MANAGEMENT DU RISQUE 25 au 27/12/2022

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L’AMDEC est une méthode d’analyse des risques.

L’analyse des risques est une étape essentielle de la gestion des projets
innovants et l’AMDEC est une des méthodes les plus utilisées.

L’acronyme veut dire « Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets

et de leur Criticité ».

D’où vient la méthode AMDEC ?

L’AMDEC est à l’origine une méthode utilisée dans la gestion de la qualité.

Elle est aujourd’hui souvent présente dans les projets d’innovation, lorsqu’il
s’agit d’identifier les risques d’un projet et les mesures à prendre pour les
réduire.

Comme beaucoup de méthodes de gestion de projets, L’AMDEC est apparue

dans les années 40 dans l’armée américaine, puis a été utilisée dans
l’aéronautique.

Comment quantifie-t-on les risques dans la méthode AMDEC ?

Le risque est un aléa, un évènement indésirable dont l’apparition n’est

pas certaine, ayant pour conséquence la possibilité que le projet n’aboutisse
pas conformément aux objectifs de :

 Date d’achèvement.
 Coûts.
 Spécifications (techniques, qualité, performance, fiabilité, …).
 Autres : Image de l’entreprise, environnement, juridique, social, …

Dans un projet, il s’agit d’identifier là où il y a un risque de défaillance, de

problème.
Ce premier travail aboutit généralement à une liste « en vrac », qu’il s’agira de
classer ensuite par ordre de priorité. On utilise souvent la méthode du
brainstorming pour y parvenir.

Afin de classer ces risques les uns par rapport aux autres selon une échelle
commune, la notion de criticité a été inventée.
Cette criticité se détermine généralement par le produit (indice de fréquence)
× (indice de gravité) × (indice de détection).

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Ces indices sont en général définis par le client, ou bien par consensus par un
groupe de travail.

Une fois les problèmes les plus « critiques » identifiés, des mesures
correctives ou préventives doivent être identifiées (pour réduire la gravité ou
bien la fréquence des problèmes).

L’AMDEC permet de se poser les bonnes questions très en amont du projet,

et donc de prendre dès le début les bonnes décisions de conception.

Qu’elle porte sur un produit, un service, un système, un processus ou un

projet dans son ensemble, la réalisation d’une AMDEC doit être collective,
exhaustive et systématique.

Idéalement, les différents participants représentent des points de vue ou

expertises divers (conception, fabrication, exploitant,…) et ont un pouvoir
décisionnel pour engager le cas échéant des mesures correctives.

Pour chaque problème ou défaillance identifié, on évalue :

 sa (ses) cause(s) et son indice de fréquence.

 ses effets et l’indice de gravité.
 les mesures mises en place pour détecter la défaillance et l’indice de
détection.

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Chaque indice est souvent noté de 1 à 10, le tableau ci-dessous donne un

exemple de grille pouvant être utilisée :

Fréquence ou
Note Note Note Possibilité de
probabilité Gravité
F G D non-détection
d'apparition

Mort d'homme ou Aucune

10 Permanent 10 catastrophe 10 probabilité de
environnementale détection
Un système de
Conséquences détection est
5 Fréquent 5 financières et/ou 5 en place mais
matérielles n'est pas
infaillible
Le système de
Invraisemblabl
1 1 Pas grave 1 détection est
e
infaillible

On calcule alors la criticité : F x G x D

Le but est de hiérarchiser les actions d’amélioration à conduire sur un

processus, un produit, un système, un projet en travaillant par ordre de criticité
décroissante.

Quelques exemples

Pour exemple, imaginons une machine équipée de pneumatiques, pour

diminuer la criticité d’une crevaison jugée inacceptable, on pourrait décider de
reprendre la conception et minimiser :

 l’indice de fréquence, en améliorant la structure du pneu, voire en

utilisant un pneu increvable,
 l’indice de gravité, en utilisant des roues jumelées,
 l’indice de détection, en équipant le poste de conduite de témoins de
pression pneumatique.
Le schéma ci-dessous reprend un exemple d’analyse AMDEC dans un cas
« industriel classique » :

