Module : La Gestion des

Ressources Humaines
• Niveau : Licence FSJESM
• Professeur : Adil EL HARRAK
• Niveau : S5

• Année universitaire : 2023/2024

Chapitre 1. La GRH; Histoire, concepts et définitions

Chapitre 2 : Les fonctions RH

Chapitre 3 : le développement des compétences

Exercices et cas pratiques

3

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M5OTEwMDc5MDg3?cjc=7ur3z44

Code : 7ur3z44
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4
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5
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6
Enjeux et utilité de la Fonction RH

Quels sont les enjeux et

l’utilité d’une Direction des
Ressources Humaines en
entreprise?
 La DRH =
contribuer à la mise en place du cercle vertueux
Créer de la
Créer de la valeur pour
valeur pour Comprendre clairement les clients
les les besoins clients
actionnaires
Plus de moyens
financiers

Faire évoluer
le produit et l’organisation

Augmentation
du revenu
Améliorer
La qualité de service

Niveau de satisfaction accru

Confiance et motivation Créer de la

valeur pour
les salariés
Les enjeux de la Fonction
Ressources Humaines
• Environnement :
• La mondialisation
• L’accélération des changements
• L’incontournable performance
• Le changement du rapport au travail

Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et

stratégique de la performance globale de l’organisation

Les entreprises qui savent développer leur “Capital Humain”

ont un réel avantage compétitif sur le marché
Les défis de la fonction RH
selon des études scientifiques
6 actions clés, particulièrement importantes et trop peu
appliquées par les entreprises :

• Planification stratégique des effectifs

• Gestion de la performance

• Engagement des employés

• Développement du leadership

• Gestion structurée du changement

• Communication interne et externe

Enjeux d’un système de pilotage pour la Fonction RH

• Passer d’un centre de coût à la création de valeur …

tout en augmentant la performance organisationnelle globale

• Etre centré sur les résultats :

• Mesurer, comptabiliser et agir
« Seul ce qui est mesuré peut être géré», D. Ulrich

• Améliorer les politiques et processus RH en continu

• Etre centré sur les clients

• Comprendre leurs attentes
• Avoir un langage commun
• Savoir « vendre » les contributions RH
Chapitre 1 : La GRH;
Histoire, concepts et
définitions
 Evolution de la notion de GRH à travers les théories
de l’organisation

I. 1900-1930 Approche III. 1960.1970

RATIONNELLE
Adapter la structure
Organiser pour produire efficacement
« L’organisation modelée et façonnée par des
forces exogènes »
Chandler
« l’ordre régi par la règle » Weber
Lawrence
Taylor CONTINGENCE Woodward
Fayol
MANAGEMENT PLANIFICATION
DIRECTIF GPE effectifs GPCE carrières et Organisation
Organisation
emplois système ouvert
système fermé

Elton Mayo
McGregor
Maslow Herzberg MANAGEMENT
RELATIONS PARTICIPATIF Weick
HUMAINES March
GPC Ouchi
carrières GPEC: emplois et
« Groupe, moral et conditions de compétences
travail »
« Groupe, changement et adhocratie »
Motiver l’individu
Mobiliser par la culture
II. 1930-1960 Approche IV. 1970…
SOCIALE
Historique de la fonction Ressources Humaines

1– 1900 à 1930 : Application des principes du taylorisme et émergence

d’une fonction personnel autonome
2 - 1930 à 1950 : Croissance accélérée du syndicalisme et émergence de
la fonction relations industrielles ayant pour objectif de maintenir des
relations stables avec les syndicats
3 - 1950-1980 : Augmentation de la demande pour une nouvelle
catégorie d’employés; Augmentation des législations et
réglementations gouvernementales en matière sociale
4 - 1980 à nos jours : Intégration de la fonction GRH dans la stratégie de
l’organisation, management stratégique.
 Historique de la fonction Ressources Humaines

I-1900-1930 II- 1930-1960

• L’organisation comme un système • L’organisation comme un
fermé. ensemble de groupes
• Relations Humaines
• Management Directif
• Motiver l’individu pour produire
• Organiser pour produire plus
efficacement • Groupe, Moral et Conditions de
Travail
• L’ordre est régi par la règle
• Salarié = une main et un cœur.
Max WEBER
Elton MAYO
Frederic TAYLOR Douglas Mc GREGOR
Henri FAYOL A. MASLOW
Frederick HERZBERG
Historique de la fonction Ressources Humaines

III- 1960-1980 IV- 1980 …

• L’organisation comme système • L’organisation vit en interaction
ouvert avec son environnement interne et
externe à cause des complexités et
• Contingence / Planification des changements
• Adapter la structure • Management Participatif
• L’organisation est modelée et • Mobiliser par la culture
façonnée par des forces exogènes
• Salarié = une main + un cœur +
Alfred CHANDLER une tête
Paul LAWRENCE [Link]
Jay LORSH Paul WEICK
Joan WOODWARD James MARCH
C.B. PERROW William OUCHI
 L'HOMO "ECONOMICUS"
LE TAYLORISME Ford-Taylor

• Organisation scientifique du travail

• Structure hiérarciho-militaire
• Double division de travail (horizontal et vertical)

Avantages

 Production Série  Appauvrissement

des tâches

 Productivité,
quantité  Non-utilisation des
ressources humaines

 Emploi de
personnel  Pas de
non qualifié communication
 Mauvais climat social
 "L'HOMME SOCIAL"
COURANT DES RELATIONS HUMAINES

 L’expérience de ELTON MAYO

 Découverte des besoins humains et de la motivation

(MASLOW)

 Valorisation du potentiel des ressources humaines

 Management basé sur la confiance

(Théorie y de Mc
GREGOR)
MOTIVER PAR LA SATISFACTION DES BESOINS
DU PERSONNEL

Pyramide de MASLOW
MOTIVER PAR LA SATISFACTION DES BESOINS
DU PERSONNEL

Pyramide de MASLOW
 "L'HOMME RESPONSABLE"
MANAGEMENT PARTICIPATIF !!!

