vous dédie ce travail en reconnaissance de l'amour que vous me
témoignez au quotidien et de votre extraordinaire gentillesse. Que Dieu Tout-Puissant
vous accorde la paix, la santé et le bonheur.
 Remerciement
A mon professeur et encadrant M. Kharboch
J’ai l’honneur d’être parmi vos élevés et de bénéficier de votre enseignement.
Vous qualités pédagogique et humaines sont pour moi un modèle.
Votre disponibilité permanente a toujours suscité mon admiration.
Veuillez bien recevoir mes remerciements pour le grand honneur que vous m’avez fait
accepter l’encadrement de ce travail.

Ma reconnaissance spéciale est adressée aux contrôleurs de gestion Mr DRISS

ROUIYES, pour le soutien et les précieux conseils qu’il n’a cessé de m’apporter tout au
long du stage.

Aux membres de jury

Messieurs les jurys, vous nous faites un grand honneur en acceptant juger ce travail.
Je dois un remerciement a tous les enseignants de mon master pour leurs qualités
scientifiques et pédagogiques
Je tiens à remercie chaleureusement, tous mes proches et tous ceux qui de près ou de
loin, m’ont apporté leurs sollicitudes pour accomplir ce travail
 RESUME

Le contrôle de gestion est une activité visant la conduite raisonnable de l’activité

d’une entreprise. Cette fonction n’a cessé d’évoluer durant les années.
Aujourd’hui, chaque entreprise quelle que soit sa taille et son domaine
d’activité, a besoin d’un système de contrôle de gestion qui vise la maitrise de
ses coûts et mesurer sa performance par rapport aux objectifs fixés. Ce travail
s’intéresse précisément à l’étude de la contribution d’un instrument de contrôle
de gestion, qui est le tableau de bord, dans l’amélioration de performance globale
de l’entreprise.

Mots clés

Contrôle de gestion, tableau de bord, pilotage de la performance, systèmed’information, indicateur.

 ABSTRACT

The management control is an activity aiming to achieve a reasonable conduct of the

activity of a company. This function has not stopped evolving over the years. Today,
each company, whatever its size and field of activity, needs a management control
system that aims to control its costs and measure its performance in relation to the
objectives set. This work focuses on the study of the contribution of a management
control tool, which is the dashboard, in improving the overall performance of the
company.

Keywords
Management control, dashboard, performance steering, information system,
indicator.
 LISTE D’ABRIVIATIONS

ABC: Activity Based Costing

BSC: Balanced Scorecard

CA: Chiffre Affairs

CG : Contrôle De Gestion

CRM : Customer Relationship Management

EVA : Valeur Economique Ajoutée

KPI: Key Indicator Performance

RN: Résultat Net

HT: Hors Taxe

ROE: Return On Equity (Retour Sur Capitaux Propres)

YMOK: Yazaki Morocco Kenitra

HC: Head Count

LC: Labor Cost

R.O.I: Return On Investment

TDB : Tableau De Bord

EBIT : (Earnings Before Interest And Taxes) Bénéfice Avant Intérêts Et Impôts

FI-AR: Financial - Accounts Receivable Fi-Ap: Financial - Accounts Payable

FI-AM: Financial - Assets Management Fi-Gl: Financial - General Ledger

HR : Ressources Humaines
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : les rôles du contrôleur de gestion. ................................................... 31

Tableau 2 : la comparaison entre la comptabilité générale et la comptabilité

analytique ........................................................................................................... 35

Tableau 3 : Fiche signalétique d’YMOK ........................................................... 47

Tableau 4 : Récapitulatif des indicateurs financiers ........................................... 63

Tableau 5 : Tableau de bord journalier des ventes ............................................. 63

Tableau 6 : Tableau 6 récapitulatif des indicateurs clientèle .............................. 64

Tableau 7 : Indicateurs du processus interne ..................................................... 66

Tableau 8 : Résumé des indicateurs par axe ...................................................... 70

Tableau 9 : Tableau de bord prospectif .............................................................. 72

 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Le triangle du contrôle de gestion. ...................................................................... 20

Figure 2 : Processus du contrôle de gestion. ........................................................................ 24

Figure 3 : Rattachement à la direction générale. .................................................................. 27

Figure 4 : Rattachement à la direction financière. ............................................................... 27

Figure 5 : Rattachement en râteau. ...................................................................................... 28

Figure 6 : Implantation mondiale du groupe YAZAKI ......................................................... 46

Figure 7 : La démarche de l'élaboration du BSC ................................................................. 60

Figure 8 : Exemple de tableau de bord technique ................................................................ 67

Figure 9 : Indicateurs de l’apprentissage organisationnel .................................................... 68

Figure 10 : Tableau des résultats réalisés dans l’axe financier ............................................. 73

Figure 11 : Résultats de l’axe client .................................................................................... 74

Figure 12 : Résultats du processus interne ........................................................................... 75

Figure 13 : Résultats de l’axe apprentissage ........................................................................ 76

 TABLE DE MATIERES

INTRODUCTION Générale ....................................................................................................................... 12

Chapitre I : Cadre Conceptuel et Théorique ....................................................................................... 16
Section 01 : Concepts généraux du contrôle de gestion. ....................................................................... 17
1. Définition du contrôle de gestion .................................................................................................. 18
2. Les objectifs du contrôle de gestion ............................................................................................... 20
3. Les missions du contrôle de gestion............................................................................................... 21
Section 02 : Le contrôle de gestion dans l’organisation. ....................................................................... 23
1. Le processus du contrôle de gestion............................................................................................... 23
2. La position du contrôle de gestion dans une entreprise ................................................................... 26
3. La place de contrôle de gestion dans une entreprise ....................................................................... 28
4. L’objectif de contrôle de gestion ................................................................................................... 29
5. Le rôle de contrôleur de gestion..................................................................................................... 30
6. Qualité du contrôleur de gestion .................................................................................................... 31
7. La finalité du contrôle de gestion ................................................................................................... 32
Section 03 : les outils du contrôle de gestion. ........................................................................................ 33
1. La comptabilité ............................................................................................................................. 34
2. Le système d’information .............................................................................................................. 36
3. La gestion budgétaire ....................................................................................................................... 38
4. Le tableau de bord ............................................................................................................................ 39
Chapitre II : Cas pratique, cas de la société YAZAKI ............................................................................ 43
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil : ............................................................................ 45
1. Introduction .................................................................................................................................. 45
2. YAZAKI GLOBAL ...................................................................................................................... 45
3.YAZAKI Maroc Kenitra ................................................................................................................... 47
Section 02 : Méthodologie de recherche............................................................................................... 52
1. La revue documentaire .................................................................................................................. 53
2. L’observation et l’écoute ............................................................................................................... 53
3. Les systèmes d’information ........................................................................................................... 54
4. SAP ERP : 57 ............................................................................................................................... 54
Section 03 : Mise en place de tableau de bord YAZAKI MOROCCO KENITRA ............................. 57
1. Introduction : ................................................................................................................................ 57
2. Diagnostic de la situation actuelle ................................................................................................. 58
3. Mise en œuvre du TDBP ............................................................................................................... 60
4. Mesure de la performance de YAZAKI après la mise en place du TDBP ....................................... 72
 5. Propositions d’amélioration .......................................................................................................... 77
CONCLUSION Générale ............................................................................................................................ 79
BIBLIOGRAGHIES : ................................................................................................................................. 82
WEBOGRAPHIE : ..................................................................................................................................... 84
INTRODUCTION Générale
Introduction Générale :
epuis le début du 20ème siècle, le monde a connu la propagation d’une crise économique

D
provoquée par le Krach boursier de WALL STREET aux états unis, ce dernier été à
l’origine du développement d’une nouvelle notion économique qui est celle du contrôle de
Gestion. Cette dernière se définie principalement comme étant un système de pilotage mis
en œuvre dans une société ou une institution, avec pour objectif d'optimiser les
performances des services, et d'améliorer le rapport entre les moyens engagés et les
résultats obtenus.

Toutefois, il est important de signaler que les pays du monde et principalement ceux de l’affrique se
retrouvent dans une compétitivité accrue, ou les entreprises exercent des politiques budgétaires adaptées
dans un monde en perpétuelle concurrence.

L’entreprise, de nos jours qu’elle que soit sa nature (privée ou publique) est soumise à de nombreuses
contraintes telles que la contrainte de rentabilité, de performance ainsi qu’à la satisfaction des besoins et
des attentes de consommateurs tout en restant compétitive. Ces derniers trouvent leurs sources dans un
environnement interne/externe. Or, la pérennité des entreprises dépend à la fois de leurs capacités à
mobiliser et à allouer leurs ressources dans des processus ou activités de création de valeurs.

Le marché automobile au Maroc est un marché qui a connu une forte croissance, durant ces dernières
décennies. Fort de sa position géopolitique et de son savoir-faire, le Maroc s'est imposé comme un fer-de-
lance de l'automobile sur le continent africain. Afin d’assurer leur compétitivité au niveau national et
international, l’industrie automobile doit disposer de bonnes méthodes de gestion et de contrôle
budgétaire, ainsi que de ressources humaines qualifiées afin de répondre à ses besoins de développement et
de rentabilité.

De nombreux managers ne disposent pas d’outils pour piloter leurs entreprises. Ils préfèrent naviguer à
vue, en faisant confiance à leur intuition. Cependant, dans un environnement ou les changements
s’accélèrent, les dirigeants doivent impérativement avoir à leurs dispositions un ou des outils qui leurs
permettent d’accomplir leurs travaux pour mener à prendre les décisions avec sérénité et encore avec
sécurité. C’est la raison pour laquelle ils ont recours au contrôle de gestion.

Le tableau de bord est un outil de gestion dont se sert le dirigeant de l’entreprise pour avoir une vue
d’ensemble claire, pour déceler les perturbations et pour orienter les décisions de gestion en fonction
d’objectifs stratégiques. Ce dernier est un document de référence et un outil de management qui permet
par son contenue documenté et structuré, d’anticiper les obstacle (alerte, clignotants…), de conduire
l’entreprise sur la bonne route avec la meilleure visibilité possible (indicateur de gestion) pour atteindre la
bonne destination (respect des objectifs), les tableaux de bord peuvent constituer une bonne façon de représenter la
performance.

« Le concept de performance fait référence à un jugement sur un résultat et à la façon dont ce

résultat est atteint, compte tenu des objectifs et des conditions de réalisation. la mesure de la
Performance dépasse le simple constat, elle a pour objectif de la prise des décisions permettant
d’améliorer les conditions de la performance ».1

Notamment, un tableau de bord composé d’indicateur de performance dont la finalité est de

13 | P a g e
mesurer l’atteinte de la performance et d’indicateur de pilotage dont la finalité est la réalisation du
plan d’action élaboré pour atteindre ladite performance.

L’objectif de notre travail est de fournir un aperçu de la pratique d’un tableau de bord de gestion au
sein d’une entreprise on l’occurrence YAZAKI, et son influence sur la performance de cette
dernière, et pour le faire notre problématique s’articule autour de la question principale Suivante :
«Dans quelle mesure le tableau de bord améliore la performance de l’entreprise ?».

De cette problématique, découlent les questions subsidiaires suivantes :

- Quel est le rôle du contrôle de gestion dans l’entreprise et quels sont ses outils ?

- Quels sont les outils mis à la disponibilité de l’entreprise lui permettant de mesurer sa
performance ?

- Dans quelle mesure le tableau de bord aide à la mesure et à l’amélioration de la performance

de l’entreprise YAZAKI ?
Pour pouvoir répondre à ces questions secondaires, nous avons formulé les hypothèses de recherche
suivantes :
H1 : l’entreprise met en œuvre un système de contrôle de gestion pour aider les responsables à maitriser
leur gestion afin d’atteindre les objectifs fixés, et ce en utilisant le tableau de bord.
H2 : la performance est une variable mesurable à l’aide des tableaux de bord de gestion qui sont un
ensemble d’indicateurs.
H3 : au sein de l’entreprise YAZAKI le tableau de bord financier est un outil de gestion qui
permet de se faire une opinion claire sur la situation financière de l’entreprise et ce afin
d’améliorer la performance d’une manière permanente.

Pour parvenir à notre objectif, nous avons opté pour une démarche méthodologique comportant
deux niveaux d’analyse :

Nous avons donc procédé à une approche méthodologique basée à la fois sur la théorie et la
pratique. Tout au long de la période de stage nous a permis de collecter les informations dont nous
avions besoin pour la conception de système de pilotage de la performance.

La collecte de données a été fait à partir de divers outils pour donner une force probante à notre
projet. Ainsi, nous avons recours aux outils suivants : la revue documentaire, les entretiens, les
ouvrages, les documents interne de l’entreprise, article, bibliographie et l'observation.

1
Dictionnaire de management, 4ème Edition AFNOR, Paris, 2000, P .37.

14 | P a g e
Le choix de l’étude de cas s’est porté sur l’entreprise YAZAKI. Un choix justifié en partie par la
place qu’occupe l’entreprise sur le marché national et international. A cet effet, nous nous somme
intéressées à cette entreprise qui évolue dans un marché caractérisé par une forte concurrence et
un rythme d’évolution rapide. Ce qui nécessite la mise en place d’un outil de gestion qui
permettrait de gérer le nombre important de flux d’informations.

Pour mener bien notre travail, nous avons structurer notre mémoire en trois chapitres, Les deux
premiers sont consacrés au cadre théorique. Le premier chapitre présente les généralités sur le
contrôle de gestion. Le deuxième chapitre présentera le tableau de bord et la performance. Le
troisième chapitre concerne notre cas pratique qui concerne la mise en place d’un tableau de bord
financier au sein de l’entreprise YAZAKI. Nous présentons les résultats obtenus et nous
comparons les mesures de performances au niveau de cette entreprise. Nous terminerons par une
conclusion générale.

15 | P a g e
Chapitre I : Cadre Conceptuel
et Théorique

16 | P a g e
Introduction

Pour survivre aux mutations rapides de son environnement, l’entreprise est tenue d’être
réactive. Cela implique d’une part la maîtrise de la gestion et d’autre part la prise de décision
appropriée en temps opportun. Le contrôle de gestion, consiste entre autres, à optimiser
l’allocation de ressources limitées, (humaines, financières, techniques...) pour en tirer un profit
maximum.

Pour assurer la maîtrise de la gestion de l’entreprise, il faut procéder à des choix. Et

c’est à ce moment qu’intervient le contrôle de gestion, ainsi sa mission principale étant de
permettre aux responsables de maintenir, voire et améliorer la gestion de leurs activités pour
atteindre les buts qui leurs sont assignés. A cet effet, le contrôle de gestion connaît, depuis
quelques années, des mutations importantes qui lui ont permis de s’enrichir et devenir une
fonction stratégique. Il s’intéresse ainsi davantage aux systèmes d’information, à la création de
valeur, l’amélioration continue et contribue à maîtriser la turbulence de l’environnement de
l’entreprise. Ce concept intervient dans toute entreprise qu’elle soit industrielle ou
commerciale, il cherche à concevoir et à mettre en place des instruments d’information destinés
à permettre aux responsables d’agir en toute cohérence avec les objectifs fixés.

L’objectif de ce chapitre est de bien présenter la fonction « contrôle de gestion » à travers

ses définitions, sa finalité, ses objectifs. Ce chapitre devra aussi nous permettre de mieux
comprendre le rôle du contrôleur de gestion, sa position dans l’organisation et les outils du
contrôle de gestion.

