LA GRH : INTRODUCTION

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
1
dimanche 17 septembre 2023
2
 Présentation du cours
Enjeux de la GRH contemporaine
PLAN DU COURS Évolution de la "Fonction personnel"
Modèles et concepts de GRH
GRH et management

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 Organisation des journées
Objectifs :
• Se familiariser avec les concepts et méthodes de gestion RH
• Intégrer des notions de management du capital humain en
entreprise
• Connaître les processus clés du modèle intégré de GRH
• Faire le lien entre la théorie GRH et la pratique en entreprise
• Appliquer le contenu du cours à travers l'analyse de cas
pratiques, des présentations orales ou des mises en
situation.

4
 Liste des thématiques
Le modèle intégré de gestion des ressources humaines
Culture d'entreprise et gestion du changement
Gestion du capital humain et du cycle de vie de l'employé
Relations humaines et comportements organisationnels
Attraction, recrutement et engagement au travail
Management des performances et évolution professionnelle
La stratégie "globale" de rémunération
Les contraintes budgétaires de l'entreprise
Tableaux de bord et Pilotage de la GRH
5
 Données pratiques
• Durée : Semestre d'automne (SA23-24)
• Séances : 2 périodes par semaine (crédits ECTS)
• Évaluation :
Travail de groupe (rapport de 8 pages) : 40%
Examen écrit de 90 min : 60%
Moyens auxiliaires : toute documentation papier
Couverture : toute la matière vue en cours
• Contact : Bureau 056
[Link]@[Link]
032 930 23 54
6
Ouvrages recommandés

7
 Enjeux de la GRH
Flexibilisation
Rémunération
Motivation & engagement
Responsabilité sociale (RSE)
Santé au travail
"GRH cohérente"
de nos succès résultent de

85% notre aptitude à

comprendre le
comportement humain.

8
9
 DÉFINITION ET
ÉVOLUTION DE LA GRH Mots clés
De l'administratif au stratégique
Une discipline au cœur des
tensions
Défis contemporains : valeur
travail et nouvelles attentes des
salariés.

10
 Définitions de la GRH
"Attirer et conserver les candidats qualifiés, motiver les employés et
favoriser leur développement dans le but implicite d’augmenter la
productivité, la qualité de vie au travail, dans le respect du cadre
juridique." (Dolan and Schuler, 1995)

"(…) ensemble de savoir-faire qui contribuent à relier et à accorder

les hommes, les organisations, l’environnement de travail et le cadre
de travail avec les ambitions de performance et de développement
d’une entreprise et de ses salariés." (Autissier et Simonin, 2009)

11
 La GRH : tensions multiples
Dilemme Coordination vs Coopération :
• Expérience de Hawthorne : climat social
• Sociologie de Crozier : jeux d'acteurs
• Théorie organisationnelle de Mintzberg : structure et coordination
en système ouvert
• Nouveau Management Public : identités, motivations et
engagement au travail
• Culture et sous-culture : ressources et sources de pouvoir,
psychologie de groupe
Objectifs de la GRH moderne : adéquation personne-
environnement de travail, afin de résorber ces multiples tensions !
12
 I Optimisation des
Administration coûts de gestion
Gestion des effectifs Bilan social
Fonction économique
et sociale
Indicateurs de
gestion Évolution de la Fonction RH

II Optimisation du
Professionnalisation service aux clients
des fonctions GRH
Et Les silos Création
Indicateurs de de valeur
performance

III
"Business & strategic
partner"
Et Les processus
transverses
Indicateurs de
rentabilité

13
QUELQUES CONCEPTS CLES
DE LA GRH Mots clés
Les mécanismes sous-jacents
Le défi de l'alignement
GRH : fonctions et acteurs

14
La face cachée du management RH
Psychologie du comportement individuel, motivation
et satisfaction au travail
Constitution et dynamiques des équipes de travail
Facteurs
Climat organisationnel et relationnel soft
Culture d’entreprise, identité collective et
individuelle au travail
Leadership et phénomènes de pouvoir

Comptabilité (salaires)
Facteurs
Organigramme hard
Fiche de poste
Plan stratégique
15
 Mécanismes sous-jacents
Mécanismes psycho-sociaux sous-jacents

EXCH FIT

Blau (1964), Van Knippenberg (2006) ; Kristof-Brown and al. (2005)

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 CAPACITES PERSONNALITE INTERETS +
COMPETENCES* CARACTERE VALEURS
(Binet, Spearman, (Jung, Eysenck (Spranger, Kuder,
Lévy-Leboyer...) Le Senne...) Holland...)

EMPLOYE
ORGANISATION

Exigences fonctionnelles Style de comportement Motivation, culture

(profil idéal) professionnel "typique" d'entreprise

* au sens restreint du terme

17
MANAGEMENT & GRH Mots clés
Définition du management
Le management : une
perspective historique
GRH et Management : entre
coordination et coopération
Les processus de GRH

18
 Qu'est-ce que le management ?
• Henri Fayol (1916)
• Prévoir + Organiser + Commander + Coordonner + Contrôler
• Luther Gulick (1937)
• POSDCoRB (1930s) > Planning, Organizing, Staffing, Directing,
Coordinating, Reporting, Budgeting
• Aujourd'hui
• Diriger + Gérer + Négocier + Manœuvrer
• Mais aussi…. motiver, communiquer, piloter

19
Adjust

La roue de Deming
(1900-1993)

20
The Hawthorne effect

Elton Mayo, expériences menées à la Western

Electric à Hawthorne entre 1927 et 1932.

21
 GRH & Management
• Désir d'optimiser les entreprises : Adam Smith, économiste
(1723-1790)
• Organisation scientifique du travail (OST) : les expériences
d'Elton Mayo à l'unsine Western Electric d'Hawthorne (1927-
1932)
• Leçons tirées des expériences de Hawthorne :
La personnalité et l'adhésion aux règles communes comptent
Les liens manager-employé affectent la productivité
L'implication et la motivation intrinsèque : deux puissants leviers
du comportement au travail
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 Définitions (1)
GRH Management *
Appellation large englobant Ensemble des processus nécessaires à
l'ensemble des processus, tâches la conduite stratégique et
et activités nécessaires au traitement opérationnelle d'une institution, d'un
des questions de personnel. Ces service ou d'un projet. Se décline
processus peuvent se limiter aux généralement en un cycle de type
aspects administratifs ou inclure des "planification, organisation,
aspects de "ressources humaines". direction/conduite, pilotage". Dans le
cadre des services publics, le
Emery et Gonin (2009)
management (public) est à concevoir
comme le moteur central de l'action
publique, subordonné aux processus
politiques.

23
 Définitions (2)
Processus Procédure
Regroupement d'activités Manière spécifiée d'effectuer une
réalisées de manière coordonnée phase d'un processus, ou une
au sein d'entités hiérarchiques activité précise. En général, la
souvent différentes, qui transforment procédure est complétée par des
des ressources d'entrée (intrants instructions de travail qui précisent la
ou inputs) en vue de fournir une manière détaillée d'effectuer les
prestation (extrant ou output) à un opérations élémentaires.
ou plusieurs bénéficiaires. Un
processus est constitué d'un
ensemble de procédures.
Emery et Gonin (2009)

24
 The hiring process

25
 Définitions (3)
Pilotage
Processus par lequel une instance (direction, service du personnel, etc.)
détermine les objectifs à atteindre, identifie les indicateurs permettant
d'atteindre ces objectifs, suit l'évolution de ces indicateurs au moyen d'un
tableau de bord, et ajuste son action en fonction du degré d'atteinte des
objectifs.

Emery et Gonin (2009)

26
27
PROCESSUS CLES DE LA GRH

28
Trois familles de processus
Processus de pilotage

Processus centraux de la GRH Valeur

Inputs "Core Business" ajoutée

Processus de soutien

Emery et Gonin (2014)

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 Le modèle intégré de GRH

I. Processus de pilotage
II. Processus centraux de GRH
1. Politique du personnel
1. Gestion prévisionnelle du personnel
2. Objectifs, indicateurs et
2. Engagement (recrutement)
tableaux de bord
3. Management
4. Développement des compétences
5. Évolution professionnelle
III. Processus de soutien
6. Rémunération (assurances)
1. Fonction Personnel 7. Personnalisation des conditions de travail
2. Système d'information et de 8. Communication interne
gestion du personnel
9. Processus transversaux
3. Statut du personnel
Emery et Gonin (2014)

30
 02
IDENTIFIER LES

04
EVALUER & PILOTER
SOLUTIONS
L'ACTION DE GRH
PERTINENTES

LE MANAGEMENT RH
PAR PROCESSUS

03
DEPLOYER LA
DIAGNOSTIQUER

01
SOLUTION ET LES
& DETERMINER OUTILS RETENUS
LES OBJECTIFS
 Traduire en termes de GRH
Postfinance souhaite un meilleur développement commercial et
une croissance sur des marchés spécifiques
La Migros veut miser sur l'augmentation des performances de
ses collaborateurs
La HE-ARC envisage un renforcement de son attractivité en
tant qu'employeur
Le CHUV réfléchit à faire évoluer les conditions d'engagement
de ses médecins
Les TPN optent pour une défense et un développement de son
cœur de métier

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Ressources
• Strack, Rainer, et al. "Creating People Advantage 2010. How Companies Can Adapt
Their HR Practices for Volatile Times." Boston Consulting Group, Boston, MA (2010).
• Emery, Y. (2006). L'émergence et les défis de l'après-fonctionnariat. Contributions à
l'action publique. Beiträge zum öffentlichen Handeln, 53-76.
• Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Harvard Business Press.
• École nationale d'administration publique (Québec), Lemire, L., Proulx, D., Cooremans,
L., & Haute école Francisco Ferrer. (2005). Modernisation de l'État et gestion des
ressources humaines: bilan et perpectives: Québec-Belgique. Outremont, Québec:
Athéna éditions.
• Itami, H., & Roehl, T. W. (1991). Mobilizing invisible assets. Harvard University Press.

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 CHAP I : ORGANISER
S2 – FORMALISER LES PROCÉDÉS

L'homme ou la machine ?

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
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dimanche 17 septembre 2023
 La GRH peut concevoir des règles strictes
qui formalisent les procédés à respecter
ou les résultats à atteindre
Organigrammes
Fiches de postes
Processus
Procédures
Outillage

Les organisations
mécanistes
cherchent à En jouant sur les
L'organisation du travail
standardiser et qualifications : Les organisations
dépend de facteurs de
stabiliser les Formation sont des
contingence : Il n'existe pas de
comportements des continue systèmes
Type de production et bonne façon de
salariés Outils complexes. Gérer
de technologie La GRH peut gérer les
Stratégie de d'évaluation le changement
stabiliser les ressources
l'entreprise représentations suppose qu'on
humaines, mais
Âge et taille de mentales soit en mesure de
En jouant sur la autant de
l'organisation bouger
Les organisations culture : modèles qu'il y a
Niveau de simultanément
organiques Communication de formes
qualification des l'ensemble des
cherchent à solliciter Univers
salariés etc. d'organisation
la capacité d'auto- symbolique composantes du
organisation et la système.
créativité des
équipes

La GRH peut favoriser les relations

interindividuelles nécessaires au travail
collaboratif ou à l'exercice de l'autorité :
Objectifs collectifs
Management participatif
Leadership
Sanctions et récompenses

2
 Un agent qui toise ses collègues
Bernard occupe un poste d'agent administratif dans un service comptable d'une
cinquantaine de personnes. La répartition des rôles avec ses collègues, qui sont
également agents administratifs, s'est établie avec l'usage : Bernard s'occupe
d'assurer la logistique des salles de réunion et de l'affranchissement du courrier. Ses
collègues sont en revanche directement en lien avec l'activité comptable (vérification de
factures et saisies d'écritures). Aux dires de Jacques, son responsable hiérarchique, la
qualité du travail de Bernard s'est dégradée. Il passe de plus en plus de temps
avec les experts comptables avec lesquels il a développé des relations amicales,
ce qui se traduit par des retards dans l'envoi des courriers notamment. En outre,
Bernard use de cette proximité pour toiser ses collègues, ce qui génère une
ambiance de plus en plus délétère. Jacques lui a réclamé à plusieurs reprises un
peu plus de respect, ce qui est resté sans effet.
Caractérisez l'organisation du travail dans ce service et proposez des solutions
susceptibles d'améliorer la coordination du travail.

3
 ORGANISER LE
TRAVAIL
Mots clés
L'organisation du travail
La coordination du travail
Les organisations mécanistes
Les organisations organiques
Les facteurs de contingence

4
 Qu'est-ce qu'une organisation ?
"Toute entité, publique, privée ou sans but lucratif
(entreprise, administration publique, association, club,
ONG par ex.) poursuivant une mission et utilisant des
ressources nécessaires à son fonctionnement
(finances, bâtiments, équipements, informations, et bien
entendu des ressources humaines)."

5
 Organisations mécanistes & organiques
Mécaniste Organique
Diviser le travail en séparant les Grande place laissée à la capacité
tâches de conception des tâches d'auto-organisation des
d'exécution employés
Les employés suivent des modes Responsabilisés, les employés
opératoires conçus selon des sont mieux à mêmes de trouver
méthodes scientifiques des solutions aux problèmes
(ingénierie, ergonomie…) opérationnels
L'organisation est pensée Le système repose sur une bonne
comme une machine : postes, circulation de l'information afin
fonctions en forment les que chacun puisse orienter son
rouages action
F.W. Taylor (1911) Burns and Stalker (2005)
6
7
 Un agent qui toise ses collègues
Bernard occupe un poste d'agent administratif dans un service comptable d'une
cinquantaine de personnes. La répartition des rôles avec ses collègues, qui sont
également agents administratifs, s'est établie avec l'usage : Bernard s'occupe
d'assurer la logistique des salles de réunion et de l'affranchissement du courrier.
Ses collègues sont en revanche directement en lien avec l'activité comptable
(vérification de factures et saisies d'écritures). Aux dires de Jacques, son
responsable hiérarchique, la qualité du travail de Bernard s'est dégradée. Il passe de
Organisation
plus en plus de temps avec les experts comptables avec lesquels il a mécaniste.
développé des
relations amicales, ce qui se traduit par des retards dans l'envoi des courriers
notamment. En outre, Bernard use de cette proximité pour toiser ses collègues, ce qui
génère une ambiance de plus en plus délétère. Jacques lui a réclamé à plusieurs
reprises un peu plus de respect, ce qui est resté sans effet.
Caractérisez l'organisation du travail dans ce service et proposez des solutions
susceptibles d'améliorer la coordination du travail.

8
FACTEURS DE CONTINGENCE

9
 Contingences externes
• Les demandes de l'environnement concurrentiel
• Les institutions comme le droit du travail : accent placé sur
l'équité et l'homogénéisation de traitement des salariés
• Une culture nationale prônant la distance hiérarchique : ex.
supérieurs et subordonnés sont strictement séparés
• Une culture nationale ou organisationnelle consacrant la peur
du risque : ex. les organisations publiques

10
 Contingences internes
• Les technologies
Production en grande série : organisation mécaniste
Production en petite série : organisation organique
• La stratégie
Réduire les coûts de production : contrôle strict des opérations
Se différencier : responsabiliser pour développer la créativité
• Le niveau de qualification des employés
• L'âge et la taille de l'entreprise :
Les petites entreprises sont volontiers organiques
Les grandes et anciennes firmes ont besoin de plus de coordination
formelle

11
 COORDINATION & ENJEUX
RH ASSOCIES

12
 Composer une équipe
"gagnante"
"Pour être efficace et productive, une
NCIS équipe de travail doit
suffisamment petite pour être
être

Naval Criminal Investigative nourrie avec deux pizzas, mais

Service aussi capable d'adapter sa structure
aux circonstances et posséder un
entraineur de talent."
Amanda Castillo, Le Temps, 3 mars 2017

13
 SOMMET STRATEGIQUE

IDEOLOGIE | VALEURS |
LIGNE

CULTURE
Henry Mintzberg
Ligne : staff
Support logistique : comptabilité,
informatique, personnel...
Technostructure : planification,
formation, qualité...

CENTRE OPERATIONNEL

14
 Coordination selon H. Mintzberg
Six (6) mécanismes fondamentaux de coordination :
Supervision directe
Ajustement mutuel
Standardisation des procédés
Standardisation des résultats à atteindre
Standardisation des qualifications
Standardisation des normes ou des valeurs

15
 Un agent qui toisent ses collègues
Bernard occupe un poste d'agent administratif dans un service Aucune comptable d'une
formalisation des tâches
cinquantaine de personnes. La répartition des rôles avec ses collègues, Aucune forme de coordination.
qui sont
également agents administratifs, s'est établie avec l'usage : Bernard s'occupe
d'assurer la logistique des salles de réunion et de l'affranchissement du courrier. Ses
collègues sont en revanche directement en lien avec l'activité comptable (vérification de
Bernard n'est pas
factures et qualifié
saisies pour
d'écritures). Aux dires de Jacques, son responsable hiérarchique, la
travailler
qualité de façon responsable
du travail et
de Bernard s'est dégradée. Il passe de plus en plus de temps avec Les représentations
les mentales et
autonome. les valeurs ne sont pas
experts comptables avec lesquels il a développé des relations amicales, cepartagées. qui se
traduit par des retards dans l'envoi des courriers notamment. En outre, Bernard
use de cette proximité pour toiser ses collègues, ce qui génère une ambiance de
plus en plus délétère. Jacques lui a réclamé à plusieurs reprises un peu plus de
respect, ce qui est resté sans effet. Jacques ne parvient pas à construire
une relation de supervision directe et
Caractérisez l'organisation du d'ajustement
travail dansmutuel.
ce service et proposez des solutions
susceptibles d'améliorer la coordination du travail.

