Pour plus d’informations, rendez-vous sur uniformation.

fr
ou contactez l’un de nos conseillers au
0969 32 79 79
(Appel non surtaxé)

Guadeloupe : 05 90 82 16 13
Guyane : 05 94 25 34 57
La Réunion-Mayotte : 02 62 56 78 78
Martinique : 05 96 60 74 16

[Link]

+11
ÉLABORATION DU
SAL
ARIÉ
S

PLAN DE FORMATION
ENTREPRISES Un service réservé aux structures de 11 salariés et plus
ayant une contribution conventionnelle ou une
contribution volontaire d’au moins 0.4% de la MSB.
[Link] Document datant de juin 2018, avant Réforme de la formation professionnelle

[Link]
 QU’EST-CE QUE LE PLAN
DE FORMATION ? 1
LES DEUX ACCEPTIONS
DE L’EXPRESSION “PLAN DE FORMATION”

L’accès des salariés à des actions de formation professionnelle, à l’initiative de

l’employeur, est assuré, lorsqu’il y a lieu, dans le cadre du plan de formation.

Ne pas confondre l’outil de pilotage de la formation et l’enveloppe financière qui

Qu’est-ce que le plan de formation ? 4
Sommaire

permet de prendre en charge les dépenses de formation. Si, dans les deux cas, on
utilise l’expression « plan de formation », lorsqu’on évoque le dispositif plan, on ne
Le projet de l’entreprise 7 fait référence qu’à la partie des actions de formation à l’initiative de l’employeur
qui seront financées par les fonds légaux, conventionnels ou volontaires affectés à
ce dispositif.
Les besoins individuels 9
Dans l’autre acception, le plan recouvre l’ensemble des moyens mis en œuvre, au
Qui fait quoi ? 13 cours d’un exercice, pour faire progresser les compétences des salariés.

Chiffrage et dispositifs 15
Le plan de formation est donc aussi l’outil de pilotage de la formation ; il rassemble
les actions de formation, de bilans de compétences et de validation des acquis
Arbitrage 17 de l’expérience, définies dans le cadre de la politique de gestion des ressources
humaines de l’entreprise. Son élaboration est assurée sous la responsabilité de
Mettre en forme, communiquer 19 l’employeur, après consultation, le cas échéant, des représentants du personnel.

L’ÉLABORATION
DU “PLAN DE FORMATION”

Pour élaborer son plan de formation, l’employeur s’appuiera sur :

• Le projet de l’entreprise et l’évaluation des besoins en formation qui en résultent,
• Les demandes, souhaits, besoins de formation des salariés, recueillis, notamment,
lors des entretiens organisés par l’employeur avec chacun de ses salariés.

3 4
 Quelles actions de formation relèvent du dispositif plan de formation ? Certaines étapes sont incontournables :
• la connaissance du projet de l’entreprise
Les actions de formations sont classées en deux catégories. Elles peuvent renvoyer • l’existence d’une procédure de recueil des besoins collectifs
à des modalités de départ en formation et de rémunération différentes (action • l’existence d’une procédure de recueil des besoins individuels
type 2 réalisées en dehors du temps de travail). Il n’existe aucune obligation de • la capacité à chiffrer le coût de la mise en œuvre des formations envisagées
prévoir un plan de formation incluant systématiquement ces deux catégories : le • l’existence d’une procédure d’arbitrage des besoins recueillis
plan peut n’en contenir qu’une. A l’employeur de définir le classement des actions
dans l’une ou l’autre des catégories, en fonction de ses objectifs et des besoins des
salariés. Cette catégorisation peut faire l’objet d’échanges avec les représentants
LA FINALISATION
du personnel voire de négociation avec le salarié. DU “PLAN DE FORMATION”

• Les actions d’adaptation au poste de travail ou liées à l’évolution ou de maintien

Lorsque le plan a été arbitré, il prend, en général, la forme d’un tableau qui permet
dans l’emploi ; ces actions sont réalisées pendant le temps de travail. Ces actions
de visualiser, de façon synthétique, les actions planifiées pour l’année à venir. Dans
sont en général considérées comme prioritaires car elles permettent aux salariés
certains cas, il sera opportun de prévoir soit un plan annuel “glissant”, soit un plan
d’être opérationnels sur leur poste de travail. Elles visent essentiellement le court
pluriannuel.
terme.
Le plan “glissant” laisse la possibilité d’adaptation du calendrier en fonction des
• Les actions de développement des compétences ; ces actions peuvent, sous
impératifs de l’entreprise : par exemple, ce qui était prévu sur un exercice mais n’a
certaines conditions, se dérouler hors temps de travail. Si elles sont moins
pas pu se faire est décalé à l’exercice suivant en tenant compte, le cas échéant, de
prioritaires que les actions d’adaptation, elles ne doivent pas être négligées car
l’évolution du besoin.
elles préparent l’avenir.
Le plan pluriannuel est en général prévu sur une durée de 3 exercices. Il s’agit donc
Quel est le rôle des représentants du personnel ?
de travailler sur le moyen terme. De cette façon, on prend en compte des besoins
qui ne se résument pas à la simple adaptation au poste de travail mais anticipent
Chaque année les représentants du personnel doivent être consultés lors de
les évolutions de l’emploi.
l’élaboration du plan de formation. Cette consultation est organisée au cours de
réunions précédées de la communication de documents, tels que le bilan du plan
Les actions figurant au plan peuvent être classées, par axe de développement, par
de formation de l’année antérieure, le point d’étape de l’année en cours et le projet
typologie d’actions, par type de financement, etc…
de plan de formation pour l’année à venir … . Cette procédure de consultation peut
permettre aux représentants du personnel de faire des propositions pour modifier
ou améliorer le plan de formation envisagé. Elle permet également de diffuser
l’information sur les axes de développement et les objectifs de la formation.

LA PROCÉDURE D’ÉLABORATION
DU PLAN DE FORMATION

L’employeur ne construit pas seul le plan de formation. Il appartient aux services

RH, lorsque l’entreprise en dispose, en lien avec l’encadrement, de construire, en
collaboration, les éléments du plan.