• Par la participation, mobiliser l'intelligence de l'entreprise

dans la poursuite des objectifs communs:
SOCIAUX ET ECONOMIQUES

• La participation c'est:

associer à la vie de l'entreprise,

motiver (renforcer l'intérêt au travail !)
faire travailler en groupe
faire confiance.
TAYLORISME RELATIONS NOUVEAU MANAGEMENT
HUMAINES PARTICIPATIF

L'homme robot L'homme est un être L'homme a un cerveau

affectif

+
 
+ +
  
Abandon du "One Best Way"
OST Validation du
Reconnaissance de l'intelligence
"ONE BEST WAY" "ONE BEST WAY"
et créativité de tous
• Développer vos
compétences
distinctives ?
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Mission

Exemples d’offre
d’emploi ?
Poste propose 1 : Cadre Comptable
DAMA recrute pour le compte d'un de ses clients opérant dans le secteur de la
radiodiffusion, un Cadre Comptable.
Missions :
• Supervision Comptable : Superviser une équipe comptable responsable de la
saisie, de la facturation, des comptes fournisseurs, et de l'établissement des états
financiers
• Conformité : Garantir que toutes les opérations comptables soient en conformité
avec les normes et réglementations locales et internationales
• Élaboration des États Financiers : Préparer et présenter les états financiers, y
compris le bilan, le compte de résultat, et le tableau des flux de trésorerie à la
direction et aux parties prenantes
• Gestion de Trésorerie : Superviser la gestion des liquidités, la prévision des flux de
trésorerie, et la gestion des comptes bancaires et investissements
• Analyse Financière : Réaliser des analyses financières approfondies pour orienter
la direction dans la prise de décisions concernant les investissements, la rentabilité
et l'efficacité opérationnelle
Poste proposé : Cadre Comptable

Profil recherché pour le poste : Cadre Comptable

Qualifications :
Formation & Expérience :
• Diplôme en Comptabilité, Finance ou équivalent
• Expérience d’au moins 8 ans dans un poste similaire
• Maîtrise des normes comptables et de la réglementation fiscale
• Excellente connaissance des logiciels comptables et des outils
informatiques.
Poste proposé : Cadre Comptable

Profil recherché pour le poste : Cadre Comptable

Compétences et qualités pré-requises :

• Solides compétences en communication
• Capacité d'analyse et de synthèse
• Rigueur et sens de l'organisation
• Adaptabilité et flexibilité.

Si vous êtes un professionnel expérimenté de la comptabilité, que vous avez

une forte capacité d'analyse et que vous êtes prêt à relever des défis dans un
environnement dynamique et en évolution rapide, envoyez votre candidature
Poste proposé : Cadre Comptable

Critères de l'annonce pour le poste : Cadre Comptable

Métier : Informatique, nouvelles technologies

Marketing, communication

Secteur d´activité : Marketing, communication, médias

Type de contrat : CDI
Région : Casablanca-Mohammedia
Ville : Casablanca
Niveau d'expérience : Expérience entre 5 ans et 10 ans
Niveau d'études : Bac+5 et plus
Compétences clés : COMMUNICATION
Poste propose 2 : Responsable Administratif - Agence Casablanca -
Banque

Dans le cadre du développement de son réseau d’agences, Bank Al

YOUSR recrute un Responsable Administratif au niveau de Casablanca

Missions :
• Élaborer, mettre en œuvre et suivre les conventions et les partenariats
• Établir les tableaux de bord au suivi des devis, commandes et facturation
• Suivre l’évolution des lois et de la réglementation comptable, fiscale et
des sociétés.
Poste propose 2 : Responsable Administratif - Agence Casablanca -
Banque

Profil recherché pour le poste : Responsable Administratif - Agence

Casablanca – Banque

Qualifications :
• De formation Bac+3 / Bac+5, vous 2 à 3 années d’expérience dans le
domaine bancaire en tant que Responsable de Caisse ou superviseur
Agence ou responsable relation client.

Si vous aimez relever les défis et souhaitez rejoindre une structure à taille
humaine en pleine croissance, merci de nous envoyer vos candidatures en
précisant la référence du poste ainsi que la ville, comme suit : Casablanca :
(CASA _ RA)
Critères de l'annonce pour le poste : Responsable Administratif - Agence
Casablanca - Banque

Métier : Gestion, comptabilité, finance

Secteur d´activité : Banque, assurance, finances
Type de contrat : CDI
Région : Casablanca-Mohammedia
Ville : Casablanca
Niveau d'expérience : Expérience entre 2 ans et 5 ans
Niveau d'études : Bac+5 et plus
Langues exigées : Français›Courant
Compétences clés : FACTURATION
COMPTABILITÉ
GESTION
Poste propose 3 : Assistant Manager