16
Coordination du travail & enjeux RH
Facteurs de Type
Mécanisme Enjeux RH
contingence d'organisation

Supervision directe : un
responsable hiérarchique Petite taille Assurer l'efficacité des
distribue les tâches.
Ex. : le patron d'une PME qui
explique chaque matin à ses
Faibles qualifications
Environnement instable
Organique relations
interindividuelles :
salariés le programme. Construire un espace
efficace pour la
relation de
Ajustement mutuel : les
opérateurs se mettent subordination ou
d'accord entre eux sur la Petite taille renforcer la
répartition du travail.
Ex. : réunions d'avancement
Qualifications élevées
Environnement instable
Organique collaboration entre
collègues.
par les participants à un
projet.
Agir sur le style
de management

17
Coordination du travail & enjeux RH
Facteurs de Type
Mécanisme Enjeux RH
contingence d'organisation
Standardisation des
procédés : consignes
formalisées sous forme Grande taille
souvent écrite.
Ex. : des téléopérateurs qui
Faibles qualifications
Environnement stable
Mécaniste Assurer l'efficacité de
répètent au téléphone des la formalisation :
scripts écrits. construire un
ensemble de règles
Standardisation des personnalisées
résultats à atteindre : permettant d'encadrer
atteindre des normes de Grande taille
production en respectant des
standards de qualité clairs.
Qualifications élevées
Environnement stable
Mécaniste l'action des individus.

Ex. : commerciaux devant

atteindre un niveau de vente. Agir sur le système
de management des
compétences

18
Coordination du travail & enjeux RH
Facteurs de Type
Mécanisme Enjeux RH
contingence d'organisation
Standardisation des
qualifications : objectifs et Grande taille
moyens à mobiliser sont
précisés par la formation des
Qualifications
moyennes
Plutôt Assurer l'homogénéité
employés.
Ex. : chirurgiens et
anesthésistes qui savent ce
Environnement plutôt
stable
Mécaniste des représentations
mentales qui orientent
qu'ils doivent faire. l'action : construire des
références
Standardisation des normes Grande taille professionnelles ou
et des valeurs: coordination Qualifications des croyances
assurée par le fait que les
employés partagent les
moyennes
Environnement plutôt
Organique communes.
mêmes valeurs.
Ex. : bénévoles associatifs. stable Agir sur la culture
d'entreprise et le
climat social

19
QU'AVEZ-
VOUS
APPRIS ?

20
Ressources
• Jaron, J., & Delobbe, N. (2017). " L'entreprise libérée décodée à travers la
théorie de Mintzberg. Etude de cas: Davidson Belgium.
• Burns, T., & Stalker, G. M. (2005). Mechanistic and organic systems.
Organizational Behavior, 2, 214-225.
• Mintzberg, H. (1989). The structuring of organizations. In Readings in
strategic management (pp. 322-352). Palgrave, London.
• Taylor, F. W., & Chatelier, L. (1911). Principes d'organisation scientifique
des usines. Dunod et Pinat.
• Chaplin, C., Goddard, P., Bergman, H., & Chaplin, C. (1999). Les temps
modernes. MK2.

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 CHAP I : ORGANISER
S3 – QUEL MODÈLE DE GRH ADAPTÉ AU CONTEXTE ?

Existe-t-il une "bonne GRH?

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
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2
 Mots clés
La GRH discrétionnaire QUEL MODÈLE DE
La GRH objectivante
GRH ADOPTER ?
La GRH individualisante
La GRH délibérative
La GRH valorielle

3
 ORGANISATION &
MODELES DE GRH

4
 GRH discrétionnaire
But : soutenir la supervision directe
Existence de critères implicites peu opposables
Rapports de pouvoir directs entre salariés et patrons
Solution : développer la confiance entre les acteurs
Métaphore de la famille et de l'autorité patriarcale

Exemple : la gestion des ressources humaines

pratiquée de façon informelle et souvent inconsciente
dans les petites entreprises de commerce de détail
ou du bâtiment et des travaux publics.

5
 GRH objectivante
But : soutenir la standardisation des procédés et des résultats
Renforcer la norme et la conformité à des standards
Stabiliser l'organisation par des critères impersonnels
Rapports de force entre les concepteurs des règles
GRH impersonnelle et transparente
Métaphore de la hiérarchie légale-rationnelle (Max Weber)

Exemple : la gestion des personnels de la fonction

publique ou des organisations taylorisées.

6
 GRH individualisante
But : soutenir l'ajustement mutuel
Renforcer la coopération
Permet la négociation sur des bases individuelles
Ajuster les critères de gestion aux problématiques de chacun
Gain en souplesse et respect de la contribution de chacun
Métaphore du marché où la négociation est de mise

Exemple : la gestion des consultants dans un

cabinet de conseil.

7
 GRH délibérative
But : soutenir la standardisation des qualifications
Repose sur l'autonomie des opérateurs de la même profession
Ce sont les professionnels qui décident des règles et critères
Le jeu de pouvoir se déroule donc entre professionnels
Métaphore du traité auquel les professionnels adhèrent à leur
entrée dans la profession
Exemple : la gestion des musiciens et
chanteurs dans un opéra. La gestion des
experts-comptables dans un cabinet d'expertise.

8
 GRH valorielle
But : soutenir la standardisation des valeurs
Renforce l'adhésion à des valeurs et à une culture
Valeurs de référence connues de tous et traduites en critères
de GRH peu explicites
Ceux qui ont le pouvoir sont ceux qui incarnent ces valeurs et
qui peuvent désigner les "croyants" ou les "mécréants"
La dimension individuelle est surpassée par la mission
Modèle résumé par la métaphore du clan
Exemple : la gestion des permanents
dans une association caritative ou de
défense de l'environnement.

9
 GRH : transformation systémique
Intrants Transformation due à la GRH Extrants
Objectifs de l'organisation Objectifs atteints
Besoins et attentes du Besoins et attentes satisfaits
personnel
Tâches à réaliser Ensemble des activités de la gestion des Tâches réalisées efficacement
ressources humaines
Attentes des autres systèmes Autres systèmes de gestion satisfaits
de gestion
Cadres et cycles de leadership Leadership adéquat

10
 PRATIQUES DE GRH

11
 Entrée,
Entrée, intégration & culture
Modèle Modèle Modèle Modèle Modèle
Discrétionnaire Objectivant Individualisant Délibératif Valorielle

Planification Gestion Processus de

Non planifiées, Professions
quantitative, prévisionnelle des sélection basé sur
Entrée importance des réglementées,
concours, critères compétences, l'adhésion aux
références et du Validation collégiale
impersonnels sélection forte, valeurs et à la
réseau
simulations mission

Soumission à Faible attachement Culte du don de soi,

Intégration & Loyalisme l'autorité formelle et Culture d'entreprise institutionnel, abandon de la
Culture Esprit de maison et culture-projet
aux règles Corporatisme mission

12
 Évaluation & communication
Modèle Modèle Modèle Modèle Modèle
Discrétionnaire Objectivant Individualisant Délibératif Valorielle

Basée sur la Basée sur des Basée sur des

Informelle, description de critères (re) critères définis par Basée sur l'adhésion
Évaluation Interventions dans la poste, critères négociés en fonction les pairs, influence personnelle à la
vie privée standards (échelle des compétences, sur directe sur la doctrine
de notation, etc.) objectifs promotion

À la fois latérale,
ascendante et À la fois latérale et
Informelle, Top-down (notes, Rappel constant des
Communication informelle, collégiale, orientée
contacts directs rapports, réunions) valeurs
Usage intensif des vers l'extérieur
TICS

13
 Mobilité & départ
Modèle Modèle Modèle Modèle Modèle
Discrétionnaire Objectivant Individualisant Délibératif Valorielle

Basée sur Basée sur l'élection

l'ancienneté ou des Basée sur le mérite, parmi les pairs, Basée sur la
Mobilité Informelle ou
concours, plans de carrière mandats à durée conformité aux
absente
classifications personnalisés déterminée valeurs

Exit interviews Exclusion par les Exclusions dues au

Congédiements sur Licenciements
Soutien à pairs ou départs manque de
Départs le champ, collectifs,
l'employabilité volontaires, conformité aux
conflictuels préretraite
Outplacement radiations valeurs

14
 LA FONCTION RH
(SERVICE RH)

15
 Organisation cyclique de la GRH
• Un ordre chronologique : de l'engagement au désengagement
• Objectif : couvrir la trilogie classique des missions de GRH (Attirer,
Sélectionner, Fidéliser). Par exemple chez Besseyre des Horts (1988)
et Petit et al. (1993) :
Mission d'acquisition du personnel (y.c. la planification)
Mission de maintien du personnel (conservation ou stimulation)
Mission de développement du personnel
• Modèle très utile aux managers

Beysseure des Horts (1988) ; Petit et al. (1993)

16
Organisation thématique de la GRH
Focus sur les dossiers essentiels de la GRH (d'essence anglo-
saxonne)
Catégories composant les modèles thématiques :
• Choix fondamentaux de la politique sociale et des relations
avec les partenaires sociaux
• Socle de la relation d'emploi : par ex. rémunération, évaluation
• Développement du potentiel humain : formation et carrières
Modèle proche de l'organigramme et du fonctionnement réel des
services du personnel

Cadin et al. (1997)

17
 Organisation managériale de la GRH (1)
• Modèle Harvard Business School : focus sur la plus-value
stratégique avec quatre dimensions essentielles
Cohérence entre les politiques de GRH et les orientations
stratégiques
Flexibilité et nouvelles formes d'organisation du travail
Mobilisation des méthodes de Total Quality Management (TQM)
Développement du potentiel humain : formation et carrière
• Reflets du discours managérial des années 1980-90
• Orientation sur la finalité (valeur ajoutée) de la GRH

Piganiol-Jacquet (1997)

18
Organisation managériale de la GRH (2)
Questions essentielles :
• Quel avantage comparatif pour la GRH ?
• Quel impact stratégique
• Quel partenariat avec les parties prenantes de l'entreprise ?
Plusieurs dimensions de la valeur ajoutée :
• Marché/client
• Rentabilité
• Environnement, écologie
• Collaborateur-trices

19
Ressources
• Plane, J. M., & Noguera, F. (2015). Questionner les modèles de GRH: vers un
renouveau des recherches et des pratiques? (No. hal-03062838).
• Emery, Y., & Gonin, F. (2009). Gérer les ressources humaines: des théories aux outils,
un concept intégré par processus, compatible avec les normes de qualité (Vol. 15).
PPUR presses polytechniques.
• Cadin, L. (1997). Faut-il sortir la GRH de ses frontières?. Dedans-Dehors.
• Piganiol-Jacquet, C. (1994). Analyses et controverses en gestion des ressources
humaines. Éditions L'Harmattan.

20
 CHAP I : ORGANISER
S4 – CULTURE D'ENTREPRISE & GESTION DU CHANGEMENT

Peut-on manager le fait culturel ?

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
1
dimanche 17 septembre 2023
2
 Culture "ludique" ou "libertaire" ?
Chez Google, entreprise bien connue qui gère le moteur de recherche du même nom,
la politique consiste à "laisser les gens s’emparer des sujets qui leur paraissent
importants". La liberté semble totale et les salariés travaillent dans des conditions
qui font rêver : les locaux sont colorés, les espaces de détente particulièrement
attractifs. L’ambiance semble essentiellement ludique :
"Les profils des Googleurs sont extrêmement variés, et nous sommes constamment à la
recherche de personnes en mesure d'apporter de nouvelles perspectives et de nouvelles
expériences de vie à nos équipes. Si vous recherchez un lieu de travail qui valorise la
curiosité, la passion et la soif d'apprendre ; si vous recherchez des collègues visionnaires
toujours prêts à s'attaquer à de nouveaux défis en équipe, alors vous êtes un de nos
futurs Googleurs." (Google, [Link] -
accès le 03.02.20)

En enquêtant sur le modèle d’organisation mis en place par Google, le journaliste

Gilles Cayatte en a tiré un reportage diffusé intitulé "La machine à penser".
Commentez le titre de ce reportage.
3
 La GRH peut concevoir des règles strictes
qui formalisent les procédés à respecter ou
les résultats à atteindre
Organigrammes
Fiches de postes
Processus
Procédures
Outillage

Les organisations
mécanistes
cherchent à En jouant sur les
standardiser et qualifications :
L'organisation du travail Les organisations
stabiliser les Formation
dépend de facteurs de Il n'existe pas de sont des systèmes
contingence : comportements des continue
salariés bonne façon de complexes. Gérer
Type de production et Outils
La GRH peut gérer les le changement
de technologie d'évaluation
stabiliser les ressources suppose qu'on
Stratégie de représentations humaines, mais soit en mesure de
l'entreprise
mentales En jouant sur la autant de bouger
Âge et taille de
Les organisations culture : modèles qu'il y a simultanément
l'organisation
Niveau de organiques Communication de formes l'ensemble des
qualification des cherchent à solliciter Univers d'organisation composantes du
salariés etc. la capacité d'auto- symbolique système.
organisation et la
créativité des
équipes

La GRH peut favoriser les relations

interindividuelles nécessaires au travail
collaboratif ou à l'exercice de l'autorité :
Objectifs collectifs
Management participatif
Leadership
Sanctions et récompenses

4
 LE PHÉNOMÈNE
CULTUREL

Mots clés
Artefacts, valeurs, normes et
croyances fondamentales
Hiérarchie, incertitude,
individualisme et masculinité
Sous-culture et pouvoir des moins de 30 ans citent
la culture d'entreprise
75% comme point important
pour choisir leur
employeur.

5
Qu'est-ce que la culture d'entreprise ?
"Ensemble de valeurs, de normes et de façons d'agir qui marquent
le comportement des collaborateurs-trices à tous les niveaux, et
contribuent ainsi à former l'identité particulière de l'organisation"
"un élément clé du projet d'entreprise"
"The way we do things around here"

Schein, E. H. (2010)

6
 Le modèle de Schein

Visible artefacts
Accessibility

Shared values

Basic
assumptions

Schein, E. H. (1985)
7
 Exemples d'artefacts culturels
Les méthodes de travail
L’histoire de l’entreprise
L’éthique
L’engagement social
Le plaisir et le bien-être au travail
L’esprit d’équipe
Le service à la clientèle
L’environnement de travail.
Le code vestimentaire
8
THEORIES CULTURELLES EN
MANAGEMENT

9
Hofstede (1980)

10
Hofstede (1980)
11
Hofstede (1980)
12
Hofstede (1980)
13
4 modèles de culture d'entreprise

1984 : Flexibilité 1976 :

Naissance du Création d'Apple
MAC par Steve jobs

CLAN ADHOCRATIE
Loyauté Innovation

Système fermé ? Système ouvert

HIERARCHIE MARCHE
Règles Performance

iMac (1998)
iPod, iTunes, Apple
1985 : stores (2001)
John Sculley iPhone (2007)
évince Steve Jobs Rigidité iPad (2010)

Cameron (2008) 14
The Swiss way of (public) management
• Éthique du travail : bien nécessaire, devoir social, nourricier
• Entreprise-employeur : communauté d'intérêt, paix du travail, pas
de luttes sociales
• Humanogramme plutôt qu'organigramme (pour se rassurer)
• Égalitarisme, refus des vedettes et des têtes qui dépassent
• Priorité/considération pour l'opérationnel
• Communication (int. comme ext.) rare, fonctionnelle
• Évitement des conflits, culture du compromis
• Pragmatisme, concret, méfiance de la théorie

Emery (2019) ; Bergmann (1994)

15
MANAGER LA CULTURE
D'ENTREPRISE

16
Organisations à forte culture
Les bureaucraties professionnelles
Standardisation des qualifications
Exemple : Dans un bloc opératoire, des médecins
qui ne se connaissent pas et ne parlent pas la même
langue peuvent opérer ensemble parce qu'ils savent
tous ce que chacun a à faire.

Les organisations missionnaires

Standardisation des valeurs
Les individus ont la même conception de ce qui est bon

Exemple : Dans certaines ONG, les bénévoles

coopèrent parce que leurs actions sont toutes
tournées vers la poursuite des mêmes idéaux.

17
 Manager la culture : quel intérêt ?
• Fonction mobilisatrice des membres de l'organisation
Adhésion aux valeurs et objectifs
Engagement dans la performance de l'entreprise
• Outil d'intégration
En développant un sentiment d'appartenance
Condition d'une vie sociale et d'identification à l'entreprise
• La culture se fabrique, s'entretient, se construit
• "L'entreprise a une culture ; l'entreprise est une culture"
• Attention toutefois à la manipulation idéologique !

Taskin, Dietrich et Gomez (2016) ; Crozier (1989)

18
Diagnostic de la culture d'entreprise

19
 Outils pour manager la culture
• Discours
Minimiser les bruits aux niveaux émetteur, encodage et
récepteur
• Communication interne
Intranet, journal interne, panneaux, mise en scène de modèles
• Formation continue
Gestes et attitudes d'une communauté de professionnels
• Outils d'évaluation des performances (attendues)
• Organisation des espaces de travail (messages symboliques)
• Contrôle des croyances à priori ou à postériori
Étape du recrutement, promotions ou sanctions, exclusions

20
But : aligner les représentations mentales
Exemple : Les membres d'une équipe de travail
Normes peuvent sanctionner les "briseurs de cadence",
c’est-à-dire ceux qui travaillent trop lentement (et
freinent ainsi l'atteinte des objectifs), ou au contraire
Conformisme trop rapidement (démontrant ainsi que le groupe
tout entier pourrait améliorer ses performances) :
Construction de sens stigmatisation, mise à l'écart…

Éviter les conflits de normes et injonctions paradoxales

Accorder univers technique et symbolique
Exemple : Si on souhaite que les collaborateurs
coopèrent pour trouver des solutions à des
problèmes qu'ils ont en commun, il est préférable
d'éviter de cloisonner les locaux de l'entreprise.

21
GERER LE CHANGEMENT

22
 "Ceux qui innovent face au changement
Joseph prospèrent, alors que ceux qui ne prennent
aucun risque se détruisent à petit feu. Et c'est

Schumpeter à travers ce processus de mort et de

renaissance, de chaos et d'innovation, que
(1942) l'économie se régénère. Ainsi les crises et les
ruptures ne sont pas seulement bénéfiques :
elles sont nécessaires."