Section 01 : Concepts généraux du contrôle de gestion.

Le concept du contrôle de gestion est considéré par la majorité des spécialistes en
sciences de gestion, indispensable, car non seulement il rassure chacun, mais aussi il permet
une évaluation des performances sans avoir à se poser de nombreuses questions
d’interprétation, il s’efforce par ses mécanismes de répondre aux besoins des gestionnaires
dans les activités de prise de discision, de pilotage et d’évolution de la performance. C’est un
organe basésur l’échange d’information.

Cette section est d’abord destinée à développer les notions du contrôle de gestion, puis
à déterminer ses objectifs, ces niveaux et ces missions, elle s’agit également d’illustrer les
caractéristiques d’un bon contrôle de gestion, enfin ces limites.

17 | P a g e
 1. Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses organisations,
avant de l’éclairer il est nécessaire de définir ses composants : contrôle et gestion.

1.1. Définition de couple contrôle /gestion

 Contrôle : il faut comprendre par le mot « contrôle » dans le sens de maîtriser et non pas
de surveiller. Les dirigeants d’une entreprise doivent avoir la maîtrise de sa gestion.
 Gestion : c'est l'utilisation d'une façon efficace et efficiente des moyens déterminés mis
à la disposition d’un responsable pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.

Partant de ce qui précède, « la fonction de contrôle de gestion peut être définie comme un
ensemble de taches permettant d’apprécier des résultats des centres de gestion en fonction
d’objectifs établis à l’avance. »1.

1.2. Les définitions retenues par quelques auteurs

Définir le contrôle de gestion est particulièrement difficile, tant que les pratiques au sein des
entreprises et les conceptions exposées dans divers ouvrages et articles recouvrent des notions
variées.

La définition historique du contrôle de gestion a été donnée par N. Anthony, considéré

comme le père du contrôle de gestion en 1965 :« le contrôle de gestion est le processus par
lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources obtenues sont utilisées de manière
efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation.»2 ; En 1976 Khemakhem
explique le contrôle de gestion comme : « le processus mis en œuvre au sein d'une entité
économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des
ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité ». 3 L’auteur présente le contrôle de
gestion sous l'angle quantitatif et interne. Par ailleurs ajoute H. Bouquin, « On conviendra
d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la
stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».4

1
Makkaoui.M 2008, « précis de contrôle de gestion », Edition, ECONOMICA, Paris, P11.
2
Anthony R.N, « Management et contrôle de gestion », Dunod ,3éme Edition, paris, P6/354.
3
Khemakhem.A,2001, « introduction au contrôle de gestion », », édition Dunod, Paris, P10.
4
Bouquin. H (1994). « Les fondements du contrôle de gestion ». Presse universitaire de France « Que sais-je ? »
; N°2892 ; Paris.
18 | P a g e
 Avec l’évolution du contrôle de gestion à travers le temps, déférant auteurs on modifier
des définitions pour donner une autre plus précise et large ; En se référant à la pratique,

Khemakhem. A défini le contrôle de gestion comme : « Le contrôle de gestion est le

processus mis en œuvre au sein d'une entité économique pour s'assurer d'une mobilisation
efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise
cette entité »5

Mais encore dans un ouvrage plus récent, (De La VILLARMOIS, O & H. TONDEUR, 2011)
proposent la définition étant « le contrôle de gestion s'insère entre les choix stratégiques et les
actions de routine. Cette vision du contrôle de gestion basée sur ces distinctions hiérarchiques
et temporelles est fortement remise en cause »6 ; ainsi Alazard et Separi.S le définissent : « le
contrôle de gestion est un processus, comprenant un ensemble d’outils de calcul, d’analyse,
d’aide à la décision (quantitatifs et qualitatifs), pour piloter les produits, les activités et les
processus d’une organisation, on fonction de ses objectifs, pour aider à la gestion de
l’organisation et de ses acteurs ( management des équipes et socialisation des acteurs), pour
aider à la réflexion, aux actions des managers à tous les niveaux hiérarchiques »7 ; enfin en
2012 LEROY.M , à son tour définit le contrôle de gestion comme étant : « un système
d'information et de communication qui grâce à ses procédures, ses méthodes et ses documents
aide les opérationnels de tous les niveaux à définir des objectifs cohérents et conformes aux
choix politiques de l'entreprise et en piloter la réalisation ».8

On peut résumer le contrôle de gestion comme, un outil d’aide au pilotage, de mesure

et d’amélioration continue des performances de l’entreprise. Il permet de diagnostiquer les
résultats et proposer des actions correctives. C’est également la maîtrise de la gestion rationnelle
des actions de l’entreprise en prévoyant les évènements et en s'adaptant à leurs évolutions
environnantes. Ainsi, le contrôle de gestion, garantit à la fois, le pilotage, la maitrise, la mesure,
la gestion et l'analyse des actions d'une entreprise.

Aussi le contrôle de gestion est un processus, ensemble d’outils de calcul, d’analyse,

d’aide à la décision (quantitatifs et qualitatifs), pour piloter une organisation, on fonction de ses
objectifs, pour aider à la gestion de l’organisation et de ses acteurs (management des équipes et

5
Khemakhem.A, op.cit. P.10.
6
De La Villarmois, O & H. Tondeur, 2011, « Une Analyse Des Finalités Des Systèmes `De Contrôle », 20ème
Edition Congrès DE L’AFC, France, P.4.
7
Alazard.C et Separi. S,2010, DCG 11, contrôle de gestion : manuel et application ,2 éme Edition Donud, Paris,
P.27.
19 | P a g e
 Socialisation des acteurs), pour aider à la réflexion, aux actions des managers à tous les niveaux
hiérarchiques.
2. Les objectifs du contrôle de gestion

Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises, quels que soient
leurs secteurs d’activité et leurs dimensions qui sont la coordination. L’aide, le suivi, le contrôle
et la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation. La notion d’objectif ne peut répondre aux
besoins de la direction que si elle met en relation deux autres éléments essentiels qui sont les
moyens et les résultats9. Dans cette approche, un responsable est défini par un champ d’action
dans lequel son activité consiste à mettre en relation ces trois critères essentiels :

 Les objectifs à atteindre ;

 Les ressources mise en place ;
 Les résultats obtenus.

Figure 1 Le triangle du contrôle de gestion.

Source : Loning H et Al., « Le contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques », 3éd Dunod, Paris,
2008, P6.L’analyse des articulations entre ces trois éléments, souligne trois concepts fondamentaux
quisont les objectifs du contrôle de gestion :

 Pertinence : elle met en rapports objectifs et ressources ; c’est -à-dire les objectifs
doivent être en rapport avec les moyens existants ou mobilisables.

9
Gauter.F, 2006, « Contrôle de gestion », Edition Education, France, P.27.

20 | P a g e
  Efficience : c’est -à-dire une entreprise est efficience lorsqu’elle maximise ses résultats
en utilisant le maximum de moyens.
 Efficacité : elle apprécie par rapport aux objectifs de l’organisation. Un système est
efficace lorsqu’il permet d’atteindre les résultats les plus proches des objectifs tracés,
c’est -à-dire la capacité à atteindre un résultat conforme à l’objectif.
3. Les missions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un outil qui permet le renforcement de la motivation, l’expression de

la créativité, la circulation de l’information de l’appréciation des résultats par la sanction des
performances réalisées.10

En étudiant dans le détail chacun des utilités attendues de l’outil contrôle de gestion, on
comprend mieux son importance et l’esprit dans lequel il peut être utilisé.
3.1 Le contrôle de gestion comme « outil de motivation »

Dans l’entreprise, le contrôle de gestion aide chacun non seulement à formaliser ses objectifs
en termes financiers et donc à concrétiser ses provisions, mais aussi à participer à la définition
des objectifs de l’entreprise dans son ensemble, il renforce donc le sentiment d’appartenance.

De plus, en valorisant ceux qui ont réussi à réaliser les objectifs fixés, ou qui ont obtenus
tels ou tels résultats particuliers, rendent les taches plus attrayantes et incitent à rechercher un
accroissement des responsabilités.
3.2 Le contrôle de gestion comme « outil de décentralisation »

Les dirigeants doivent chercher la meilleure utilisation possible des ressources

disponibles en encourageant l’initiative individuelle et en développant le sens des
responsabilités de leurs collaborateurs.

Dans une organisation décentralisée, l’information doit circuler dans le sens vertical comme
dans le sens horizontal. La fonction de contrôle de gestion est de concevoir, de formalise et de
traiter ces flux d’information dans le but d’améliorer la performance de l’organisation.11

A tous les niveaux de l’entreprise chacun, dans son domaine, est appelé à s’exprimer
sur son activité, à donner son opinion et à proposer telles modifications qu’il juge utile. Le

10
ISABELLE LK, « le contrôle de gestion », op. Cit. P.43.
11
Langolois.L, Bringer.M, Bonner. C, 2008, sous la direction de A, BURLAUD : « contrôle de gestion », Edition
Berti, Alger, P.75.

21 | P a g e
 Travail devient plus intéressant, puisque la personne qu’il concerne contribue ainsi à la
définition des moyens nécessaires pour réaliser les objectifs.
3.3 Le contrôle de gestion comme « outil de créativité et de communication »
Il peut sembler paradoxal de considérer le contrôle de gestion comme un outil favorisant la
créativité et la communication dans l’entreprise.

 La créativité : l’existence d’un système de contrôle dans l’entreprise favorise la

créativité, cela exprime à la fois dans :
- Les supports d’information ;
- La recherche de solutions pour aider les responsables opérationnels à améliorer la gestion ;
- La définition des procédures simples mais efficaces.

De plus, le contrôle de gestion sert à la diffusion des informations.

 La communication : la communication se trouve particulièrement favorisées par :

- Les liens créent entre la direction générale et les responsables de l’entreprise, tant au
moment de la définition des objectifs qu’au moment de l’analyse de résultats obtenus.
- La perception du contrôleur comme étant un véritable partenaire, et dont la mission est
d’aider à la bonne marche de l’entreprise ;
- L’utilisation de procédures et de règles communes permettant une communication
horizontale et une bonne circulation de l’information.
- Les rapports en analyses réalisés par le contrôleur de gestion à destination de la direction
et de responsables de l’entreprise rendant possible une appréciation des résultats et
permettent de prendre des décisions adéquates.

4. Les caractéristiques d’un bon contrôle de gestion

Un bon système de contrôle de gestion devrait idéalement présenter les caractéristiques

suivantes :

- Favoriser l’efficacité, l’efficience et l’économie,

- Produire rapidement l’information nécessaire,
- Orienter la gestion,
- Favoriser l’amélioration continue et la mise en œuvre de nouvelles activités,
- Être peu couteux, et être facile à utiliser et à interpréter.

12
Keiser A, op.cit., P.16.
13
Bouquin. H ; Kuszla.C , « le contrôle de gestion »,10émé Edition, collection gestion, Mayenne, P.128

22 | P a g e
 Section 02 : Le contrôle de gestion dans l’organisation.
Le contrôle de gestion accompli un certain nombre de taches afin d’assurer bien ces
missions et atteindre les objectifs prédéfinis de l’entreprise.il est influencé par plusieurs facteurs
telle que la taille de l’entreprise notamment sa place et son positionnement, ainsi l’importance
de son rôle et les qualités du contrôleur de gestion. Ce dernier s’insère dans une entreprise pour
faciliter les procédures de travail.
1. Le processus du contrôle de gestion

Selon Ardoine, Michel et Schmidt (1986), ce processus est le cœur et la finalité du contrôle
de gestion. Il est le point de fusion entre contrôle de gestion et le contrôle d'entreprise. En effet,
selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident, agissent
et interprètent les résultats partiels, décident à nouveaux, agissent encore. Le contrôle de gestion
les aide à prévoir les conséquences de leurs décisions, à mesurer et à interpréter leurs résultats,
à anticiper leur résultat futur.18

17
Alazard, 2010, « contrôle de gestion manuel et application », 2éme Edition, DONOD, P.76.
18
Ardoine J.L., MICHEL.D et Schmidt, 1985, « le contrôle de gestion », Paris, Ed. Public union,
23 | P a g e
 Figure 2 processus du contrôle de gestion.

PHASES
ETAPES

Définitions des objectifs à long terme de l’entreprise

Planification

Programma d’action pluriannuel

Fixation des objectifs a 1 an

Budgétisation

Définition des plans d’action annuels

Action Exécution

Mesure des résultats partiels

Suivi des
Interprétation des résultats partiels
réalisations

Décision corrective

Source : J.L. Ardoin, D. Michel, J. Schmidt « le contrôle de gestion » Edition Publi-Union,

1986. P.18.
1.1Planification

Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on définit les objectifs
à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les politiques de
commercialisation, d’investissement, de gestion des ressources humaines (GRH) et de gestion
financière.

Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie

 Choix des couples produits /marchés ;

 Investissement et désinvestissement ;
 Organisation de gestion des ressources humaines (GRH) ;
 Adaptation de l’outil de production ;
 Financement (plan).
24 | P a g e
1.2 Budgétisation

La phase budgétaire commence à partir de cette politique : à moyen terme la fixation des
objectifs induits, à court terme, découlant des programmes d’action à moyen terme, mais
tiennent aussi compte des contraintes et des plans d’actions décidés pour l’année à venir.

L’essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l’approbation des plans
d’actions de l’entreprise.

C’est le stade de la mise en œuvre :

 Commercial ;
 Production ;
 Achat ;
 Financière ;
 Investissement ;
 En évaluant des résultats futurs ;
 En vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultat ;
 En modifiant l’exécution et les plans d’action ;
 Action et suivi des réalisations.

1.3 Action et suivi des réalisations

C’est l’étape qui s’occupe de suivre les actions de Budgétisation et l’exécution des plans
d’action et les traduire en fais pour atteindre l’objectifs fixé.

Cette étape s’occupe de mesure des résultats partiels de l’action et de l’explication des
niveaux de performance atteints ainsi que l’identification des mesures correctives nécessaires.
Le processus de contrôle est donc indissociable de gestion de l’entreprise, il aide à la
formalisation des phases d’activité en insistant sur l’aménagement des moments de réflexion
/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d’action.

Cependant, il faut souligner que le processus de contrôle est mis en œuvre dans le cadre d’un
système de contrôle.

La construction d’un système d’orientation de l’action et de la prise de décision se fait

grâce à l’utilisation d’outils divers tels que :

- Les plans à long et moyen terme ;

25 | P a g e
 - Les études économiques ponctuelles ;
- Les statistiques extracomptables ;
- La comptabilité générale et la comptabilité analytique ;
- La technique des ratios ;
- Les tableaux de bord ;
- Le système budgétaire ;
2. La position du contrôle de gestion dans une entreprise

La fonction contrôle de gestion est sujette à de grandes variations suivant la taille, la

complexité, la pression concurrentielle, la structure financière et la maturité managériale des
entreprises. Cependant, des auteurs comme (Loning.H, Malleret.V, Meric.J, Pesqueux.Y,
Chiapello.E et Andreu Sole.D.M, 2008), ont identifié trois rattachements possibles du contrôle
de gestion. Il s’agit du 19 :

 Rattachement à la Direction Générale (DG) ;

 Rattachement à la Direction Administrative et Financière (DAF) ;
 Rattachement aux Directeurs ou Responsables Opérationnels (DO/RO).