Missions :
• L'assistant manager a pour rôle de seconder un responsable de direction
ou un cadre dirigeant en prenant en charge les tâches administratives, la
gestion comptable, les prises de rendez-vous, l'élaboration du planning et
bien d'autres tâches.
• Par nature, l'assistant manager est polyvalent. À la fois secrétaire,
comptable, juriste, il sait faire face à tous les évènements de l'entreprise et
trouve la plupart du temps les solutions adéquates en toute autonomie. Il
n'a pas à demander l'avis de son supérieur en permanence, ce dernier
souhaitant justement être libéré des décisions basiques
Poste propose 3 : Assistant Manager

Les activités :
• Gestion des tâches administratives, comptables et de secrétariat
• Liaison entre les différents services de l'entreprise
• Mise à jour des dossiers clients, et relationnel selon les cas
• Mise en place des collaborations avec les fournisseurs
• Gestion des plannings.
Poste propose 3 : Assistant Manager

Profil recherché pour le poste : Assistant Manager

Qualifications :

• De formation Bac+2
• Ayant une expérience d'au moins 2 ans.
 Poste propose 3 : Assistant Manager
Critères de l'annonce pour le poste : Assistant Manager

Métier : Management, direction générale

Tourisme, hôtellerie, restauration
Secteur d´activité : Hôtellerie, restauration
Type de contrat : CDI - Intérim
Région : Agadir
Ville : AGADIR
Niveau d'expérience : Expérience entre 2 ans et 5 ans
Niveau d'études : Bac+2
Langues exigées : Anglais›Bon Niveau
Français›Courant
Compétences clés : MANAGEMENT
GESTION
RESTAURATION
CUISINE
TOURISME
Chapitre 2 : Les
fonctions de la GRH
C’est quoi la GRH ???
Définition de la GRH

« l’ensemble des activités d’acquisition de

développement et de conservation des ressources
humaines visant à fournir aux organisations de
travail une main d’œuvre productive, stable et
satisfaite. »
Définition de la GRH

« Disposer à temps et en permanence, en effectifs

suffisants, d’hommes compétents et motivés, à un coût
optimal pour faire le travail nécessaire, dans le meilleur
climat social possible »
Définition de la GRH

Activités Contenu

Planifier planification organisationnelle, des effectifs,

des emplois, des carrières

Acquérir Recrutement, embauche, sélection,

reclassement
Développer Formation, perfectionnement, recyclage,
programmes spéciaux

Conserver Rémunération, avantages, santé et sécurité,

relations de travail (Maslow)
 La Ressource Humaine
La Passe d'une gestion quantitative
ressource d'effectifs à une gestion qualitative
humaine des compétences

Est considérée comme rare

Est une ressource structurante

 Quelles sont les principales fonctions de la
GRH???
l’organigramme de DRH
La communication interne
Définition :
 On nomme « communication », dans un sens large, toute
opération de transfert ou d’échange d’informations entre un «
émetteur » et un « récepteur ».

 La communication ne se réduit pas à l’échange verbal,

puisqu’il existe bien d’autres systèmes de communication,
aussi bien humains

 À l’intérieur de l’entreprise
La communication interne
La prise de décision :
 la communication ascendante permet au décideur d’avoir
l’information pertinente pour prendre sa décision

 La communication descendante permet au décideur d’informer

et de faire participer les exécutants à sa décision.

 La communication transversale ou verticale assure la circulation

de l’information au même niveau de hiérarchie pour plus de
performance dans l’exécution de la décision.
La communication interne
Un outil de dialogue social :
 Les gens veulent être informés et participer aux choix
collectifs.

 Ils ont un besoin d’appartenance et d’intégration à

l’entreprise..
La communication interne
Les outils de la Communication interne :

 Le livret d’accueil
 les notes de service (descendante)
 les mémos (ascendante ou verticale)
 Le journal / papier de l’entreprise
 Le journal / électronique de l’entreprise et les courriels
 Les visites des services (moment où la hiérarchie peut répondre aux
questions des collaborateurs et des ouvriers)
La communication interne
Les outils de la Communication interne :

 Les réunions et séminaires (communications descendante,

ascendante et transversale).
 Les forums de discussion sur Internet
 Les boites à suggestions
 Le panneau d’affichage
 Les journées portes ouvertes
 Les discours du Directeur Général
L’administration du personnel
Gestion du
personnel

Gestion des
ressources
humaines
Gestion du Personnel et Gestion des Ressources Humaines
l’importance de la GRH

La différence entre
l’entreprise qui réussit et
celle qui stagne repose,
avant tout avantage
compétitif,
sur la qualité de son
management des
ressources humaines.
l’importance de la GRH
Parler de « ressources humaines»
Ce n’est pas considérer les hommes
comme des ressources

Mais que les hommes

ont des ressources.
 les fonctions de la Gestion des Ressources
Humaines

Le recrutement La rémunération

La gestion des
La GPEC carrières

La formation L’évaluation du
continue rendement
Petite activité

Définir les termes suivants

Poste – Emploi

Mission - Rôle -Activité –Tâche- Opération

Compétences – Capacités
Poste de travail

Le poste correspond à une situation

individuelle de travail.
Il s’agit de l’ensemble ordonné des tâches,
activités, missions effectuées par un
individu en particulier au sein d’une
structure donnée.
Emploi

Est constitué d’un ensemble de postes de travail qui répondent à

une finalité identique, qui sont similaires par les missions et
activités confiées, s’appuient sur une technicité commune et
nécessitent la mobilisation de compétences identiques ou très
proches.
Exemple

Un organisme peut avoir une secrétaire dans ses cinq

services principaux.

il y a donc cinq postes de travail différents, mais qui

constituent le même emploi de secrétaire.
le recrutement ??
le recrutement :

« Le recrutement est l'ensemble des actions mises

en œuvre pour trouver un candidat correspondant
aux besoins d'une organisation dans un poste
donné »
le processus de recrutement ??
le processus de recrutement

L’embauche

L’entretien
La présélection sur dossier
La prospection des candidats

La définition du besoin
 Management des RH
70

La recherche de l’emploi

- CV + Lettre de motivation

- C’est quoi un CV + LM
 Le curriculum vitae
71

Le CV (curriculum vitae) est l’équivalent de la carte d’identité professionnelle

auprès des employeurs.