23
 Jeux de pouvoir dans l'organisation
• Acteurs
Dotés d'objectifs propres et singuliers qui les distinguent
Font des calculs coûts-bénéfices en lien avec leurs objectifs
Les organisations sont des lieux de confrontation d'intérêts
• Jeux de pouvoir et zones d'incertitude
Les acteurs sont dotés de pouvoir de négociation
Pour bien négocier, il faut savoir créer de l'incertitude
L'expertise est une source de pouvoir
Le réseau donne du pouvoir
Maitriser l'information/communication donne du pouvoir
Crozier et Friedberg (1977)
24
 Réguler les jeux d'acteurs
• Régulation sociale : production de règles qui permettent la
communication, la collaboration et même l'échange
• Régulation de contrôle vs régulation autonome
Régulation officielle : mise en place de règles et de supervision
Régulation officieuse par les membres de l'organisation pour préserver leurs
marges de manœuvre (échapper au contrôle)
La régulation autonome (par les employé.e.s) peut booster l'efficacité
• Régulation conjointe
Combine régulation de contrôle et régulation autonome
La direction fixe des règles, mais les acteurs peuvent les interpréter et jouer
Les règles issus de la régulation sociale sont difficilement manipulables
par un seul acteur !
Jean-Daniel Renaud (1988)
25
 Gérer le changement
• Gérer le changement est complexe : le pouvoir est toujours partagé et la
régulation sociale est systématique
• La régulation de contrôle doit s'accompagner d'une régulation autonome par
les acteurs du système
• Le changement planifié est parfois une illusion
Intégrer le processus de deuil : déni, colère, marchandage, dépression,
acceptation et projection dans l'avenir
Rester ferme et accompagner le changement : communication, cellules
d'expression, soutien psychologique
• Origines systémiques de la résistance au changement :
Les jeux de pouvoirs dus aux rapports de force qui seront modifiés
Les acteurs n'y ont tout simplement pas intérêt
Solution : agir simultanément sur la culture, les règles et le style de management
Jean-Daniel Renaud (1988)
26
Ressources
Bourguignon, R., & Chevrier, S. (2013). Management interculturel: accompagner
l’internationalisation des entreprises. SAUSSIER, Stéphane; LE LANNIER, Aude. Master
Management des entreprises. Paris: Eyrolles, 51-66.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons.
Cameron, K. (2008). A process for changing organization culture. Handbook of organization
development, 14(5), 2-18.
Crozier, M. (1989). L’entreprise à l’écoute. InterEditions, Paris.
Mintzberg, H. (1986). Le pouvoir dans les organisations, Editions d’Organisation. Les
Editions d’ARC inc., Paris, Montréal.
Ouchi, W. G., & Cuchi, W. G. (1981). Theory Z: How American business can meet the
Japanese challenge (Vol. 13). Reading, MA: Addison-Wesley.
Hofstede, G. (1980). Culture and organizations. International Studies of Management &
Organization, 10(4), 15-41.

27
 CHAP I : ORGANISER
S5 – MANAGEMENT DES PERFORMANCES & LEADERSHIP

Comment reconnaître le bon berger?

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
1
dimanche 17 septembre 2023
 La GRH peut concevoir des règles strictes
qui formalisent les procédés à respecter ou
les résultats à atteindre
Organigrammes
Fiches de postes
Processus
Procédures
Outillage

Les organisations
mécanistes
cherchent à En jouant sur les
standardiser et qualifications :
L'organisation du travail Les organisations
stabiliser les Formation
dépend de facteurs de Il n'existe pas de sont des systèmes
contingence : comportements des continue
salariés bonne façon de complexes. Gérer
Type de production et Outils
La GRH peut gérer les le changement
de technologie d'évaluation
stabiliser les ressources suppose qu'on
Stratégie de représentatio humaines, mais soit en mesure de
l'entreprise
ns mentales En jouant sur la autant de bouger
Âge et taille de
Les organisations culture : modèles qu'il y a simultanément
l'organisation
Niveau de organiques Communication de formes l'ensemble des
qualification des cherchent à solliciter Univers d'organisation composantes du
salariés etc. la capacité d'auto- symbolique système.
organisation et la
créativité des
équipes

La GRH peut favoriser les relations

interindividuelles nécessaires au travail
collaboratif ou à l'exercice de l'autorité :
Objectifs collectifs
Management participatif
Leadership
Sanctions et récompenses

2
 MANAGEMENT DES PERFORMANCES

Mots clés
Le sens de la mesure
Biais et objectivité
Valeurs d'encadrement
Justesse et proportionnalité de
la sanction

3
Management des performances

Entreprise

Rationalisation
Définition: "Processus par lequel
l'organisation finalise les postes
confiés au personnel, optimise
et améliore ses performances,
en lui fournissant des feedbacks
et reconnaissances appropriés."

Motivation

Employé
Emery et Gonin (2009 : 158)
4
 Enjeux du management des performances
• Préoccupation dominante dans les organisations
• Depuis les travaux de Fayol et l'organisation scientifique du travail
• OST : connotation négative liée à l'aliénation de l'homme par le travail
• Vise l'épanouissement des compétences du personnel au service des
missions organisationnelles : "accoucher le potentiel"
• Variation des prestations liée à 90% aux caractéristiques de l'organisation.
• Généralement en lien avec la motivation au travail
• Une vision contingente de la performance est incomplète
• Considérer aussi le locus de contrôle
• L'environnement ou pouvoir discrétionnaire

Rolland (1986) ; Deming (1986) ; Deci et Ryan (2004)

5
 02
Optimiser la
Reconnaître les

04
MOTIVATION
PERFORM.
• Motivation à assumer les
responsabilités • Points forts renforcés
• Conditions matérielles et • Réussites valorisées
humaines propices • Mesures d'amélioration prises

MANAGEMENT DES
PERFORMANCES
BUT :
Développer les performances de
l'organisation et du personnel.

01 03
Finaliser le Évaluer les
POSTE PERFORM
• Objectifs et responsabilités . • Fournir un feedback approprié
• En lien avec les missions org. • À partir d'éléments factuels
• Liés à la performance du/de la
collaborateur-trice
ETAPE 1 : FINALISER LE POSTE
& FIXER LES OBJECTIFS

7
 La Description du Poste (DP)
• La DP est au centre d'enjeux de pouvoir
• Touche de plein fouet la structure organisationnelle
• La DP recommandée comporte les rubriques suivantes :
Identification du poste (dénomination, fonction, rattachement)
Positionnement hiérarchique
Mode de remplacement
Raison d'être et missions
Buts et responsabilités principales
Délégation de compétences
Profil du poste : formation, expérience, connaissances et outils
particuliers

8
 FORMULAIRE DE
DESCRIPTION DE POSTE

9
 Définir les responsabilités
Responsabilité Objectifs (exemples) Indicateurs (exemples)
principale
Offre un appui professionnel Disponibilité au maximum dans Délai moyen de réponse par type de
et rapide aux services dans la les deux jours. sollicitation (e-mail, téléphone, courrier).
mise en œuvre des outils de Suivi régulier de la mise en œuvre Peut-être affiné par type d'interlocuteur
GRH (un contact par mois). (interne/externe)
Dossiers de travail synthétiques Proportion de dossiers fournis pour les objets
fournis en appui aux chef-fe-s de traités.
service.

Satisfaction des "clients" = 80% Appréciation qualitative sur des critères de

(selon enquête ad-hoc) perception soumis dans le cadre d'une
enquête interne. Ex. : "Sur une échelle de 1 (
= très mauvais) à 5 ( = excellent), comment
jugez-vous de la disponibilité de vos
interlocuteurs RH ?"

10
 Exemple : Service du personnel
QUI ? Direction du Séance de direction Opérationnel
Service
Chef-fe de service Chef-fe de Responsable des
QUOI ? service + cadres processus-
centraux
1. Direction du Service
1.1 Ananlyse et réflexion sur E A
les défis à terme du Service
1.2 Détermination de lignes
d'actions et objectifs
prioritaires :
• Du Service D E
• Des processus D I E
1.3 Suivi des lignes d'action et
objectifs (tableaux de bord)
I I E
RACI/RAM
2. Gestion du service
2.1 Organisation du service
• Organigamme D P
• Description de poste D I E
2.2 Personnel du service :
• Engagement D I E
• Formation V E
•
•
Horaire de travail
Vacances : cadres V I
D
D
La matrice "Rôles responsabilités"
collaborateurs I D
• Absences
I C Emery et Gonin (2009 : 169)
D = décide, E = exécute, A = Assiste, I = est informé, V = valide, C = contrôle, P = préavise

11
ETAPE 2 : OPTIMISER LA
MOTIVATION & L'ENCADREMENT

12
 Les théories X & Y de Mc Gregor
Théorie X Théorie Y
Le travail est une source
Les hommes cherchent à fuir le
Hypothèse sur le d'épanouissement pour
travail et les responsabilités. Ils
rapport de l'homme. Il peut s'engager dans
ne s'y engagent que s'ils sont
l'homme au le travail si les buts de
contrôlés, sanctionnés ou
travail l'organisation rencontrent ses
récompensés
propres désirs.

Contrôle des performances, Travail collaboratif, pratique de

Pratiques de établissement de standards de l'autocontrôle et de la
GRH associées production, rémunération responsabilisation,
variable, sanctions. enrichissement des tâches.

Extrinsèques (l'action déclenche

Formes de Intrinsèques (l'action en elle-
des récompenses : primes,
motivations promotions…)
même est une récompense)

13
 Les incitations comme moteur de l'action
• Prévenir les comportements opportunistes
Intensification du contrôle sur les salariés (souvent coûteux !)
Badgeuses, puces GPS, reporting fréquent etc.
Créer les conditions de l'alignement des intérêts
• Concevoir un système d'incitations
But : guider les individus vers les comportements attendus
Mettre en place des systèmes de mesure des résultats individuels
Calibrer la rémunération/récompenses individuelles et collectives
• Rétribution "différée" parfois sous forme de promotion
• Salaire "d'efficience", c’est-à-dire au-dessus des pratiques du marché
Instaurer des objectifs assortis de sanctions/récompenses

14
 Échange social & équité
• L'échange social de John Adams : à la recherche d'un équilibre
contribution vs rétribution (sinon = injustice)
• Chacun cherche à être traité de façon équitable par rapport à une
situation de référence
• Comment rétablir le sentiment de justice
Ajuster sa contribution (réduire ses efforts)
Ajuster la perception de sa contribution (dénigrer son propre travail)
Ajuster la perception de sa rétribution (accorder davantage de valeur
à ce qui est reçu)
• Si le déséquilibre se fait en faveur de l'employé : tendance à augmenter
ses efforts

15
 (1,9) (9,9)
Country Club Sound Team
management management

(5,5)
Middle of the road
management
La grille managériale

(1,1) (9,1)
Impoverished Produce or perish
management management

Blake et Mouton (1966)

16
 Définition
"Le leadership c'est résoudre les
problèmes. Le jour où les soldats
cessent de vous apporter leurs
LEADERSHIP problèmes, c'est le jour où vous avez
cessé de les diriger. Ils ont perdu
confiance que vous pouvez aider ou
ont conclu que vous ne vous en
souciez pas. Dans les deux cas, c'est
un échec de leadership."
Colin Powell

17
 Différentes formes de leadership
• Leader de droit divin :
Figure du monarque
• Leader charismatique
The "great woman/man" approach
• Leader instrumental
Technique, expert
• Leader transactionnel
Management par la valeur ajoutée, "approche contractuelle"
• Leader transformationnel
Inspirant, visionnaire

Antoniakis (2012) ; Ospina (2017)

18
 Ce que le manager peut faire …
• Outils de supervision directe :
Organigramme
Communication interne
Entretiens d'évaluation
• Le management par objectif
Forme atténuée de la supervision directe
Fixer des objectifs globaux à décliner à l'échelle individuelle
Soutenu par la part variable de la rémunération

19
 Quel style adopter ?

Plant, 2012

20
 Dispositifs d'amélioration continue
• Cercles de qualité
Groupes de travail autour d'un "chantier" précis
• Lean management
Rechercher l'amélioration continue des procédés et limiter
ainsi le gaspillage
Action sur les stocks et les temps morts
• Groupes de travail semi-autonomes
S'organiser comme bon nous semble pour atteindre les
objectifs
Supprimer l'encadrement intermédiaire (Agents de maîtrise)

21
ETAPE 3 : EVALUER & FOURNIR
UN FEEDBACK APPROPRIE

22
 EAE* : Trois catégories
• Système de type "Critères à cocher"
• Système de type "Contrat de performance"
• Direction par objectifs
• Opérationnalisation concrète des valeurs clés de l'entreprise
• En cas de difficulté à fixer des objectifs : se rabattre sur des standards
de performance ou des critères génériques valables pour tous
• Par ex. "les PV de réunions doivent être faits au plus tard 3 jours
après la séance"
• Système de type "Développement des compétences"
• Évaluation formative
• Articulé autour de mesures de développement et de soutien
• Auto-évaluation + évaluation de la hiérarchie
23
ETAPE 4 : RECONNAITRE LES
PERFORMANCES

24
 "Performance Pay" : une fausse bonne idée !
• Les récompenses motivent les gens… à recevoir des
récompenses
Quid des parachutes dorés des grands dirigeants ?
Quid de la progression automatique de la rémunération (secteur
public) ?
• Problèmes liés à la rémunération basée sur les performances :
Effet d'éviction de la motivation intrinsèque !
On ne peut pas toujours faire des évaluations fiables
Différents biais : complaisance, "Effet Père noël", "Effet genre"
Le financement n'est pas toujours au rendez-vous
La distribution "forcée" des évaluations ? Encore plus désastreux !

25 Brun et Dugass (2002)

 Le management participatif : fondements

• Ecole des relations humaines:

L'auto-organisation comme marque de reconnaissance
• Mary Parker Follet : les meilleures décisions sont justifiées lors
de débats (conflits encadrés)
• Albert Hirschman : réponses types face aux situations
insatisfaisantes : "Exit", "Voice", "Loyalty"
Source d'apprentissage et d'amélioration
Idéal pour les problématiques complexes
Nécessite des qualifications élevées (ajustement mutuel)

26
 Reconnaître les performances
Dans l'entreprise Massachussets Financial Services, gros opérateur américain de
placements financiers, les recruteurs ont pour consigne d'éviter de sélectionner des
"stars". Les analystes et gestionnaires de portefeuille sont par ailleurs rémunérés
selon une formule collective dépendant de la performance financière des fonds
générés, mais aussi sur une base individuelle, par une pratique de 360° : chacun est
évalué de façon anonyme par son supérieur, mais aussi par ses collègues, pas ses
subordonnés, par ses clients… Enfin, les critères d'évaluation prennent en
considération à la fois la performance financière dégagée et la participation au
collectif de travail (qualité des feedbacks, effort d'intégration des nouveaux…)

27
 Définition
"les RPS sont définis comme des
risques pour la santé mentale,
physique et sociale, engendrés par
SANTE AU les conditions de travail et les
facteurs organisationnels et
TRAVAIL relationnels susceptibles d’interagir
avec le fonctionnement mental"
Les Risques psycho-sociaux
Origines :
Augmentation de l'intensité du
travail
Rythmes de production
Pressions sur les employés

Valléry et Leduc (2012)

28
 RPS : modèles explicatifs
• Équilibre/déséquilibre demande vs contrôle
Forte charge de travail + faible pouvoir décisionnel = RPS
• Équilibre/déséquilibre charge de travail vs récompense
Travail exigeant + récompenses insuffisantes = RPS
• Équilibre/déséquilibre ressources vs charges
Ressources < charges = RPS
• Modèle du FIT :
Appétences et valeurs professionnelles en phase avec les
exigences managériales de son organisation
Misfit = RPS et maladies professionnelles

29
 Le modèle du stress de R. Karasek

Karasek (1999)
30
 Piloter le management des performances

Nombre total de jours d'absence Jours d'abs x salaire journalier des pers. absentes
Absentéisme x 100 x 100
Nombre total de jours de travail théoriques Nbre de personnes abs sur l'année

Ensemble des départs Ensemble des départs évitables

Rotation x 100 x 100
Effectif moyen de la période analysée Effectif moyen de la période analysée

Total des primes versées sur l'année (CHF)

Rétention & Nbre de personnes engagées et confirmées
x 100 x 100
reconnaiss. Nombre de bénéficiaires Nbre total des engagements de la période analysée

Emery et Gonin (2009)

31
Ressources
Balducci, C., Baillien, E., Broeck, A. V. D., Toderi, S., & Fraccaroli, F. (2020). Job demand,
job control, and impaired mental health in the experience of workplace bullying behavior: a
two-wave study. International journal of environmental research and public health, 17(4),
1358.
Ospina, S. M. (2017). Collective leadership and context in public administration: Bridging
public leadership research and leadership studies. Public Administration Review, 77(2),
275-287.
Antonakis, J., Day, D. V., & Schyns, B. (2012). Leadership and individual differences: At the
cusp of a renaissance.
Hirschman, A. O. (1974). "Exit, voice, and loyalty": Further reflections and a survey of
recent contributions. Information (International Social Science Council), 13(1), 7-26.
Mouton, J. S., & Blake, R. R. (1964). The managerial grid. Houston: Gulf Publishing.

32
CHAP II : INVESTIR DANS LE CAPITAL HUMAIN
S6 – GESTION PRÉVISIONNELLE DU PERSONNEL

La boule de Crystal est-elle efficace en GRH ?

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
1
dimanche 17 septembre 2023
 Modèle général

Connaître quelques concepts théoriques liés au

"capital humain"

Former les
salariés et Conduire une
développer politique de
leurs GRH qui assure
Savoir comment compétences
attirer et recruter dans la durée
de nouveaux l'équilibre entre
Gérer les
collaborateurs les besoins et
mobilités
internes et les ressources
externes des en personnels
collaborateurs

2
 Mots clés
Capital humain
Théorie de l'agence
Coûts de transaction
Besoins vs ressources
Démarche anticipative

3
 Qu'est-ce que le capital humain ?
"Ensemble des capacités productives d'un individu :
connaissances, savoir-faire, capacités de résolution
des problèmes, capacités relationnelles etc. Il peut
s'acquérir par l'éducation en milieu familial ou par la
formation initiale. Il peut également s'acquérir dans
le cadre de l'activité professionnelle : action
formalisées de formation ou formation sur le tas."
Grasser et Noël (2019)

4
 Théorie du capital humain
• Caractéristiques du capital humain :
Personnalisation : inséparable de la personne qui le détient
Opacité : les capacités productives ne sont ni directement, ni
entièrement visibles Qui devrait financer la formation ?
L'individu ou l'entreprise ? En dehors
ou pendant le travail ?
• Faire la distinction entre :
Le capital humain général, valorisable partout. Il est pris en
charge par la communauté des contribuables.
Le capital humain spécifique qui n'est valable que dans une
entreprise donnée (financement partagé individu et entreprise)

5
 Prolonger ou pas ses études ?
Un étudiant décide de prolonger ses études. Il estime que cela lui
permettra d'être plus efficace dans son travail, et qu'un employeur sera
donc prêt à le payer plus cher que s'il arrêtait ses études dès maintenant.
Ce différentiel de rémunération constituera le bénéfice attendu de son
investissement en capital humain. Pour évaluer le coût de son
investissement, il devra tenir compte des coûts directs (ce que lui
coûtent ses études) et des coûts d'opportunité (la rémunération à
laquelle il renonce en choisissant d'étudier plutôt que d'avoir une activité
rémunérée).