5 6
 LE PROJET
DE L’ENTREPRISE 2 L’approche par la notion de compétences
est de nature à permettre une évaluation
des “manques” que la formation a pour
LES BESOINS DE FORMATION
mission de combler.
DE L’ENTREPRISE

Le plan de formation doit servir le projet de l’entreprise. La formation, pour Le référentiel des emplois de l’entreprise, des fiches de postes… décrivent les
l’entreprise, n’est pas une fin en soi : elle n’est qu’un moyen au service du projet. principales missions, les activités qui en découlent et les capacités nécessaires pour
les accomplir. Les entretiens annuels permettent en général d’assurer la mise à jour
Le projet de l’entreprise se traduit, notamment par des objectifs déclinés dans le des compétences détenues par les salariés en lien avec l’emploi occupé.
temps. Ce projet est parfois qualifié de “stratégique” lorsqu’il est l’expression d’une On peut caractériser les besoins collectifs de l’entreprise
ambition, d’une identité et de convictions s’appuyant sur des valeurs. Les objectifs • Selon le niveau (besoin d’un service, d’une catégorie d’emplois, de l’ensemble
dont il est question dépendent de l’environnement de la structure, de ses modes du personnel…)
de financement, des prévisions de conjoncture, des évolutions technologiques • Selon l’urgence (besoin à court terme ; besoin à moyen ou long terme).
et sociales, de l’évolution des métiers, des contraintes légales et sociétales, des
changements organisationnels envisagés, etc. À court terme, il s’agit d’adapter le salarié aux besoins immédiats du poste de travail ;
on améliore l’existant (formation à un nouveau logiciel, formations obligatoires ou
Des comptes rendus de conseil d’administration ou de comité de direction, par règlementaires, prise en compte du contexte immédiat, etc.)
exemple, permettent de caractériser les contours du plan d’action de l’entreprise
à moyen terme. Des documents sociaux et comptables apportent des éléments À moyen terme, on accompagne et facilite le changement ; on prépare l’avenir
complémentaires. (développement de potentiels, réorganisation d’un service, perfectionnement
métier, etc.)
Faire découler les besoins de formation de l’entreprise de l’analyse de son projet
implique d’avoir, au préalable, établi -d’une part- un état des lieux des compétences À long terme, on anticipe (changement de “culture”, prévention de risques
détenus par les salariés et -d’autre part- défini les compétences nécessaires pour d’inadaptation, diversification de l’activité, etc.)
mener à bien le projet. Lorsque des écarts apparaissent, il faut se centrer sur ceux qui
sont susceptibles d’être comblés grâce à la formation et concevoir que la formation Cette prise en compte de l’échéance visée permet de définir des priorités, voire
n’est pas la réponse incontournable à tous les besoins de compétences ; dans de pré-affecter des ressources afin de ne pas négliger l’anticipation des évolutions
certaines configurations, le choix judicieux peut-être, par exemple, le recrutement. pour ne se consacrer qu’aux besoins immédiats.

En résumé, dans cette étape on doit :

• cerner au mieux le projet de l’entreprise à moyen terme et les compétences
requises pour le conduire
• actualiser l’état des lieux des compétences d’ores et déjà disponibles
• mesurer l’écart de compétences entre le disponible et le requis
• délimiter quels écarts sont susceptibles d’être comblés grâce à la formation
• traduire les besoins de compétences en besoins de formation

7 8
 LES BESOINS INDIVIDUELS ENTRETIEN ANNUEL D’ÉVALUATION

3
OU ENTRETIEN FORMATION
DES SALARIÉS
Ce recueil peut être amorcé dans l’entretien annuel pratiqué de plus en plus dans
les entreprises. Lors de cet entretien, le salarié fait le point avec son responsable
hiérarchique sur les objectifs fixés un an auparavant, sur la base de la synthèse
écrite réalisée à l’issue du précédent entretien d’évaluation.
Le “besoin de formation” résulte de l’accord auquel aboutissent les différents Ils analysent les réussites et les éventuels échecs et fixent de nouveaux objectifs
“ACTEURS” concernés au sein de l’entreprise, quant aux manques à combler par le pour l’année à venir.
moyen de la formation. En face des objectifs listés doivent être précisés les moyens qui seront nécessaires
De ce point de vue, un salarié peut avoir, objectivement, un besoin de formation pour y répondre. Parmi ces moyens, la formation doit, naturellement être envisagée.
sans en ressentir la nécessité. Parfois, il peut être souhaitable de pratiquer des “ENTRETIENS FORMATION” en
De même, il pourrait éprouver un besoin (ou une envie) de cette nature sans tant que tels, notamment si l’on veut éviter de lier la formation et les questions de
nécessité objective. promotion, de rémunération.
Il n’existe pas de méthode parfaite qui permettrait de recenser les “BESOINS” auprès En séparant l’entretien formation de l’entretien d’évaluation, on évite également
des intéressés en se contentant de les interroger sur la perception qu’ils en ont. la tentation d’octroyer de la formation comme “lot de consolation” ou « formation
récompense »…
L’entretien entre le salarié et son responsable hiérarchique peut être complété par
COMPÉTENCES ET “BESOINS” des fiches individuelles de “DEMANDE” de formation dans lesquelles les salariés
DE FORMATION font part de leurs souhaits.

NOM DU SALARIÉ :
L’approche par la notion de compétences à développer ou à adapter semble être, SERVICE :
en la matière, la plus pertinente ; elle est de nature à permettre une évaluation des FONCTION :
“manques” cités plus haut. FORMATIONS PASSÉES :
Quelles formations avez-vous suivies au cours des xxx dernières années ?
Idéalement, le responsable formation devrait donc partir du référentiel des emplois
de l’entreprise. Qu’en avez-vous retiré ?

Pour chacun des emplois, y sont décrits : Formations souhaitées : (compléter ci-dessous)
• les principales missions Objectifs Critères
Objectifs
• les activités qui en découlent Formations professionnels
personnels visés
de réussite Ordre de priorité
• les capacités nécessaires pour les accomplir. visés (pour évaluation)

Ce référentiel, pour être opérationnel, doit être tenu à jour (les évaluations annuelles
et entretiens professionnels sont un bon moyen pour y parvenir).-
Il n’en reste pas moins que salariés doivent pouvoir, dans le processus d’élaboration
du plan, être consultés.
Il ne s’agit donc pas de les faire s’exprimer sur leurs éventuelles envies, mais de
voir avec eux en quoi leurs compétences peuvent être améliorées dans le cadre du
projet de l’entreprise.