2.1 Rattachement du contrôle de gestion à la Direction Générale (DG)

Ce type de rattachement place le contrôleur de gestion sous l’autorité hiérarchique directe du

directeur général. Dans ce cas, la fonction contrôle de gestion est placée au-dessus de toutes les
autres fonctions dans l’organigramme de l’entreprise.

Selon Bouin, c’est la meilleure solution : d’une part, la légitimité du contrôleur de gestion est
renforcée et son terrain d’action est étendu ; d’une part ses préoccupation seront également plus
20
larges que celle de directeur administratif et financier . Ce mode de rattachement peut être
présenté par le schéma suivant :

19
Loning.H & All 2008, « le contrôle de gestion, organisation, outils, pratiques », Paris, 3éme Edition Dunod
. P. 285.
20
Bouin. Xavier, Simon François-Xavier, 2009, « les nouveaux visages du contrôle de gestion »,3éme Edition,
DUNOD, Paris, P.50.
26 | P a g e
Figure 3Rattachement à la direction générale.

Direction générale

Contrôle de gestion

Administration Finance Technique Commercial

Source : X. Bouin, Simon.F-X, « Les nouveau visage de contrôle de gestion »3éme Edition Dunod,
Paris,2009, P.50.
2.2 Rattachement du contrôle de gestion à la Direction Administrative et Financière (DAF)
Ce positionnement consiste à intégrer le contrôle de gestion à la fonction financière de
l’entreprise. Autrement dit, le contrôleur de gestion est sous la responsabilité hiérarchique du
directeur financier.
Figure 4Rattachement à la direction financière.

Direction générale

Finance Administration Technique Commercial

Contrôle de gestion

Source : H. Loning, « contrôle de gestion : Organisation, outils et pratiques »,3éme

Edition Dunod, Paris,2008, P.287.

27 | P a g e
2.3 Rattachement en râteau

Cette position accord une place égale a toutes les directions en dessus de la direction générale,
ce qui, engendre une relation perpétuelle facilite la communication entre eux et accorde aux
contrôleurs de gestion un pouvoir identique à celui des autres directeurs
Figure 5Rattachement en râteau.

Direction générale

Contrôle de Administration Finance Technique Commercial

gestion

Source : (H. Loning & ALL), 2008, « le contrôle de gestion organisation : outils et pratiques »,
3éme Edition, DONUD, 2008, P.286.
3. La place de contrôle de gestion dans une entreprise

Véritable réceptacle d’informations, le contrôle de gestion est normalement au centre de tous

les flux d’informations reçues, il reçoit, il analyse, il exploite, explique, il retransmet à d’autres
les informations reçue (souvent sous forme différente).

Sa place dans l’espace de l’entreprise est donc essentielle et c’est maintenant devenu
incontournable. Sa situation exacte dans l’organigramme constitue cependant un problème qui
se prête mal à des généralisations.

 Il est aisé de comprendre que la place de contrôle de gestion dépend :

 De la taille de l’entreprise.
 De son mode de fonctionnement (décentralisé ou non)
 Des moyens disponibles, des objectifs poursuivis par la direction générale

Généralement, le contrôle de gestion se situe au sein de la direction financière, soit en tant que
responsabilité à part entière, soit en tant que responsabilité partagée quand la fonction est
assurée par le directeur financier.

28 | P a g e
 Mais l’évolution la plus récente tend à situer le contrôleur de gestion en dehors de toute
hiérarchie et rattacher directement au dirigeant (directeur générale de l’entreprise).

Cette position favorise l’indépendance du contrôleur et lui donne des pouvoirs d’intervention
beaucoup plus importants.

Pour mener à bien sa mission, le contrôleur de gestion s’appuie sur tous les moyens
disponibles dans l’entreprise, qu’il s’agisse du potentiel technique, des moyens financiers ou
encore des ressources humaines.

Le contrôle de gestion adapte, bien entendu, sa méthode et ses outils à l’environnement

dans lequel il doit fonctionner, c’est -à dire qu’il s’adapte à l’organisation de l’entreprise en
proposant des modifications de celle-ci s’il juge nécessaire. Enfin, il doit intégrer le passé de
l’entreprise, son histoire, sa culture, son style ont un mot tout ce qui fait son caractère original.21
4. L’objectif de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de
l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la gestion
vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais et au moindre coût et avec une
qualité maximale conformément aux prévisions.

Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et la

mise au point des procédures.

 Au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les
moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas
d'échec des plans établis à l'avance. De même le contrôle de gestion doit s'assurer de la
compatibilité de budgets émanant des différents services.
 Au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de
responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un ensemble de moyens
permettant d'améliorer leur gestion.
 Au niveau de contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et
assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en gardant la compatibilité entre
eux par le biais de tableau de bord.

21
Isabelle Et Loic Kerviler, 1994, op.cit. P.12.

29 | P a g e
  Au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion
consiste à élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de
l'entreprise avec son environnement soit homogène.
5. Le rôle de contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion est un cadre désigné dans une entreprise ou toutes autres
organisations, pour créer, animer et faire évaluer les méthodes et les outils du contrôle de
gestion et non pas pour contrôler lui-même la gestion des responsables de centres de résultats.22

Il peut être également considéré comme une personne qui assume et assure la
responsabilité du contrôle de gestion dans une organisation.

A. Le contrôleur concepteur : le contrôleur assure la conception du réseau budgétaire

(répartition des responsabilités et des objectifs avec définition d’un budget pour chaque
responsable, ainsi que la forme et le contenu de chaque budget) ;
 Il définit les formulaires à remplir, la procédure de circulation des informations et le
calendrier de la navette budgétaire. Il rédige le manuel des procédures.
 Il s’assure que la procédure budgétaire incite les responsables à prendre des décisions
qui soient conformes à la stratégie de l’entreprise.
 Il évalue le montant de la « réserve budgétaire de direction » dont dispose la direction
générale pour faire face aux imprévus.
B. Le contrôleur animateur : le contrôle a un rôle de formateur des responsables.

Il les persuade de l’intérêt de la méthode budgétaire. Il est incité à fournir honnêtement

des informations fiables. Il est le conseiller des responsables dans la préparation de leurs projets
de budgets ;

C. Le contrôleur vérificateur : il vérifie :

- Que les responsables respectent les procédures prévue (codage des informations, délais de
transmission des informations) ;
- Que les responsables respectent les instructions qui leur avaient été communiquées lors de
la première étape de la procédure budgétaire ;
- Que les projets de budgets sont cohérents entre eux avec le plan opérationnel ;
- Que les hypothèses et les objectifs sont réalistes.23

22
Guirierc J.C.., J. Guerny, 1998, « contrôle de gestion et choix stratégique »,6émeEdition, Delmas, Paris, P.19
23
Langlois. Let Al., Op.cit., P.190/191.
30 | P a g e
 Selon le point de vue d’Ève CHIAPELLO, il propose huit (08) rôles principaux du contrôleur
de gestion :

 Conseil et aide à la décision auprès de la direction générale ;

 Conseil et aide à la décision auprès des opérationnels ;
 Incitation des opérationnels à penser au futur ;
 Aide à l’évaluation des performances individuelles ;
 Supervision technique du fonctionnement des outils ;
 Amélioration de la fiabilité des données ;
 Analyse des coûts, des résultats ;
 Diagnostique des besoins, création d’outils

Tableau 1 : les rôles du contrôleur de gestion.

Rôle classique Nouveaux rôles

Démarche dynamique permanente d’amélioration

Traduction de la politique générale en plans,
Accompagnement du changement, de
programmes, budgets.
l’organisation et des compétences

Analyse des résultats et des écarts, sur les Amélioration des systèmes d’information et des
coûts, les budgets et les tableaux de bord outils

Dialogue, communicateur, conseil et formateur,

Coordination et liaison avec les autres services
manager d’équipe et de projet

Source : Claude Alazard, Sabine Separi, « contrôle de gestion, manuel et applications », Dunod,
paris, 2007, P.32.
6. Qualité du contrôleur de gestion

Compte Tenu de sa fonction particulière, le contrôleur de gestion doit posséder certain

nombre de qualités.

Du fait qu'il est appelé à être l'interlocuteur de tous les centres de responsabilité. Une
formation pluridisciplinaire est vivement souhaitable pour un contrôleur de gestion. Outre qu'il
soit contrôleur avec aisance les techniques propres à sa fonction, il doit être initié à toutes les
techniques susceptibles d'être utilisées au sein de l'entreprise.

31 | P a g e
 Une grande aptitude au dialogue, à la formation, à l'éducation et à l'orientation ne doit
laisser aucune place au contrôle au sens de répression.

Le contrôleur de gestion doit avoir le sens de la responsabilité pour fournir des

informations correctes, rapides compréhensibles et, surtout, fraiches car de cette dernière
qualité dépendra la prise de décision en temps opportun, surtout lorsqu'il s'agit d'information
ayant un impact sur l'aspect concurrentiel de l'entreprise.

Le contrôleur de gestion doit avoir une capacité à toute épreuve de synthétiser et de

sélectionner les informations afin de ne pas inonder les responsables de chiffres qui, souvent,
risquent d'être en conflit et, par conséquent, ne permettent pas de trancher dans une situation
donnée. En effet le contrôleur de gestion doit être animé par le souci non pas de la quantité de
l'information mais, surtout, par sa qualité comme il vient d'être dit. A la limite, il vaudrait mieux
fournir des informations approximatives à intervalles fréquents et récent que des informations
précises mais avec des mois, sinon du trimestre de retard. Il faut même anticiper, si cela est
possible.

« Le contrôleur de gestion ne doit pas identifier au vérificateur mais, au contraire, doit maîtriser
les situations, analyser et interpréter les informations, et être responsable de l'assimilation de
ces informations par leurs destinataires, à savoir, en particulier, la direction générale de
l'entreprise d'une part et ; d'autre part, les différents responsables des centres opérationnels ».24
7. La finalité du contrôle de gestion

La mission principale du contrôle de gestion est de permettre aux responsables de maitriser

la gestion de leurs activités et de l’améliorer pour atteindre les buts qui leur sont assignés. Ces
missions sont réalisées par le suivi d’un processus. 25

7.1 Maitrise de la gestion, coordination des actions et amélioration des performances

Le contrôle de gestion aide les managers à bien gérer leurs activités. En effet, par le biais
du cycle de planification, il les incite à réfléchir sur les objectifs à atteindre, les ressources à
mettre en œuvre, les plans d’action à suivre et les conséquences de toutes les actions de
l’entreprise.

24
Mekkaoui.M ; Précis de contrôle de gestion ; édition 2007 ; P.12-13.
25
Rouach.M, Naulleau.G ,2000, « Le contrôle de gestion bancaire et financier », Revue Banque Editeur, 3éme
Edition, Paris, p.70.

32 | P a g e
 D’autre part, la comparaison entre réalisation et prévisions pousse les managers à réfléchir aux
causes des écarts et les actions correctives à entreprendre pour améliorer leur performance.

En ayant connaissance des résultats de leurs actions, les managers arrivent à mieux comprendre
le fonctionnement du système dont ils ont la charge et à mieux choisir les actions à entreprendre.

Néanmoins, cela ne signifie pas que les actions des différents managers soient isolées les unes
des autres. Au contraire, le contrôle de gestion permet de s’assurer de la cohérence de celles
effectivement entreprises au cours de l’année.
7.2 Conception et gestion d’un système d’information orienté vers la décision

La finalité du contrôle de gestion doit permettre une meilleure appréhension des enjeux,
productifs et économiques, et ainsi déboucher sur une optimisation des performances
matérielles et financières de l’entreprise.

De nos jours, l’information représente, un atout stratégique. Celui qui détient la bonne
information au bon moment détient un avantage concurrentiel décisif. Par conséquent, le
contrôle de gestion aura à mettre en place un système de traitement de l’information en amont
et en aval de la décision. Il permet aux responsables de disposer d’informations pertinentes pour
prendre des décisions efficaces et par la suite avoir des informations du résultat de ces décisions.

Section 03 : les outils du contrôle de gestion.

Pour pouvoir assurer ses missions, le contrôleur de gestion dispose d’une multitude
d’outils de gestion dont les tableaux de bord. Le contrôle de gestion a pour objectif de doter le
contrôleur de gestion de plusieurs outils de contrôle qui lui facilitent la tâche, Ces outils sont
utilisés pour mesurer et analyser et constater, les performances de l’organisation ; la sélection
ainsi que le choix de ces outils dépendent du degré de qualification du contrôleur de gestion
ainsi que la disponibilité de l’information.

A cet effet, le contrôle de gestion propose cinq outils qui servent la maîtrise de gestion Ces
outils sont :

 La comptabilité

 Le système d’information

 La gestion budgétaire

 Le tableau de bord

33 | P a g e
  Le système de reporting

1. La comptabilité

La comptabilité a pour but de produire de l’information financière aussi bien pour

éclairer la gestion et la prise de décision des dirigeants de l’entreprise pour s’satisfaire à des
obligations à l’égard de ses tiers. Elle apparait donc comme un système générateur
d’information, avec une orientation à la fois interne et externe
1.1 La comptabilité générale

La comptabilité générale est un outil de gestion qui permet d’enregistrer, classer et

analyser toutes les opérations effectuées par l’entreprise. Et aussi, considérée comme la
première source d’information de l’entreprise, qui fournit des informations globales.

Nous retiendrons ici la définition donnée par le plan comptable général : « la comptabilité est
un système d’organisation financière permettant de saisir, classer, enregistrer, des données de
base chiffrées et de présenter des états reflétant une image fidèle du patrimoine, de la situation
financière et de résultat de l’entité a la date de clôture » 26.

La comptabilité générale représente un outil de contrôle de gestion, elle constitue la

première source d’information de l’entreprise, elle constitue également un ensemble
d’information de base pour la comptabilité analytique (éléments constitutifs des différents
couts).
1.2 Les objectifs de la comptabilité générale

Les objectifs de la comptabilité générale sont :

 Définir le résultat périodique de l’entreprise ;

 Indiquer en permanence les dettes et les créances de l’entreprise ;
 Valoriser les inventaires (bilan)
1.3 La comptabilité analytique

Plusieurs définitions sont données par les théoriciens de la science de gestion à la comptabilité
analytique. On limite à celles qui apparaissent les plus significatives :

A. Silem Et A.B. Marninet, l’ont défini comme étant : « un système de saisie et de traitement
de l’information permettant une analyse et un contrôle des couts dans l’entreprise par des

26
Davasse.H, Paruitte.M,2011, « introduction à la comptabilité », Sup ‘Foucher, Vanves, P.1

34 | P a g e
reclassements, des regroupements, des ventilations, abonnements, calcule des charges…, en
utilisant l’information comptable élémentaires rectifier ou non ».27
Tableau 2la comparaison entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique

La comptabilité général Comptabilité analytique

Finalité légale Finalité managériale

Charges par nature (compte 60 « achat ») Charges par destination (produit, service)

Résultat fréquents (journée, semaine,

Résultat annuels (année, semestre, mensuel)
quinzaine)

Résultat globale Résultat partiel (résultat par produit)

Réglés légales, rigides et normative Règles souples et évolutive

Information financière (monétaire) Information technique et économique

Destine aux actionnaires et aux directeurs (tiers) Destiné aux responsables de l’entreprise

Indicateurs comptable, fiscaux et financiers Indicateurs de gestion

Information certifier, précise et formelle Information rapide, approché et pertinente

Caractère obligatoire Caractère facultatif

Source : G. Norbert, « le contrôle de gestion pour améliorer la performance d’une entreprise »,

organisation, Paris, 2000, P .132.
 Les Objectifs de la comptabilité analytique

Les objectifs de la comptabilité analytique sont multiples, on peut citer les plus essentiels ci-
dessous 28 :

 Connaitre les couts de revient par produit ;

 Déterminé la valeur des stocks à tout moment grâce à la tenue des comptes d’inventaire
permanent ;

27
A.B. Marinet et A. Silem ;2003, « lexique de gestion » ; DALLAZ. ; paris ; P. 115.
28
Cha.G, P. PIGET, « comptabilité analytique », ECONOMICA, Paris, 1998, P.8.