Gage de sérieux et de crédibilité de votre candidature, il doit donner envie

aux recruteurs de vous recevoir en entretien
 Le CV : Les questions à se poser avant de rédiger son CV
72

Quel objectif professionnel je vise ?

Faites le point sur :

• vos compétences,
• vos expériences
• et vos aptitudes.

• Il est important de bien se connaître et de savoir dans quelles conditions

on veut travailler (travail en équipe ou en autonomie, univers speed ou
non… ) Autant de critères qui vont permettre de définir cet objectif
professionnel.
 Le CV : Les questions à se poser avant de rédiger son CV
73

Faut-il mentionner toutes mes expériences ?

• Etant Jeune diplômé : mettez en valeur tout ce que vous avez fait

• Ayant plusieurs expériences : valoriser tout ce qui montre vos

compétences pour cet emploi.
 Le CV : Les questions à se poser avant de rédiger son CV
74

Comment attirer l’attention du recruteur ?

• Un recruteur consacre 5 secondes à un CV.

• Raison de plus pour aller droit au but !

• Le CV est comme un document marketing, il doit sauter aux yeux du

recruteur.
• Il doit être clair, propre, précis et bien présenté, c’est-à-dire facile à lire.
« attractif »
• Généralement : une page
 Le CV : Les questions à se poser avant de rédiger son CV
75

Puis-je enjoliver mon CV ?

• Tricher sur ses compétences ou ses expériences est dangereux.

• On court le risque de perdre la confiance du recruteur s’il le découvre.

• En revanche, on peut gonfler ou à l’inverse passer sous silence certains

éléments du CV.
 Le CV : Les questions à se poser avant de rédiger son CV
76

Comment mettre en avant mes expériences ?

• Il ne s’agit pas d’attaquer une entreprise dans laquelle vous avez travaillé ni
de jeter des fleurs à un ancien employeur

• Pour chaque expérience : partez du général pour aller vers le particulier

• Présentez d’abord l’entreprise (ce qu’elle fait, sa taille), c’est le contexte du

poste.
• Puis rentrez dans le détail en parlant du poste-stage que vous avez occupé,
et expliquez dans quel service vous avez travaillé, vos missions, vos
réalisations, les résultats
 Le CV : Les questions à se poser avant de rédiger son CV
77

Un seul CV pour toutes mes candidatures ?

• Un seul CV suffit pour un même poste

• Pour deux postes différents à secteur d’activité identique, vous pourrez

éventuellement modifier le titre de votre CV.

• La lettre de motivation, elle, sera personnalisée.

 Le CV : Les questions à se poser avant de rédiger son CV
78

Je mets une photo dans mon CV ?

• Elle n’est pas un critère de sélection.

• Pour un poste commercial, il est bien d’en mettre une.

• Si elle est demandée dans l’annonce, il faut choisir une photo de bonne
qualité qui vous met en valeur.

• Optez pour une photo d’identité neutre, récente, où vous êtes souriant(e) et
portez une tenue classique.
 Le CV : Les questions à se poser avant de rédiger son CV
79

Mon CV doit-il être anonyme ?

• C’est déconseillé.
• Sauf si le recruteur l’exige
 Le CV : Les questions à se poser avant de rédiger son CV
80

Est-ce que je donne un titre à mon CV ?

• Oui, un titre est plus vendeur sur un CV

• Il peut s’agir d’une phrase qui met en avant un diplôme prestigieux, une
expérience professionnelle, une fonction, une compétence rare.

• Pour un étudiant, on peut titrer par "Jeune diplômé en …….. ".

 Le CV : Les questions à se poser avant de rédiger son CV
81

Mon CV doit-il tenir combien pages ?

• Une seule de préférence.

• Si votre CV ne rentre pas sur 1 page, ne dépassez pas 2 pages.
• Evitez le recto verso.
• Un CV sur 2 pages est envisageable à condition d’avoir un certain nombre
d’expériences à votre actif.

NB : Un CV de cadre fera généralement 2 pages tandis qu’un CV d’étudiant

tiendra sur 1 page.
 Le CV : Les questions à se poser avant de rédiger son CV
82

Mon CV en vidéo, est-ce une bonne idée ?

• Tout dépend du poste que vous ciblez.

• Il sera évidemment plus adapté pour un graphiste que pour un poste
d’assistante.
• Un CV vidéo doit sortir du lot et être original sans tomber dans l’excès.
 Le CV : Les questions à se poser avant de rédiger son CV
83

Mon CV doit-il être sophistiqué ?

• Restez le plus sobre et classique possible.

• Si on joue trop sur la forme, le fond du CV va disparaître

• Le contenu du CV ainsi que le détail des missions réalisées priment sur la

forme.