9 10
 METHODE AVANTAGES CONTRAINTES

Diffusion de catalogues Facilité d’utilisation et Logique de consommation.

avec bulletin d’inscription - d’exploitation ; satisfaction Absence d’analyse des besoins.
catalogues d’organismes de directe des demandes. (Peut Impossibilité de vérifier la
formation convenir, par exemple pour cohérence des demandes.
des formations très techniques
où seul le salarié peut dire si le
contenu convient)
“catalogue” de formations
collectives reprenant les axes L’offre est ciblée et orientée. Travail important pour le service
prioritaires et indiquant les Le “responsable formation” formation.
salariés cibles et prérequis apparaît comme un prestataire Difficulté à arbitrer en
interne et les salariés sont cas d’afflux de demandes
responsabilisés dans leur choix respectant les conditions.
et incités à choisir avec leur
hiérarchie directe.

Questionnaires formation
adressés aux salariés :
-q
 uestionnaire de “commande”
de stage laissé libre Voir observations précédentes Voir observations précédentes
-q
 uestionnaire orientant le
salarié dans la formulation de
ses besoins

Permet de positionner le besoin

en le reliant aux situations de
travail réelles, aux objectifs
assignés au salarié, aux Exige une bonne maîtrise
Entretien du responsable dysfonctionnements observés. du responsable formation
formation avec les Permet une analyse en notamment du contenu des
responsables hiérarchiques profondeur des besoins. emplois, la préparation des
Associe l’encadrement à la entretiens et une bonne posture

COMPARAISON ENTRE QUELQUES MÉTHODES démarche et lui permet de

mieux maitriser les projets qui le
DE RECUEIL DES BESOINS concerne.

La remontée des informations

La démarche est lourde est
est directe, non filtrée. Permet
Entretien du responsable de quasi impossible lorsque les
éventuellement d’orienter
4 sources de besoins sont généralement considérées comme pouvant déboucher formation avec les salariés effectifs sont importants.
l’expression du besoin individuel
Court-circuite la hiérarchie.
sur des actions de formation : vers les projets de l’entreprise

■ PROBLÈMES ET DYSFONCTIONNEMENT COURANTS Filtre possible de la hiérarchie.

Implication de la hiérarchie.
■ PROJETS DE CHANGEMENT OU D’INVESTISSEMENT Entretien entre le responsable Implique que la hiérarchie
Démarche centrée sur les
hiérarchique et le salarié soit sensibilisée à son rôle en
■ ÉVOLUTION DES MÉTIERS OU DES PROFESSIONS besoins professionnels
matière de formation.
■ CHANGEMENTS CULTURELS Permet un contact direct sans
Nécessite la maitrise de
Entretien de groupe entre le mobiliser trop de temps.
l’animation de groupe
responsable de formation et des Responsabilise les salariés sur
L’arbitrage entre ces besoins dépend de 4 grandes dynamiques : représentants d’un service ou les besoins collectifs
Risque de dérives vers d’autres
sujets (doléances) que la
■ ATTENTES DE LA DIRECTION d’une fonction Favorise l’expression de tous les
formation
salariés
■ ATTENTES DES SALARIÉS
■ BUDGET DISPONIBLE Risque de laxisme si le
hiérarchique se contente de
■ OFFRE DU MARCHÉ Responsabilise le hiérarchique
demander à un collaborateur
et le salarié. Permet d’avoir
Pour s’en sortir, il faut de la méthode. Pour cerner le “besoin”, il peut être utile de le point de vue du salarié sur
quelle formation il veut.
Les responsables doivent
combiner quelques-unes des techniques suggérées ci-après (liste non exhaustive Entretien annuel / entretien son évolution personnelle et
être formés à la conduite des
professionnel de le confronter à celui de son
; à compléter et adapter). hiérarchique. Peut permettre
entretiens individuels.
Impose une bonne
d’inscrire des besoins dans une
synchronisation entre la
logique de GPEC.
période d’entretien et celle de
l’élaboration du plan.

11 12
 LE PLAN DE FORMATION :
QUI FAIT QUOI ? 4
Le responsable formation -toute personne en charge de l’élaboration du plan- ne
peut pas concevoir, en restant isolé, le plan de formation de l’entreprise. Son rôle
est celui d’un chef de projet qui consulte et travaille avec les parties prenantes.
Selon la structuration de l’entreprise, les acteurs concernés sont plus ou moins
nombreux.
Dans le tableau ci-dessous sont listées les différentes phases possibles de
l’élaboration d’un plan de formation et les personnes qui peuvent y être associées
(à adapter en fonction de l’organisation de l’entreprise) :

ACTEURS DIRECTION
RESPONSABLES SERVICE
DIRECTION RESSOURCES IRP SALARIÉS
HIÉRARCHIQUES FORMATION
ÉTAPES HUMAINES

Établir l’état des lieux

1
(des compétences )

Formaliser les projets

de l’entreprise :
• quelle politique
2
formation ?
• axes prioritaires pour
les années à venir ?

Recenser les besoins

de formation : *1
3
• Projets, problèmes,
objectifs

Décoder les objectifs *2

4
en action de formation

Faire valider le projet

5
pédagogique

Budgétiser, négocier,
6
hiérarchiser les priorités

7 Mettre en forme le plan

Le présenter à la
8
direction

9 Consulter les IRP *1

Le communiquer aux *1
10
destinataires

11 Lancer les actions

Suivre, évaluer, établir

12 les bilans et tableaux
de bord

*1 Facultatif - *2 Avec les organismes de formations

13 14
 CHIFFRER LE COÛT Avant d’arbitrer, il est indispensable, action par action, de flécher vers le dispositif

DU PLAN DE FORMATION
5
le mieux adapté afin d’avoir la prise en charge la plus favorable par Uniformation.
Evidemment, en cas de doute, il ne faut pas hésiter à interroger son “Conseiller
& TENIR COMPTE DES DISPOSITIFS DE FINANCEMENT emploi formation”.