6
 Résoudre l'asymétrie d'information
• Pas de lien mécanique entre le temps passé par un salarié et un
résultat productif
• La productivité dépend des compétences réellement détenues :
par nature difficile à objectiver, mesurer et prévoir (opacité)
• Salarié et employeur ne sont pas au même niveau d'information :
asymétrie informationnelle
• Comment éviter les comportements opportunistes ?
Contrat de travail de court ou de long terme
Rémunération au temps ou à la performance
Reconnaissance de la performance individuelle et collective

Théorie de l'agence (Jensen et Meckling 1976)

7
 Employeur/Employé.e (sincère ?)
Yannick M. , 23 ans, est titulaire d'un Bachelor en informatique. Il
répond à une offre d'emploi. Son diplôme lui donne un certain
bagage, mais seul Yannick sait quels sont les langages de
programmation avec lesquels il est très à l'aise et ceux qu'il préfère
éviter ; à quel point il est embarrassé quand il faut prendre la parole
en public ; ou l'effort d'autoformation qu'il est capable de fournir
quand il est lancé sur un projet. Inversement, Yannick n'a pas les
moyens d'évaluer la sincérité de l'entreprise lorsque celle-ci
promet de lui offrir les moyens de développer son potentiel
professionnel.

8
 "Gouverner c'est prévoir"
Adolphe Thiers (1797-1877)

9
 Définition
"La Gestion Prévisionnelle du

GPP Personnel (GPP) regroupe

l'ensemble des activités permettant
aux dirigeants d'une organisation […]
Gestion prévisionnelle du
d'identifier, d'analyser, d'évaluer et
personnel de prévoir les besoins en effectifs
humains qui répondront à la fois aux
objectifs de l'organisation et aux
objectifs particuliers des salariés ; ceci
à travers des stratégies à court,
moyen et long terme." Sékiou (1988)

10
ENJEUX DE LA GPP
Mots clés
La fonction stratégique
Besoins quantitatifs et
qualitatifs
Emplois et compétences
stratégiques
L'organigramme prévisionnel

11
 Une GPP : pour quoi faire ?
• Gouverner c'est prévoir : or on préfère souvent réagir au pied
levé dans les organisations contemporaines
• Ne pas toujours attendre d'avoir le nez dans le guidon !
• La GRH doit fonctionner constamment en mode proactif
Ne plus être sollicitée seulement au moment de la suppression
des postes
Agir plus tôt, en amont des processus décisionnels
Les bonnes pratiques RH s'inscrivent dans la durée !

Emery et Gonin (2009)

12
 Développement des potentiels du personnel
Capacités, intérêts et motivations

Ressources futures

Engagement Développement
de personnel et évolution

Écarts : actions de GRH

Départ de
personnel

Besoins futurs en effectifs et en compétences

Développement des missions

et des activités de l'organisation

13
 Identifier
BESOINS 02
• Quantitatifs et qualitatifs
Mettre en œuvre

04
et évaluer la
GESTION
• Évolution des effectifs • Évolution croissante ou
• Besoins organisationnels décroissante optimisée

GPP
BUT : Adéquation entre la
stratégie organisationnelle et
les besoins en ressources
humaines

01 03
Déterminer Planifier le
STRATEGIE PERSONNEL
• Options stratégiques claires • Analyse des incidences de
mobilité
• Évaluation des écarts évolution
vs besoins en personnel
ETAPE 1 : DETERMINER LA
STRATEGIE ORGANISATIONNELLE

15
Quelle est la stratégie d'entreprise ?
• Définir les missions et les buts généraux de l'entreprise
• Modifier son fonctionnement interne pour s'adapter à la
clientèle ou à l'environnement
• Inverser sa pyramide hiérarchique ou des âges
• Changer pour un fonctionnement axé sur les processus
• Redéfinir la gamme de produits ou de prestations
• In fine : déterminer les facteurs clefs de succès et les traduire
en termes humains.

Carlzon (1986)

16
ETAPE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS
EN PERSONNEL

17
 Tableau type pour un plan de poste
Catégorie Effectif Départs Départs Promotions et Effectifs probables à Effectif-cible Ecarts (EPT) Mesures de GRH à
d’emplois, connus prévisibles autres décisions 3 ans identifié à 3 ans prévoir
Fonction-type (EPT) (turn-over) prises EPT
1
Personnes EPT (EPT) (EPT) Personnes EPT
Membres de la 3 3 -1 0 0 2 2 3 -1 Formation d'un membre
direction de l'état-major pour
reprendre la fonctiokn de
direction.
Etat- major 2 1.5 0 0 -1 1 0.5 2 -1.5 Préparation de la relève
de direction, prévoir le
remplacemcent.
Secrétariat 4 2.5 -1 - 0.5 0 2 1 3 -2 Prévoir plusieurs
engagements,
suffisamment à l'avance.
Services 2 2 0 0 0 2 2 2 0 Veiller à entretenir la
logistiques motivation par la
personnalisation des
conditions de travail.
Cadres 1 1 0 0 0 1 1 1 0
administratifs

18
Analyses démographiques
PYRAMIDE CARACTERISTIQUES AVANTAGES INCONVENIENTS
Champignon - Peu de jeunes - Forte expérience - Masse salariale élevée
- Une majorité - Faible capacité
d'employés âgés d'adaptation des plus
jeunes
- Départs en retraite
massifs (risque de perte
du savoir-faire)
Pelote de laine, - Faible présence des - Conflit
sablier, violon classes d'âge intergénérationnel
intermédiaires : autant - Problème
de très vieux que de très d'encadrement
jeunes
Poire écrasée - Majorité de jeunes, peu - Masse salariale allégée - Besoin de formation
d'employés âgés (du fait de l'ancienneté)
- Possibilités
d'avancement (carrières)
Ballon de rugby - Harmonie et équilibre - Régularité des flux
entre les classes d'âges d'entrée/sortie
19
ETAPE 3 : PLANIFIER LE PERSONNEL

20
 Planifier le personnel
• Concrétiser les analyses faites dans le plan de postes :
Effectif cible - Effectif probable = écart (mesure à prendre)
• Déployer un plan de recrutement
• Étudier l'organigramme prévisionnel (postes clés à surveiller)
• Former les employés dans les domaines prioritaires
• Envisager des promotions et mutations
• Anticiper et prévoir les départs : prévisibles, désirés ou contraints
• Aménager le temps de travail : lissé, partagé, retraite anticipée etc.
Attention au volet logistique impliquant une coordination transversale
: locaux, équipement, Système d'information etc.

21
 Direction

Organigramme Juridique Resp. population Logistique

prévisionnel :
Service
administratif
Resp. "adultes" Resp. "enfants"

Centre de région 1 Centre de région 2 Centre de région 3

22
 Direction
Resp. actuel-le:
Remplaçant-e:
Successeur potentiel-le:

Resp. population Logistique

Organigramme Juridique
Resp. actuel-le:
Resp. actuel-le:
Remplaçant-e:
Resp. actuel-le:
Remplaçant-e:
Remplaçant-e:
prévisionnel : Successeur potentiel-le: Successeur potentiel-le: Successeur potentiel-le:

Service
administratif Resp. "adultes"
Resp. actuel-le:
Resp. "enfants"
Resp. actuel-le:
Remplaçant-e: Remplaçant-e:
Successeur potentiel-le: Successeur potentiel-le:

Centre de région 1 Centre de région 2 Centre de région 3

Resp. actuel-le: Resp. actuel-le: Resp. actuel-le:
Remplaçant-e: Remplaçant-e: Remplaçant-e:
Successeur potentiel-le: Successeur potentiel-le: Successeur potentiel-le:

23
 Gestion des effectifs en croissance
• Trouver des sources de recrutement pertinentes, identifier et
sélectionner les bons candidats
• Prévoir une gestion évolutive des postes, responsabilités et objectifs
• Disposer d'infrastructures suffisantes : postes de travail et équipements
• Organiser à C.T. la formation et le développement des compétences
• Adapter la rémunération aux responsabilités assumées
• Égaliser les niveaux d'information en fonction des arrivées
• Renforcer préalablement les services de soutien (pas avant !)

24
Gestion en décroissance : conséquences ?
• Trois types d'insécurité :
• L'insécurité liée à la suppression prochaine du poste
• L'employeur qui risque de dénoncer le contrat
• L'insécurité de l'emploi : ne pas pouvoir rebondir ailleurs
• Gare au "syndrome du survivant" : ressentiment des
personnes restantes qui doivent assumer un travail plus lourd
avec des moyens limités :
• Sentiment d'injustice, de frustration, de colère
• Angoisse, stress, épuisement (attention, risque A.I.)
• Prévoir un programme d'accompagnement : bilan, réorientation
Tremblay et al. (2001) ; Knudson, Johnson et al. (2003)

25
ETAPE 4 : ADMINISTRER & PILOTER
LE PROCESSUS

26
 Pilotage de la GPP
• % des postes créés ou supprimés par domaine/secteur
• Engagements prévus
• Mouvements de personnel prévus : promotion, mutation etc.
• Calculer % des départs dans un département
• Taux de couverture des postes clés
Chiffre d'Affaires (Groupe clients 1) Taux de plaintes (Secteur 1)
x 100 x 100
Chiffre d'Affaires global Taux de plaintes global

Nb de pers. ayant de 0-3 ans d'ancienneté x 100 (Départs connus + Départs prévisibles)
x 100
Total de l'effectif Effectif total (moyen) du département

27
Ressources
Le Roy, F. (2012). Les stratégies de l'entreprise-4e édition. Dunod.
Martory, B., & Crozet, D. (2016). Gestion des ressources humaines-9e éd.: Pilotage social
et performances. Dunod.
Emery, Y., & Wyser, C. (2008). 7. The Swiss Federal Administration in the context of
downsizing: public servants’ perception about their work environment and ethical issues.
Ethics and Integrity of governance: perspectives across frontiers, 101.
Sardas, J. C. (2004). Sait-on piloter le changement?. L'Harmattan.
Knudsen, H. K., Aaron Johnson, J., Martin, J. K., & Roman, P. M. (2003). Downsizing
survival: The experience of work and organizational commitment. Sociological Inquiry,
73(2), 265-283.
Sekiou, L. (2001). Gestion des ressources humaines. De Boeck Supérieur.
Besseyre Des Horts, Charles-Henri. Vers une gestion stratégique des ressources
humaines. HAL, 1988.

28
CHAP II : INVESTIR DANS LE CAPITAL HUMAIN
S7 – FORMATION & DEV. DES COMPÉTENCES

Qui paye l'addition?

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
1
dimanche 17 septembre 2023
 Modèle général

Connaître quelques concepts théoriques liés au

"capital humain"

Former les
salariés et Conduire une
développer politique de
leurs GRH qui assure
Savoir comment compétences
attirer et recruter dans la durée
de nouveaux l'équilibre entre
Gérer les
collaborateurs les besoins et
mobilités
internes et les ressources
externes des en personnels
collaborateurs

2
 Définition
.
Processus par lequel l'organisation
FORMATION ET identifie les besoins en
DEVELOPPEMENT DES compétences nécessaires à la
réalisation des missions qui lui
COMPETENCES
sont confiées, met en œuvre les
moyens d'apprentissage
appropriés, et évalue la mise en
œuvre des compétences acquises.

Emery et Gonin (2009)

3
 ENJEUX DU DEVELOPPEMENT DES
COMPETENCES
Mots clés
Paradigme performance vs
paradigme compétence
Typologie des compétences
La compétence comme atout
stratégique

4
 Paradigme Performance Paradigme Compétence
• Optimisation des performances • Développement des compétences
• Orientation court terme • Orientation long terme
• Vision du Just in place • Vision du Always in place
• Investissement minimum dans la • Investissement important dans la
formation (recruter des collaboratrices et formation (jusqu'à 15% de la masse
collaborateurs déjà bien formés) salariale)
• Conception mécanique de l'entreprise • Conception organique de l'entreprise
• Apprentissage par paquets (sur la base • Apprentissage continu, proactif
des déficits constatés) • Systèmes d'incitations valorisant aussi le
• Système d'incitations valorisant les développement des compétences
performances

5
 02
Choix des Évaluer le

04
STRATEGIES TRANSFERT.
• Ensemble de moyens de dév.
des compétences • Évaluer les effets de la formation
• Moyens adaptés aux besoins et • Évaluer les compétences utiles pour
particularités de l'organisation les performances indiv. et org.

FORMATION &
DEVELOPPEMENT DES
COMPETENCES
BUT : un capital de
compétences adaptées aux
missions, services et individus

01 03
Évaluer les Déployer les
BESOINS MOYENS
• Inventaire besoins individuels et • Réalisation efficiente et efficace
collectifs • Contrat engageant les parties prenantes :
• Anticipation par rapport à • Chef, Collaborateur et Formateur
l'évolution organisationnelle
ETAPE 1 : EVALUER LES BESOINS EN
COMPETENCES

7
Pyramide des compétences

G Facteur G

Compétence Compétences au sens du

cognitives ROME (S. Bellier)

Compétences de Génériques
management

Employabilité
Compétences transversales

Compétences techniques/prof. Formation prof.

8
Outils Avantages Inconvénients
Sollicitation libre des - Très mobilisateur pour les - Difficile de ne pas être guidé selon
responsables managers et leurs les besoins de l'entreprise et l'offre de
hiérarchiques et/ou collaborateurs formation existante et, au contraire,
collaborateurs - Permet la co-construction de risque de demandes exagérées
parcours de formation - Traitement lourd pour le service RH
personnalisés (harmonisation des intitulés,
définition des besoins…)
Proposition d'une liste - Facilite le travail des - La simplicité de cocher les cas
d'actions de formation managers et du service RH n'implique pas réellement Outils de recueil
("catalogue") (repérage des formations, - Ne permet pas le développement de
centralisation des demandes…) formations inédites dans l'entreprise
des besoins en
- Permet de lister les formations formation
récurrentes de l'entreprise
EAE/Entretien - La formation s'insère dans un - Contraint par les compétences du
professionnel échange plus global sur le responsable hiérarchique et l'aisance
parcours professionnel du du salarié
salarié - Attention au taux de réalisation des
EAE
Référentiel - Replace la formation dans une - Suppose l'existence d'un référentiel
emploi/métier démarche de GPEC plus globale dans l'entreprise
- Facilite la sécurisation des - Pas toujours très utilisé par les
parcours et l'orientation des managers de terrain
collaborateurs 9
ETAPE 2 : CHOISIR LES MOYENS DE
DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

10
 Formation réalisée à l'interne
Avantages Inconvénients
• Bonne connaissance de l'organisation, • Compétences pédagogiques
son fonctionnement, sa culture insuffisantes
• Intégration optimale des besoins • Compétences techniques insuffisantes
organisationnels • Gestion de la charge de travail,
• Bonne connaissance des métiers et disponibilité des formateurs et
des technologies organisationnelles formatrices
• Suivi de la formation (SAF - Service • Absence de renouveau, vision
Après Formation) limitée aux pratiques de l'organisation
• Meilleure intégration de la formation • Manque de crédibilité (nul n'est
dans les processus de GRH, selon la prophète en son pays)
politique du personnel • Coûts apparemment faibles, mais
pouvant être élevés en réalité
11
 Formation sous-traitée
Avantages Inconvénients
• Compétences pointues, tant • Absence de transfert des
pédagogiques que techniques compétences de formation
• Gestion optimisée de l'intervention, • Absence de suivi de la formation
de la charge de travail, de • Coûts directs souvent élevés
l'organisation de la formation • Risque de décalage par rapport à la
(responsabilité du mandataire) culture de l'organisation
• Maîtrise des coûts de l'action de
formation
• Crédibilité du mandataire
(renommée…)
• Apport d'autres visions et
expériences
12
 Matrice performances vs potentiel
Performances
actuelles

Bonnes "Vedette"
collaboratrices/ À garder !
collaborateurs
10 Entretenir la motivation

5
Problèmes ! dilemmes !
S'en séparer S'en séparer ?

0
Potentiel de
Faible Élevé développement
13
ETAPE 3 : METTRE EN ŒUVRE LES
MOYENS RETENUS

14
 Leviers RH pour développer les compétences
- Recruter de nouveaux salariés pour remplir des compétences manquantes.
Recrutement - Recruter de nouveaux salariés disposant d'un potentiel de développement de
compétences pour suivre les évolutions futures.

- Reconnaître par des augmentations ponctuelles ou définitives les efforts

Rémunération engagés par les salariés pour développer leurs compétences dans le sens
souhaité par l'entreprise.

Rotation de poste, - Acquisition par les salariés de compétences correspondant à des postes de
polyvalence et travail différents.
mobilité - Diffusion des compétences au sein du collectif.

- Reconnaître par un changement de coefficient ou par un changement de statut

les efforts engagés par les salariés pour développer leurs compétences
Promotion - Construire des parcours et des carrières permettant aux salariés l'élaboration
d'un projet professionnel cohérent sur la base du développement de leurs
compétences

- Développer les compétences identifiées comme importantes par le

Formation référentiel.

- Permettre des apprentissages informels en situation de travail.