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Eléme Fonction Mode de Cause Effet de la Détecti Criticité Action

nt défaillan de la défaillanc on F G N C correcti
ce défaillan e ve
ce
Moteur Entrainer la Pas de Pas Arrêt 1 2 4 8
pompe rotation d’aliment machine
ation
Absence Arrêt 1 2 4 8 Contrôle
de machine contacte
command ur
e
Moteur Arrêt 1 4 4 16
HS machine
Rotation Erreur de Arrêt 1 2 4 8 Instructi
inversée câblage machine ons
MTN
Crépin Filtrer le Colmatag Présence Arrêt 1 3 3 9 Amélior
e lubrifiant e d’impuret machine ation
d’aspir és au grille sur
ation remplissa boucho
ge n de
rempliss
age
Mauvais Détériorat Usure 1 2 3 6 Change
filtrage ion pompe r
crépine crépine
Pompe Débiter le Pas de Rupture Arrêt 1 4 4 16 Accoupl
lubrifiant débit accouple machine et ement
sous ment détérioratio
pression n moteur
Casse Arrêt 1 4 4 16 Joints/
interne machine pompes
ou /
blocage Moteurs
Débit Usure Arrêt Visuel 1 4 3 12 Vérifier
insuffisan interne machine montée
t en
pression
Lubrifiant Arrêt Visuel 1 4 3 12 Formati
non machine on du
conforme « graiss
eur »

Le calcul de la criticité permet de prioriser les mesures correctives.

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Le schéma ci-dessous donne un exemple de méthodologie AMDEC utilisé

dans le cadre plus général de la gestion de projet :

Risques identifiés Evaluation Traitement

Occurrence Gravité Niveau
Compétences en 1 3 3 Formation MS Project
gestion
Carence d’un 5 5 25 Associer le bailleur de fond et
partenaire trouver les solutions alternatives
Partager les données 1 3 3 Création de l’intranet par
de chaque partenaire l’équipe de communication
Communication en 1 5 5 Mise en place du site weeb –
externe News letters Posters
Perdre des données 1 5 5 Sauvegarder sur disque dur
informatiques externe

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SOMMAIRE

I – Qui est ISHIKAWA?

II – Introduction

III – Qu’est – ce que le Diagramme de Cause–Effet?

IV – Comment Construire un Diagramme de Causse–

Effet ?

V – Autres Méthodes d’utilisation du Diagramme

VI – Champs d’utilisation du Diagramme

VII – Les Pièges à Eviter

VIII – Conclusion

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I – Qui est ISHIKAWA ?

Né en 1902, le professeur Kaouru ISHIKAWA est devenu docteur de l’université de

Tokyo en 1958, après avoir obtenu le diplôme d’ingénieur et une licence en chimie
appliquée en 1939.

ISHIKAWA, le père des cercles de qualité, a exercé comme ingénieur dans la société
NISSAN pendant 8 ans.

Sa célébrité a dépassé le japon pour s’étendre au monde entier, notamment avec

son diagramme de « Cause à Effet » ou diagramme en « Arête de Poisson » ou tout
simplement diagramme « Ishikawa ».

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II – Introduction

Toute caractéristique d’un lot donné présente une dispersion autour d’une valeur
centrale.

Par exemple :
La durée de vie d’un composant sera de 2000 heures de fonctionnement plus ou
moins 200 heures.

Cela veut dire que les composants de ce lot, bien qu’en apparence semblables, ne
sont pas identiques sur le plan performance. Plus nous nous éloignons de la valeur
centrale, plus ils sont différents.

La dispersion peut devenir telle que la qualité de ces composants soit inacceptable
pour un client.

Dans ce cas, l’objectif de l’entreprise devrait être d’améliorer la qualité du produit.

Pour cela, il faut connaître les causes de cette dispersion.

Les causes peuvent être nombreuses. Certaines sont inhérentes au procédé de

fabrication, aux tolérances allouées ou au niveau de qualité acceptable.

D’autres sont dues à des défauts et à des erreurs : qualité des approvisionnements,
équipements mal ajustés ou inadéquats, inattention, oubli ou manque de qualification
du personnel, erreur au niveau des instructions ou des spécifications, etc.

Si nous interrogeons séparément des membres du personnel, nous aurons

généralement autant de réponses différentes, plus une, que de personnes
questionnées.