Pour classer les actions par dispositif, on examine qui est à l’origine de la demande,
à qui servira la formation, quel est l’objectif pédagogique, quelle est la durée, quelle
Une fois réalisées les phases de recueil des besoins, et avant de passer à l’arbitrage, est la finalité (diplôme enregistré au Répertoire National des Certifications), quel
il est utile de poser la question du coût et des prises en charges possibles. est le statut du salarié (CDI / CDD / Emploi aidé…), etc.
Par ailleurs, il faut se tenir informé des prises en charges possibles, par dispositif, et
Pour pouvoir chiffrer le coût des formations qui seront éventuellement retenues, il des éventuels plafonds de coût à prendre en compte.
convient de pouvoir traduire assez justement, le besoin de compétences identifié Si on utilise un tableur pour faire le travail, on répartira face au coût d’une formation,
en contenu pédagogique. Dans la plupart des cas, notamment pour les actions les ressources financières envisagées.
d’adaptation au poste de travail, les catalogues d’organismes de formation
permettent d’avoir une idée à peu près correcte des contenus, durées et coûts.
Dans un premier temps, on peut en rester à cette évaluation sommaire. Par exemple, 1 salarié doit être inscrit sur une session de perfectionnement Excel.
Le coût pédagogique est de 350 €/jour, la formation dure 3 jours et se déroule à 50 km.
Il y donc un coût pédagogique de 1050 €, 3 repas que j’estime, au total à 60 €
En revanche, pour certains projets plus complexes, notamment si l’on prévoit
et 300 km effectués (selon barème fiscal : 170,40 €).
d’avoir recours à une offre spécialement adaptée au besoin repéré, il peut être Le salaire horaire brut chargé du bénéficiaire est 32 €, soit 672 €.
utile de cerner le besoin dans un cahier des charges et d’interroger, sur cette base, Cette action coûterait 1952,40 €.
quelques prestataires ; on pourra ainsi avoir une idée de la durée nécessaire et du
coût approximatif de l’action. On envisage de solliciter des fonds mutualisés d’Uniformation pour le financement.
Le coût pédagogique horaire plafond est 48€ TTC/heure : 1008€ peuvent
Dans la phase de chiffrage des coûts, il ne faut naturellement pas oublier d’estimer potentiellement être financés. Les frais annexes estimés ne dépassent pas les
les frais annexes (déplacements, repas, hébergement…) et la rémunération des barèmes plafonds d’Uniformation. En revanche, la rémunération restera à la charge
de l’entreprise.
salariés en formation.
En face de cette formation, 1178,40 € pourront être financés par Uniformation ;
714 € (672 € de rémunération et 42 € de coût pédagogique) seront financés par
Si le travail de recueil des besoins a été réalisé consciencieusement, on doit avoir, l’entreprise.
lors de cette première estimation des coûts, une somme totale très nettement
supérieure à ce que l’entreprise entend ou peut consacrer au financement de la
formation. Si l’on considère que l’investissement moyen des entreprises pour la En prenant en compte les dispositifs, on oriente également certaines actions
formation professionnelle, en France, tous secteurs confondus est d’environ 3% de vers d’autres financements que ceux affectés au plan de formation. Ces autres
la masse salariale brute (rémunérations des salariés inclues), cela permet d’avoir un financements peuvent être partiels ou dégager l’employeur de toute contrainte
repère… Dans bien des cas, les cotisations formation (cotisation légale + cotisation financière, essentiellement lorsque le projet d’un salarié n’a aucun lien avec
l’entreprise. Dans ce cas, par exemple, seront sollicités directement par le salarié,
conventionnelle) représentent le seuil que l’entreprise se fixe – hors rémunérations.
les dispositifs de congé formation, congé validation des acquis de l’expérience,
Lorsque l’on ajoute le montant des rémunérations des salariés en formation, on
formation individuelle hors temps de travail ou le compte personnel de formation.
aboutit bien, en général, à un investissement d’environ 3% de la masse salariale.
Pour des projets plus ambitieux, ou si la part de cotisation conventionnelle est
faible (voire inexistante), il appartient alors au responsable formation de négocier
un budget supplémentaire. C’est plutôt au moment de l’arbitrage que la question
se pose.

15 16
 L’ARBITRAGE (FINAL)
Les outils que l’on peut mettre à profit pour réaliser un choix éclairé sont, pour

6
l’essentiel, des grilles d’analyse des besoins qui restent à arbitrer. Dans une structure

DU PLAN DE FORMATION hiérarchisée, les responsables de services jouent un rôle déterminant dans cet
arbitrage. Dans les plus petites structures, il appartiendra plutôt au responsable de
formation d’éclairer techniquement les choix que la direction aura à faire.

Exemples de tableaux d’analyse pour guider l’arbitrage :

Le responsable formation peut, par exemple, regrouper dans des tableaux les besoins
Si, d’un point de vue pédagogique, il semble utile de bien différencier les étapes qui de chaque service en se focalisant sur les objectifs :
concourent au plan de formation, dans la pratique, surtout si les effectifs salariés
sont peu importants, beaucoup de ces étapes seront réalisées simultanément. FORMATIONS OBJECTIFS OBJECTIFS OBJECTIFS POPULATION
ÉCHÉANCE
ACTIONS
ENVISAGEES D’IMPACT OPÉRATION. PÉDAGO. CONCERNÉE ENTREP.
C’est particulièrement vrai en ce qui concerne l’arbitrage.
Lorsqu’on définit la politique de formation de l’entreprise et ses priorités, on
détermine des choix qui concourent de façon essentielle à l’arbitrage et ceci avant
même d’avoir recueilli les besoins. Le recueil des besoins individuels sera cadré par
ces règles prédéfinies.
Le point traité ici concerne donc essentiellement les derniers arbitrages du plan : les ■ OBJECTIFS D’IMPACT : Il s’agit du but visé par l’entreprise, du bénéfice qu’elle
choix qu’il reste à faire parmi des besoins plus ou moins prioritaires, qui s’inscrivent doit retirer de l’action en termes de performances.
dans les axes prédéfinis, qui correspondent à peu près au projet de l’entreprise,
etc. mais qui restent, quantitativement trop importants pour être entièrement mis ■ OBJECTIFS OPÉRATIONNELS : Ils définissent ce que les stagiaires devront savoir
en œuvre dans la période de réalisation du plan (en général un seul exercice). En faire en situation de travail pour que l’impact sur l’entreprise corresponde à ce
revanche, si on conçoit un plan de formation pluriannuel, on se dote de marges de qui est escompté.
manœuvre pour planifier l’ensemble des actions envisagées sur le moyen terme.
■ OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES : Il s’agit des capacités à acquérir grâce à la formation.
L’arbitrage est un acte de management. Le responsable formation ne doit pas y
procéder seul. Il devra assister les responsables de service et/ou la direction afin En ne reprenant que les besoins exprimés et en avançant des hypothèses de coût
qu’ils opèrent les choix qui s’imposent. et de méthode :

SALARIÉS COÛT
Dans cette étape on se repenche sur l’analyse des différents besoins répertoriés puis FORMATIONS
ENVISAGEES
SERVICE BESOINS
CONCERNÉS
PÉRIODE MODALITÉS PRIORITÉ
ENVISAGÉ
on arbitre, c’est-à-dire qu’on opère des choix en fonction de diverses contraintes
(notamment de temps - disponibilité des salariés- et de moyens).