Organisation du
- Faire évoluer l'organisation pour tenir compte du développement des
travail compétences des salariés.
 Vers une organisation qualifiante !
• Résolution de problèmes en groupe (colloque, etc.)
• Expérimentation (pilote, y consacrer du temps, culture de
l’erreur et de l’apprentissage)
• Exploitation de l'expérience acquise (debriefing, bilan..)
• Apprentissage, benchmark, réseaux de collaboration
• Stockage, transfert et mise à disposition des connaissances
Vers un véritable "management" des connaissances

Hill (2000) ; Livian (1998) ; Zarifian (1995)

16
ETAPE 4 : EVALUER LES EFFETS DE
LA FORMATION

17
 Pilotage : évaluer les effets

• Amélioration observable des performances

• Degré de transfert sur la place de travail après 3 mois
• Retour sur investissement (ROI) de la formation

Emery et Gonin (2009) ; Le Louarn (2008)

18
Ressources
Ardouin, T. (2013). Ingénierie de formation. Analyse, Concevoir, Réaliser, Évaluer.
Dietrich, A., Gilbert, P., Pigeyre, F., & Aubret, J. (2010). Management des
compétences: enjeux, modèles et perspectives. Dunod.
Faisandier, S., Soyer, J., & Soyer, J. (2007). Fonction formation. Ed.
d'Organisation.
Evéquoz, G. (2003). Compétences-clés: un dispositif d'évaluation et de
reconnaissance des compétences-clés. Office d'orientation et de formation
professionnelle (OOFP), Unité Évaluations & développement.
Amherdt, C. A., Emery, Y., Giauque, D., & Rabasse, A. F. (2000). L’émergence et
le développement des compétences collectives dans les organisations.
Ference, T. P., Stoner, J. A., & Warren, E. K. (1977). Managing the career plateau.
Academy of Management review, 2(4), 602-612.

19
CHAP II : INVESTIR DANS LE CAPITAL HUMAIN
S8 – ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE

Grandir ou grossir en entreprise ?

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
1
dimanche 17 septembre 2023
Connaître quelques concepts théoriques liés au
"capital humain"

Former les
salariés et Conduire une
développer politique de
Savoir comment leurs GRH qui assure
attirer et compétences dans la durée
recruter de l'équilibre entre
Gérer les
nouveaux les besoins et
mobilités
collaborateurs internes et les ressources
externes des en personnels
collaborateurs

2
 Formes de mobilité prof.
Cartographie des métiers EVOLUTION
Cycle de vie professionnelle
Plafond de carrière PROFESSIONNELLE

Définition (évolution prof.)

"Processus par lequel l'organisation identifie
les voies d'évolution professionnelle et les
souhaits du personnel, puis met en place un
ensemble de mesures permettant d'optimiser
l'adéquation entre les besoins de
l'organisation et du personnel."
Emery et Gonin (2009 : 117)

3
ENJEUX DE L'ÉVOLUTION
PROFESSIONNELLE Mots clés
Faire carrière c'est quoi ?
Quid du plafond de carrière ?
Maturité vocationnelle et
nouvelles pratiques
organisationnelles

des employés américains

55% planifient une stratégie de
carrière sur cinq ans.

4
 L'évolution professionnelle ?
• Autre appellation : "plan de carrière"
• Accélération de l'environnement concurrentiel des entreprises
• L'évolution professionnelle n'est pas toujours choisie
• Carrières sont devenues de plus en plus nomades
• On apprend tout au long de sa vie professionnelle
• Peut favoriser la motivation et la fidélisation des employés
• Attention : une mobilité trop rapide est source de désorganisation
• La carrière : "L'ensemble du cheminement professionnel et
extraprofessionnel de l'individu, qui s'étend durant la totalité de sa vie
active"
Emery et Gonin (2009)

5
 Redéfinir la carrière
• Besoin de reconceptualiser la notion de carrière :
Plus flexible
Éclatée dans des organisations de moins en moins pyramidales
• L'idéal n'est pas de remplacer son/sa chef-fe
• Évolution souhaitée vs évolution forcée
• L'évolution professionnelle est liée au développement des compétences
• Attention ! Vie privée parfois sacrifiée sur l'autel de la réussite
• Pendant longtemps une affaire d'homme, avec un plafond de verre pour les
femmes
Plafond de verre : ensemble d'obstacles/freins artificiels empêchant
aux femmes d'accéder aux fonctions clés de l'entreprise

6
 Le plafond de carrière
Potentiel
Faible Elevé

Faible Branches mortes

Réserves

Performance
Elevée Piliers Étoiles

Ference et al. (1977)

7
 Recueillir les
OPPORTUNITES
& BESOINS 02
• Inventaire complet et actualisé
Mettre en œuvre et
SUIVRE
04
• Rapprocher les offres et les • Mesures efficientes et efficaces
demandes d'évolution prof. pour l'employeur
• Mesures satisfaisantes pour le
personnel

ÉVOLUTION
PROFESSIONNELLE
BUT :
Une bonne adéquation des besoins dans
le but d'améliorer les performances
organisationnelles et la satisfaction du
personnel

01 03
Identifier les Choisir les
POSSIBILITES MESURES
• Carte des filières et parcours • Ensemble de mesures d'évolution
professionnels types professionnelle
• L'organisation, un champ de • Maximisant les synergies "offre vs
développement professionnel demande"
ETAPE 1 : IDENTIFIER LES VOIES
D'EVOLUTION PROFESSIONNELLE

9
Trajectoire verticale

Service 1, 2, 3

10
 Trajectoire latérale

Développement à la "Japonaise"
11
La carte des métiers
Emploi
b1
Emploi
b2
Emploi
Emploi
Emploi Emploi c2
b6
a1 a5
Emploi
b3

Emploi Emploi Emploi

Emploi a6 b5 c1 Emploi
Emploi c4
a2 Emploi
a3
b4
Emploi
c3
Emploi Famille B
a4

12
 Réaliser une carte des métiers
• Approche par grandes catégories de fonctions
Subdivisées en emplois et métiers spécifiques
Emplois spécifiques valorisés à l'intérieur d'une échelle de
fonctions
• Approche par les compétences :
Subdivisions en champs professionnels connexes selon les
compétences sans considérer l'appartenance hiérarchique ou
aux grandes fonctions
Critères : formation de base, compétences indispensables au
poste

13
Dictionnaire de compétences (secteur bancaire)
Type de compétences Intitulé de la Définition de la Description des niveaux
compétenc e compétence
Compétence technique Juridique Capacité à régler les litiges • Niveau expertise
métier entre la société et le client
Compétence générale Capacité à Capacité à mener une étude • Niveau 1 : comprend les différents élém ents
analyser/diagnostic détaillée, à décomposer les d'un problème simple et r épétitif pour en faire
différents éléments d'un un diagnostic en vue d'une résolution rapide
dossier. • Niveau 2 : intègre rapidement les données d'un
Aptitude à identifier la nature problème difficile et peu connu pour parvenir à
d'un dysfonctionnement, des modalités de résolution efficace et un retour
d'une difficulté client clair.
• Niveau 3 : met e n lien les éléments constitutifs
de plusieurs problèmes bloquants, complexes et
non répétitifs afin de développer une solution
dont la mise en œuvre peut impliquer des
acteurs différents sur le périmètre d'un service.
• Niveau 4 : met en perspecti ve des
problématiques client impliquan t la remise en
question des façons de fa ire ou des solutions et
processus habituels et dont le déploie ment des
solutions différentes implique l'ensemble des
acteurs d'une direction.
14
 Domaine
informatique

15
 une entreprise
classique

16
Modèle de la carte de métro

17
Observatoire des métiers de la branche du numérique, de l'ingénierie, des études, du conseil et de l'évènement (Paris)

Outil Référentiel
Métiers OPIIEC

18
ETAPE 2 : OPPORTUNITES ORG. &
SOUHAITS DU PERSONNEL

19
 Faire coïncider les besoins
• Bourse de l'emploi :
Inventorier les places vacantes
Renouveler et évaluer les candidatures internes
Les Bourses de l'emploi apparaissent souvent seulement
lors des plans sociaux (dommage !)
• À compléter/enrichir avec une carte des emplois/métiers
• Base de comparaison pour l'employé avec le profil requis
• Faire une première autoévaluation en étant accompagné par le
spécialiste RH

20
ETAPE 3 : ANALYSER & CHOISIR LES
MESURES ADEQUATES

21
 Edgar Schein 1928, ZH
• Psychologue de renom
• School of Management Massachusetts Institute of Technology (MIT).
• Contributions majeures à la compréhension des comportements
humains dans les organisations
• Inventeur des concepts de culture d’entreprise et d’ancre de
carrière

22
 Trois catégories principales
CAT. ANCRES EFFETS

• Compétences managériales
Efficacité et
TALENTS • Compétences techniques/fonctionnelles stabilité dans
l’emploi
• Créativité entrepreneuriale
• Sécurité et stabilité Ajustement à
BESOINS • Autonomie et indépendance l’emploi et équilibre
• Style de vie de vie
• Défis purs
Bien-être
VALEURS • Esprit de service / dévouement à une
psychologique
cause
Schein 1978, 1993; Feldman & Bolino 1996

23
 Typologie de carrière
Type de carrière Fréquence, durée du Mouvements "Récompense", Type d'environnement
changement facteurs de motivation
Expert Pas de changement Aucun Compétences Qualité du travail
Vie entière Sécurité Organisation plate
Résistance Fiabilité, experts
Linéaire Changements rares Vers le haut Puissance Croissance, haute
10 ans et plus Succès pyramide
Reconnaissance Réduction des coûts
Spirale Moyens Latéraux Croissance personnelle Diversification
5 à 10 ans Créativité Structure en
matrice, rotation
Transitoire Fréquents Latéraux Recherche de sens Réorientations
2 à 4 ans Indépendance à court terme,
Renforcement de vitesse, structure ad hoc
L'identité

Emery et Gonin (2009)

24
Sullivan (1999)

25
 Le cycle de vie professionnelle
Performance Nouvelle fonction

Innovation

10
Maîtrise

Routine et
Apprentissage démotivation
5

Exploration
durée
0
Période d'investissement Fin du cycle
Période de rentabilité
26
 Palette de mesures organisationnelles (1)
• Filières de développement professionnel
Définir un couloir de progression
Définir une base d'enrichissement progressif du travail
• Développer les compétences managériales
Gestion de la relève
Surtout dans le secteur public
• Mobilité/rotation systématique
• Affectation à un groupe de travail : projet, mission,
• Échange temporaire de fonction : "vis ma vie" !
• Désengagement professionnel (retraite, sabbatique, congés)

27
 Palette de mesures organisationnelles (2)

• Fonds de reconversion à la disposition des collaborateurs au

moment du départ
• Tournus des responsabilités de direction/encadrement
• Centre de conseil de carrière qui permet d'éviter :
• Mises en retraites anticipées
• Invalidité (A.I.)
• Casse humaine !
Besoin d'être formés à la gestion des carrières pour les cadres

28
ETAPE 4 : METTRE EN ŒUVRE &
SUIVRE LE DEVELOPPEMENT PROF.

29
 Mise en œuvre
Niveau individuel Niveau organisationnel
• Compléter stratégiquement son CV • Programme ou plan de formation adéquat
• Diagnostic des compétences à actualiser • Mettre en place des entretiens de
au moment ou après chaque entretien carrière à côté des habituels entretiens
annuel annuels
• Être à l'écoute du terrain interne et • Programme de développement tous les 5
externe ans (ex. Plan de développement)
• Le SIRH devrait faciliter la gestion de • Fixer des objectifs (subjectifs/objectifs)
l'évolution des carrières de développement
• Quoi d'autre ? En termes de fonctions
En termes de compétences
• Formuler des actions de développement
des compétences :
T1…..
T2….. etc.
30
 Pilotage : mise en œuvre & suivi
Nombre de diagnostics faits par l'atelier Coûts directs et indirects de l'atelier
x 100 x 100
Nombre de personne en évolution en cours Nombre de diagnostics réalisés

• % des mesures retenues par le personnel

• Taux d'utilisation des mesures d'évolution professionnelle
Nombre d'entretiens de carrières menés
Coûts d'utilisation d'un atelier de carrière (budgets, dépenses)
• % satisfaction individuelle avec sa progression professionnelle
• % satisfaction avec les perspectives de progression prof.
• % de personnes se sentant plafonnées dans leur poste actuel

Emery et Gonin (2009) ; Le Louarn (2008)

31
Ressources
Pralong, J., & Peretti-Ndiaye, M. (2016). Les cadres devraient-ils être «nomades»? Scripts
de carrière et qualité de carrière de cadres français. Revue française de gestion, (7), 91-
109.
Haegel, A. (2016). La boîte à outils des Ressources Humaines. 2016.
Schein, E. H., & Van Maanen, J. (2016). Career anchors and job/role planning.
Organizational Dynamics, 3(45), 165-173.
Porot, D. (2008). Comment trouver une situation...: tous les conseils pour décrocher le job
de vos rêves. Groupe Express éditions.
Saba, T., Dolan, S. L., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (2008). La gestion des ressources
humaines. Tendances, enjeux et pratiques actuelles, 4.
Amherdt, C. H.(1999). Le chaos de carrière dans les organisations. Montréal: Éditions
nouvelles.

32
CHAP III : MOBILISER LE PERSONNEL
S9 – ATTIRER, RECRUTER, MOTIVER, ENGAGER

Acheter l'amour : est-ce possible ?

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
1
lundi 18 septembre 2023
 Deux familles de
théories s'opposent
au sujet du rapport
de l'homme au travail

Théorie X : Théorie Y :
L'homme fuit l'effort, Le travail est pour
il n'y consent que s'il l'homme une
y a un intérêt ou que occasion de se
s'il y est contraint réaliser

Concevoir des politiques de Organiser des carrières et Concevoir des postes de

rémunération incitatives, des filières de promotion travail intéressants,
compatibles avec l'équilibre qui sont à la fois une reconnaître les efforts
économique de l'entreprise récompense pour le travail accomplis, donner de
accompli mais aussi une l'autonomie et
façon de se développer responsabiliser pour que le
personnellement travail en lui-même
contienne sa propre
2 récompense
 Mots clés
• Théorie des incitations
• Marque employeur
• Théories de la motivation
• Engagement au travail ATTIRER, RECRUTER, ENGAGER

Définition (Engagement du personnel)

"Processus par lequel l'organisation définit
les profils des postes à pourvoir et choisit
les personnes les plus adéquates pour les
occuper, puis assurer leur intégration"

Emery et Gonin (2009 : 117)

3
 Enjeux de l'engagement du personnel
• Optimiser la productivité du personnel (impact sur l'efficacité et
les résultats organisationnels)
• Anticiper les besoins d'employabilité et de flexibilité du candidat
• Préserver la culture d'entreprise et le climat social (par ex.
lorsqu'il s'agit d'engager un cadre)
• Recruter coûte cher : frais d'annonce, personnel, etc.
• C'est une opération de communication engageant l'image de
l'organisation

4
ATTIRER : "EMPLOYER BRANDING"

5
6
 La Marque Employeur
• Offre unique : caractéristiques tangibles et intangibles de
l'entreprise
• Valeurs fonctionnelles, économiques et psychologiques
• Employer attractiveness scale (Berton et al. 2005) :
Vingt-cinq items (questions)
Cinq dimensions
1. intérêt pour les produits/services de l’organisation
2. environnement social et relationnel
3. avantages offerts
4. possibilités de développement
5. confiance/aisance à travailler dans cette organisation
Emery et Kouadio (2017) ; Berthon (2005) ; Backhaus et Tikoo (2004)

7
 RECRUTER 02
• Portefeuille de candidats
Intégrer et
EVALUER 04
• Accueil et intégration
bien ciblés
• Succès : employé performant
et loyal/fidèle Cycle de vie
du salarié

ENGAGEMENT DU
PERSONNEL
BUT :
Le meilleur candidat pour le bon poste, et
durablement intégré dans la stratégie de l'entreprise.

01 03
Analyser le Sélectionner
BESOIN CANDIDATS
• Opportunité de l'engagement • Qui présentent le plus de chance
• Profil correspondant au poste de succès au poste
• Adéquation équipe et organisation
ETAPE 1 : ANALYSER LE BESOIN

9
 Autres objectifs du recrutement
• Mettre en concurrence candidats internes et externes
• Favoriser les transferts d'apprentissage
• Disposer de nouvelles compétences qu'on n'a pas
• Apporter du sang neuf
• S'adapter à son environnement
• Élément d'attractivité sociale : canal de diffusion des valeurs,
de l'éthique et de la prise en compte de l'évolution des attentes
des candidats.

10
ETAPE 2 : RECRUTER SON PERSONNEL

11
The hiring process

Moyens de
Définition de Définition du Sources de
recrutement :
profil : recrutement :
poste : Questionnaires de pers.,
Fiches de poste Redéfinition du marché
Besoins, temps, espace Assessment center,
Référentiel avec l'e-recrutement
entretien de groupe

Décision Sélection : Campagne de

Intégration : Personnalité,
Parrainage, formation,
d'embauche : professionnalisme,
recrutement :
socialisation culturelle Nature du contrat ? compétences sociales, Logique de sélection ou
Période d'essai ? FIT etc. de séduction ?

12
 Éléments de la fiche de poste
• Formation de base + complémentaires + spécialisations
• Expérience professionnelle (nature des fonctions exercées)
• Connaissances génériques
Maîtrise des outils informatiques
Langues etc.
• Compétences prioritaires (selon le référentiel de compétences) :
Conceptuelles
Relationnelles
Techniques
• Compétences de management (positions de cadres)

13
 Exigence de non-discrimination
• La loi encadre les pratiques de recrutement et condamne
différentes formes de discriminations (art. 328 C.O) basées sur :
Le genre
L'âge
La couleur de peau pour l'origine ethnique
La confession religieuse etc.
• Quid de la discrimination positive et du principe des quotas
(modèle paritaire Homme-Femmes ou modèle de l'égalité des
chances) ?

14
 Enquête NCCR 2019

Fibbi (2019)

15
 Quid du cadre légal ?
• Les conventions collectives (CCT)
• Le Code des obligations (art 319 à 362 C.O.)
• Peu de formalisme en droit suisse (art. 320 C.O.)
• Devoir de fidélité à l'employeur (art. 321 C.O.)
• Obligation de salaire et gratifications (art. 322 C.O.)
• Maintien du salaire si empêchement non fautif (art. 324 C.O.)
• Protection de la santé et contre le harcèlement (art. 328 C.O.)*
• Exigences de transparence surtout pour les fonctions publiques
• Obligations découlant du contrat d'apprentissage ( Art 343 et ss. C.O.)
• Limitation des abus de stages/contrats temporaires (art. 344 C.O.)