Chacun avec ses œillères de spécialiste maintiendra sa position en se retranchant

dans sa tour d’ivoire. Cette impasse ira même jusqu’à renforcer le cloisonnement
interne.

Que peut-on faire pour résoudre ce problème et faire participer chacun de façon
constructive et productive ?.

La solution est peut–être plus simple qu’on ne le croit. Il faut les faire réfléchir
ensemble sur le problème et le visualiser. Le diagramme de cause – effet (développé
par le Professeur KAORU ISHIKAWA) est un outil très efficace pour cela.

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III – Qu’est–ce que le Diagramme de Cause – Effet ?

C’est une visualisation graphique simple. Elle identifie en termes pratiques le

problème, c’est à dire l’effet ou le défaut constaté, et l’ensemble des causes
potentielles détectées par les participants.

La figure 1 représente ce diagramme. D’un côte, nous avons un effet et de l’autre les
nombreuses causes pouvant être à l’origine de cet effet.

Causes 1 Causes 2 Causes 3

EFFET

Causes 4 Causes 5 Causes 6

Figure N°1 : Le Diagramme de Cause – effet

L’avantage du diagramme est premièrement sa simplicité, mais aussi le fait qu’il

permet de visualiser toutes les idées exprimées de façon concise. Néanmoins, pour
y arriver, il est nécessaire que l’on écoute les idées des autres et qu’on les accepte.

En effet, bien souvent une idée exprimée n’est que la pâle lueur d’une solution
brillante. Nous n’avons pas la même facilité d’expression et de ce fait nous retenons
volontairement des informations qui sont importantes.

Il faut laisser au vestiaire la gêne et les préjugés et participer. Toute idée émise doit
être prise en considération. C’est un impératif pour le succès.

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IV – Comment Construire un Diagramme de Cause – Effet?

C’est un travail de groupe. Les participants cherchent à identifier toutes les causes
possibles du problème qui les concerne.

Etape 1 :

Identifier et définir le problème en terme d’effet. Par exemple, l’altération d’un

produit alimentaire due à une fuite. La préoccupation des participants est de
trouver la ou les causes de cette fuite et de suggérer une solution pour
prévenir ce défaut.

Etape 2 :

Inscrire dans un cadre le défaut (effet que l’on veut éliminer). Tracer une
flèche horizontale dont la pointe rejoint le côté gauche du cadre (figure2).

FUITES
SUR
BOCAUX

Figure N° 2 : Indiquer le problème (effet) retenu.

Etape 3 :

Inscrire autour de cette flèche les principaux facteurs pouvant être la cause du
défaut.
A l’aide de branches obliques, rejoindre chacun de ces facteurs à la flèche
horizontale (figure 3). Nous venons de créer l’arête du diagramme.

Milieu Main d’œuvre Méthodes

Fuites
sur
Bocaux

Matériel Matière

Figure N° 3 : Indiquer les grandes familles de causes.

retenu.

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Sans être limitatif, nous pouvons au tout début de cette approche utiliser les 5
M classiques comme grandes catégories de causes :
- matière ;
- matériel ;
- méthode ;
- main–d’œuvre ;
- milieu de travail.
Chacun de ces 5M permet de classifier et de regrouper en famille les
différentes causes identifiées.

Etape 4 :

Sous chacune des familles, inscrire au fur et à mesure les causes identifiées
par les participants. Toutes les causes doivent être retenues et cela sans
exception.
Dans notre exemple, pour la famille MATERIEL, les causes suivantes ont été
retenues :
– Ligne :
 Vitesse
 Inverseur
 Type de laveur
– Encapsuleur :
 Application de la capsule
 Serrage de la capsule
 Température du produit
 Pression de vapeur
– Stérilisateur :
 Niveau d’eau
 Pression / trop forte
 Pression / chute rapide
– Etc.
L’ensemble des causes potentielles apparaît à la figure 4.
Pour être visible de tous les participants, le diagramme doit être dessiné sur
un tableau mural.