Si on a bien procédé à un premier chiffrage avant l’arbitrage final, ce chiffrage ne

permet que d’estimer ce qui, quantitativement, devra nécessairement être reporté
ou supprimé. Il ne s’agit que d’un élément à prendre en compte et non de l’élément Les modalités de formation sont bien à prendre en compte dans le choix des actions
prépondérant. à retenir. Il peut s’agir, classiquement d’une « action catalogue » achetée auprès d’un
Et, puisque choisir, c’est renoncer, les critères doivent être clairs – autant que faire organisme de formation, d’une formation « intra » pour laquelle on aura sollicité les
se peut– pour que les choix ne reposent pas sur l’arbitraire. propositions d’organismes de formation afin qu’ils collent au besoin spécifique, de
Les priorités à prendre en compte découlent en grande partie de la bonne formations « ouvertes et à distance » - FOAD (par internet)… mais aussi de formations
analyse que les responsables opérationnels peuvent faire, aidés par le responsable organisées en interne, des salariés de l’entreprise intervenant sur leur domaine de
formation, des écarts entre les compétences existantes aujourd’hui et celles compétences.
nécessaires demain. Dans ce dernier cas, on voit bien qu’outre le coût réduit de l’action, s’ajoute l’intérêt
pour l’entreprise de s’engager dans la transmission en interne des savoirs.

17 18
 METTRE EN FORME LE PLAN LE PLAN COMME OUTIL
COMMUNIQUER LE PLAN VALIDÉ DE COMMUNICATION ET DE MOTIVATION
ET CONSULTER LES IRP 7 Dans les entreprises, les informations pouvant faire l’objet d’une communication
sont souvent très nombreuses. Le responsable formation devra opérer une sélection
en fonction des interlocuteurs auxquels il s’adresse.
Quelle que soit la façon dont il procède, il ne communiquera que des informations
La communication du plan de formation validé est l’aboutissement de l’ensemble qui auront reçu l’aval de la direction et fait l’objet des consultations légales auprès
du processus d’élaboration – avant de passer à la phase de la gestion du plan. des représentants du personnel.
Il s’agit de faire la synthèse de l’ensemble du travail et de prévoir sa présentation.
Le plan, formalisé, doit être conçu comme : Ainsi, la direction de l’entreprise s’intéressera surtout, dans le plan prévisionnel, au
■ Un outil de gestion respect des axes stratégiques, aux grandes lignes du plan et au budget :
■ Un outil de communication et de motivation ■ le directeur financier sera surtout concerné par le budget,
■Un outil d’information (et de consultation) des représentants des salariés ■ les IRP seront attentifs, notamment, à la répartition équitable entre les différentes
catégories socioprofessionnelles, à l’intégration des bas niveaux de qualification,
LE PLAN COMME OUTIL aux éventuelles reconnaissances prévues,
■ les salariés regarderont plutôt la prise en compte de leurs besoins individuels en
DE GESTION
lien avec les objectifs affichés.

Il répertorie les différentes actions à réaliser au cours de l’année à venir. Ces données Naturellement, dans les entreprises de taille modeste, ces distinctions sont moins
sont chiffrées et consolidées. formelles. Communiquer le contenu du plan de formation et les raisons des choix
Il sera constitué, le plus souvent, d’une série de tableaux reprenant les actions selon opérés, c’est aussi une façon de sensibiliser les salariés sur les objectifs du projet de
des entrées différentes : par service, par type de dépense, par métier, par organisme l’entreprise.
de formation, etc. Ces données seront précédées de considérations qualitatives
portant sur les objectifs généraux, l’amélioration des compétences, les lignes de A titre d’exemple, voici un calendrier possible du déroulement de l’élaboration du
force du plan annoncé… plan et des moments de communication :
Pour l’usage propre du responsable formation, cette série de documents permettra
de suivre, au jour le jour, la mise en œuvre des actions programmées et les éventuels ACTIONS À MENER EXEMPLES PÉRIODE
écarts entre ce qui a été prévu et ce qui est réalisé.
Annonce du lancement Note de la direction et affichage sur
Les petites entreprises ou associations utilisent la plupart du temps des logiciels 1ère quinzaine sept.
de l’élaboration du plan panneau, intranet, etc.
standards de bureautique (tableur ou base de données) dont une des fonctions est
Prise de RV avec les
de sortir des indicateurs. collaborateurs pour les Échéancier 2ème quinzaine sept.
Dans les entreprises où la quantité de dossiers à suivre le requiert, le responsable entretiens
formation utilisera plutôt un logiciel de gestion de la formation exclusivement Information sur le bilan de
Compte rendu écrit et réunions de service 1ère quinzaine déc.
dédié ou un SIRH comportant des applications spécifiques pour suivre l’activité l’année écoulée
formation.
A partir d’informations de base, ces logiciels sortent un nombre très important Information sur le plan n + 1 Synthèse effectuée en réunion de service 2ème quinzaine déc.
d’états accompagnés de graphes : données par direction, par stagiaire, par domaine
de stage, par service, selon les sessions planifiées, par organisme de formation, Information sur le planning Annonce en réunion de services et prise en
1ère quinzaine. janv.
par catégorie socioprofessionnelle… données qui sont ensuite détaillées selon les annuel des actions compte dans les plannings des salariés

catégories de coût (coût pédagogique, salaires, transport, hébergement…). Annonce en réunion

Rappel mensuel des actions Affichage sur les panneaux de service En début de chaque
programmées (ou intranet…) mois
Affichage sur les panneaux des services

19 20
 LE PLAN COMME OUTIL D’INFORMATION DES
PARTENAIRES SOCIAUX

Règles à prendre en compte dans les entreprises dotées d’un Comité d’Entreprise

La formation professionnelle continue est un des domaines de compétence des

partenaires sociaux. Les accords interprofessionnels nationaux, les accords de
branche ainsi que les accords d’entreprise prévoient des négociations ou des
consultations visant à organiser la formation professionnelle. Les élus du personnel
reçoivent mandat pour cela.
Le Comité d’entreprise, dans les entreprises qui en sont dotées, a vocation à donner
un avis sur le plan de formation. Les délégués du personnel jouent un rôle similaire
en l’absence de comité d’entreprise.