35 | P a g e
  Déterminé le résultat analytique par produit ou groupe de produits ;
 L’établissement de prévision dans le cadre de la gestion budgétaire ;
 Confrontation du cout de revient des produits avec leur prix de marché.

2. Le système d’information

Le système d’information est un élément essentiel du processus de gestion et a ce titre

une composante fondamentale du système de contrôle de gestion. Ce dernier envisage ses
rapports avec le système d’information dans une logique de moyen : le système d’information
offre l’information nécessaire à la mise en œuvre du processus de contrôle et il effectue les
traitements qui lui sont demandés.

Il existe plusieurs définitions du système d’information, nous nous limiterons à celles

qui nous apparaissent les plus significatives :

R. REIX défini le système d’information comme étant :

« Ensemble organiser de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures…,
permettant d’acquérir, de traiter, stocker, communiquer des informations (sous formes des
données, texte, images, sons …) dans des organisation »29.
2.1 Les types de systèmes d’informations

Il existe différents systèmes d’information qui interviennent à différents niveaux de décision :

- Système d’information du contrôle opérationnel ;

- Système d’information du contrôle stratégique ;

- Système d’information sur l’environnement ;

2.2 Sources d’information pour le contrôle de gestion

Système d’information financier comptable, commun à toute entreprise, est la première source
de données pour mesurer et analyser l’activité économique.

La comptabilité financière est donc aussi la première source de données pour le contrôle
de gestion ; les données financières sont historiquement les seules informations structurées
disponibles pour le contrôle de gestion. Mais la comptabilité financière n’est pas suffisante pour
décomposer les couts et calculer des rentabilités.

29
Reix.R, 2005, système d’information et management de l’organisation, 5eme Edition Vuibert, P.3.

36 | P a g e
 Il est difficile d’élaborer des passerelles entre la comptabilité de gestion est la
comptabilité financière même si la gestion actuelle a besoin de cette association

D’autres sources d’information s’ajoutent aux premières30.

 Les sources internes de données physiques : le contrôle de gestion, aussi bien pour le
calcul des couts, l’élaboration des budgets que pour les indicateurs à besoin
d’informations sur les paramètres concrets de réalisation des activités.
 Des sources qualitatives : le contrôle de gestion doit aussi de suivre des variables non
financières, ce qui suppose la collecte de nombreuse information qualitative de diverse
nature, par exemple :
- Pour une démarche qualité : taux de rebus, nombre d’incident, nombre de cercle de qualité,
d’idées.
- Pour les ressources humaines : absences, turn over, grèves…etc.
 Les sources externes : le contrôle de gestion peut aussi 6capter les informations dans
son environnement pour mener des comparaisons avec les entreprises concurrentes,
avec d’autre branches. Pour effectuer ce benchmarking 31,
- Il est aussi nécessaire d’enregistrer les informations sur la conjoncture, comme les taux du
crédit, le taux d’inflation…etc.
2.3 Les finalités d’un système d’information

En peut identifier trois finalités d’un système d’information :

- Contrôle : le système d’information doit être la mémoire de l’organisation, en traitant

les données passées et en constituant un historique qui servira de base de comparaison
afin de déceler toute anomalie dans l’organisation, en ce sens le système d’information
doit être fiable.

- Coordination : le système d’information par son aspect dynamique trait aussi les
informations relatives au présent en assurant la coordination entre les différents
services (circulation des documents accompagnant les flux), le système doit être rapide.

30
Fabre.P et all, Op.cit., P.37 et 38.
31
Le benchmarking est, en effet une démarche de recherche permanente et d’analyse des meilleurs pratiques,
37 | P a g e
 - Décision : le système d’information traite aussi les informations qui concernent le futur
il doit donc permettre de faire des prévisions et de choisir, grâce à la simulation,la
solution optimale et donc la décision adéquate.
3. La gestion budgétaire

La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les

réalisations avec les données budgétées afin de mettre en place des actions correctives si
nécessaire.

Selon Doriath.B : « la gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en

programmes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables ».32
3.1 L’intérêt de la gestion budgétaire

La démarche de la prévision budgétaire permet :

 Une meilleure connaissance des atouts et faiblesse de l’entreprise et, par l’anticipation
sur les réalisations, d’améliorer la réactivité de l’entreprise ;
 De traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ;
 De coordonner les différentes actions de l’entreprise ;
 De prévoir le moyen nécessaire à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de production) ;
 Elle responsabilise et engage les personnels opérationnels ;

3.2 Le contrôle budgétaire

La démarche budgétaire est complète lorsqu’elle s’achève par un contrôle budgétaire qui
permet à la direction de vérifier si les budgets ont été respectés par les centres de responsabilité.

Le contrôle budgétaire est une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les
prévisions du budget d’un centre de responsabilité33.

Cette procédure :

- Dégage les écarts entre les montants réalisés et les montants budgétés ;

- Comporte une phase d’identification des causes d’écarts ;

32
Doriath.B ,2008, « gestion budgétaire », 5éme Edition, DUNOD, Paris, p. 3.
33
Langlois. G et al., 2005, op.cit., P. 299.
38 | P a g e
 - Est à la base d’actions correctives ;

- Est mise en œuvre au niveau de chaque centre de responsabilité ;

4 Le tableau de bord

Le contrôle budgétaire fournit, avec retard, des informations exhaustives mais limitées aux
données comptables et financières. Il doit donc être complété par des outils rapides, sélectifs,
ouverts aux données physiques : les tableaux de bord.
4.1 Définition du tableau de bord

Le tableau de bord pour (Alazard. C & S. Separi, 2010) « Un tableau de bord est un
ensemble d'indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable
pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est
un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer
l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer »34.

D’une autre manière (Le lexique de finance, 2013), le définit comme étant : « Un
document établi avec une fréquence rapprochée, souvent le mois, et qui liste un certain nombre
d'indicateurs financiers ou non financiers (ventes, carnets de commandes, parts de marché,
nombre de réclamations clients, niveaux de trésorerie, résultats...). Et qui a pour vocation
d'éclairer la direction de l'entreprise sur la marche des affaires afin de lui permettre de prendre
des décisions rapides sans attendre la publication des documents comptables complets qui
peuvent être plus longs à venir »35.

Le tableau de bord doit fournir des informations nécessaires pour le pilotage

performance par ce qu’il joue plusieurs rôles comme un outil de : contrôle ; dialogue ;
communication ; aide à la prise de la décision et la prévision. Il utilise les indicateurs très
importants pour l’évaluation de la performance d’une part, et des instruments plus significatifs
d’autre part.
4.2 Le rôle d’un tableau de bord de gestion

Le tableau de bord un outil à dimensions multiples assumant plusieurs fonctionnalités.

En effet, le tableau de bord est dans sa conception même, un instrument de contrôle et de

34
Alazard & Separi.S, 2010, « contrôle de gestion » Edition. Dunod ; Paris. 591.
35
Lexique de finance, paru dans le site www.vernimme.net, le 24 février 2013, SP.

39 | P a g e
Comparaison. Il permet aux décideurs d’identifier les écarts le plus rapidement possible et
d’effectuer des actions correctives. 36

A. Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison

Pour piloter la performance de l'entreprise, le tableau de bord a pour mission de 37:

 Permettre de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés
dans le cadre de la démarche budgétaire ;
 Attirer l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport
aux normes de fonctionnements prévues ;
 Permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et
qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise.

B. Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication

Comme le souligne (R. Aim, 2011) : « le tableau de bord ne doit plus être simplement un outil
de remontée des informations de surveillance le long de la ligne hiérarchique. A cette vision
purement ascendante doit se substituer celle d’un axe de communication bidirectionnel
permettant aussi de propager la vision des managers dans toute l’entreprise ».38

En rendant compte de son action au 1er responsable, il lui permet de suivre les résultats et la
progression des activités en cours. Le tableau de bord constitue le pivot de la gestion
prévisionnelle et contrôlée. En permettant de comparer en permanence les réalisations aux
prévisions, suscite la réactivité des managers.

Le tableau de bord utilise des outils de dialogue et de communication pour atteindre les
39
objectifs fixés par l'entreprise parmi ces outils :

 Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents
niveaux hiérarchiques ;
 Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses
et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives
plus précises ;

36
Norbert. G, 2001, « Le contrôle de gestion pour améliorer la performance », 3eme Edition d‘organisation, Paris,
p.285.
37
Alazard C et S. Separi, DCG11 « contrôle de gestion », Edition Dunod, Paris, p. 634.
38
Aïm.R, 2011, « 100 questions pour comprendre et agir : Indicateurs et tableaux de bord de gestion », Éditions
AFNOR, Saint-Denis La Plaine, P. 2.
39
Claude.A et Sabine.S ; « DECF Contrôle de gestion » ; 5eme Edition, Dunod, Paris, p. 600.

40 | P a g e
  Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en
privilégiant la recherche d'un optimum global plutôt que des optimisations partielles ;
 En attirant l'attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en
donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.

C. Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la prévision

Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux
gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et
d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs
fonctions. Sa définition relève de la mission du contrôleur de gestion qui devra le négocier avec
l'utilisateur. 40

D. Le tableau de bord est un outil d’alerte et de diagnostic

Le tableau de bord, permet de réaliser un diagnostic de la situation de l’entreprise ; c’est un

système d’alerte et d’actions. Permet de prendre les mesures nécessaires lorsque des écarts sont
constatés. Il attire l’attention des responsables sur les plus significatifs ou exceptionnels
dégagés. Ainsi alertés, ils chercheront à choisir des actions correctives adéquates. Car de cet
écart, naît la mise en place de solutions.

E. Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure et des performances

Être performant implique être à la foi, efficace et efficient ; donc réalisé un résultat qui soit le
plus possible proche de l’objectif préétablie avec le moindre cout. Le tableau de bord permet
d’apprécier la performance des responsables en matière de réalisation d’objectif par la
juxtaposition des prévisions et des réalisations.

La recherche de l’amélioration des performances est un facteur de motivation des responsables

induisant la mobilisation des énergies et la cohésion des équipes.

F. Le tableau de bord est un outil d’organisation

Avec son un effet miroir, le tableau de bord reflète le niveau de performance ou de l’échec de
l’entreprise Ces indicateurs alertent le responsable sur les points sensibles ou douteux. Pour
concevoir les outils et les appuis d’action qui permettront d’atteindre les objectifs alloués par

40
EL Gadi.A, 1996, « Audit et contrôle de gestion » ED mithaq EL Maghrib, P. 32.

41 | P a g e
 L’entreprise. En ayant à sa disposition la meilleure combinaison des ressources techniques et
humaines possibles.

G. Le Tableau de bord est un moyen d'appréciation et de délégation du pouvoir

Ce qui permet de valider le projet tableaux de bord, c’est la qualité des procédures de collecte
et de transmission des informations entre le contrôleur et le contrôlé. Cet instrument, permet
aux responsables de chaque niveau hiérarchique, d'apprécier les résultats obtenus, au même
temps, de rendre compte au délégant de la situation. Il est nécessaire que le délai de parution
du tableau de bord soit en adéquation avec le (délai de réactivité) du processus. Le TDB permet
une collecte d’information régulières et une mise à jour synchronique. Afin que le pilotage soit
efficace, et pouvoir répondre aux besoins réels de l’entreprise et prendre les bonnes décisions.
4.3 Types des tableaux de bord

Il existe trois types de tableaux de bord :

− Les tableaux de bord orientés stratégie (appelés tableaux de bord stratégiques où

« Balanced scorecard »),
− Les tableaux de bord budgétaires,
− Les tableaux de bord de performance (appelés tableaux de bord opérationnels).
1) Le tableau de bord stratégique
Un tableau de bord stratégique (balanced scorecard) décline la stratégie d’une entreprise
en un ensemble d’indicateurs de performance afin de permettre aux dirigeants de la piloter. La
performance est ainsi mesurée sur 4 axes : résultats financiers, performance envers les clients,
processus internes et apprentissage organisationnel. Son horizon est à relativement long terme,
il est utilisé par la direction générale.
2) Le tableau de bord budgétaire

Un tableau de bord de gestion (portant également le nom de tableau de bord budgétaire) a pour
objectif de mettre en évidence les écarts entre les prévisions et la réalité. Son objectif est
financier mais il doit également permettre d’analyser les causes de ces écarts et ce afin de mettre
en place des actions correctives en temps réel.

3) Le tableau de bord opérationnel

Ce tableau de bord est destiné aux opérationnels (ouvriers, comptables, commerciaux…), qui
ont pour mission de gérer l’activité quotidienne de l’entreprise. Il doit donc être très réactif afin
de permettre à ses utilisateurs d’adapter leurs comportements, mais aussi de comprendre
comment leurs actions individuelles s’inscrivent dans la performance de l’organisation.41
42 | P a g e
Chapitre II : Cas pratique, cas
de la société YAZAKI

43 | P a g e
Introduction :

L
a recherche de la performance a toujours été une préoccupation fondamentale pour
l’entreprise. Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de
l’ensembledes efforts d’une entreprise ou d’une organisation.

Pour piloter et mesurer la performance de l'entreprise, les managers ou les décideurs sont
besoin des indicateurs qui sont regroupés sous forme de tableau de bord. Outil important du contrôle
de gestion, le tableau de bord, est au cœur du processus d’évaluation de la performance. C’est un outil
qui permet de synthétiser les informations les plus importantes et de les présenter sous forme
d’indicateurs Il permet la mesure de toutes les formes de performance de l’entreprise et assister les
décideurs dans la prise de décisions. Le tableau de bord est un outil de mesure des différents aspects
de la vie de l’entreprise. Il doit être adapté à la spécificité de l’activité de l’entreprise.

Dans ce sens et pour étudier la performance d’une entreprise, les dirigeants ont besoins
d’informations pertinentes relatives à cette dernière, qu’elles soient stratégiques ouopérationnelles, ces
informations doivent être bien structurées pour faciliter la prise de décision, seul le tableau de bord
répond à ce besoin.

Afin d’appréhender la nécessité de l’intégration des tableaux de bord au sein d’une entreprise,
nous allons présenter dans ce chapitre dans la première section la construction et la conception d’un
tableau de bord de gestion. Dans la seconde sera consacré pour la notion de la performance, Enfin la
mesure de la performance.

44 | P a g e
 Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil :
1. Introduction

Avant d’entamer le traitement de la problématique du projet, il convient de présenter

d’abord son cadre de déroulement, afin de mieux cerner les besoins spécifiques à ce projet et
ainsi mieux y répondre.