• Un CV clair, lisible et bien structuré facilitera le travail de lecture des

recruteurs.

• Côté vocabulaire, utilisez un registre correct tout en restant vous-même.

 Modèles de CV
84
 Modèles de CV
85
 Modèles de CV
86
 Modèles de CV
87
 La lettre de motivation
88

• On ne peut pas parler de CV sans lettre de motivation

• C'est la première chose que le recruteur lira, il faut donc qu'elle soit
impeccable.
 La lettre de motivation
89

Comment rédiger sa lettre de motivation ?

* D'abord, il faut bien réaliser son importance : si le recruteur n'est pas tenté par
votre lettre, il ne lira même pas votre CV

* Il faut se poser les questions suivantes :

- Pourquoi je contacte cette entreprise ?
- Qu'est-ce que je peux lui apporter ?
- En quoi est-ce que je corresponds au poste ?
 La lettre de motivation
90

La forme de la lettre de motivation ?

Une bonne lettre de motivation se décompose en 4 paragraphes.

Le premier : la raison pour laquelle vous écrivez à l'entreprise. Indiquez la

petite annonce à laquelle vous répondez, expliquez au besoin pourquoi vous
envoyez une candidature spontanée, ou bien mentionnez votre contact dans
l'entreprise s'il s'agit d'un ami qui vous a recommandé.
 La lettre de motivation
91

Dans le second paragraphe:

• Indiquez votre parcours

• et insistez surtout sur ce que vous pourriez faire dans cette entreprise. (ce
qui intéresse vraiment l'employeur, c'est ce que vous pouvez lui apporter,
pas l'inverse)
• Développez ce que vous avez réussi dans votre poste précédent,
• Mettez en avant vos points forts,
• Expliquez concrètement en quoi vos compétences pourraient être utiles…
• Et bien sûr, glisser quelques mots positifs sur l'entreprise elle-même.
 La lettre de motivation
92

Le troisième paragraphe : c'est l'endroit où vous évoquez le CV que vous

joignez à la lettre et donnez les grandes lignes de votre carrière.

Enfin, le quatrième paragraphe conclut votre lettre, avec la classique formule

de politesse. N'oubliez pas de préciser que vous êtes à la disposition du
recruteur pour le rencontrer.
 La lettre de motivation : remarques
93

La longueur : une lettre, sauf cas exceptionnel, ne doit pas faire plus d'une
page ; le recruteur y consacrera une minute, elle doit donc être claire et concise.

La présentation : pour faciliter la lecture toujours, faites une lettre aérée, aux
paragraphes bien distincts. Ecrivez-la à la main sauf cas contraire.

La formulation : le degré d'originalité que vous pouvez vous permettre

dépendra de votre interlocuteur. Il vaut mieux être sobre
 La lettre de motivation : Exemples
94
 La lettre de motivation : Exemples
95
LA POLITIQUE DE
RECRUTEMENT
Quand et pourquoi recruter

des motifs accidentels (gestion

réactive) : il s’agit d’un remplacement.

des motifs stratégiques : il s’agit d’un

recrutement volontaire.
 Comment recruter
Faire un plan de recrutement et
privilégié la promotion

Dresser une cartographie des

fonctions
Distinguer les besoins d’évolution
des effectifs et établir
l’organigramme prévisionnel de
l’entreprise
 Définition

• Le recrutement est l’acte par lequel l’entreprise se

procure les compétences humaines dont elle a besoin
pour son meilleur fonctionnement

 définition reste incomplète :

• Une entreprise peut se procurer la main d’œuvre par
d’autres voies que le recrutement
Recours à la sous-traitance ou à l’intérim par
exemple.
 Définition

• Recruter un collaborateur est par excellence une décision stratégique. Elle

l’est aussi bien pour l’entreprise que pour le collaborateur.

Dans ce domaine le droit à l’erreur

doit être réduit à presque néant.

• La moindre faute serait très coûteuse pour tous les partenaires en temps,
argent et énergie. La décision de recrutement doit donc être entourée du
maximum de précautions.
Le recrutement – Son rôle

Mise en adéquation entre :

les compétences requises pour un poste

et le profil d’un candidat

Le Recrutement considérée comme processus

Le recrutement est un processus:

• ensemble d’événements au contenu homogène,
s'enchaînant dans un ordre déterminé impliquant une
dynamique et une transformation et se répétant dans
le temps.

• L'amont du processus: c'est la détermination d'un

besoin de main d’œuvre
• l'aval du processus: l'arrivée du nouvel embauché
dans l'entreprise,
 Conditions de réussite
Pour mettre en place une politique de recrutement réussie,
l’organisation doit remplir les conditions suivantes :

 La rigueur dans la démarche;

 L’efficacité dans la recherche des candidats;

 L’adoption d’outils de sélection de grande qualité; et

 Jouer la transparence avec le candidat,

Conditions de réussite
 Se donner le temps de l’étude de poste,

 Travailler en partenariat avec le hiérarchique bénéficiaire du

recrutement et l’impliquer dans le processus de recrutement,

 Éviter de recruter des candidats surdimensionnés par rapport au poste,

 Être capable d’analyser ses échecs,

 L’attention portée à l’accueil, à l’intégration et au suivi du nouvel

embauché.
 Le recrutement – Sa démarche
 L’identification et la spécification du besoin