Le plan de formation est désormais intégré à la consultation annuelle

sur la politique sociale

Depuis le 1er janvier 2016, les obligations d’information et de consultation du CE

sont regroupées en trois grandes consultations annuelles portant sur :
- Les orientations stratégiques de l’entreprise :
- La situation économique et financière de l’entreprise ;
- La politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi.
Le code du travail ne fixe plus de calendrier pour l’organisation de ces 3 consultations.
En vue de la consultation annuelle du CE sur la politique sociale de l’entreprise,
l’employeur est tenu de mettre à disposition du CE via la base de données
économiques et sociales (BDES) un certain nombre d’informations relatives à la
formation professionnelle dans l’entreprise.

Dans les entreprises d’au moins 300 salariés, le comité d’entreprise constitue une
commission de la formation. Cette commission formation est chargée :
- de préparer les délibérations du comité d’entreprise ;
- d’étudier les moyens permettant de favoriser l’expression des salariés en matière
de formation et de participer à leur information dans ce domaine ;
- d’étudier les problèmes spécifiques concernant l’emploi et le travail des jeunes et
des travailleurs handicapés.

Le CE a pour objet d’assurer une expression collective des salariés permettant

la prise en compte permanente de leurs intérêts dans les décisions relatives à la
gestion et à l’évolution économique et financière de l’entreprise, à l’organisation du
travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production.
Il formule, à son initiative, et examine, à la demande de l’employeur, toute proposition
de nature à améliorer notamment les conditions de formation professionnelle des
salariés.

21 22
 ACHETER
Le contenu du cahier des charges :

UNE FORMATION 8 • Présentation de l’entreprise

Activité, taille, organisation, chiffres-clés. Cette rubrique sera en principe identique
quelle que soit l’action projetée ; elle pourra être élaborée une fois pour toutes.

• Présentation du contexte
Placer le besoin de formation dans son cadre. Il s’agit de répondre aux questions
L’achat n’est pas un marchandage, il ne se réduit pas à la discussion du prix de la permettant de situer le mieux possible le problème à résoudre ou les difficultés
prestation pédagogique. Le gisement d’économie est en amont, dans le contrôle de rencontrées.
la prescription, pas dans la pression sur le prix journée : “Une formation mal ciblée sera
de toute façon trop chère, car inutile.” (A. Meignant) • Présentation des publics concernés
S’il est évident que le premier souci de l’entreprise n’est pas d’acheter des heures C’est un peu l’état des lieux des compétences existantes ; il permettra de situer
stagiaires, il arrive, parfois, qu’il s’agisse uniquement d’acheter un stage sur catalogue, les futurs stagiaires : fonctions, ancienneté, familiarité avec le sujet, degré de
donc, purement et simplement, un produit. motivation... On précisera également le nombre de personnes concernées, leur
Mais, pour l’essentiel, acheter de la formation, c’est acheter de quoi résoudre des âge, la répartition hommes / femmes. La définition correcte du niveau de départ
problèmes, permettre un accroissement des compétences, initier du changement. permettra d’évaluer les réels acquis de la formation
Si le responsable formation est maître d’œuvre de l’acte d’achat, il est aussi,
essentiellement, un intermédiaire entre des salariés, des services de l’entreprise et des • Présentation des objectifs visés
prestataires. Les objectifs “d’impact”
Il s’agit du but visé par l’entreprise, du bénéfice qu’elle doit retirer de l’action en
Il doit donc : termes de performance. Exemple : “diminuer le taux des impayés de x %…” donc
améliorer l’équilibre économique de l’entreprise.
• Bien définir la demande en décrivant les changements à obtenir
• Imaginer un plan d’action Les objectifs opérationnels
• Cerner la réponse formation Il s’agit de définir ce que les stagiaires de la formation devront savoir faire en situation
• Étudier la faisabilité du projet envisagé de travail pour que l’effet sur l’entreprise corresponde à ce qui est escompté. Il
• Rechercher des “fournisseurs” potentiels (internes ou externes) est ici question de compétences (capacités à gérer une situation professionnelle).
• Sélectionner le meilleur prestataire Exemple : “les stagiaires devront être capables de développer un argumenta ire
• Suivre l’action de formation adapté lors de la négociation de l’impayé…”
• Évaluer la réalisation des objectifs
• Mesurer les changements obtenus Les objectifs pédagogiques
• Estimer le retour sur investissement Il est ici question de capacités (celles qui seront acquises grâce à la formation). Par
exemple : “les stagiaires apprendront les techniques nécessaires à la conduite
Le savoir-faire d’un responsable formation consistera à bien comprendre la commande d’entretiens ; ils devront apprendre à utiliser leurs connaissances juridiques en
et à aller au-delà de la simple réponse à un besoin exprimé. situation d’entretien…”

Préparer l’achat : • Présentation des attentes à l’égard de l’organisme de formation