Dans ce chapitre nous allons présenter l’organisme d’accueil YAZAKI Kenitra, en

commençant, en premier lieu, par une présentation du groupe YAZAKI, sa localisation dans
le monde ainsi que son activité. Nous allons aussi donner un aperçu sur le marché de
YAZAKI et ses clients.
2. YAZAKI GLOBAL

SADAMI YAZAKI vendait des faisceaux de câbles pour automobile, c’était en 1929
que l’histoire de ce groupe a commencée. En 1935, Après des changements importants dans la
réglementation gouvernementale, YAZAKI s’est déployée en YAZAKI ELECTRIC WIRE
INDUSTRIAL Co. Ltd, société avec 70 employés, et est devenue l’un des leaders dans le
domaine du câblage, composants pour automobile avec un capital de 3.1915 milliards Yen, en
octobre 1941.

Aujourd’hui YAZAKI est une multinationale japonaise qui fabrique la quasi-totalité

des composants intégrés aux systèmes de distribution électrique, notamment :

1. La fabrication de fils et câbles électriques

2. La fabrication de produits de gaz

3. La climatisation.

Comme fondateur des systèmes de liaisons électriques modernes, le groupe ne cesse

de dominer le marché en présentant des produits d’excellente fiabilité et des performances,
satisfaisant ainsi les plus grands constructeurs de l’industrie automobile tel que Ford, Jaguar,
Land Rover, Nissan, Peugeot, Volvo, Toyota, Isuzu, Fiat, Mercedes, Honda, Mazda et
d’autres.

45 | P a g e
 Actuellement, YAZAKI est représentée dans 45 pays avec plus que 140 sociétés et
410 unités réparties entre usines de production, centres de service au client, centres techniques
et technologiques. Tout en bénéficiant de 34% du marché du câblage elle comptait sur les cinq
coins du monde. Le processus de délocalisation de la société a commencé en 1962 avec sa
filiale THAI YAZAKI ELECTRIC WIRE CO. LTD pour se situer sur les cinq continents, au
début de ce siècle, avec ;

 68 filiales ;
 90 unités de production ;
 35 centres de Recherche & Développement.

Figure 6 Implantation mondiale du groupe YAZAKI

Source : site internet de YAZAKI Group

YAZAKI Maroc

46 | P a g e
 Octobre 2000, est la date de création de la première unité de Production
Marocaine, sous la dénomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal, Succursale
MAROC. et ce n’est qu’en 2001, que l’inauguration du site opérationnel YMO (YAZAKI
MOROCCO) pour la production du câblage automobile, a eu lieu, en présence de SM le
Roi MOHAMMED VI et du fondateur Mr. YAZAKI.

La performance du personnel et les résultats prometteurs réalisés depuis les

débuts, raisons principales de sa certification par la maison mère, ont engendré sa
transformation, en mai 2003, en une entité indépendante appelée YAZAKI
MORROCO
S.A. Fournisseur de nombreuses marques mondiales comme FORD, OPEL, PSA.

3.YAZAKI Maroc Kenitra

YAZAKI Kenitra (KM9), depuis son instauration, prouve sa capacité à contribuer
au développement économique de la région, tout en cherchant à occuper la première place
au sein du groupe d'entreprises YAZAKI. Depuis sa création, YMK a adhéré aux mêmes
objectifs et principes que la société mère, en explorant principalement de nouvelles
directions pour un avenir meilleur.
La réputation de YMOK au niveau du marché national et international, s’avère
alors importante, vu que YAZAKI, leader dans le domaine de câblage automobile.
Connaître ses produits, ses clients ainsi que son organigramme et ses différents
départements est alors primordial.

RAISON SOCIALE YAZAKI MOROCCO KENITRA

Forme Juridique Société Anonyme
Date de Création 2020
Siège sociale Zone franche, Kenitra
Activité - câblage automobile
Effectif 4000
Clients Ford, Jaguar Land Rover, Nissan, Peugeot, Volvo, Toyota, Isuzu,
Seat…
Identifiant Fiscale 29151758
Capital social 11 Mill. €
Tableau 3 Fiche signalétique d’YMOK

47 | P a g e
 

Le département des ressources humaines

Ce département a comme missions d’assurer la Disposition des effectifs suffisants et en

permanence, une gestion performante individuelle et collective du personnel par la
formation, l’accompagnement en social afin d’atteindre des objectifs fixés par le groupe
en matière de ressources humaines.

Le département finance

Les fonctions financières et comptables de l’entreprise, développer et implanter les pratiques,

les procédures financières et le contrôle de gestion qui affectent la santé financière de la
compagnie, sont les taches principales de cette division, garantissant la préservation du
patrimoine financier de l’entreprise en :

Donnant des informations sur la situation financière de l’entreprise vis à vis des
partenaires extérieurs
Aidant à la prise de décision en mettant en avant les données économiques nécessaires ;
Utilisant au mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise.

48 | P a g e
Le département logistique

Ce département Logistique se donne pour mission d’optimiser l’ensemble des flux physiques
et les flux d’information de l’entreprise, il essaye :

D’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication

En amont : gestion des flux provenant des fournisseurs
Au sein de l’entreprise : manutention des composants, gestion des flux
informationnels, gestion des stocks
En aval : stockage des produits, transport vers les distributeurs et vers les clients.

Le département qualité

C’est le département garant de la conformité règlementaire de l’activité de l’entreprise et de la

pertinence de ses processus au regard de normes et des contraintes réglementaires en vigueur à
Travers l’implantation d’un système qualité fiable permettant de répondre aux exigences des clients.

Le département engineering

La mission principale du département est la gestion et l’implantation des nouveaux projets,

le suivi des changements demandés par les clients et d’adapter les procédés de fabrication
aux règles définies par les directions ingénierie et qualité (plans de surveillance, control
plan, …) du groupe.

Le département production

Ce département a pour principale mission la réalisation des programmes de production tout

en assurant une bonne qualité du produit en respectant les délais fixés au préalable et en
optimisant les performances. Il englobe l’ensemble des activités qui transforment les fils et les
composants en câblage vendus aux clients en passant par les 3 zones de production : la coupe,
le pré-assemblage et l’assemblage.
Le département maintenance

La fonction maintenance doit garantir la disponibilité des équipements tout en respectant le

budget alloué. Il aussi doit mettre en œuvre la politique de maintenance définie par la direction
de l'entreprise, cette politique devant permettre d'atteindre le rendement maximal des systèmes
de production.

49 | P a g e
Le département Information & Technologie (IT)

Il assure la gestion et la maintenance du parc informatique, à travers la gestion des différents systèmes
traitant l’information, les réseaux, les logiciels de bureautique et les mettre à la disposition des utilisateurs

Département PLPP :

Chargé de l’étude préparatoire et du lancement des nouveaux projets.

Département NYS :

Chargé du chronométrage, du chiffrage et de l’optimisation des opérations, et aussi

l’amélioration de tous les processus de câblage en adoptant des outils du Lean
Manufacturing.

Yazaki a adopté TPS « Toyota Production System » comme étant une base de NYS et IE, vu que
l’environnement de l’industrie automobile connait des changements et des fluctuations, le groupe Yazaki
doit suivre l’évolution et être compétitif sur le marché.
3.1 L’activité de YAZAKI Maroc

La Société YAZAKI Maroc produit des faisceaux électriques pour automobiles à partir
des câbles électriques, de boîtiers et de connexions. La matière première (câbles, boîtiers, et
connexions) provient de différents fournisseurs (Autriche, France, Allemagne, Italie), elle est
réceptionnée, contrôlée et stockée dans le magasin situé dans l’usine de production.

Le câblage électrique permet la transmission des informations aux calculateurs vu

l’intégration de l’électronique dans l’automobile, et aussi l’alimentation en énergie des
équipements de confort (lève-vitres) et certains équipements de sécurité (Frein, Airbag,
Eclairage).

1. Câble Moteur (Engine)

2. Câble principal (Main Body)

3. Câble toit (Roof)

4. Câble porte (Door)

5. Câble sol (Body)

Dans cette partie, nous allons expliquer les différentes phases par lesquelles passe un câble
lors de sa production. En effet, il passe par trois étapes principales.

50 | P a g e
A. La coupe :

La coupe, appelée aussi zone P1, est la première étape dans le processus de production
d’un câble, elle se fait après préparation de la matière première et après réception des DATA
(liste des fils à couper) du département ingénierie qui suit le système KANBAN.et cela à
l’aide de machines automatiques qui permettent :

 la coupe selon la longueur désirée

 Dénudage : opération permettant d’enlever l’isolant à l’extrémité du fil afin de
dégager les filaments conducteurs.
 Sertissage automatique : la jonction d’un terminal à un ou plusieurs fils conducteurs.
 Insertion des bouchons : les bouchons (seals) sont des dispositifs permettant
d’assurer l’étanchéité lors de l’insertion du terminal dans le connecteur.

B. Le pré assemblage :

Une fois coupés, une partie des fils conducteurs passe par la phase de pré-
assemblage. Dans cette phase, plusieurs opérations sont réalisées :

 Le sertissage manuel : Dans certains cas, il s’avère impossible de sertir les terminaux
aux extrémités des fils automatiquement. D’où la nécessité d’effectuer cette
opération à l’aide de presses manuelles.

 Joints par ultrason : Les joints sont des soudures unissant plusieurs fils entre eux.
 Twist : Le twist ou torsadage, est l’opération qui permet de torsader deux fils.
 Soudure de masse : La soudure de masse consiste à souder les extrémités de
plusieurs fils à un seul terminal. Cette opération est souvent réalisée pour la
production de cosses reliées à la masse.

C. L’assemblage :

L’assemblage ou le montage est la phase finale qui consiste à assembler l’ensemble

des composants pour obtenir le câble final. Les lignes de montage se caractérisent
généralement par l'emploi d'un convoyeur ou d’une chaine de tableaux mécanisés appelés
Carrousel ou les deux en même temps en fonction du nombre de circuits que contient le
câble et en fonction de sa complexité.

Les câbles passent généralement par trois étapes principales lors du montage : l’insertion,
l’enrubannage et l’inspection. Chacune de ces étapes comporte des opérations qui varient en
fonction de la nature du câble.

51 | P a g e
L’insertion : cette étape consiste à insérer manuellement les terminaux des circuits dans les
connecteurs qui leurs correspondent. Des supports sous forme de fiches comprenant le
processus d’assemblage sont mis à la disposition des opérateurs.
L’enrubannage : c’est l’opération qui permet de recouvrir les fils une fois insérés par
des rubans et des protecteurs. Les deux opérations précédentes se font sur un convoyeur
linéaire ou rotatif (carrousel) en fonction de la taille et de la complexité du câble.

L’inspection et les tests : Plusieurs types de tests sont réalisés sur les câbles. Ils permettent
de vérifier la longueur des branches, la présence de l’enrubannage, des accessoires et le
respect de l’architecture finale du câble exigée et sa connectivité électrique.

Section 02 : Méthodologie de recherche

Le modèle d’analyse établi a pour objectif de décrire les différentes phases de notre
recherche. La première phase consistait à se familiariser avec la démarche de contrôle au sein
d’YMOK. Cela se fera à travers le recours à des revues documentaires, cours magistraux,
l’observation et la prise de connaissance des procédures, étude qualitative et moyens
quantitatif, et réalisation de certaines tâches.

Dans l’approche qualitative et quantitative, le premier pas était de partir d’une

situation concrète comportant un phénomène particulier qu’il s’agit de comprendre et non de
démontrer, de prouver ou de contrôler. Nous avons essayé de construire notre propre image de
la démarche de travail au sein du département à travers, la mise en situation puisque pour
comprendre au mieux les processus, de l’observation, de la description de l’interprétation et
de l’appréciation du contexte tel qu’il se présente.

Cette méthode recourt à des techniques de recherche qualitatives pour étudier des faits
particuliers (études de cas, observation, entretiens semi-structurés ou non-structurés, etc.). Le
mode qualitatif fournit des données de contenu, et non des données chiffrées.

Durant notre stage nous nous somme basés pour l’accomplissement de notre mission
de recherche selon une approche qualitative, en premier lieu, où nous avons choiside faire des
entretiens avec les encadrants de stage (Voir annexe 1) ainsi qu’avec d’autres responsables
administratifs, qui n’ont pas hésité de répondre aux questions posées, ces dernières portaient
sur le thème choisi et pour aider à répondre à la problématique choisie. Et quantitative pour
les 60% du travail d’amélioration effectuée sur l’état actuel.

52 | P a g e
 Pour rassembler les informations nécessaires à l’exécution de ce modeste travail, la
mise en place d’un processus méthodologique est indispensable. Les informations recherchées
sont puisées du système d’information de l’entité et auprès des contrôleurs touchés par ce
domaine

Pour obtenir les données de ce présent rapport, nous avons sélectionné un ensemble
des procédés particuliers. Dans ce contexte, nous avons commencé tout d’abord par traitement
de la population rencontrée pour contribuer aux informations visées, ensuite nous avons
parcourus des moyens d’investigations spécifiques pour accomplir le projet.
1. La revue documentaire

Dans l’optique d’atteindre les objectifs prévus ; il était nécessaire de recourir à une revue
documentaire permettant de découvrir et de bien avaler les différents aspects reliés à la
problématique mise en question afin de constituer une réserve d’informations enrichissant
notre revue littéraire et notre cas empirique.

Les cours magistraux,

Le manuel des procédures : Le manuel des procédures est un document théorique dont lequel
l’entreprise décrit les processus et le fonctionnement de chaque service d’une manière
détaillée et mis à jour. Ce document était une base riche au début de notre stage, il nous a
permis d’avoir une idée générale sur l’entreprise, les tâches, les processus et surtout sur
l’organisation comptable et financière de l’entité
2. L’observation et l’écoute

Ce moyen est parmi les moyens les plus bénéfiques pour la rédaction du rapport, malgré la
documentation récoltée, il restait quelques éléments abstraits à comprendre. Cependant,
Avec l’observation et l’écoute, on a réussi à briser l’obscurité et déduire les informations
manquantes à notre recherche. Pour réunir ces informations, nous nous sommes reposés sur
les discussions avec le personnel de l’entreprise et d’observer les tâches réalisées par eux
même dans ce contexte ce qui nous a conduit également à détecter les points forts et faible en
termes de maitrise du contrôle au sein de l’entreprise. L’observation et l’écoute nous ont été
révélatrices par ce qu’ils ont permis de vérifier plusieurs informations soit figurantes sur des
documents soit à travers les discussions entre les collaborateurs. Il faut signaler que
l’observation nous a permis également de ressentir la responsabilité et les fonctions des
dirigeants YMOK et d’avoir une vision plus claire sur le déclenchement de la partie pratique

53 | P a g e
 3. Les systèmes d’information
Avant de commencer l’analyse du système d’information d’YMOK, il faut rappeler la
place qu’occupent ce dernier et son rôle primordial dans l’élaboration d’un bon tableau de
bord essentiellement. Le contrôle de gestion a besoin de s’alimenter d’informations à la fois
financières et non financières fournies à temps afin de trouver la combinaison optimale qui
préservera l’équilibre de l’organisation. Et comme l’information est considérée une matière
première modelable selon les besoins, la relation entre le contrôle de gestion et le système
d’information est basé sur la mise à disposition des moyens nécessaires pour l’exercice du
contrôle.