 La campagne de recrutement et le processus de sélection

 Le processus d’intégration

 Audit des départs et désistement

Le recrutement est un compromis entre le souhaitable et le
possible

Le marché de Travail L’entreprise

Des individus et Un Emploi et
leurs aptitudes son profil

Appréciation des Description des

aptitudes Emplois
individuelles existants ou à créer

Hiérarchie des Adaptabilité des savoirs, Hiérarchie

Candidats des aptitudes, des personnalités des besoins

Un candidat Une embauche Un Emploi

 Analyse de la demande
La Définition de l'emploi

• Elle constitue l'expression du besoin de la main-d’œuvre

• Elle précise les exigences attendues par l’entreprise.
Il est donc essentiel de consacrer le temps nécessaire à cette étape:
base du recrutement
référence permanente à laquelle il conviendra de revenir dans les
étapes ultérieures.
Analyse de la demande
– Définition de l’emploi suite
La réussite du recrutement repose sur l’existence d’une définition précise
actuelle et proche de la réalité du poste à pourvoir. La définition permet de :
Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation,
niveau d’expériences ;
 Fixer les qualités de personnalité en fonction des contraintes du poste et
de son environnement et donc les critères à retenir ;
 Fixer la fourchette de rémunération du poste en fonction des
caractéristiques des candidats retenus ;
 Présenter le poste aux candidats.
Analyse de la demande
Définition de l’emploi (suite)
En règle générale, la définition de l’emploi ou poste se concentre
sur trois axes principaux :
La mission du poste
• C’est la raison d’être de la fonction, sa finalité par rapport aux autres
fonctions.
• Il s’agit de situer le poste dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Ex : poste de chef de département commercial : concevoir, développer et
mettre en œuvre la politique commerciale que l’entreprise devait
adopter pour améliorer ses performances sur le marché.
Analyse de la demande
Définition de l’emploi (suite)

Les principales responsabilités (Les activités)

• On décrit en détail ce que le titulaire aura à réaliser et la façon de le
réaliser.
• C’est la partie la plus délicate d’une définition de fonction.
• Généralement, les principales activités sont définies dans un ordre
chronologique et traitées sous trois aspects : Quoi ? Quand ? et
Comment ?
Analyse de la demande

Définition de l’emploi
Le positionnement dans la structure: Il s’agit de repérer le poste
grâce à un organigramme général ou du service concerné et par la
description du contrôle exercé par le titulaire du poste sur ses
subordonnés, de ses marges de manœuvre et du niveau de ses
responsabilités.

Quelques éléments d’appréciation quantitatifs: nombre de

subordonnés, niveau du budget géré, volume des ventes, de la
production contrôlée, etc.
 Analyse de la demande
Définition de l’emploi

La définition de l’emploi est officialisée par un document homogène

qui permet de :

• Parler le même langage de la part des différents interlocuteurs que rencontrera

le postulant :
• Une bonne information des candidats ;
• Un établissement aisé du profil du candidat recherché.
 Définition du profil du candidat

 C’est la première étape de la gestion de carrière d’un salarié. Cet

exercice conduit à décrire le candidat "idéal" pour occuper le poste
vacant.

 Il est donc essentiel de classer chaque élément du profil des

candidats dans l’une des trois caractéristiques suivantes :
Définition du profil du candidat
• Indispensable: un candidat qui ne présenterait pas cette
caractéristique ne peut en aucun cas remplir le poste ;

• Essentielle : caractéristique que doit posséder un candidat pour

occuper correctement la fonction;

• Souhaitable: caractéristique désirée mais non nécessaire pour

remplir correctement la fonction.
Définition du profil du candidat

Grâce à la définition de l’emploi, on peut énumérer les qualités à

rechercher chez les candidats. Ces qualités, qui devront permettre de
satisfaire les exigences de l’emploi, sont essentiellement de deux
sortes :

 les qualités « objectives », que l'on peut repérer par des faits ou
des indicateurs simples : âge, diplôme ou type de formation suivie,
expérience acquise lieu de résidence etc.….

les qualités comportementales ou de personnalité : assiduité,

ponctualité, persévérance, capacité d'analyse, sens commercial,
capacités relationnelles etc.
Définition du profil du candidat
Les éléments examinés sont en général les suivants :

Caractéristiques physiques : santé, présentation, âge,..

Expérience: dans le poste proposé, un poste voisin, un poste

préparatoire,…

Compétences spécifiques: connaissances techniques, niveau de savoir,

..

Motivations pour occuper le poste proposé: désir d’évolution, de

sécurité, de rémunération, de pouvoir, de perfectionnement,…

Traits de caractère: adaptation aux différents milieux, stabilité,

aptitude au travail en groupe,…

La définition du profil exige une rédaction aussi détaillée que possible.

 La rédaction d’une description du poste

Rédiger la description du poste à pourvoir.