16
ETAPE 3 : LES TESTS DE RECRUTEMENT

17
 Aptitudes intellectuelles Autres connaissances,
(Q.I.) savoir-être, Q.E.
Potentiel : "capacité d'une personne à Mise à l'épreuve par une série de
s'adapter à des situations nouvelles, tâches pratiques (échantillon) :
analyser, conceptualiser, reconnaitre, définir
• Aisance dans les langues : anglais,
et résoudre un problème" ; mesurée à partir
allemand, espagnol etc.
de tests d'aptitudes :
• Raisonnement abstrait
• Grammaire
• Flexibilité du raisonnement • Capacités rédactionnelles
• Aptitudes numériques • Business acumen
• Aptitudes verbales • Jugement situationnel
• Pensée critique
• Relations avec les autres
• Intelligence pratique
• Raisonnement mécanique etc.
• Gestion des émotions

18
Les meilleurs tests combinent intérêts et personnalité
• Team Management System (TMS)

19
 Assessment Center
• Des exercices de présentation de soi
• Des exercices de groupe, avec ou sans rôles désignés
• Des exercices de résolution de problèmes, de créativité, de
négociation
• Une simulation d'entretiens difficiles (parfois avec des
acteurs)
• Des tests psychométriques et discussion de restitution

Amherdt et Emery (1998)

20
 Quelle efficacité ?
Outils fréquemment utilisés Coefficient de
validité prédictive
Centres d'évaluation et de développement 0.6 – 0.7
Interviews structurées professionnelles et tests d'aptitudes 0.6
générales (numériques, verbales, etc.)
Échantillons de travail (test professionnel) env. 0.5
Tests d'aptitudes cognitives (raisonnement)
Tests de personnalité 0.3 – 0.4
Interviews non structurées env. 0.3
Références env. 0.1
Tests d'intérêts
Années d'expérience
Analyse graphologique 0.0
Astrologie
Âge

21
 Erreurs fréquentes de recrutement
Erreur Description Risque
La surcote du poste Recruter des individus Il faudra les promouvoir
surqualifiés en vue de les adapter rapidement pour éviter la
ensuite démotivation
Le clonage Recruter toujours le même profil Pauvreté intellectuelle et faible
(même poste, même formation) capacité d'innovation. La diversité
ou privilégier des filières des profils est une richesse
L'effet de halo Focalisation sur certains éléments Aveuglement quant aux qualités
(diplômes) au détriment d'autres et compétences réelles du
candidat
L'effet de projection Projeter sur le candidat ses Recrutement basé sur des a priori
propres qualités et défauts

L'effet de Hawthorne (ou effet Le candidat donne pour l'occasion Ne pas pouvoir détecter
placebo) une image positive ou se l'ensemble de la personnalité du
présente mal car stressé candidat
22
ETAPE 4 : INTEGRER LE CANDIDAT &
EVALUER LE PROCESSUS

23
 Avec la formation Bon accueil de
nécessaire l'équipe en place

ONBOARDING

Rapidement
intégré et
performant à la Avec des objectifs
tâche clairs

24
MOTIVER LE PERSONNEL

25
Spirale de la démission silencieuse

26
 Modèles motivationnels
• Modèles endogènes
Besoins individuels au cœur de la motivation
Recherche du bien-être individuel
Individu (plus ou moins) rationnel ou Homo-economicus
Locus de contrôle interne
• Modèles exogènes
Facteurs externes présidant à toute action
Locus de contrôle externe : par ex. caractéristiques de l'emploi ; la clarté des
objectifs etc.
Motivation intrinsèque, extrinsèque ou les deux ?

Maslow (1943) ; Mc Gregor (1960) ; Holcman (2006)

27
 Prévenir l'opportunisme
Comment savoir si un vigile surveille vraiment l'entrepôt ? Comment
s'assurer qu'un dirigeant fait bien passer l'intérêt de l'entreprise avant
le sien ? Comment savoir si un commercial ne vend pas d'article en
cachette ?
• Le vigile sera immédiatement sanctionné, voir licencié, si un vol est
commis, le dirigeant se verra confier la gestion d'une entité plus
importante s'il atteint de bons résultats, le commercial touchera une
commission sur le chiffre d'affaires qu'il réalisera, etc.
• Dans la chaîne de restaurants Courtepaille, les serveurs sont
collectivement intéressés au chiffre d'affaires réalisé chaque jour.
Cela conduit les serveurs à ne pas revendiquer une hausse excessive
des effectifs et, implicitement, à éliminer les serveurs incompétents
ou trop peu impliqués.

28
 Engagement au travail
Modèle général

29
 Administration du processus
Élaborer et tenir à jour :
• Documents liés à l'autorisation d'engagement
Opportunité de repourvoir ou créer un poste, décision
d'engagement
• Documents liés au contrôle de conformité des candidatures
• Analyse des candidats
Procès-verbal d'entretien, résultats de tests
Prise de références
• Dossier personnel de l'employé engagé (contrat et annexes)
Emery et Gonin (2009)

30
 Pilotage : intégrer & évaluer
Départ durant le temps d'essai (ou an+1) Pers. en poste 3 ans après leur engagement
x 100 x 100
Total des engagements annuels Total des engagements sur l'année

• % d'engagement échouant le 1er mois, le temps d'essai etc.

• Taux de succès à long terme de l'engagement
• Durée moyenne entre expression du besoin et le premier jour de
travail du / de la candidat-e retenu-e
• Analyse des motifs de départ : évitables ? Volontaires ?
• Responsabilité, conditions, équipements
• Rémunération et prestations sociales, communication
Emery et Gonin (2009) ; Le Louarn (2008)

31
Ressources
Balicco, C. (2002). Les méthodes d'évaluation en ressources humaines: la fin des
marchands de certitude. Éditions d'Organisation.
Bourhis, A. (2013). Recrutement et sélection du personnel (2ème ed.). Montréal,
Gaëtan Morin Éditeur.
Edwards, M. R. (2009). An integrative review of employer branding and OB theory.
Personnel review, 39(1), 5-23.
Semmer, N., & Schallberger, U. (1996). Selection, socialisation, and mutual
adaptation: Resolving discrepancies between people and work. Applied
Psychology, 45(3), 263-288.

32
CHAP III : MOBILISER LE PERSONNEL
S10 – SYSTEME DE RÉMUNÉRATION GLOBALE

Existe-t-il une bonne paye ?

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
1
lundi 18 septembre 2023
 L'aversion à l'inégalité
Richard H. "La plupart des individus préfèrent
plus d'argent que moins, aiment être
Thaler traités équitablement et aiment
Prix Nobel d'économie 2017 traiter les autres équitablement.
Dans la mesure où ces objectifs sont
contradictoires, les individus font des
compromis."

2
La théorie de l'équité
Le mix rémunération
La rémunération directe POLITIQUE & STRATEGIE GLOBALE DE
La rémunération périphérique REMUNERATION
Les avantages sociaux

3
 Deux familles de
théories s'opposent
au sujet du rapport
de l'homme au travail

Théorie X : Théorie Y :
L'homme fuit l'effort, Le travail est pour
il n'y consent que s'il l'homme une
y a un intérêt ou que occasion de se
s'il y est contraint réaliser

Concevoir des postes de

Concevoir des politiques de Organiser des carrières et travail intéressants,
rémunération incitatives, des filières de promotion reconnaître les efforts
compatibles avec l'équilibre qui sont à la fois une accomplis, donner de
économique de récompense pour le travail l'autonomie et
l'entreprise accompli mais aussi une responsabiliser pour que le
façon de se développer travail en lui-même
personnellement contienne sa propre
récompense
4
Suis-je correctement payé.e ?
[Link]
[Link]
5
 Mots clés ENJEUX DE LA REMUNERATION

Un concept à élargir
Rôles de la rémunération
Équité interne et externe
Les trois équilibres

6
 Rôles de la rémunération
• Rôle économique :
Valorise les compétences offertes par les employés
Transforme le collaborateur en consommateur
Levier macro-économique intervenant dans les politiques publiques :
spécifiquement en stimulant la consommation interne via la masse monétaire
• Rôle social :
Façonne les échanges sociaux, reflète le statut social
Influence les relations de pouvoir (dimension politique)
• Rôle psychologique
Sentiment d'équité, de justice organisationnelle
Estime personnelle, conscience de sa propre valeur

7
 Rémunération & justice org.
• Distributive :
Répartition entre les employés selon le système de reconnaissance
Perception de la relation entre performance et rémunération
• Procédurale :
Sentiment que le mode de répartition est équitable
• Avantages :
Simple et transparente
Facile à gérer, renforce l'équité, liens clairs avec les comportements
Attractive sur son marché et durable
Économique et efficiente
Une rémunération compétitive est-elle compatible avec l'efficience ?

Viswesvaran et Ones (2002) ; Adams (1963)

8
 Rémunération : les trois équilibres
• L'équilibre interne
• Renforce le sentiment de justice et d'équité entre les salariés
• Devrait encourager chaque salarié à améliorer ses performances
• Un système "général" peut-il favoriser les efforts individuels ?
• La compétitivité externe :
• Facilite le recrutement
• Réduit le turnover
• Le niveau de la masse salariale :
• Détermine les autres engagements financiers
• Contribue à clarifier les choix en termes de dépenses totales RH
Martory et Crozet (2008)

9
 Définition du processus
"Processus par lequel l'organisation valorise les fonctions
assumées et les performances réalisées par le personnel, par
des éléments financiers et non financiers, en tenant compte des
moyens à disposition et des pratiques d'autres employeurs."

Emery et Gonin (2009 : 296)

10
 Valoriser les
FONCTIONS 02
Piloter la masse
SALARIALE 04
• Une masse salariale maîtrisée
• Rémunération équitable des
fonctions • Tenant compte des finances
• Rémunération équitable des internes et de la situation
compétences du personnel économique générale

RÉMUNÉRATION
BUT :
Une rémunération juste, assurant équité
interne et externe.

01 03
Identifier les Valoriser les
COMPOSANTES PRESTATION
DU SYS. DE
•S Rémunération équitable des
•REM.
Panorama complet des
prestations effectivement
éléments de la rémunération
réalisées par le personnel
• Financiers, en nature et
combinaisons possibles
ETAPE 1 : IDENTIFIER LES
COMPOSANTES DE LA REMUNERATION

12
Composantes de la rémunération
Aspects monétaires Aspects non monétaires
• Échelle de traitement avec différentes • Horaires de travail et vacances
classes salariales • Services offerts : parkings, crèches, repas,
• Primes éventuelles (intéressement, stock programmes bien-être
options, participations etc.) • Formation continue : congrès ou
• Gratifications not. pour ancienneté formations classiques
• Prestations sociales • Produits de l'entreprise à des tarifs réduits
• Indemnités diverses conditions de travail ou • Sécurité de l'emploi qui permet de
responsabilités pondérer la rémunération
• Avantages annexes (Fringe benefits) : • Signes de prestige visibles de la fonction
Assurance médicale ou dentaire (plaque ou passeport diplomatique)
Frais d'essence pour la voiture
Allocations logement
Frais de scolarité des enfants, vacances,
repas
13
 Autres stratégies de rémunération
• Deuxième option stratégique (acquis vs variable) :
Tendance à diminuer les acquis et à augmenter les variables
Rémunération garantie, une protection contre les aléas
conjoncturels et politiques (secteur public)
Suppression progressive de l'augmentation automatique
• Troisième option stratégique (générique vs spécifique)
Spécifique à la fonction exercée
Avantages communs à tout le personnel
Problème : crèche et parking pour tous ou seulement pour ceux
qui en ont le plus besoin ?

14
 Quelle logique retenir ?
• Orienter la rémunération sur les fonctions exercées
Besoin d'un environnement stable
Règles de progression (dans la carrière) claires
Suppression progressive de l'augmentation automatique
• Orienter la rémunération sur les performances réalisées
Idéal en environnement stable ou fonctionnant par projets
Individus, équipes, unités d'affaires
• Orienter la rémunération sur les compétences (utiles)
• Orienter la rémunération avant tout sur le marché
Logique basée sur l'équité externe
Orientée sur le coût de remplacement du personnel
15
 Transport du Prêts de la Membre club
Aide familiale
personnel société sportif / culturel
Avantages
indirects
Compte Complément de Assurance
Assurance contractuels
maladie et
épargne-temps retraite automobile
risques divers

Frais de Frais de Logement de Téléphone, PC

représentation déplacement fonction personnel

Avantages
Gratification en Membre d'une indirects sélectifs
Voiture de Complément de

La pyramide de la
nature (voyage, association
fonction retraite
cadeau) professionnelle

Plan d'épargne
Participation
rémunération
(avec ou sans Stock options
actionnariat)
financière
Partage des
globale
profits
Intéressement au résultat, à la productivité,
aux objectifs

Primes fixes et Part individuelle

variables et part d'équipe
Rémunération
directe
Salaire de base +
complément ind.
ETAPE 2 : VALORISER LES FONCTIONS
(FORMATION/COMPETENCES)

17
 Catégories analytiques
• Exigences de formation et d'expérience
• Efforts physiques et intellectuels occasionnés
• Responsabilités confiées : encadrement, budget, utilisation
d'équipements spécifiques
• Conditions de travail : indemnisation pour pénibilité
• Prise d'initiatives créatrices
• Finalité, conséquence, impact de ses actions pour l'entreprise

18
 La méthode ABAKABA
Pondération possible
Total 100%
1. Domaine intellectuel
Exigences professionnelles
Exigences concernant l'aptitude à organiser 25-50%
Préjudicse causés aux marges de manœuvre et de décision
Interruptions préjudiciables du travail
2. Domaine psychosocial
Exigences concernant l'aptitude à la communicaiton orale
Exigences concernant l'aptitude à coopérer 20-40%
Exigences concernant l'empathie
Conditions psychosociales préjudiciables
3. Domaine physique
Exigences concernant la force musculaire
Exigences concernant la précision des mouvements 5-25%
Conditions horaires préjudiciables
Conditions ambiantes préjudiciables
4. Responsabilité
Responsabilité concernant les résultats atteints par d'autres personnes
Responsabilité concernant la vie d'autrui 20-30%
Responsabilité concernant des matériels et des biens de valeurs
Responsabilité concernant la protection de l'environnement

Katz and Baitsch, 1996

19
 La méthode basée sur les compétences
Fonctions Valeurs en points Compétences Détails et valeur Formation / certification
requises et en points requises
optionnelles
Fonction 1 Min 300 - Max 400 Compétences de CB1 (150 pts) Détail des formations
avec les base requises CB2 (80 pts) nécessaires
compétences (CB)
CB3 (70 pts)
optionnelles
Compétences CO1 (50 pts) Détail des formations
optionnelles (CO) CO2 (40 pts) nécessaires
CO3 (20 pts)
CO4 (40 pts)
Fonction 2 Min 400 - Max 600 Compétences de CB1 (150 pts) Détail des formations
avec les base requises CB2 (150 pts) nécessaires
compétences (CB)
CB3 (100 pts)
optionnelles

Compétences CB1 (50 pts) Détail des formations

optionnelles (CO) CB2 (80 pts) nécessaires
CB3 (70 pts)

20
 Système salarial : canton de VD
• A chaque niveau de fonction correspond une classe salariale : l'échelle
des salaires est divisée en 18 classes de salaire
• À l'intérieur de chaque classe différents échelons
• Le salaire évolue entre le minimum et le maximum de la classe
• L’amplitude entre les salaires minimum et maximum de chaque classe
est de 45%
• Chaque classe est composée de 26 échelons divisés en trois zones: la
première comprend 8 échelons, la deuxième 9 échelons, la troisième 9
échelons.
• La progression au sein de chaque classe est respectivement : 2,44 % du
salaire annuel antérieur ; 1,67 % et 1,17 %.

21
Échelle des salaires : GE & VD

22
ETAPE 3 : VALORISER LES
PRESTATIONS FOURNIES

23
 "Performance Pay" : Canton de Berne
• Logique de base : "motiver pour faire progresser l'ensemble des
collaborateurs, et se séparer des personnes ne donnant pas
véritablement satisfaction à long terme" (Emery et Gonin, 2009)
• 80 échelons à 0.75%, soit 26 à 40 ans pour parvenir au maximum de la
fonction !
• A++ = 10 échelons max, soit 7.5%
• A+ = 6 échelons max
• A = 3 échelons max
• B et C = 0 échelon
• Deux plafonds pour freiner les augmentations : 136% pour les moyens
et 160% pour les plus performants.