Comme le promulgue la norme de gérance des entreprises industrielles, YMOK

dispose d’un système d’information basé sur un progiciel ; SAP ; mis au service du contrôle
de gestion pour y extraire les informations à exploiter. Le système d’information garantit en
un premier temps, la collecte et le traitement des données physiques, économiques et
comptables sur lesquelles repose le contrôle de gestion dans ses missions. Ensuite, il veille à
ce que le taux de réalisation des objectifs atteigne les niveaux souhaités, le cas échéant la mise
en place d’actions correctives est indispensable pour faire disparaitre les écarts. En effet, les
NTIC affectent l’amélioration de la communication (simplicité, disponibilité, rapidité), ainsi
qu’ils assistent à la prise de décision. Ce système donc, grâce au développement des NTIC
(Nouvelles Technologies de l’Information et de Communication) constitue une préoccupation
spécifique.
4. SAP ERP : 57
Les modèles économiques traditionnels impliquent souvent une gestion décentralisée
des données, dans laquelle chaque fonction métier stocke ses données opérationnelles dans
une base de données distincte. Il est donc difficile pour les collaborateurs d'accéder aux
informations des autres fonctions métier. De plus, la duplication des données dans plusieurs
services augmente les coûts de stockage des données et le risque d'erreur.

En centralisant la gestion des données, les progiciels SAP fournit aux différentes
fonctions métier une seule version de la vérité. Les entreprises peuvent ainsi mieux gérer des
processus métier complexes en permettant à tous les collaborateurs d'accéder facilement aux
insights de toute l'entreprise en temps réel. Par conséquent, les entreprises peuvent accélérer
leurs workflows, améliorer l'efficacité opérationnelle, accroître la productivité, améliorer
l'expérience client et enfin, augmenter leurs bénéfices. *1

54 | P a g e
 C’est un système d'une configuration client/serveur dans lequel les différentes
fonctions de l'entreprise (comptabilité, finances, production, approvisionnement, marketing,
ressources humaines, qualité, maintenance, etc.) sont réunies dans un système d'information
unique.

La mise en place d'un système intégré de bout en bout garanti la fourniture de réponses
exactes et en temps réel. Par exemple, si une entreprise reçoit une commande de
marchandises, il est possible de savoir presque instantanément les conséquences de cette
demande sur les capacités de production, sur les besoins d'approvisionnement, sur le
personnel concerné, sur les délais de livraison, sur la profitabilité de cette opération, etc.

SAP se compose de plusieurs modules, chacun à des fonctions différentes et limitées

au département. Les modules dont dispose YAZAKI sont :

Le module L (logistiques) : Une version destinée au département logistique. Sa

fonction principale est de calculer les besoins, la gestion des achats et des
réapprovisionnements.

Le module PP (production planning) : module de gestion de production permet la

dénomination des produits et des gammes d’un point de vue qui vise le suivie de la
production en planifiant et calculant le besoin de la production, et de prévoir les ventes au
niveau de l’entreprise.

Le module PM (Plant Maintenance) : Il est adapté aux entreprises industrielles, en assurant la

gestion de la maintenance préventive et curative de l’usine ; de la description du référentiel
technique, des postes techniques et des équipements ; du traitement des ordres de maintenance
; des confirmations d'achèvements et des historiques

Le module C (controlling) : L’objectif de ce module est l’analyse des coûts par centre ou par
catégorie des projets, ou des services. Il mesure aussi les coûts de production et assure
d’effectuer les changements du compte résultats, d’analyse financières et d’états de Reporting.

Le module HR (Human Resources) : Il permet de gérer les paies des employés, leurs
compétences (attendance and production hours), et de suivre les temps réels de travail
(pointage).

55 | P a g e
 Le module FI compta trésor (Financial) : Ce module comptable met en exergue toutes les
écritures comptables concernant les ventes, les achats et les immobilisations, qui se
centralisent dans la comptabilité générale.

 FI-AR (Accounts Receivable) : Comptabilité client (YEL)

 FI-AP (Accounts Payable) : Comptabilité fournisseur par portefeuille
 FI-AM (Assets Management) : comptabilise les immobilisations
 FI-GL (General Ledger) : Comptabilité générale

Exemple d’enregistrement dans le module FI-AP (Accounts Payable) : les achats sans commande
se fait par la transaction MIRO, alors que les achats avec commande se fait directement par la
transaction FB60.

Mis à part le système SAP, YMOK dispose également d’un nouveau gadget de technologie «
Kanban Empty by Box completion ». Ce dernier permet le scanner des produits finis tout en
décortiquant tous les éléments faisant partie de son processus de production tels que les matières
premières utilisées en quantité ; la date de sa production ; etc… Cette méthode autorise au service
de contrôle de gestion d’accéder à une base de données assez riche afin de construire leur tableau de
bord (journalier).














56 | P a g e



Section 03 : Mise en place de tableau de bord YAZAKI MOROCCO
KENITRA

1. Introduction :

Avant de devenir un outil essentiel pour tous les managers ou responsables d'un
processus ou d'une activité, le tableau de bord a souvent été associé à la fonction de contrôle
de gestion. C'est d'ailleurs vraisemblablement à cette historique association que l'on doit,
encore aujourd'hui, la survivance d'une conception archaïque de cet indispensable outil,
toujours perçu comme instrument de contrôle. Au sein de YAZAKI Kenitra il s’agit d’un
système reportant journalier qui vise à donner une image claire sur l’évolution en matière des
ventes réalisées selon chaque référence de produits, stocks des produits finis, matière première
ainsi les produits que les encours de. Cette démarche permet d’avoir une vision sur l’état
complet de l’activité de l’entreprise pour que le service de contrôle de gestion puisse piloter
au mieux la performance de l’entreprise. Dans ce cadre, notre objectif final qui est
l’implémentation d’un tableau de bord pour la société à but de mieux la piloter, peut être
entamé.

Ainsi notre démarche, inspirée de celle de et Norton, se divise en trois étapes. Nous
commencerons tout d’abord avec un diagnostic de l’existant, qui sera suivi par une
identification des objectifs et le choix indicateurs de performances afin d’évaluer tout coté
jalon de l’entreprise, puis nous suggérons des recommandations pour l’accompagnement
d’YMOK dans le déploiement de son tableau de bord prospectif.

57 | P a g e
+

2. Diagnostic de la situation actuelle

2.1 Analyse de l’existant

YMOK dans sa poursuite d’être à la hauteur des anticipations, n’a cessé d’évoluer et élargir
les pratiques du contrôle de gestion qui ont passé d'un simple outil de calcul des coûts
(comptabilité analytique) à une fonction autonome visant à re²nforcer la gouvernance de ses
activités.

L’une des fonctions principales attribuées au contrôleur de gestion, on a l’élaboration du

«Daily», tableau de bord journalier ayant comme vocation d’analyser la situation de l’entité
en temps réel afin de réagir au bon moment.

Et c’est à partir de ce daily dashboard que le contrôleur de gestion produit un état de

Reporting communicant l’avancement des réalisations par le regroupement des axes les plus
importants à savoir : les ventes, la production, la productivité, le personnel, le stock et la
qualité…

Le tableau de bord occupe une place primordiale du fait qu’il représente un outil déterminant
en raison de son apport en tant que moyen de constatation à postériori. Ainsi, il s’alimente des
informations comptables et financières disponibles en permanence sur le Système
d’Information SAP, et des données provenant des responsables de chaque département coté
production, ressources humaines …
2.2 Lecture critique du TB de YAZAKI

Après une analyse du tableau de bord Daily de YAZAKI, il y a lieu d’un certain nombre de
points forts que de points faibles, parmi eux nous citons :
Points forts :

 Richesse en matière d’informations opérationnelles pour chaque département et leur

adaptation à la nature de la structure organisationnelle d’YMOK ;
 Fiabilité Lisibilité et pertinence de données ;
 Regroupement des indicateurs qui décrivent l’évolution de la production ;
 Cohérence au niveau des instruments de pilotage (types d’indicateurs, modalités
d’analyse des informations produite, fréquences, diffusion), ce qui facilite la
comparaison avec les informations diffusées de la part des autres divisions.

58 | P a g e
Points faibles

- Manque de réactivité : Il faut prendre en considération des indicateurs qui servent à

anticiper les situations, en identifiant avec précision les dysfonctionnements tout en
choisissant les actions correctives nécessaires, car la rapidité de la génération de l’information
à l’aide de l’indicateur ne garantit pas le bon déroulement de l’activité de fabrication.

- Manque d’exhaustivité : les indicateurs ne permettent pas de couvrir la globalité du

domaine de responsabilité du manager en question.

Dans ce sens, on peut conclure que le tableau de bord actuel ne remplit que la mission
reporting remonté régulièrement à la direction générale, tandis que si on suit la règle à la
lettre, on se trouve devant un paradoxe puisqu’une multinationale come YAZAKI ne doit
seulement pas centraliser son focus sur la perspective financière comme étant une priorité
mais un atout pour atteindre une performance financière. Néanmoins, les directions, les
services et les équipes sont les chenilles ouvrières de sa mise en pratique. Dès lors le BSC
doit être instauré au niveau de chaque strate de la société. Chacun y voit clairement sa
contribution et les conséquences qui en découleront grâce à l’appropriation de l’objectif
stratégique d’YMOK par touts les maillons de la chaine. En effet, la mise en place d’un TBP
permettra, en définitif au Directeur Général de :

• Suivre la progression des résultats et de veiller sur l’évolution des moyens mis en œuvre.

• Mettre en lumière les activités génératrices de valeur ;

• Evaluer la contribution de chaque élément à la réponse aux attentes des clients actuels et
futurs ;

• S’assurer quotidiennement que les activités actuelles concourent à l’atteinte des objectifs de
YMOK. Toutefois, notons que le choix du contenu du TBP n’est pas chose aisée et dépend de
beaucoup de paramètres que l’entreprise doit forcément maitriser.

59 | P a g e
3. Mise en œuvre du TDBP

3.1 Démarche de conception

La conception et l’élaboration du BSC nécessite de suivre une démarche précise pour ne pas
négliger certaines données jugées être importantes pour le contrôle et la mise en place de la
stratégie. Par ailleurs, il s’inscrit dans une politique à long terme. La démarche est ainsi
détaillée au niveau du schéma suivant :

Vision

Stratégie (objectifs stratégiques)

Objectifs auxiliaires

Vis-à-vis de Vis-à-vis du Vis-à-vis des Vis-à-vis de

L’actionnair Client Processus L’apprentissag
e e

Carte stratégique

Figure 7 la démarche de l'élaboration du BSC

Source : élaboré par nos soins

60 | P a g e
3.2 Vision du groupe

Le tableau de bord prospectif est un instrument de pilotage et progrès en unifiant le langage

entre l’ensemble des départements de sorte qu’un certain équilibre est maintenu par rapport à
la vision de l’entité. Le BSC YAZAKI doit être conçu dans l’objectif de ne pas rester limité à
la dimension financière mais de s’ouvrir également aux perspectives clients, processus interne
et ressources humaines acteurs nécessaires pour la continuité d’exploitation. Chose qui va
permettre d’épauler non seulement les managers et avalisera un alignement de tous les
collaborateurs autour des objectifs stratégiques de l’entreprise.
3.3 La stratégie de la société

Afin de cadrer la cascade de décisions à prendre pour mieux gérer de la mise en œuvre de la
stratégie, Dans un environnement où les responsabilités sont de plus en plus partagées, et un
nombre de plus en plus accru d’ acteur est amené à prendre des décisions, il faut décrire
d’une manière détaillée les actions à réaliser en fonction des ressources et contraintes afin
d’atteindre l’objectif fixé selon un horizon bien déterminé, comme la stratégie d’une
entreprise découle de sa vision et ses programmes stratégiques, traduit par l’élaboration des
plans d’actions.

Selon la perspective de M. Porter « La stratégie vise à l’obtention d’une position rentable et

durable au milieu des forces qui définissent le cadre concurrentiel du secteur ». Dans ce même
sens et à cause de la présence de perturbations multiples freinant l’application stricte du plan
établi, l’expertise des acteurs de terrain est un atout à exploiter lors du choix des opportunités
même si cela peut entrainer une déviation par rapport à ce qui était déjà planifié. A son tour, le
groupe YAZAKI dispose de diverses compétences et s’en sert dans les stratégies génériques
tout en se focalisant sur les axes stratégiques suivants :

- Consolider la position de l’entreprise sur le marché des automobiles tout en adoptant une
stratégie de volume mais surtout grâce à l’aspect Qualité constituant une priorité pour
l’entreprise ;

- Assurer le plein emploi tout en adoptant une politique de diversification de l’offre de

produit ;

- Accroitre de façon significative les parts de marché de la société sur la niche de câbles
électriques tout en bénéficiant à la fois de la forte demande nationale et internationale ;

61 | P a g e
- Doter l’entreprise d’une compétitivité accrue tout en accordant plus d’importance au
processus d’innovation
3.4 Choix d’indicateur par perspective

Mesurer le degré de rapprochement de l’atteinte des objectifs stratégiques n’est possible qu’on les
traduisant en indicateurs chiffrés propres à chaque axe (financier, client, processus interne et
apprentissage organisationnel), de tel façon qu’à chaque indicateur on associe une valeur cible à
réaliser. En ce qui concerne YMOK et à partir d’un diagnostic on a récolté des informations
sur l’évolution historique des principaux indicateurs. la synthèse de ce diagnostic a guidé le
processus de fixation des objectifs et a mis en relief les points urgents à entreprendre.

Le résultat du processus, tableau de bord prospectif de la direction générale, sera révélé pas à
pas dans cette partie.
 Axe financier :

La mesure la plus facilement disponible est sans doute le résultat comptable de

l’entreprise tel qu’il parait dans les états financiers. Cependant, il sera utile de rapprocher
la mesure de la performance financière d’une autre perspective.

C’est l'axe qui permet de clarifier et verbaliser la stratégie de l'entreprise en exprimant

les objectifs financiers à long terme et en les alliant aux séries d'initiatives tracées par les
autres axes et ce afin de parvenir à la performance visée à long terme. Et dans la mesure
où l’entreprise opère dans un secteur industriel doté d’une concurrence accrue. Les
indicateurs de cet axe portent donc sur :

 Croissance du CA / segment : l’objectif principal de YAZAKI est que

l’accroissement de son chiffre d’affaires atteint les 7% dans une période de 3 ans.
 Rentabilité financière (ROE) : exprime la capacité des capitaux investis (KP) par les
actionnaires et associés à dégager un certain niveau de profit On estime que la rentabilité
est en progrès lorsqu’elle dépasse un taux de 10% par mois tout au long des 12 mois.
 Productivité : une productivité accrue de 10% sur une durée de 3 ans par rapport au
niveau actuel, permettra à YAZAKI d’avoir une marge de manœuvre face à la
variation des prix au sein du secteur d’automobile.

62 | P a g e
Ces indicateurs procurent des informations sur différent aspect affectant la rentabilité
d’YMOK par exemple : effet volume ; effet prix ; effet change.