La mission L’intitulé du poste

Les contraintes
matériels et les Le contexte
conditions spécifiques

Le contenu du poste La rémunération

Canevas fiche de poste
les étapes du processus de recrutement :
b. La prospection des candidats

Le sourcing est une opération qui permet

d’entrer en contact avec une cible de candidats
dont une partie significative va réagir au
message reçu en manifestant son intérêt.
les étapes du processus
annonce de recrutement :
les étapes du processus de recrutement :
b. La prospection des candidats
les étapes du processus de recrutement :
c. La présélection des candidats

La présélection est l’étape du processus de

recrutement qui permet d’éliminer les
candidatures ne répondant pas au profil du poste
à pourvoir.
 les étapes du processus de recrutement :
c. La présélection des candidats

Le
dossier

La
Sélection

La
Convocat
ion
les étapes du processus de recrutement :
d. L’entretien de recrutement

communication
 les étapes du processus de recrutement :
d. L’entretien de recrutement
Guide d’entretien
comportant les
questions clés

savoir-écouter et Une chronologie

savoir poser des dans la
questions progression
 Exercices d’entretien de recrutement

•Personnalité du candidat:
1. Présentez-vous en 3 minutes
2. Donnez-moi un mot qui vous définit
3. Si vous deviez vous décrire à quelqu’un que vous voyez pour la
première fois, que diriez-vous ?
4. Quelles sont vos compétences particulières ?
5. Quelle opinion vos amis ont de vous ?
6. Quelle est la qualité, chez vous, qui ferait pencher mon choix
en votre faveur ?
7. Citez-moi votre principale qualité.
8. Citez-moi votre principal défaut.
9. Avez-vous des facilités/difficultés pour aller vers les autres ?
10. Êtes-vous un meneur ?
 Exercices d’entretien de recrutement

•Personnalité du candidat:
11. Comment gérez vous la pression ? La pression vous motive-t-elle ?
12. Que pourrait nous dire votre dernier employeur de vous ?
13. Pouvez-vous me présenter des références ? Que pourraient me dire
ces personnes sur vous ?
14. Sur quel type de difficultés butez-vous ?
15. Quelles expériences ont forgé votre caractère ?
16. Où placez vous la limite entre vie privée et vie professionnelle ?
17. Quels seront vos apports dus à votre personnalité qui développeront
ce poste ?
18. Pourquoi pensez-vous avoir un bon potentiel managérial ?
19. Comment voyez vous le fait de parler en public ? Des exemples ?
20. Avez-vous déjà été à la tête d’une équipe ? De combien de personnes
? Comment cela s’est-il passé ? Que pourraient nous dire vos
subordonnés de votre manière de mener une équipe ?
 Exercices d’entretien de recrutement

•Personnalité du candidat:
21. Qu’est ce qui vous inquiète/fait peur dans un poste de responsable ?
22. Avez-vous un projet personnel ?
23. N’êtes vous pas trop diplômé pour ce poste ?
24. Si vous étiez à ma place, pourquoi vous embaucherais-je ?
25. En quoi vos qualifications sont des atouts pour cette fonction ?
26. Qu’avez-vous de plus qu’un autre candidat ?
27. Avez-vous envoyé votre candidature à d’autres entreprises ?
Lesquelles ?
28. Quelles raisons pourraient vous pousser à ne pas continuer une
collaboration avec nous dans les prochains mois ?
29. Quels sont vos objectifs à court terme et à long terme ?
30. Combien de temps envisagez vous de rester chez nous si vous êtes
recruté ? Quelles sont nos garanties pour savoir si vous travaillerez
encore chez nous d’ici 4 ou 5 ans ?
 Exercices d’entretien de recrutement

•Personnalité du candidat:
31. Selon vous, que ferez-vous et où serez vous dans 5 ans?
32. Comment vous imaginez vous dans notre société dans 5 ans ?
33. Qu’allez-vous mettre en œuvre pour atteindre vos objectifs professionnels ?
34. En cas de refus de votre candidature, postuler à un emploi dans une autre
entité de la société pourrait vous intéresser ?
35. Qu'est-ce qui vous convainc que vous êtes fait pour ce poste ?
36. Quelle est votre philosophie du management ?
37. Quelle serait votre réaction si vous n’étiez pas retenu pour cet emploi ?
38. Quelle est votre maîtrise de l’outil informatique ?
39. Que faut-il, selon vous, pour réussir ? Par quoi passe la réussite selon vous ?
40. Y’a-t-il un autre métier que vous auriez souhaité exercé ? Actuellement, le
métier que vous faites est-il un rêve d’enfant ?
41. Êtes-vous résistant à la notion d’autorité ?
42. Avez-vous des problèmes avec la notion de hiérarchie ?
43. Êtes-vous ponctuel ?
 Exercices d’entretien de recrutement

•Vision du travail/ la vie en entreprise:

44. Quelle opinion ont de vous vos collègues, supérieurs et subordonnés
que vous côtoyez au travail ?
45. Comment réagissez-vous face au conflit ?
46. Quelle est l’atmosphère de travail idéal ?
47. Quels objectifs fixés avez-vous déjà atteints ?
48. Quelles sont vos motivations dans un travail ?
49. Qu’est ce qui, dans votre travail, a le plus d’importance ?
50. Qu’avez-vous retenu ou découvert au cours de vos stages sur le
monde professionnel ?
51. Quel est selon vous l’employeur/ le manager idéal ?
52. Qu’attendez-vous de la part de votre futur employeur ?
53. Travailler pour une femme est-il un problème ? Cela vous est-il déjà
arrivé dans vos emplois précédents ?
 Exercices d’entretien de recrutement
•Vision du travail/ la vie en entreprise:
54. Avez-vous déjà eu à recruter ? Si oui, que recherchez-vous chez les
gens que vous embauchez ?
55. Dans le cadre professionnel, lorsqu’un conflit éclate quelle est votre
attitude ?
56. Comment voyez-vous évoluer votre carrière dans les années à venir ?
57. Quelles récompenses attendez vous en priorité au cours de votre
carrière ?
58. Y’a-t-il des personnes avec lesquelles vous avez du mal à travailler ?
Lesquelles ?
59. Parlez-moi/ décrivez-moi vos collègues.
60. Pouvez vous travailler selon un horaire flexible ou préférez-vous les
horaires fixes ?
61. Quelles sont vos prétentions salariales ? Et dans les 5 et 10 ans qui
viennent ?
62. Accepteriez-vous une rémunération inférieure ?
63. Quelle forme de rémunération accepteriez-vous ?
64. Quel est votre salaire actuel/ salaire précédent ?
les étapes du processus de recrutement :
c. L’embauche