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Milieu Main–d’œuvre Méthodes

ECLAIRAGE Entraînement Accessibilité

Positionnement Contrôle Fiabilité

Chaleur Intensité Temps DETECTEUR

BRUIT Fréquence Ajustement

HUMIDITE Intérêt

Trop élevée Qualification Rotation

FUITES
SUR
BOCAUX
Vitesse Fini
Inverseur Bocal
LIGNE Fissure
Laveur Niveau d’Eau Déformée
Pression STERILISATEUR CAPSULE
Application Trop Forte Absence
ENCAPSULEUR Chute Rapide Joint
Serrage Contrôleur Perforation
Temp produit Matériel PRESSION Matériaux

Figure N°4 : Diagramme de cause – effet (modèle Dispersion)

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Etape 5 :

Laisser ce tableau dans une salle accessible à tous les participants jusqu’à la
prochaine réunion. Chaque participant doit pouvoir ajouter des causes au fur
et à mesure que des idées surgissent.

Etape 6 :

Réunir de nouveau les participants et prendre connaissance de l’ensemble

des causes potentielles et décider d’un commun accord des éléments qui
feront l’objet d’une étude et d’essais. C’est le choix des priorités d’intervention
au niveau de l’analyse du problème.

Etape 7 :

Au fur et à mesure, éliminer les causes et préciser celles qui doivent être
corrigées pour améliorer la qualité du produit et réduire les rebuts.

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V – Autres Méthodes d’utilisation du Diagramme

V.1 – Type classification suivant le processus de fabrication

Cette méthode consiste à décrire les séquences de la réalisation d’un produit, ou

même d’un service, et d’identifier au niveau de chacune d’elles les causes
potentielles qui font que le produit n’est pas conforme à sa spécification ou à l’attente
du client.
Cette méthode est dite de classification des causes autour du procédé.
Reprenons le même exemple : l’altération d’un produit alimentaire due à une fuite.

Etape 1 :

Identifier et définir le problème en terme d’effet. La préoccupation des

participants est de trouver la ou les causes de cette fuite et de suggérer une
solution pour prévenir ce défaut.

Etape 2 :

Inscrire dans un cadre le défaut que l’on veut éliminer. Tracer une flèche
verticale dont la pointe rejoint la partie supérieure du cadre.

Etape 3 :

Sur cette flèche, construire un cadre par étape importante du procédé de

fabrication en remontant ainsi jusqu’à la première opération.

Etape 4 :

A chacune des opérations du procédé, énumérer et rassembler par une flèche

les causes potentielles du défaut. Telles que mentionnées lors du premier
exemple, toutes les causes doivent être retenues et cela sans exception.
L’ensemble des causes potentielles apparaît à la figure 5.
Les étapes 5, 6 et 7 sont identiques à celles mentionnées pour la méthode par
dispersion.

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Fissures Réglage
Vitesse
Filet DECHARGEMENT
BOCAL Chocs
Planéité
DES BOCAUX EQUIPEMENT
Résistance

Pression Inverseur
EAU NETTOYEUR EQUIPEMENT
Température Ajustement des guides

Quantité Couronne de guidage

PRODUIT REMPLISSEUR EQUIPEMENT
Température Espace libre

Joint Absent T. faible

Uniformité Serrage
CAPSULE ENCAPSULEUR T. forte
Perforée EQUIPEMENT
Métal Pression
Planéité Positionnement
Oreille déformée
Chute pression
PANIER STERILISATEUR EQUIPEMENT
Absence Température eau
Barre Protection
Positionnement de bocaux
Accessibilité
Sensibilité
EQUIPEMENT
DETECTEUR Entretien
Fréquence
Réglage

FUITES
SUR BOCAUX

Figure N°5 : Diagramme de cause – effet (modèle procédé)

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V.2 – Type énoncé des causes

Dans ce type d’analyse, toutes les causes possibles sont simplement listées. En
faisant cela, les idées de tous sont nécessaires, et l’utilisation d’un tableau est utile
pour lister les causes. Les causes doivent être organisées en accord avec le niveau
de qualité du produit, en montrant les liaisons entre chaque cause et chaque effet.

Au début, lister autant de causes possibles que vous pouvez. Rappelez–vous de ne

pas confier vos réflexions aux types de causes suivant l’ordre du processus mais
aussi librement que vous le pouvez et n’excluez aucune alternative.