Indicateur Description Formule Source de

données
Croissance du CA L’évolution du CA entre (CA(n)-CA (n-1)) / CPC
deux périodes déterminés CA (n-1)
Rentabilité La capacité des capitaux Bénéfice net / Capitaux CPC
financière
investis à dégager un niveau propres
de profit déterminé

Productivité Performance du personnel (MH * output)/ (temps IE,

d’une entreprise, traduite sur produc* n°opérateurs) production
le plan financier plan
Tableau 4 récapitulatif des indicateurs financiers

Sales

Project Qty MH Sold Copper Weight

Row Labels Sum of QTY Sum of MH produite Sum of CW total

sssBMPV 1426687 173058,3188 156160,2392
EB 168 60,66144 96,821436
M3M4 1225 2719,028562 2689,614294
EPA 459 162,858615 269,2073565
6.3 41369 12897,73715 11976,94017
eCMP 42019 10731,52442 15274,57486
DW 6920 1835,9257 1516,168354
CB 6.2 2060 464,3910667 0
DVA 7 2,014693333 3,6113525

Grand Total 1520914 201932,4605 187987,1771

Tableau 5 Tableau de bord journalier des ventes

 Axe client :

L’axe capital client identifie les segments de marché sur lesquels l’entreprise veut se
positionner et qui génèrent du chiffre d’affaires, Les mesures clés de cet axe sont déterminées
en fonction des objectifs préalablement cités. Ces indicateurs sont :

63 | P a g e
  La variation de la part du marché/ segment : aligné au taux de croissance du chiffre
d’affaires, vue la relation qui les relie la valeur ciblée pour cet indicateur est de
13,5%
 Taux de rétention des clients : Il s’agira d’atteindre un taux de clients actifs annuel de
90%.
 Taux de réclamation des clients : YAZAKI vise à ramener le nombre de réclamation à
un niveau nul (une réduction de 5%) dans un horizon de 3 ans ainsi que de le
maintenir. Nous fixerons alors le nombre maximum de réclamations à 8 réclamations.

 Acquisition de nouveaux clients : L’entreprise envisage d’atteindre un nombre de 4%,

L’indicateur de mesure retenu est le nombre des nouveaux clients acquis, tant que
Yazaki travaille des projets, donc l’objectif sera de prospecter ou d’avoir un 1
nouveau client par trimestre.

Indicateur Description Formule Source de

données

Part du marché pourcentage des ventes d’un (Part de marché(n)- Etats

Part
produit sur le marché par de marché (n1)) / Part commerciau
de x
rapport au total des ventes marché (n-1)

de l’ensemble des
Concurrents
Tx Rétention Renseigne sur le degré de Clients actifs / Etats
des clients fidélisation des clients de Totalclients commerciau
l'entreprise x
Tx Réclamation des Renseigne sur le degré de Nombre de réclamation Etats
clients satisfaction des clients / Total des ventes commerciau
x
Acquisition de Degré d’acquisition de (Nombre de clients(n)- Etats
Nouveaux clients nouveaux clients en Nombre de client (n-1)) commerciau
conservant ceux existants / Nombre de clients (n- x
1)
Tableau 5 : Tableau 6 récapitulatif des indicateurs clientèle

64 | P a g e
  Indicateurs de l’axe de processus interne

Il s’agit de s’interroger sur les processus essentiels qui contribuent durablement à assurer un
avantage concurrentiel à l’entreprise. C’est la perspective à l’aide de laquelle YMOK pourra
satisfaire à la fois les attentes des clients et les exigences des actionnaires en matière de
rentabilité.

Il existe un cadre commun qui comprend trois grands processus que le tableau de bord
prospectif doit prendre en considération :

- Le processus d’innovation,

- Le processus de production,

- Le processus de service après-vente.

Bien que le fait d’améliorer la qualité et réduire les coûts de production restent des objectifs de
premier plan, chaque entreprise est tenue de perfectionner sa propre chaîne de processus
internes puisqu’elle lui permet de répondre aux clients et de dégager un bénéfice. Des
indicateurs ont été alors choisis pour suivre la performance tout au long de la chaîne de
processus interne de l’entreprise .il s’agit de :

Taux de Production (Manhour) : pour optimiser le Manhour en adéquation avec la

demande clientèle, YMOK applique plusieurs méthodes, parmi lesquelles on trouve
le
« Takt Time » : un terme allemand désignant le rythme de production juste égal aux
quantités vendues, en d’autres termes c’est le maximum du temps à respecter et à ne
pas dépasser par l’opérateur, un autre indicateur est utilisé qui est le « Conveyor Speed
» et fixe un temps inférieur au temps du Takt Time.
Lors de l’allocation des heures de travail, la marge tolérée sera de 5%. Par conséquent
l’objectif est de maintenir cet indicateur à 2.43 min. Une durée supérieure à celle-ci
doit attirer l’attention sur l’efficacité des employés.
Délai moyen de réparation d’une panne : Au niveau des machines de production, la
fréquence des pannes est quotidienne. Ceci se traduit généralement par des arrêts de
production de 30 min par jours à optimiser à 25 min par jours, d’où la nécessité d’un
effectif important en matière du service de maintenance.
Taux de non-conformité : L’objectif est de rapporter ce taux à moins de 5% pour
toutes les familles de produits.

65 | P a g e
 Nombre de nouveaux produits : L’entreprise envisage de participer à de nouveau
projet et proposer de nouveau produits afin d’élargir son domaine d’activité,
d’optimiser sa capacité et satisfaire plus de clients. la barre est fixé sur un produit par
projet chaque année.

indicateur Description Formule Source de

données
Manhour mesure les pertes de temps de 𝑁𝑏𝑟𝑒 𝑂𝑝é𝑟𝑎𝑡𝑒𝑢𝑟𝑠 Etats des
×
production et renseigne donc unités de
𝑇𝑎𝑘𝑡𝑇i𝑚𝑒
sur le degré d’optimisation production
Tel que : 𝑎𝑘𝑡 𝑇i𝑚𝑒 =
des coûts et du respect des
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 de Production/
délais autorisés pour
commande 𝑐𝑙i𝑒𝑛t
satisfaire le
client

Délai moyen de Renseigne sur le degré de Etats des

réparation fidélisation des clients de unités de

d’un l'entreprise production

e panne
Taux de non- Renseigne sur le Nombre de défaillance Etats des
conformité degré / Production totale unités de
d’amélioration du production
système
qualité
Nombre de Renseigne sur le degré Nombre de
nouveau
x
nouveaux produits d'innovation et du produits créé et des
s
développement des produits produits faisant objet
de
offerts au client développement

Tableau 7 : indicateurs du processus interne

Yazaki utilise l’indicateur DPU « Defect Per Unit » pour mesurer le taux des pièces
produites inspectées et découvertes défectueuses par mois, alors que la valeur cible est
d’avoir 0% DPU. Nombre des incidents par mois : YMOK dispose d’un effectif
considérable dans son service maintenance (45 salariés permanents). Aussi elle a effectué
des investissements pour moderniser les machines. Nous jugeons nécessaire de ramener
le nombre de pannes de machine à zéro (0) d’ici à un an.

66 | P a g e
 Figure 8 exemple de tableau de bord technique

 Axe apprentissage organisationnel :

Cet axe doit t répondre à la question : « Comment piloter le changement ? »

Il se focalise sur le capital humain, ses compétences, sur les systèmes de l’entreprise et sur
les procédures organisationnelles. Suivant le même sens, YAZAKI se concentre surtout
sur le côté humain comme il a un impact direct sur l’excellence opérationnelle qu’on
souhaite atteindre. En d’autres termes, YMOK a besoin d’un capital humain motivé,
compétent et conscient de la convenance de la stratégie. Pour se faire, il est essentiel de
développer les compétences techniques des employés ainsi que de générer un climat
favorable à l’action :

 La productivité directe du personnel : Afin d’assurer efficacement la réalisation

des objectifs stratégiques, il est indispensable que les salariés soient satisfaits de
leur condition de travail et de l’entreprise en général. L’idéal à ce niveau est que
100% des employés soient très satisfaits. Or, cet objectif est difficile à atteindre,
tant la personne humaine est complexe et tant il est difficile de bien satisfaire
tout le personnel à la fois. YAZAKI souhaite atteindre un niveau de productivité
égal à 80%, ce qui fait de ce dernier un signe de maîtrise de la charge du
personnel.
 La formation de salariés par catégorie : En fonction des besoins, l’entreprise
doit remettre à niveau de façon régulière les compétences de son salariat à l’aide
des formations. Un taux de couverture des besoins en formation de 100%
engageant tous les salariés concernés sera un atout pour la productivité et la
compétitivité de l’entreprise.

67 | P a g e
  Le taux de rotation du personnel : Jugé satisfaisant Ce taux pour le personnel
permanent au sein de YAZAKI ne dépasse pas les 1.5%, et pour les ouvriers est de
10%. Toutefois, elle envisage de le réduire à 0% pour les différentes catégories.
 Le taux d’absentéisme : YAZAKI vise à baisser le taux d’absentéisme actuel qui
atteint les 8% quotidiennement à un niveau de 5% au bout d’une période de trois
ans.

indicateur Description Formule Source de

données
Productivité du Renseigne sur le degré CA / effectif moyen CPC et Etats
personnel d’amélioration des RH

compétences techniques et
fonctionnel du personnel
La formation de Renseigne sur les efforts de Nombre de Etats du

salariés par l’entreprise à développer et formation/an service RH

catégorie améliorer les compétences de

son personne

Le taux de rotation Renseigne sur la satisfaction du Nombre de départs / Etats du

du personnel personnel, étant donné qu’un effectif moyen service RH

salarié satisfait continuera à
travailler pour le compte de
l’entreprise

Le taux Renseigne sur l’assiduité des Nombre de jours Etats du

d’absentéisme employés absentés / Nombre de service RH

jours ouvrés
Figure 9 Indicateurs de l’apprentissage organisationnel

68 | P a g e
3.6 Conception du tableau de bord prospectif et son suivi :

Donc après avoir déterminé les objectifs relatifs à chaque axe et leurs indicateurs de
performance, on propose les suivre tout au long de l’année via le tableau de bord prospectif
accompagné d’une vue d’ensemble de l’activité de l’Entreprise via les bullets graph de
Stephen Few et des graphiques en barre.

Les graphes affichent 3 zones, la zone de mauvais résultat (Bad), la zone du résultat
satisfaisant (Satisfactory) et la zone des bons résultats (Good). Le progrès réel de nos résultats
est affiché en bleu foncé et l’objectif cible est marqué en rouge, comme ça la Direction
Générale de Yazaki Morocco Kenitra aura une vision globale sur l’avancement ou l’état d’une
stratégie qu’elle a mis en place par rapport aux objectifs fixés au départ pour une périodicité
bien précise (par exemple : mensuel comme indiqué dans le Balanced Scorecard ci-dessus).

Indicateur Valeur cible Impacts souhaités

Croissance du CA 7% Renforcer la
Rentabilité 10% communication
Axe Financier

financière externe Gestion de

Productivité 10% la chaine

logistique Gestion
de risque de
change
Part du marché 13.5% Suivi individualisé
Tx Rétention des 90% des clients
clients Recensement des
Tx Réclamation des 0% réclamations
clients
Acquisition de 4%
Nouveaux clients

69 | P a g e
 Indicateur Valeur cible Impacts souhaités
Manhour 2.43 MIN Veille
Délai moyen de 25 MIN technologique
Axe Processus

réparation d’une Maintenance

panne préventive

Taux de non- 5%
conformité
Nombre de 1produit/ projet
nouveaux produits
Productivité du 80% Plan de formation
personnel Bon climat social
Axe apprentissage

La formation de 100% Système de

salariés par catégorie rémunération par
Le taux de rotation 1.5% rendement
du personnel
Le taux 5%
d’absentéisme

Tableau 8 Résumé des indicateurs par axe

3.7 Carte stratégique

Pour mieux visualiser les liens de cause à effet reliant les différents axes du tableau de
bord prospectif, la carte stratégique est le meilleur outil synthétisant les résultats et les moyens
mis en œuvre pour atteindre les objectifs. Elle décrit le parcours des actions mises en place en
matière d’amélioration des actifs immatériels tout en mesurant leur impact sur les finances de
l’entreprise et sur les clients. Elle met au clair le business model de l'entreprise en décrivant
les facteurs clefs de succès et le processus de création de la valeur de l’entité. Défini par
Kaplan et Norton la carte stratégique est un graphique élaboré selon une démarche bottom up
ayant comme but l'amélioration continue des performances des processus qui permettent une
meilleure satisfaction des clients et par conséquent, une performance financière positive.

70 | P a g e
 Création de la valeur pour l’actionnaire

Accroitre la rentabilité

Accroitre la Fidélisation et acquisition des

Augmenter le C.A
productivité nouveaux clients

Image de Délai Qualité Prix

marque

Satisfaction des clients

Optimisation du
processus de production Développement
du processus

Réduire les Améliorer la Réduire les Gestion et développement

coûts qualité délais des nouveaux produits

Personnel compétent et impliqué

Développement des compétences Ambiance Développement de

technique, managériale et fonctionnel favorable l’expertise et l’innovation

Partage des Plans de Motivation Responsabilisation

connaissanc formation
e

Source : élaboré par nos soins

71 | P a g e
 4. Mesure de la performance de YAZAKI après la mise en place du TDBP
 Calcul des différents indicateurs du tableau de bord prospectif (Août et Février)

L’objectif de ce paragraphe est de réaliser une simulation du tableau de bord

prospectif sur les données de l’entreprise YAZAKI pour les mois de Août et Février de
l’année 2021. Il s’agit d’un suivi décisionnel de la réalisation des objectifs stratégiques en
présentant en même temps un résumé de l’ensemble des indicateurs pris en considération.

JUILLET Août
Objectifs Indicateurs Valeur Valeur Valeur Valeur
Ecart Statut Ecart Statut
Réel Cible Réel Cible
Croissance du CA
Améliorer les 8,50% 7% 1,50%  7,50% 7% 0,50% 
Axe Financier

performances
Rentabilité financière 11% 10% 1%  10,20% 10% 0,20% 
financière et
économique
Amélioration de Productivité
l'utilisation des
actifs
9% 10% -1%  9,20% 10% -0,80% 
L'augmentation Part du marché
de la 10,50% 13.5% -3,50%  10,50% 13.5% -3,50% 
part de marché
Acquisition de Tx Rétention des clients
nouveaux clients 95%
90%
5%  95% 90% 5% 
Axe Client

Fidélisation des Tx Réclamation des

clients clients 3% 1% -2%  1% 1% 0% 
Satisfaction des Acquisition de
clients Nouveaux clients 5% 4% 1%  5,30% 4% 1,30% 
Manhour 1,7 2.43 1,7 2.43
L'excellence MIN MIN
-0,73  MIN MIN
-0,73 
Axe Processus Interne

opérationnelle MIN MIN

cout- délai- Délai moyen de 22,4 25 4  20 MIN 25 5 
qualité réparation d’une panne MIN MIN MIN MIN MIN
Taux de non-
conformité 4% 5% 1%  4,5% 5% 0,5% 
supériorité du Nombre de nouveaux
produit produits 0 1 -1  2 1 1 

Développer les Productivité du personnel 75%  82% 

compétences et 80% -5% 80% 2%
les capacités Nombre annuelle de
 
Axe Apprentissage

96% 100% 4% 96% 95% 1%

Organisationnelle

formation par catégorie

Taux de rotation du
Créer une personnel 2,30%
1.5% 0,8%
 5% 2% 3% 
ambiance
favorable à Taux d'absentéisme 5% 5% 0
l'action
 6% 5% 1% 
Tableau 9 : Tableau de bord prospectif

72 | P a g e
4.1 Axe financier :

Résultat Réalisés de l'axe financier

0,12

0,1

0,08

0,06

0,04

0,02

0
Valeur Réelle Valeur Cible Valeur Réel Valeur Cib
Décembre Août
Croissance du CA Rentabilité financière Productivité

Figure 10 Tableau des résultats réalisés dans l’axe financier

Pour le chiffre d’affaires :

On constate que le chiffre d’affaires obtenues pendant les deux mois a pu atteindre
l’objectif demandé avec un écart de 1.5%, puis la tendance a connu une diminution pendant le
mois Juillet cela peut être expliqué par la faite que l’activité c’est arrêter pendant la dernière
semaine cela du au faite que la plupart des clients ont arrêter leur activité ce qui a impacté
directement le niveau des commandes.