Il s’agit d’énumérer, ou mieux, de décrire l’ensemble des prestations que l’on
Il s’agit d’utiliser des techniques classiques d’achat et de les adapter aux spécificités de souhaite voir proposées par l’organisme. Ces prestations peuvent, naturellement,
la formation en les calibrant selon l’importance relative des projets à mettre en œuvre. déborder le simple cadre du face à face pédagogique et inclure plus ou moins
il faudra, dans certains cas, élaborer et formaliser un cahier des charges permettant d’éléments de ce que l’on nomme “l’ingénierie de formation”
de présenter de façon analytique les besoins à traiter. Cet outil permet de clarifier la Exemples : repérer les salariés concernés, s’assurer de l’existence des pré-requis,
demande et de présenter son contexte. répartir les futurs stagiaires par niveau, constituer une mallette pédagogique,
animer les sessions, évaluer les acquis sur le terrain…
23 24
 Mieux vaut, en général, laisser une place à la “créativité” des organismes et ne pas En principe, une dizaine de critères devrait suffire :
trop les contraindre… Cette “précaution” permet aussi de ne pas rester dans un • la reformulation précise du problème exposé
cadre trop limité par manque de connaissance du sujet. • la bonne compréhension des objectifs de l’action et des enjeux
• la bonne construction du déroulement pédagogique (progression découpage
• Présentation des éléments attendus dans les propositions dans le temps et durée globale, objectifs par étape, méthode, outils utilisés…)
• présentation de l’organisme, • la bonne adaptation au public à former et la prise en compte de son expérience,
• de son champ de compétence, de son activité professionnelle…
• de ses expériences et références dans le domaine concerné • les conditions nécessaires au succès de la démarche : organisation du pilotage,
• des curriculum-vitae des formateurs, etc. sensibilisation des intéressés…
• les conditions favorables à la consolidation des acquis
• Enumération des contraintes • les modes de collaboration suggérés par le prestataire
• délais, coût, durée, date limite de réponse… • la pertinence globale de la réponse en fonction du contenu de l’appel d’offres
S’agissant du coût, il peut être souhaitable de ne faire figurer aucune indication, cet • l’intérêt des compléments d’information souhaités par l’organisme
élément pouvant être considéré comme un critère important du choix. • la clarté et l’aspect concret de la proposition
L’élaboration partagée d’un cahier des charges en fait un outil de travail interne qui • l’indication précise et explicite du budget
facilitera grandement l’évaluation de la formation. • le CV des intervenants
• l’indication de références proches du cas à traiter…
• A qui adresser le cahier des charges ? Il est possible de pondérer ces différents éléments par l’application d’un coefficient
Le cahier des charges ne doit pas être envoyé au hasard, à des prestataires de formation en fonction de l’importance relative que l’on accorde à chacun de critères retenu s.
repérés, par exemple, sur internet, sans s’être préoccupé d’opérer un tri préalable. On notera, par exemple, les organismes de 0 à 5 en mettant 0 lorsque l’élément
Un premier tri devrait orienter en fonction de la thématique à aborder ; on peut fait défaut. On parviendra ainsi à un total pondéré.
aussi opérer une sélection régionale. On devra également, nécessairement,
se préoccuper du respect de la règlementation des organismes de formation Par exemple :
en matière de qualité. En effet, depuis le 1er janvier 2017, les prestataires de
CRITERES COEFFICIENT ORGANISME A ORGANISME B ORGANISME C
formation doivent être référencés par les OPCA (et donc par Uniformation) si
Bonne
leurs actions de formation doivent être financées par les fonds de la formation 1 3 2 5
reformulation
professionnelle continue. La base de référencement des prestataires de formation
Compréhension
par Uniformation est directement accessible depuis le site [Link] 2 6 2 6
des objectifs
(Rubrique « employeurs » / « qualité de l’offre »)
Déroulement
3 8 0 10
adapté
Pour repérer des prestataires en lien avec les métiers spécifiques du secteur d’activité,
Adaptation au
on peut éventuellement trouver, sur les sites des fédérations professionnelles, public
4 4 8 16
auprès de clubs professionnels… des références d’organismes.
Les Carif-Oref – et leurs sites internet-jouent également un rôle essentiel en matière Total pondéré par organisme 21 12 37
de diffusion du contenu de l’offre de formation.
En règle générale, il est souhaitable de n’adresser le cahier des charges qu’à un
nombre limité de prestataires (4 ou 5) de façon à pouvoir réellement comparer le Selon l’enjeu, on retiendra les 2 meilleures réponses et on rencontrera avec le
détail des propositions. C’est pourquoi le pré-tri est important. hiérarchique demandeur, les 2 prestataires après avoir repéré les points forts et les
points faibles de chacune des propositions.
• Procéder à la sélection de la meilleure réponse Un des objectifs de ces rendez-vous peut être la négociation (coûts de préparation
Après avoir recueilli les réponses des organismes, il faudra déterminer quels sont, / contenu…), puisqu’à ce stade, le choix n’est pas encore fait.
dans ces réponses, les critères pertinents per mettant de départager et d’opérer la Lorsque le prestataire a été choisi, la contractualisation donnera lieu à l’envoi, par le
sélection. prestataire, d’une convention de formation

25 26
 OBTENIR UN FINANCEMENT, Entrez votre :
■ n° Icom : numéro d’adhérent figurant sur le courrier que vous avez reçu lors de
UTILISER SON “BUDGET”, SE FAIRE
REMBOURSER 9 votre adhésion à Uniformation
■ code confidentiel : il s’agit de votre mot de passe (ou pour une première
connexion, du code indiqué sur votre courrier d’accueil)

Pour effectuer toutes vos demandes de financement, de remboursement ou utiliser

votre “budget” de formation, Uniformation met à disposition de tous ses adhérents
un espace privé en ligne accessible en ligne.

Accessible à toute heure de la journée, tous les jours de la semaine. Votre espace
privé vous permet de :
■ gérer votre budget formation
■ saisir vos demandes de financement et de remboursement
■ inscrire vos salariés à nos catalogues de formation
■ payer vos contributions au titre de la formation professionnelle

CONNECTEZ-VOUS SUR [Link]

Connexion à
votre espace

27 28
 EVALUER LES EFFETS L’ÉVALUATION

10
“À CHAUD”
DE LA FORMATION
A lieu en fin de stage et est généralement précédée d’un “tour de table” où chaque
participant dit comment il a vécu la formation et en quoi ses attentes ont été ou
non satisfaites. Les raisons de l’évaluation, son utilité, doivent être précisées avant
la remise de la fiche.
De même, si certaines questions paraissent ambiguës, il convient de les clarifier
Après que la formation ait été achetée, il s’agit d’en suivre le déroulement et son avant que le questionnaire ne soit complété par les stagiaires.
application sur le terrain. Il faudra aussi évaluer la prestation de l’organisme et se
préoccuper du “retour sur investissement”. Les critères habituels sont les suivants :
Si le suivi de l’action commence dès que la convention de formation est signée,
l’évaluation (à froid) se prépare dès l’élaboration du cahier des charges ; lorsque ■ Qualité de l’information préalable
j’achète une formation, je dois être en mesure de lister les points essentiels que je Il s’agit de savoir si le stagiaire a reçu des informations suffisantes préalablement
m’attacherai à évaluer et d’en déterminer les critères. à la session, s’il a été associé au processus, s’il y a eu, dans l’entreprise, une
communication suffisante pour qu’il tire profit de sa formation.