24
 Salaire brut

- Salaire net

25
 Système de rémunération globale
RH :
STRATEGIE CAPACITÉS DEVELOP.
COLLECTIVES Stratégie et engagement COMPETENCES

réciproque

VALEURS
GPP VALEURS
COLLECTIVES INDIVIDUELLES

RÉMUNÉRATION GLOBALE

L'entreprise : accroître sa valeur Salariés : travail valorisant et rémunéré

Avantages
Rémunération
sociaux
INFLUENCES
INFLUENCES INTERNES
EXTERNES Développement Environnement
professionnel de travail

Amélioration des performances de

l'entreprise et comportements
individuels en cohérence avec la
stratégie

26
ETAPE 4 : PILOTER LA MASSE SALARIALE

27
 Évolution de la masse salariale
Facteurs internes Facteurs externes
• Structure de l'effectif : ancienneté, • Nouvelle réglementation : par ex.
personnes plafonnées, rotation augmentation des taux de
• Postes nouveaux et/ou supprimés, prélèvement pour l'assurance
selon le processus budgétaire chômage
• Application des règles statutaires • Évolution du marché de l'emploi et
• Décision politique touchant du niveau global des salaires
l'augmentation de la masse salariale • Évolution de l'indice des prix à la
selon la situation financière consommation : indexation
• Décision d'introduire une contribution automatique
de solidarité afin de préserver les
plus bas salaires

28
 Variables à surveiller
• Effet de niveau : variation du salaire mensuel ou moyen entre deux dates
(décembre N et décembre N+1)
• Effet de masse : % d'évolution de la masse salariale entre deux périodes
(année N et année N+1)
• Effet de structure : redistribution de l'effectif dans différentes
catégories
• Effet de report : Incidences des augmentations salariales sur l'année
suivante
• Effet de noria : l’économie réalisée par une entreprise lors du
remplacement de salariés âgés par des salariés plus jeunes, à effectif
constant
Martory et Crozet (2008)

29
 Administration du processus
• Documents liés à l'administration des assurances sociales :
maladie, accident, allocations enfants
• Documents liés à l'administration de la prévoyance professionnelle :
attestations individuelles, décomptes de fin d'année, rapports d'activités
etc.
• Documents liés à l'administration des diverses indemnités :
règlements, décisions, versement des indemnités
• Documents liés aux autres formes de reconnaissance :
Modalités d'utilisation
Décisions et courrier attestant de l'utilisation de ces autres formes

30
 Pilotage de la masse salariale
• % d'évolution dans le temps
• Variation des salaires à effectif constant

Rém. Totale T (effectif n-1) – Rém. Totale T-1 (effectif n-1)

Effectif n-1

• Variation due à la modification des effectifs

• Amplitude générale des rémunérations :
Salaire moyen ou médian des postes les moins rémunérés

Salaire moyen ou médian des postes les plus rémunérés

Emery et Gonin
(2009)

31
Ressources
Emery, Y. (2004). Rewarding civil service performance through team bonuses: findings,
analysis and recommendations. International Review of Administrative Sciences, 70(1),
157-168.
Thériault, R., & St-Onge, S. (2000). Gestion de la rémunération: théorie et pratique. G.
Morin.
Amar, S., Baudry de Vaux, M. D. N., Chleq, E., Deshayes, É., Grolière, C., & Tissot, F.
(1997). Christian Katz, Christof Baitsch, L'égalité des salaires en pratique Deux outils
d'évaluation du travail non discriminatoire à l'égard des sexes: ABAKABA et VIWIV,
Genève, Bureau fédéral de l'égalité entre femmes et hommes, 1996. Formation Emploi,
57(1), 78-78.
Sire, B., & Philippe, M. D. (1993). Gestion stratégique des rémunérations. Ed. Liaisons.

32
 CHAP III : MOBILISER LE PERSONNEL
S11 – RECONNAITRE & DONNER SENS AU TRAVAIL

Suis-je à ma place dans cette entreprise ?

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
1
lundi 18 septembre 2023
Le plaisir au travail (flow) RECONNAÎTRE & DONNER SENS
L'enjeu de la reconnaissance AU TRAVAIL
Les identités professionnelles
Technologisation du travail
Enjeux de la qualité

2
 Deux familles de
théories s'opposent
au sujet du rapport
de l'homme au travail

Théorie X : Théorie Y :
L'homme fuit l'effort, il Le travail est pour
n'y consent que s'il y l'homme une
a un intérêt ou que occasion de se
s'il y est contraint réaliser

Concevoir des politiques de Organiser des carrières et Concevoir des postes de

rémunération incitatives, des filières de promotion qui travail intéressants,
compatibles avec l'équilibre sont à la fois une reconnaître les efforts
économique de l'entreprise récompense pour le travail accomplis, donner de
accompli mais aussi une l'autonomie et
façon de se développer responsabiliser pour que
personnellement le travail en lui-même
contienne sa propre
3 récompense
 Le "non-sens" au travail
Quand l'organisation contrarie le service au client : le "multicanal", au nom du
service au client, conduit l'entreprise à mettre en place des systèmes concurrents
qui confrontent les vendeurs-conseillers à de nouvelles impasses. La vente en
ligne fait baisser les chiffres en magasin, d'où une raréfaction des vendeurs dans
les rayons qui agace les clients à la recherche d'un conseil ou contraints d'attendre.
Des clients viennent essayer en magasin des produits vus sur internet, et
malgré un conseil et une relation de service parfois éprouvante, le vendeur ne
finalise pas sa vente. Les produits vendus sur internet ne sont pas forcément en
magasin, sont parfois méconnus des vendeurs, suscitant la colère du client…
contre l'employé ! Quand ils y sont, ils coûtent souvent plus cher, ce qui est
reproché au vendeur. Ces situations sources d'incohérences rendent le travail
difficile, stressent le vendeur au point de l'amener à fuir le client, l'enfermant ainsi
dans un cercle vicieux de représailles….
Taskin et al. (2016 : 122)

4
ENJEUX LIÉS AU SENS DU TRAVAIL

5
 Souffrance & plaisir au travail
• À côté de la rémunération, la mobilisation des salariés passe aussi
par la qualité et le sens du travail
• Le plaisir au travail (facteur de motivation) vs la souffrance au
travail (facteur de risques psychosociaux)
• Le travail devient plaisir en situation de flow : "lorsque les buts à
atteindre sont clairement définis et qu'ils nécessitent de relever des
défis tout en restant parfaitement atteignables. Ces buts et les
moyens de les atteindre doivent en outre rester en cohérence avec
les valeurs et l'éthique de celui qui réalise l'action."
Csikszentmihalyi (1992)

6
 À la recherche d'un sens au travail
• Projet de vie vs projet organisationnel
• Conformisme prescrit : compétences, identités, valeurs
• Sens toujours imposé par l'entreprise et non défini par le salarié
• Le travail : facteur de rentabilité à court terme ou facteur
d'épanouissement et de réalisation personnelle ?
Normes et procédures
Compétitivité
Travail émietté, sans cohérence globale

7
LE TRAVAIL MALMENÉ

8
 La technologisation du travail
• L'homme invisible ou la déshumanisation
Situation où le profit gouverne le travail
Les contrôleurs de production prennent le pas sur les ingénieurs
L'homme disparaît derrière la normalisation comptable et financière
• L'Homme disponible (homo dispotivus)
Nouvelle catégorie de cadres "carriéristes" qui négligent leurs
santé, besoins physiologiques, relations et familles au profit du
travail
Absence de séparation entre vie privée et vie professionnelle
Dujarier (2015)

9
 L'intensification du travail
• Origines
Recherche de rentabilité maximale
Mise en œuvre de techniques d'optimisation de la production
Lean management : principe de management très répandu qui consiste
à traquer de façon continue les gaspillages de toutes sortes (temps,
ressources financières et humaines) et les irrégularités dans la
production.
• Impact sur les conditions de travail
Tensions dans les rapports sociaux : managers vs collaborateurs
Évaluation fortement individualisée : tendance à cacher ses
erreurs et négation de l'activité réelle qui consiste souvent à faire
preuve de créativité pour débrouiller les problèmes.
Dujarier (2015)

10
 La "qualité" du travail
• Jugement d'utilité
Le travail prend sens dans son utilité sociale
Jugement par l'encadrement (le manager)
Difficile d'évaluer l'utilité sociale, car beaucoup d'indicateurs ne
rendent pas compte des activités qui ne sont pas directement
productives
• Jugement de beauté
Le travail prend sens lorsqu'il est réalisé dans les "règles de l'art"
Jugement par les pairs, collègues
Jugement indépendant de la réussite du travail : par ex. dans
le monde du spectacle, on connaît la différence entre succès d'estime
et succès commercial.
Dujarier (2015)
11
COMMENT (RE)DONNER SENS AU TRAVAIL ?

12
 Le travail (re)contextualisé
Facteur de production et moyen de subvenir à ses besoins (force
de travail contre rémunération)
Essence de l'homme : moyen d'exprimer son humanité
Moyen de redistribuer les revenus : assurances, État social,
financement des dépenses publiques, etc.
Manière de donner du sens à son existence
Producteur d'identité sociale
Construction des rapports sociaux et logiques de domination
Reconnaissance par les autres

Sainsaulieu (1977)

13
 Principes générateurs de sens
• Autonomie et flexibilité au travail :
Équilibre contrôle et incitations
Trop d'autonomie = stress/comportements à risque : par ex. risque
de blocage de la capacité d'action : que faire ? Par où commencer ?
Paradoxe entre injonction à l'autonomie et floraison des modalités de
contrôle au travail.
• Qualité :
Imposée par le processus de normalisation
Empêchée par les conditions réelles de travail
Travailler hors de tout cadre éthique : par ex. vendre quand même
un produit manquant de fiabilité ou de robustesse à des clients qui
n'en ont pas besoin.
Taskin et al. (2016)

14
 GRH & identités au travail
• Reconnaissance par soi-même :
À travers le processus de socialisation primaire : éducation reçue
À travers la formation initiale qui structure les aspirations et qui
conduit à jeter sur soi-même un regard positif ou négatif (situation
professionnelle aujourd'hui et demain)
• Reconnaissance par autrui :
À travers le style de management
À travers relations avec les collègues
À travers les dispositifs de GRH qui valorisent ou non les individus
À travers les identités professionnelles qui définissent différentes
orientations de carrière

Dubar (1998)
15
 Modèle de reconnaissance au travail
Reconnaissance "par autrui"
Individus valorisés par Individus dévalorisés par
Dubar (1998)
l'entreprise l'entreprise
Reconnaissance "par soi"

personnelle Identité d'entreprise : Identité de métier :

valorisante
Situation

Individus mobilisés par des projets Individus porteurs de savoirs

de promotion internes et de techniques et s'identifiant à des
coopération avec la hiérarchie. groupes ayant la même expertise.
Priorité aux compétences Priorité aux réflexes corporatistes
développées en interne. pour défendre leur expertise.

Identité de réseau :
personnelle peu

Individus très valorisés par

Identité de retrait :
l'entreprise, porteurs de
valorisante
Situation

Individus au parcours de formation

connaissances mal utilisées.
initiale douloureux, considérant le
Priorité aux stratégies
travail uniquement comme un
individualistes et aux projets
"gagne-pain". Investissement dans
externes visant l'épanouissement
des associations ou la famille.
personnel

16
 Identités au travail
• On dit que de nombreux équipiers des chaînes de fastfood sont surdiplômés (le
mythique docteur en ethnologie qui par manque de poste disponible se retrouve à
travailler chez Mc Donald). Ils sont porteurs d'identité de réseau : ils n'hésitent
pas à utiliser leur employeur pour trouver mieux (financer des formations,
bénéficier de leur réseau, etc.).
• Les pilotes de ligne ont tendance à se représenter toute évolution de la GRH
proposée par l'employeur comme une atteinte à leur professionnalisme et à leurs
identités de métiers. Ils se radicalisent autour de bastions syndicaux.
• Dans l'industrie, les techniciens et agents de maîtrise sont parfois prêts à de
lourds sacrifices pour "passer cadre" et faire carrière (formations exigeantes,
mobilité géographique). À leurs yeux, leur réussite et celle de l'entreprise se
confondent.
• Dans certains back-offices bancaires, des personnels peu qualifiés qui ont appris
leur travail sur le tas, au contact de leur chef de service, peuvent percevoir avec
beaucoup d'anxiété une réorganisation des équipes ou l'arrivée d'un nouveau
logiciel, sans parler d'un déménagement du site qui bouleverserait leur équilibre
17
travail-famille.
C'est quoi un travail porteur de sens ?

OBJECTIF SUBJECTIF COLLECTIF

Produit Identité Forces sociales

18
Ressources
• Taskin, L., Dietrich, A., & Gomez, P. Y. (2016). Management humain. De Boeck
Supérieur.
• Dujarier, M. A. (2015). Le management désincarné. La découverte.
• Dubar, C. (1998). Identité professionnelle et récits d'insertion pour une approche socio-
sémantique des constructions identitaires. L'orientation scolaire et professionnelle,
27(1), 95-104.
• Csikszentmihalyi, M., & Csikszentmihalyi, I. S. (Eds.). (1992). Optimal experience:
Psychological studies of flow in consciousness. Cambridge university press.
• Renaud, S. (1977). L’identité au travail. Paris, Presses de la Fondation nationale des
sciences politiques.

19
 CHAP IV : PILOTER LA GRH
S12 – CLASSIFICATION DES EMPLOIS & DES FONCTIONS

Tous les emplois se valent-ils?

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
1
lundi 18 septembre 2023
 Comprendre les
Produire une ressorts du
information sur dialogue social et
les salariés savoir le mener
(compétences et
performance)

Tenir compte de la
structure des
qualifications dans
l'entreprise

Connaître le cadre Piloter les RH

règlementaire et (acteurs,
les normes de la indicateurs et
GRH prise de décision) Tenir compte de la
contrainte
financière et
maîtriser la masse
salariale

2
La production d'information sur CONSTRUIRE ET UTILISER LA
les emplois
CLASSIFICATION DES EMPLOIS
La classification
La qualification
La pesée des postes et les
critères classants

3
ENJEUX DE LA CLASSIFICATION DES EMPLOIS ET DES FONCTIONS

4
À quoi sert la classification des emplois ?
Désigner et décrire les emplois à l'aide de termes
standards
Hiérarchiser les emplois pour justifier les statuts et la
rémunération
Sécuriser l'évaluation des personnes en mobilisant des
références socialement validées

5
 Deux cas de figure !
Il est plus facile d'annoncer l'ouverture d'un "poste d'ingénieur"
que d'un "poste sur lequel le salarié devra manipuler des données
chiffrées, travailler en mode projet et faire preuve d'une capacité
d'innovation et de résolution de problèmes".
M. Magnin exécute très scrupuleusement les consignes qu'on lui
donne mais ne prend jamais aucune initiative. Pour savoir si cela
doit lui être reproché, on peut regarder à quel niveau se situe son
poste dans la classification.

6
 Classifier

Qualifier Rémunérer

Équité perçue

7
QUALIFICATIONS & CLASSIFICATION

8
 Élaborer une classification des emplois
• Construire un accord autour de l'instrument de classification
En raison de sa valeur symbolique pour le statut des employés
En raison de ses incidences financières sur les salaires
En raison du risque de discrimination et de tension sociale
• Déterminer les emplois-repères (familles professionnelles) selon :
Les enjeux économiques liés au poste
L'autonomie et la prise de décision
La technicité ou le niveau de compétence requise
• Mobiliser des "critères classants" permettant de peser les postes
• Positionner chaque salarié sur un emploi-repère (par ex. grilles dans
le secteur public)

9
 La convention collective de travail
• La classification permet aussi de préciser les conditions d'accès
Prérequis pour occuper le poste
Compétences de base à maîtriser pour être qualifié
• Les conditions pour être qualifiés sont :
Les diplôme et la validation de l'expérience
Les démarches de validation des compétences et des savoir-faire
opérationnels sur la base de l'observation des individus en situation
de travail
• La classification résulte souvent d'un accord de branche (CCT)
• Une grille de classification prévue par la CCT s'impose aux
entreprises de la branche : des adaptations sont possibles tant
qu'elles ne péjorent la situation du salarié (art. 356-358 C.O.)
10
 Ouvriers du bâtiment
NIVEAU II : NIVEAU III : NIVEAU IV :
NIVEAU I :
Ouvriers Compagnons Maîtres ouvriers ou
Ouvriers d'exécution
professionnels professionnels chefs d'équipe

Les ouvriers de niveau IV

Les ouvriers de niveau III
Les ouvriers de ce niveau effectuent des travaux à
exécutent les travaux de
Les ouvriers de niveau I exécutent les travaux partir de directives
leur métier, à partir de
effectuent des travaux courants de leur d'organisation générale :
directives et sous
de simple exécution, ne spécialité, à partir de - Soit accomplissent
contrôle de bonne fin.
nécessitant pas de directives générales et les travaux
Ils sont responsables de
connaissances sous contrôle ponctuel. complexes
la bonne réalisation de
particulières, selon des Ils ont une certaine nécessitant une
ces travaux qui peuvent
consignes précises et initiative dans le choix technicité affirmée ;
impliquer la lecture de
faisant l'objet d'un des moyens leur - Soit organisent le
plans et la tenue de
contrôle constant. permettant d'accomplir travail des ouvriers
documents d'exécution
ces travaux. constituant l'équipe
qui s'y rapportent.
Coefficients appelée à les assister
hiérarchiques Coefficients
Coefficients
150 à 170 hiérarchiques Coefficients
hiérarchiques
185 hiérarchiques
210 à 230
250 à 270

11
LE TRAVAIL COMME CONSTRUCTION SOCIALE

12
 La valeur du travail
Le choix des critères classants dépend beaucoup d'une certaine vision
sociétale
Par ex. pourquoi les diplômés en management ont-ils plus de "valeur"
que les diplômés en arts plastiques ?
La valeur d'une personne dépend souvent de la valeur de son emploi :
Une personne de valeur occupant un poste peu qualifié sera
dévalorisée
Les personnes sont tributaires de leur employeur pour obtenir la
reconnaissance sociale et marchande de leur valeur professionnelle
La technicité ou le niveau de compétence requise
Le diplôme et les expériences significatives envoient des signaux forts
La reconnaissance du niveau réel de qualification des emplois doit parfois
être négociée entre employeur et employés (CCT)
13
 Critère décisionnel
Les collaborateurs ayant démarré tout en bas de l'échelle pour
finir à des postes à très hautes responsabilités très bien
rémunérés peuvent-ils faire valoir leurs capacités
professionnelles à l'extérieur où sont-ils "condamnés"
éternellement à servir leur employeur qui les apprécie à leur juste
valeur ?

14
 Faire évoluer la classification des emplois
• Les évolutions des modes de production et des technologies
Bouleversent l'activité concrète de travail
Augmentent la technicité de certains emplois
Complexifient le contenu relationnel de certains emplois
D'autres emplois peuvent être vidés de leur substance

EXEMPLE
Le développement du Lean management dans l'industrie a radicalement modifié le
travail des ouvriers, qui sont désormais incités à penser continuellement à
l'amélioration de la qualité, à planifier leur production, à anticiper leurs stocks, voire
à interagir avec le client. Pour faire face à ces évolutions, il convient d'entretenir et
de faire évoluer les systèmes de classification avec les emplois qu'ils
répertorient ; mais ce faisant, on bouscule des hiérarchies sociales, ce qui n'est pas
aisé à faire accepter sans conflit.
15
Ressources
• Burns, T., & Stalker, G. M. (2005). Mechanistic and organic systems. Organizational
Behavior, 2, 214-225.
• Mintzberg, H. (1989). The structuring of organizations. In Readings in strategic
management (pp. 322-352). Palgrave, London.
• Taylor, F. W., & Chatelier, L. (1911). Principes d'organisation scientifique des usines.
Dunod et Pinat.
• Chaplin, C., Goddard, P., Bergman, H., & Chaplin, C. (1999). Les temps modernes.
MK2.