Pour la rentabilité Financière :

On observe que pendant les deux mois la rentabilité financière était positive,
généralement la marge commerciale et comme la rentabilité financière mesure la capacité des
capitaux investis par les actionnaires à dégager un certain niveau de profit. Au cours de Juillet
l’écart existant entre l’objectif et la valeur réel était de 1%, alors que pendant Août la valeur
obtenue n’est 0,2 % cela est dû principalement à la même raison mentionner au paravent.

En ce qui concerne la productivité un écart négatif est dégagé tout au long des deux mois.

73 | P a g e
 4.2 AXE CLIENT :

1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Juillet Août

Part de marché
Acquisition de nouveaux clients Fidélisation des clients
Satisfaction des clients

Figure 11 Résultats de l’axe client

Pour l’évolution de la part de marché :

Même si la valeur atteinte n’est proche de la cible, l’entreprise a pu acquérir un pourcentage

de 10,5% à la fois pour Juillet et Août grâce à sa stratégie commerciale et ses efforts pour
maintenir son marché.

Pour le taux de rétention des clients :

Son respect des normes, qualité de produits et maitrise du savoir-faire lié à son domaine, un
taux de rétention des clients est de 5% supérieur à la valeur voulue avec 95% de client retenu
pour le cas de YMOK.

Pour le taux de réclamation des clients :

On remarque que pendant cette période le niveau de réclamation des clients à dépasser
l’objectif fixé de 2% les raisons qui ont engendré cette augmentation sont à régler vue que
le nombre de réclamations peut impacter le niveau de la satisfaction du client ayan un lien
direct avec le nombre de clients retenus et la marge commerciale. Pour Août, le taux de
réclamation de client est ramené à l’objectif.

L’évolution du nombre de clients :

74 | P a g e
 Les efforts de l’entreprise à attirer de nouveaux clients se sont manifestés dans les
résultats obtenus qui ont dépassés le standard fixé.
4.3 AXE PROCESSUS INTERNE :

25

20

15

10

0
Juillet Août

Manhour Délai moyen de réparation d’une panne

Figure 12: Résultats du processus interne

Pour le taux de production en respect du MANHOUR :

Le Manhour réfère à la quantité de travail réalisée par un opérateur pendant un e
heure. On remarque que le Takt time chronométré pendant le suivi du travail est de 1,7 min
inférieur au Takt time planifié par l’ingénierie. Ce laps de temps gagnée va permettre de
produire des câbles de plus, conduira au respect des délais de livraison déterminé avec le
client.

Pour le Délai moyen de réparation d’une panne :

Les interventions en cas d’en panne dans la réalité de l’usine ne dépasse les 25 min
prédéfinies lors de la planification de la production, cette durée continue à baisser générant
un écart de 5 min. la régression temporaire s’explique par l’intervention assez rapide et
efficiente par rapport à celle utiliser au paravent.

Taux de non-conformité :

Nous constatons que le nombre de pièces défectueuses s’est amélioré durant la période
choisie, malgré la légère baisse de 0,5% vers la fin de Août.

75 | P a g e
 Nombre de nouveaux produits :

Les nouveaux produits sont un élément vital pour toutes les entreprises. Investir dans leur
développement n'est pas un luxe, mais au contraire une nécessité afin de se protéger contre
l’extinction. YMOK, consciente de ce fait, a multiplié ses efforts donnant naissance à 2
nouveaux produits dans la 2ème phase de notre analyse.
4.3 AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :

Valeur Réelle Valeur Cible Valeur Réel Valeur Cib

Décembre Août
Productivité du personnel Nombre annuelle de formation par catégorie
Taux de rotation du Taux d'absentéisme

Figure 13 Résultats de l’axe apprentissage

Pour la productivité du personnel :

La productivité réalisée pendant les deux mois s’est améliorée
significativement passant d’un écart négatif de 5% par rapport à l’objectif à un excès de
2%. Cela est dû généralement aux nombres de personnel recruter pendant ces deux mois et
qui a influencé le niveau de la productivité globale.

Pour le taux annuel de formation par catégorie :

La société YAZAKI garde toujours essaye de toujours former ses employés, même si le
taux de 100% n’est pas encore atteint mais le nombre de formations a augmenté
significativement entre les deux mois.

76 | P a g e
 Pour le taux de rotation du personnel :
Le taux de rotation du personnel montre que la société ne fidélise pas son
salariat qui démissionne à cause de plusieurs raisons parmi lesquelles on peut citer la
charge accrue de travail.

Pour le taux d’absentéisme :

On constate que le taux d’absentéisme pendant le mois de Juillet est élevé

avec un écart de 2,2%, mais pendant le mois de Août le taux était bien respecté, cela
démontre que la politique RH est efficace qui a permis de diminuer le stress et le conflit
entre les employés avec une organisation interne positive (les heures de travail
raisonnable, des conditions de travail confortable …) ce qui a impacté positivement la
satisfaction des employés et par la suite le taux d’absentéisme.

5. Propositions d’amélioration

Pour améliorer le tableau de bord dans une entreprise industrielle, voici quelques suggestions :

 Définir des indicateurs clés de performance (KPI) pertinents : Identifiez les KPI qui sont les plus
importants pour votre entreprise, tels que la productivité, le taux de rendement global (TRG), les coûts
de production, les délais de livraison, etc. Assurez-vous que ces indicateurs sont alignés sur les
objectifs stratégiques de l'entreprise.

 Utiliser des outils de visualisation des données : Utilisez des graphiques, des diagrammes et d'autres
outils de visualisation pour rendre les données plus compréhensibles et faciles à analyser. Cela
permettra aux décideurs de prendre des décisions éclairées et rapides.

 Automatiser la collecte des données : Mettez en place des systèmes automatisés pour collecter les
données nécessaires à votre tableau de bord. Cela réduira les erreurs humaines et permettra d'avoir des
données en temps réel.

 Mettre à jour régulièrement le tableau de bord : Assurez-vous que les données affichées sur le tableau
de bord sont mises à jour régulièrement. Cela permettra aux utilisateurs d'avoir une vision précise et à
jour de la performance de l'entreprise.

77 | P a g e
 Personnaliser le tableau de bord en fonction des utilisateurs : Adaptez le tableau de bord en fonction
des besoins et des rôles des utilisateurs. Par exemple, les responsables de production peuvent avoir
besoin de données spécifiques sur la productivité et les coûts, tandis que les responsables financiers
peuvent être intéressés par les marges bénéficiaires et les flux de trésorerie.

 Faciliter l'accès au tableau de bord : Assurez-vous que le tableau de bord est facilement accessible à
tous les utilisateurs concernés. Cela peut être réalisé en utilisant des outils en ligne ou en fournissant
des rapports automatisés par e-mail.

 Encourager l'utilisation du tableau de bord : Sensibilisez les employés à l'importance du tableau de

bord et encouragez-les à l'utiliser régulièrement. Organisez des formations pour expliquer comment
interpréter les données et utiliser le tableau de bord pour améliorer les performances.

 En suivant ces suggestions, vous pourrez améliorer l'efficacité et l'efficience de votre tableau de bord
dans une entreprise industrielle

78 | P a g e
CONCLUSION Générale

79 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

L
e tableau de bord prospectif est un outil de gestion des performances qui semble
présenter plusieurs avantages pour amener la direction à s'y intéresser malgré le
nombre limité d'expériences faites avec cet outil. Pour YMK, la décision de mettre en
place un système de tableau de bord vient tout naturellement dans le cheminement du
déploiement de la stratégie fixée. Après avoir déployée ses plans d’actions et s’être dotée d’un
nouveau système d’information, elle s’est penchée vers l’élaboration d’un outil de pilotage de
la performance. La méthode du tableau de bord prospectif d’YMK a été choisie afin de
quantifier la performance des activités de production de façon globale et que la Direction
Générale disposera un suivi de l’activité de son Entreprise et son rapprochement par rapport
aux objectifs fixés au départ. Par ailleurs, la balanced Scorecard est très orientée reporting,
tandis que le tableau de bord est plus axé sur le pilotage opérationnel. Dans le cadre de ce
projet, nous avons pu élaborer un cahier des charges de la conception et de la mise en place du
Balanced Scorecard du Contrôle de Gestion YAZAKI Kenitra servant à aider les directions
opérationnelles dans le pilotage de leurs activités. Les principaux travaux effectués dans ce
cadre sont comme suivis :

 La formalisation des orientations stratégiques de l’Activité fabrication

automobile ;
 L’identification des leviers de performance selon les quatre perspectives
stratégiques (financière, Client, Processus internes, Apprentissage
Organisationnel) ;
 La conception et la mise en place du tableau de bord prospectif et le
modèle informatique de cet instrument sous format Excel.

En termes d’apport, l’obsolescence des moyens classique d’analyse de la

performance (Tableau de bord classique) et la mise en place du tableau de bord prospectif
permettra de mettre au service des responsables opérationnels un système d’information assez
important en assurant deux fonctions prédominantes : La communication de la vision et la
traduction de la stratégie en termes opérationnels. Ce travail n’est qu’une première étape dans
un long cycle. D’autres indicateurs peuvent être ajoutés, nous nous sommes limités à ceux qui
nous paraissaient pertinents pour une première expérience. En plus, il faut noter que le
processus de conception et de mise en place d'un BSC apporte souvent plus que

80 | P a g e
le produit final. Pour pouvoir bien profiter de cette nouvelle approche, il est nécessaire de
supposer un leadership développé chez les responsables pour créer un climat favorable au
changement, mobiliser, orienter et impliquer les équipes dans le projet de l’entreprise.
Enfin, laisser le temps à l'organisation de se mobiliser et de réfléchir aux raisons de son
existence et à sa place dans l'environnement concurrentiel.

81 | P a g e
 BIBLIOGRAGHIES :

-A. B (Martinet) et A (SILEMA), lexique de gestion, DALLAZ, paris, 2003.

- EL GADI, Audit et contrôle de gestion.

- ALAZARD Claude, SEPARI Sabine, Contrôle de gestion, 5eme édition.

- ALAZAD C, SÉPARI S, DECF Contrôle de gestion, édition DUNOD, 2001.

- Anthony R., Planning and control systems: a framework for analyses, Graduate School
ofBusiness Administration, Harvard University, Boston, 1965.

- BOUIN Xavier, SIMON François, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, 2eme
éditionDUNOD, 2015.

- BOUQUIN Henri, le contrôle de gestion, Edition PUF, 1986.

- BOUQUIN Henri, Le contrôle de gestion, 8eme Editions, Paris 2008.

- BOUQUIN Henri, les fondements du contrôle de gestion, édition 1998.

- BOUQUIN. Henri, Les grands auteurs en contrôle de gestion, EMS Editions, 2005.

- Caroline SELMER, Jean-Marc LAGODA, Martine TRABELSI, Contrôle de gestion en 99

fichesopérationnelles, Edition Eyrolles, 2019.

- Caroline SELMER, La boîte à outils du contrôle de gestion, Edition Dunod, 2019.

- Chaire Internationale CMA d’étude de processus d’affaires, La comptabilité de

management Prise de décision et contrôle, Chapitre 14, La mesure de la performance.

- ITTNER et D. LARCKER, 1996 ; J. PINARD-LEGRIS, 1999.

- DERONGE Yves et CERRADA Karine, Contrôle de gestion, 2ème édition.

- DORIATH Brigitte, GOUJET Christian, Gestion prévisionnelle et mesure de la

performance,5ème édition DUNOD, 2012.

- Expert-Comptable Valoxy, Le tableau de bord comptable : une aide à la décision, 5 juillet

2013.

82 | P a g e
 - ELLUL, Un Tableau De Bord : Pourquoi, Pour Qui Et Comment ? La Lettre du CEDIP
- avril2003.

- FERNANDEZ Alain, les nouveaux tableaux de bord des managers, Edition

d’organisation,2000.

- FERNANDEZ Alain, Les nouveaux tableaux de bord des managers, 4e édition, 2007.

- GERVAIS Michel, Contrôle de gestion, Economica, Paris 1997.

- GERVAIS Michel, le contrôle de gestion, Edition ECONOMICA, 1991.

- GIRAUD F, Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Paris, 2003.

- GUEDJ Norbert, le contrôle de gestion, édition d’organisation, 2000.

- GUEDJ Nobert, Le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise,

3ème édition 2005.

- HEMMI Mohamed et MARGHICH Abdellatif, Contrôle de gestion.

- Kaplan, R.Set Norton, D.P., Translating strategy into action: the balanced scorecard.

- LEROY Michel, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Editions

d’Organisation,Paris 2001.

- LORINO Philippe, Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités,

EditionsDunod, 1997.

- Media24, le Boursier, Les raisons du succès automobile marocain selon le Policy Center
forthe New South, novembre 2020.

- MONACO Laurence, BARATAY Christelle, Contrôle de gestion : cours et

applications corrigées, Edition Gualino, 2020.
-
- P. BOISSELIER, L. CHALENÇON, D. DORIOL, P. DU JARDIN, Y. MARD et U.
MAYRHOFER, Contrôle de gestion.

- RAUFFET Philippe, Le pilotage d’entreprise par les capacités organisationnelles :

étude del’approche roadmapping, 2009.

83 | P a g e
WEBOGRAPHIE :
https://www.daf-mag.fr/Definitions-Glossaire/Controle-gestion-245433.htm
https://www.l-expert-comptable.com/a/531840-qu-est-ce-que-le-controle-de-gestion.html
https://wikimemoires.net/2012/03/definitions-controle-de-gestion-objectifs-du-controle/
https://www.entreprendre.fr/controle-de-gestion/
https://www.performancezoom.com/role_controle.html
https://wikimemoires.net/2011/04/lapproche-systemique-du-controle-de-gestion/
http://bibliotheque.pssfp.net/index.php/articles/gestion-budgetaire-article/1623-la-gestion-
budgetaire/file
https://www.captio.fr/blog/zoom-outils-controle-de-gestion
https://www.cairn.info/revue-projectique-2017-2-page-
93.htm#:~:text=Ainsi%2C%20le%20concept%20de%20performance,'efficacit%C3%A9%20et%20
d'effi cience.
https://bscdesigner.com/fr/tableau-de-bord-vs-tableau-de-bord-prospectif.htm
https://www.yazaki-group.com/global/
http://www.entreprendre.fr/controle-de-gestion

https://www.petite-entreprise.net/P-3174-136-G1-les-indicateurs-de-performance-de-l-
entreprise.html

84 | P a g e