La cause réelle ou suspectée nécessaire pour régler le problème viendra de ce type

de mode de pensée libre. L’avantage de ce type d’analyse est que toutes les causes
sont listées et qu’aucune cause majeure n’est oubliée. Aussi, en considérant les
relations entre la cause et l’effet, le diagramme est tout à fait complet. Son
désavantage est qu’il est difficile de relier les branchettes de causes au résultat et,
donc, que le diagramme est difficile à construire et à tracer.

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VI – Champs d’Application du Diagramme

Le diagramme peut être aussi utilisé pour identifier les causes de quelque problème
que ce soit sans exception.

Les exemples ci dessous ont été bâtis à partir des réflexions de différents groupes
de travail pour atteindre les objectifs suivants :

– Réduire les dépenses énergétiques d’une collectivité et mettre

en place le programme initial permettant la maîtrise de ses coûts (figure 6).

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Matériaux EQUIPEMENTS INSTALLATIONS

(Combustibles) (générateurs de chaleur) (Bâtiments et locaux)

Investissements Conception
Adéquation Performance
Système et régulation Lieu d’implantation
Qualité Adéquation
Etat des bâtiments
Quantité livrée Rendement
Entretien Système de contrôle
Prix Qualification du personnel Isolation thermique
DEPENSES
EXCESSIVES
D’ENERGIE

Attitude Attitude
Situation Contrats
privilégiée
Méthode d’intéressement
Contrôle Information Moyens de Contrôle et responsabilités Politique d’investissement
Investissements Technique Moyens d’intervention et responsabilités
Concurrence Economique Programmation cadre visant
Moyens de Moyens de Rentabilisation et recherche de
Contrôle Régulation Moyens d’intervention nouvelles sources énergétiques
METHODES DE
FOURNISSEURS UTILISATEURS
GESTION

Figure N° 6 : Dépenses d’énergie

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– Mettre au point le programme qualité interne de l’entreprise avec

l’objectif de réduire ses coûts dus à la non–qualité. Les éléments entre
parenthèses sont ceux qui devaient faire l’objet d’une intervention prioritaire
(figure 7).

MAIN D’OUVRE MANAGEMENT

Compétence Participation

Motivation (Politique)

(Entraînement) Philosophie

Attitude Coût de la
Qualité
(en francs)

(Spécifications) Fournisseur Entretien

Procédures Substitution (Maintenance)

Statistiques Garantie Performance

Plan (Conformité) Capacité

METHODE MATERIEL MACHINE

Figure N°7 : Coût de la Qualité

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VII – Les Pièges à Eviter

L’outil est de conception et d’utilisation très simple.

C’est pour ces raisons qu’il peut être utilisé à tous les niveaux et secteurs de
l’entreprise pour aborder l’étude d’un problème. Il est le point de départ des essais et
des analyses permettant de vérifier les hypothèses retenues.

Il ne faut pas le rendre plus complexe, ni chercher à le réduire à sa plus simple

expression. Ces deux tendances n’auraient pour effet que de rendre le problème
insoluble. La première par un nombre d’hypothèses impossibles à vérifier, et la
deuxième indiquant une méconnaissance du procédé, de la technologie ou du sujet
traité.

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VIII – Conclusion

La réalisation d’un tel diagramme est éducative en soi–même, car il permet à chaque
participant de mieux assimiler le procédé de fabrication et d’échanger des points de
vue sur les techniques et les méthodes utilisées. Ce rôle éducatif n’est pas
négligeable.

Il ouvre les portes vers la discussion et l’échange constructif d’idées, car le problème
est défini. Chaque point de vue est considéré et les résultats sont connus au fur et à
mesure que les hypothèses retenues sont vérifiées. Les œillères tombent, les tours
d’ivoire s’estompent. Ce rôle de communication est important.

Il sert de point de référence commun pour toutes les actions menées. On indique les
priorités, on contribue suivant une méthode que chacun connaît et qui est à la portée
de tous. C’est un trait d’union qui favorise le décloisonnement et la productivité.

Il peut être utilisé pour trouver des solutions à de nombreux problèmes internes à
l’entreprise, à partir du moment où l’on est ouvert au changement et que l’on
recherche, avec sincérité, l’amélioration de la qualité et de l’efficacité de l’entreprise.

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