■ Qualité de l’organisation matérielle

Les étapes du suivi de la formation peuvent se décomposer comme suit : Quelle perception le stagiaire a de l’environnement de la session ?
Toutes les conditions étaient-elles réunies pour qu’il tire le meilleur parti de l’action
• Rencontre préalable avec le ou les formateurs pour s’assurer que le dispositif suivie ?
d’évaluation envisagé est bien en phase avec la prestation attendue,
• Introduction du stage, le premier jour, en liaison – si possible – avec un responsable ■ Qualité de l’animation
hiérarchique ; rappel des enjeux de la formation ainsi que des attentes en termes Le(s) formateur(s) a-t-il (ont-ils) répondu aux attentes sur le plan pédagogique, sur
de retour sur investissement, le plan de ses connaissances techniques, sur celui de l’intérêt porté à chacun des
• Évaluation, en fin de session, de la prestation en présence du ou des formateurs stagiaires, sur sa disponibilité, sa capacité à alterner exposé et mise en pratique ?

Il est souhaitable qu’un responsable hiérarchique soit présent et intervienne au ■ Qualité des supports
début de la première session pour indiquer aux stagiaires les motivations, les Les supports utilisés, la documentation remise avaient-ils une réelle utilité ? Etaient-
objectifs et les effets attendus pour le service et pour l’entreprise. ils en lien avec l’activité quotidienne des stagiaires, de leur entreprise, du secteur
Il peut également indiquer comment il mesurera ces effets. professionnel ?
Il pourra être également présent, aux côtés du responsable formation lors de
l’évaluation “à chaud” qui clôt le stage. ■ La durée
La durée était-elle bien adaptée, la période bien choisie, le rythme des sessions
Au moins 2 types d’évaluation doivent être systématisés pour mesurer l’efficacité judicieux ?
et juger de la qualité : l’évaluation “à chaud” qui doit être complétée par une Une place limitée doit être laissée sur les fiches pour l’expression libre du stagiaire.
évaluation faite a posteriori (“à froid”) grâce à des entretiens entre le stagiaire et son Ce qui est recherché ici, c’est une notation de quelques critères pertinents
responsable hiérarchique. facilement exploitables. Tous ces élément s seront appréciés sur une échelle à 4 ou
L’évaluation “à chaud” permet de mesurer les moyens mis en œuvre alors qu’avec 5 niveaux (- - / - / + / ++ ou notés de 0 à 4).
l’évaluation à froid, on mesurera plutôt les résultats.
L’évaluation “à chaud” étant, par nature, subjective, on limitera les risques en posant,
autant qu’il est possible, des questions neutres. On préfèrera, de même, une fiche
nominative à une fiche anonyme.

29 30
 Cette fiche est distribuée à l’issue de la session et vise à recueillir le point de vue des
stagiaires tant sur l’organisation matérielle que sur la pertinence des interventions
des formateurs, le respect des thèmes prévus par la commande… Ces éléments,
transmis à l’entreprise, permettent au responsable formation de juger globalement
la prestation de l’organisme, (même si certains d’entre- eux devront parfois être
relativisés). Il faut cependant rappeler que l’évaluation “à chaud” ne permet pas de
porter un jugement sur l’efficacité de la formation ; c’est une évaluation du degré
de satisfaction des stagiaires.

L’ÉVALUATION
“À FROID”

Outre que cette évaluation n’a pas lieu juste après la formation, ce qui la distingue
de la précédente, c’est qu’elle est le résultat d’un ou de plusieurs (de préférence 2)
entretiens entre le stagiaire et son supérieur hiérarchique. Le salarié et le hiérarchique
évaluent la même chose et grâce aux effets du dialogue, leurs jugements doivent
converger afin qu’une seule fiche reflète l’appréciation (commune) du salarié et de
son hiérarchique.

En général, on ne retient ici que 3 critères à évaluer qui ont trait aux effets, a
posteriori, de la formation :

• L’applicabilité – ou l’opérationnalité- de la formation : le salarié a-t-il pu aisément

mettre en pratique ce qui a été transmis lors du stage…
• L’efficacité de la formation en relation avec le travail quotidien : on évalue les
retombées concrètes de l’action de formation pour le salarié et plus généralement,
pour l’équipe.
• Le développement des compétences : on évalue l’apport de la formation sur
les acquis transférables en interne à l’entreprise (peut-il accéder à de nouvelles
responsabilités) ou à l’externe (a-t-il amélioré son “employabilité” ?).

L’exploitation des résultats des évaluations :

Il est judicieux de mixer les résultats des 2 types d’évaluation décrits précédemment. Le cas échéant, cette exploitation permet d’entreprendre des actions de correction
Il s’agit de synthétiser, sous forme d’une seule fiche, le jugement porté sur l’efficacité lorsqu’une insatisfaction ou une absence d’efficacité est pointée.
de la formation pour le salarié (sur le plan personnel, sur le plan de l’efficacité dans le Ces données pourront être consolidées de différentes manières (par types d’actions,
déroulement du travail) et pour le service. On introduit par ailleurs un jugement sur la par service, par organisme…) et permettront d’établir un bilan global de la formation.
qualité globale de l’action tiré de l’évaluation “à chaud” (en reprenant les 2 ou 3 items Ce sera ensuite un des outils de communication du responsable formation.
les plus significatifs). Il sera en mesure de dire qui a été formé, pour quoi, selon quels objectifs, à partir de
On pourra, dès lors, mesurer pour chaque action, la satisfaction et l’efficacité quelle stratégie, avec quels résultats…
(exemple : taux de satisfaction (évaluation à chaud): 80 % / efficacité (évaluation Il valorisera ainsi au mieux la formation dans l’entreprise et son travail quotidien.
à froid) : 75%).

31 32