16
 CHAP IV : PILOTER LA GRH
S13 – MAÎTRISER LES CONTRAINTES BUDGÉTAIRES

Dépenses de GRH : charge ou investissement ?

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
1
lundi 18 septembre 2023
 Comprendre les
Produire une ressorts du
information sur dialogue social et
les salariés savoir le mener
(compétences et
performances)

Tenir compte de la
structure des
qualifications dans
l'entreprise
Connaître le
cadre Piloter les RH
règlementaire et (acteurs,
les normes de la indicateurs et
GRH prise de décision) Tenir compte de la
contrainte
financière et
maîtriser la masse
salariale

2
La masse salariale MAÎTRISER LES CONTRAINTES
Le coût de la fonction RH
Les mécanismes d'évolution BUDGÉTAIRES
de la masse salariale
La nature de la dépense RH

3
FRAIS DE PERSONNEL ET MASSE SALARIALE

4
Frais de personnel vs Coûts de fonctionnement
Frais de personnel : coût total du facteur travail (pas seulement la
masse salariale). Ils comprennent par exemple :
Les dépenses obligatoires de formation professionnelle
Les sommes versées aux agences temporaires
Les sommes versées comme intéressement ou participation
Évaluer le coût total de la mobilisation des ressources humaines :
Prendre en compte les coûts liés au fonctionnement de GRH
Rémunération des personnes affectées aux RH
Matériels informatiques et logiciels dédiés à la GRH
Prestations de service payantes (aide au recrutement ou à la
communication)
Budget consacré au développement des compétences et du potentiel
humain...
5
 Principales charges de personnel
Salaires et appointements
Rémunérations du Congés payés
Primes et gratifications
personnel Indemnités et avantages divers
Avantages en nature…

Cotisations à l'AVS
Charges de sécurité Cotisations à la LPP
sociale et de prévoyance Cotisations à l'Assurance Perte de Gains
Cotisation à l'Assurance chômage

Prestations directes
Versements aux comités d'entreprise
Versements au comité d'hygiène et de
Autres charges sociales sécurité
Versements aux autres œuvres sociales
Médecine du travail
6
FLUCTUATION DE LA MASSE SALARIALE

7
 Pourquoi s'intéresser à la masse salariale ?
• La masse salariale est un indicateur permettant d'évaluer les
niveaux de rémunérations versées par une entreprise sur une
période donnée
• Variable stratégique d'un point de vue social : reflète les choix en
matière de reconnaissance au travail ; attractivité de l'entreprise
• Elle fait partie de la déclaration annuelle des données sociales de
l'entreprise (bilan social)
• Au plan comptable, la masse salariale correspond à la somme des
charges de personnel

8
 Décisions de gestion influençant la masse salariale

• Fixation d'un minimum légal salarial, d'un salaire conventionnel ou

alignement des salaires sur ceux de la concurrence
• Modification des formes contractuelles (CDD/CDI) et des heures suppl.
• Décisions de gestion en matière de rémunération :
Augmentations générales, catégorielles ou individuelles
Mesures ponctuelles réversibles ou permanentes : primes, bonus etc.
• Décision de gestion en matière de promotion
Volume des salariés concernés
Rythme des changements de situation
Amélioration salariales liées à la promotion

9
 Deux effets principaux
Effet de niveau : % d'évolution de la rémunération entre deux dates
Effet de masse : taux de variation d'une année à l'autre en cas
d'augmentation salariale (en fait un taux moyen d'augmentation)

EXEMPLE
Si une augmentation de 5 % est accordée au 1er juin de l'année N,
l'augmentation en niveau entre le 31/12 de l'année N-1 et le 31/12 de
l'année N sera de 5%, alors que l'augmentation en masse sera de 2.5%. Plus
l'augmentation est tardive dans l'année, plus l'effet de masse sera faible, car
réparti ensuite sur toute l’année ([5 x 6]/12) ; il détermine le coût réel à
supporter par l'entreprise.

10
Autres causes de fluctuation de la masse salariale
Mesure l'évolution de la masse salariale de l'année N, compte tenu des
augmentations attribuées dans le courant de l'année N-1. Si une augmentation a
lieu le 1er septembre de l'année N-1, cela augmentera la masse salariale de l'année
Effet de report N-1 (les 4 derniers mois de l'année majorés par l'augmentation). Mais la masse
salariale de l'année N augmentera mécaniquement, sans nouvelle décision
d'augmentation générale, du fait qu'il y aura 12 mois majorés au lieu de 4.

Traduit les évolutions de la masse salariale liées à des changements de répartition

Effet de entre catégories de salariés (statuts). Ainsi, la masse salariale augmentera d'une
structure période sur l'autre, toute chose égale par ailleurs, si la part des cadres dans
l'effectif augmente.

Traduit les évolutions de la masse salariale liées aux remplacements aux mêmes
Effet de noria postes, de salariés bien rémunérés par des salariés moins bien rémunérés. Ces
derniers permettent à l'entreprise de réaliser des économies.

Traduit les évolutions de la masse salariale liées :

- Au Glissement : augmentations accordées individuellement, au mérite, sans
qu'il n'y ait changement de qualification ni de promotion
Effet GVT - Au Vieillissement : augmentations automatiques liées à l'ancienneté
- À la Technicité : augmentations liées à des promotions ou à des changements
de qualification

11
Dépenses de GRH : charges ou investissements ?
La comptabilité des frais de personnel : s'il est facile d'évaluer la
dépense, il est plus difficile de cerner l'impact de cette dépense sur
la performance globale de l'entreprise
Impact des décisions affectant la masse salariale et le personnel
Motivation des salariés
Conditions de travail et productivité du travail (performance)
Réduction de l'absentéisme
Diminution des accidents de travail
Réduction du turnover
Développement du potentiel humain

12
PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE

13
 Pilotage de la masse salariale
• % d'évolution dans le temps
• Variation des salaires à effectif constant

Rém. Totale T (effectif n-1) – Rém. Totale T-1 (effectif n-1)

Effectif n-1

• Variation due à la modification des effectifs

• Amplitude générale des rémunérations :
Salaire moyen ou médian des postes les moins rémunérés

Salaire moyen ou médian des postes les plus rémunérés

Emery et Gonin (2009)

14
Ressources
Martory, B., & Crozet, D. (2016). Gestion des ressources humaines-9e éd.: Pilotage social
et performances. Dunod.
Emery, Y. (2004). Rewarding civil service performance through team bonuses: findings,
analysis and recommendations. International Review of Administrative Sciences, 70(1),
157-168.
Sire, B., & Philippe, M. D. (1993). Gestion stratégique des rémunérations. Ed. Liaisons.
Martory, B. (1990). Contrôle de gestion sociale. Vuibert, Paris.

15
 CHAP IV : PILOTER LA GRH
S14 – ANALYSE STRATEGIQUE & TABLEAUX DE BORD

Comment reconnaître le bon chemin ?

Armand Brice Kouadio (PhD)

Prof. de Gestion des Ressources Humaines
1
jeudi 23 février 2023
 Comprendre les
Produire une ressorts du
information sur dialogue social et
les salariés savoir le mener
(compétences et
performance)

Tenir compte de la
structure des
qualifications dans
l'entreprise

Connaître le cadre Piloter les RH

règlementaire et (acteurs,
les normes de la indicateurs et
GRH prise de décision) Tenir compte de la
contrainte
financière et
maîtriser la masse
salariale

2
 Production d'info sociale
Les indicateurs sociaux
Tableaux de bord sociaux
Le bilan social et la base de
données économiques et PILOTAGE DE LA FONCTION RH
sociales
Définition
"Processus par lequel l'organisation définit
les grandes orientations de sa politique
du personnel, puis assure la mise en
œuvre et l'évaluation au moyen
d'objectifs et d'indicateurs appropriés."
Emery et Gonin (2009 : 496)

3
 Enjeux de la récolte de données sociales
• Intentions cachées : contrôle des coûts ou amélioration de la gestion ?
• Comment objectiver les données subjectives/qualitatives ?
Climat social : motivation, stress
Participation au changement
Rythmes des processus d'apprentissage
• Approche par les "symptômes"
Les services RH s'appuient sur des grilles d'analyse et des indicateurs
qui ne renseignent que sur les symptômes d'un phénomène
• L'employeur respecte-t-il toujours la confidentialité de ses employés ?
La technologie offre souvent d'alléchantes occasions de surveillance
En Suisse : la LPD (Loi sur la protection des données) renforce les
contraintes en matière d'archivage et de traitement des données
4
 Ressorts de la prise de décision RH
• Des informations sociales pertinentes et fiables
• À concevoir, produire, rendre disponible de manière réactive
Elle a un coût
Elle permet d'optimiser la contribution des RH à la performance de
l'entreprise
• L'information sociale combine les données suivantes :
Les données individuelles issues des évaluations annuelles
Les données liées au processus de gestion administrative : paie,
gestion des temps, budget de formation…
Enquêtes ad hoc de satisfaction/suivi d'incidents

5
 Comment choisir ses indicateurs ?
Pour mesurer l'absentéisme, on peut construire l'indicateur suivant : taux
d'absentéisme = [Nombre de jours (ou d'heures) d'absence pendant une période]/
[Nombre de jours (ou d'heures) théoriques pendant la même période].
Les absences peuvent être liées aux arrêts pour maladie, aux accidents de
travail, aux accidents de trajets…, ou être des absences "injustifiées". Dans les
faits, on remarque des pratiques de mesure assez diverses selon les entreprises.
Typiquement, des absences considérées comme légitimes, comme des congés de
maternité ou de paternité, sont parfois exclues. Tout dépend de ce que l'on
cherche à mesurer. Si l'on cherche à calculer les effets de l'absentéisme en termes
de coûts et de désorganisation, alors il faut prendre en compte toutes les formes
d'absence. En revanche, si l'on cherche à évaluer le climat social, il faudra ne
retenir que les absences qui traduisent des comportements de retrait ou une
dégradation des conditions de travail.

6
 Choisir les OBJECTIFS
et INDICATEURS 02 PILOTER LA GRH
04
• Indicateurs quantitatifs et qualitatifs • Traiter des infos du Tableau de bord
• Monitoring des orientations de la • Ajuster les actions pour mieux
politique du personnel atteindre les objectifs de GRH

PILOTAGE DE LA GRH

01 03
Concevoir les
Déterminer la
POLITIQUE DU TABLEAUX
PERSONNEL DE BORD RH
• Document faîtier avec les • Mise à disposition des infos
grandes orientations essentielles pour la GRH
• Précisant la culture • Sous un format convivial
d'entreprise et l'image qu'on
souhaiter projeter
ETAPE 1 : DEFINIR LA POLITIQUE DU
PERSONNEL

8
Dimensions de la politique du personnel
• Niveau général
Enjeux globaux
Valeurs clés, qualités recherchées chez le personnel
• Niveau des processus centraux
Politique d'engagement
Politique de management des performances
• Niveau des processus de soutien
Cadre réglementaire
Critères de qualité du service du personnel, logistique de la GRH
• Niveau des processus de pilotage
Mise en œuvre d'objectifs
Pilotage (et ajustements) à l'aide d'indicateurs de performance
9
 La Confédération Suisse
• Niveau général : recherche d'une relation employé-employeur
"durable"
Prestations de haut niveau
Égalité des chances, développement des potentiels, dialogue
• Favoriser l'épanouissement de la personnalité
Budget temps et argent pour la formation
Renforcer l'esprit d'équipe et la collaboration.
• Mise en œuvre reposant sur la participation de trois acteurs clés
Responsables hiérarchiques en se formant et en montrant l'exemple
Spécialistes du personnel invités à agir de manière professionnelle
en évaluant leurs pratiques envers les employés
Collaborateurs orientés vers les performances, désireux d'apprendre
en prenant leur destin en main
10
 Valeurs clés chez BMW
Valeur de base Objectifs poursuivis Politiques du personnel Mesures, instruments
Autonomie et Créer une liberté d'action Flexibilisation du programme Système libre service type
individualité du personnel et offrir des de prestations cafétéria
possibilités de choix complémentaires
Flexibilisation du temps de Temps partiel
travail Horaire flexible
Retraite anticipée
Horaire modulaire
Favoriser l'autonomie Encouragement à la prise de Style de direction
responsabilité individuelle et Principes de délégation
collective
Travail en projets/équipes
Systèmes de négociation Participation à la
d'objectifs négociation
Participation aux décisions Cercles de qualité
Mesures inspirées du
"développement
organisationnel"
Codéfinition du travail
11
ETAPE 2 : CHOISIR LES OBJECTIFS &
INDICATEURS APPROPRIES

12
Objectifs globaux de GRH, fixés par la direction

Objectifs par département,

concrétisant des
objectifs globaux

Objectifs par services,

concrétisant des objectifs par département

Consolidation des objectifs de GRH

13
 The HR Value-Chain
ACTIVITÉS ET RÉSULTATS RÉSULTATS
PROCESSUS DE STRATÉGIQUES STRATÉGIQUES
GRH INTERNES EXTERNES

1 2 3

RÉSULTATS
VALEUR AJOUTÉE RÉSULTATS
OPÉRATIONNELS
"HUMAINE" POUR L’USAGER
GRH

Centre des services GRH Compétences, mobilisation Prestations, qualité, efficacité

Processus RH de base Compétence org. : climat Balanced Scorecard

Van de Voorde (2009) ; Emery (2009) ; Le Louarn (2008)

14
 Les indicateurs de performance de la GRH

• Indicateurs d'état
Pyramide des âges
Taux d'ancienneté et d'encadrement
• Indicateurs de flux
Taux de rotation
Absentéisme moyen
• Indicateurs de gestion
Coût moyen d'un recrutement
Temps moyen de vacance d'un poste
Nombre de jours de formation/pers./an

Le Louarn (2008) 15
 QUEL PLAN DE
CARRIERE ?

16
ETAPE 3 : CONCEVOIR LES TABLEAUX
DE BORD

17
 Méthodes de pilotage de la GRH
• Approche par les coûts (par employés, ratio divers, coût/budget)
• Évaluation des coûts cachés (Savall/Zardet, 1995, Martory, 2001)
• Approche par la valeur (ou les économies) : ROI = Return On
Investment
• Approche par la qualité de service : matrice coût vs valeur ajoutée ;
évaluation dans le cadre des modèles qualité et management
(EFQM)
• Approche par la satisfaction, motivation, engagement au travail
• Approche par le capital humain ou actifs invisibles (Itami, 1991)
• Audit, et Benchmarking du service RH
• Controlling du personnel (cycle de pilotage, Wunderer/Jaritz, 1999)
• Indicateurs agrégés de GRH (par ex. J. Fitz-enz, 1990)
18
 Le SIRH : un outil incontournable
• Le SIRH sert à la production, l'archivage, la diffusion et la
mobilisation des données sociales
Données structurées en fonction des processus RH : administration du
personnel, gestion des temps de travail et des absences, recrutement
La constitution d'un SIRH est progressive et dépend des options
managériales de l'entreprise
• Outil indispensable de pilotage social
Diagnostics et analyses sur des bases quantifiables
Permet d'anticiper l'impact des mesures envisagées
• Instrument de dialogue entre les parties prenantes de l'organisation
Progiciels ou ERP (Entreprise Resource Planning) qui intègrent
l'ensemble des activités d'une entreprise en une seule application :
production, achats, marketing, forces de vente et gestion des ressources
humaines etc. 19
 Principales données chiffrées
Données sur l'emploi
Les rémunérations et charges accessoires
Les conditions d'hygiène et de sécurité
Les autres conditions matérielles de travail (familles
professionnelles)
La formation
Les relations professionnelles
Les conditions de vie des salariés et de leurs familles qui dépendent
de l'entreprise
Les données attitudinales et comportementales : satisfaction,
motivation, engagement au travail, citoyenneté organisationnelle etc.
Les données sur le climat social : niveau de conflictualité au travail
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 La politique de promotion chez BNP-Paribas
Dans l'extrait ci-dessous, l'entreprise BNP-Paribas montre les résultats de sa
politique de promotion. On y constate que 11.53 % des salariés ont bénéficié
d'une promotion en 2017, et que ce chiffre est relativement stable sur la période.
En 2017, on constate que la part des femmes promues est plus importante que
celle des hommes (11.99 % contre 10.88 %) et que la part des techniciens promus
est plus importante que celle des cadres (12.28 % contre 11.07 %).

2015 2016 2017

Hommes Femmes Total Hommes Femmes Total Hommes Femmes Total

12.23 13.73 13.31 13.71 13.46 13.53 Techniciens 11.86 12.43 12.28

10.28 11.66 10.95 9,07 10.68 9.86 Cadres 10.56 11.59 11.07

10.84 12.75 11.95 10.31 12.07 11.34 TOTAL 10.88 11.99 11.53

21
 Perspective Perspective
"Finances- "clients
budget" internes"
Inspiré du Politique,
et
TB prospectif : stratégie
Emery (2003) de GRH

Perspective Perspective
"Processus "Ressources
clés de humaines"
GRH" du service
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Le modèle EFQM

23
24
Recrutement chez L'Oréal

Imbert (2007)
25
ETAPE 4 : ADMINISTRER & PILOTER LA
GRH

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 Méta-indicateurs
• Nombre de tableaux de bord activement utilisés
• ROI du capital humain :

CA – (charges d'exploitation – charges de personnel)

Charges de personnel

• Degré d'atteinte des objectifs

• Indice d'adaptation des objectifs (%)
Nombre d'objectifs modifiés en année N+1
x 100
Total des objectifs issus de la politique du personnel

Emery et Gonin (2009) 27

Ressources
Martory, B., & Crozet, D. (2016). Gestion des ressources humaines-9e éd.: Pilotage social
et performances. Dunod.
Le Louarn, J. Y. (2008). Les tableaux de bord ressources humaines: le pilotage de la
fonction RH. Wolters Kluwer France.
Emery, Y. (2003). Renouveler la gestion des ressources humaines (Vol. 15). PPUR presses
polytechniques.
Emery, Y., & Lambelet Rossi, L. (2000). Les politiques du personnel: conception, analyse et
recommandations pour les administrations publique suisses (Vol. 192). IDHEAP.
Besseyre Des Horts, C. H. (1988). Vers une gestion stratégique des ressources humaines.
HAL.

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