l’entreprise procède un choix du candidat qui

présente les plus grandes chances de réussites
dans l’emploi proposé
 L’entretien d’embauche
•On fait appel à l’entretien d’embauche pour
deux raisons:
•NB : différent de l’entretien de recrutement

1. Choisir entre plusieurs candidats qui

ont réussi le test
2. S’assurer qu’on a choisi la bonne
personne
 L’entretien d’embauche

Guide pratique de l’entretien d’embauche

LES CRITERES DE CHOIX D’UN RECRUTEUR

QUALITÉS CRITÈRES

Contact facile et chaleureux

Capacité d’analyse

Confiance en soi

Sens de l’éthique

Capacité à communiquer

Créativité

Esprit de décision
 L’entretien d’embauche : Guide pratique
AUTRES QUESTION POSÉES :
! Quel est votre principal atout?
! Allez vous jusqu’au bout de ce vous commencez?
! Citez une ou deux expériences dans lesquelles vous avez fait preuve
d’initiative.
! Quelles sont les désavantages de l’emploi que vous souhaitez occuper?
! Admettez vous les personnes qui n’ont pas le même centre d’intérêt que
vous?
! Si vous étiez totalement libre de choisir votre emploi, lequel choisiriez
vous dans notre entreprise?
! Quelle est votre principale faiblesse?
! Vous vous entendiez bien avec vos camarades d‘étude?
! Vivez vous avec vos parents? Lequel a une plus grande influence sur
vous?
! Que faisiez vous à la maison lorsque vous étiez enfant?
! Quelles sont, parmi vos attitudes, celles qui vous permettent de penser
que vous réussirez dans un tel emploi?
! Que savez vous à propos de notre société?
 L’entretien d’embauche : Guide pratique
LES QUESTIONS QU’ON PEUT POSER EN
TANT QUE CANDIDAT :
! Supposez que je commence demain, qui dois je rencontrer? Quels sont
les documents sur lesquels je dois me pencher?
! Quel est mon rattachement hiérarchique? Quel est le profil de mon
supérieur?
! Comment mes performances seront évaluées?
! S’agit il d’une création de poste?
! Quels sont les aspects les plus difficiles et les plus positifs du poste?
! Pour ce poste en particulier, quelle est la qualité majeure que vous
recherchez?
! Parmi vos concurrents, quel est le plus dangereux
! Quel est le principal atout de votre entreprise? Son principal point faible?
! Quelles sont les prochaines étapes.
 L’entretien d’embauche : Guide pratique

LES ERREURS RADICALES :

! Arriver en retard
! Poser des question sur la nature de l’activité de l’entreprise ou pire: “je
n’avais jamais entendu parler de votre entreprise jusqu’à aujourd’hui”
! Manifester violemment son désaccord avec les opinions du recruteur
! Evoquer les problèmes de relation avec les anciens collègues
! Ecarter d’emblée certains aspects du poste
! Ne pas rater une occasion de montrer sa supériorité
! Laisser entendre que la carrière c’est ce qui compte le plus
! Expliquer sincèrement que l’on est inactif : “je n’ai pas de travail pour
l’instant, j’ai du temps libre”
! Refuser catégoriquement de s’expliquer sur un trou sans son passé
! Eviter systématiquement le regard de l’interlocuteur
! Ne pas cacher au recruteur une santé fragile
! Accepter sans explication et avec empressement un salaire inférieur au
précédent
 L’entretien d’embauche : Guide pratique

LES ERREURS RADICALES :

! Hésiter longuement à répondre à une question : “Que faites vous en
dehors du travail?”
! Monopoliser la conversation, sous prétexte que l’on est là pour se vendre
! Faire état de ses opinions politiques
! Demander combien de jours de vacances on disposera la première année
! Préparer ses prochaines réponses plutôt que d’écouter ce qui se dit
! Eviter de poser des questions alors qu’on n’a pas compris ce qui se dit.
! Parler d’une voix monocorde tout au long de l’entretien
! Répondre par oui ou par non à toute les questions posées
! Fumer
! Regarder sans arrêt sa montre
! Négliger totalement sa tenue
! Venir sans exemplaire du CV, surtout si la demande en a été faite au
téléphone.
2) Les modalités de recrutement
A) Le recrutement interne (exercice 6)
Auchan : promotion interne avant tout
Dans la panoplie des DRH, il arrive que les promesses d'évolution de carrière
n'engagent que ceux qui les reçoivent... Ce n'est pas le cas chez Auchan : ce
géant de la grande distribution a fait de la promotion interne le socle de sa
culture d'entreprise; 28 % des postes d'encadrement sont ainsi occupés par
d'anciens employés. Si cette possibilité d'ascension sociale joue évidemment
beaucoup dans l'engagement des salariés, l'entreprise y trouve aussi son
compte: « Dans notre métier, les collaborateurs doivent être passionnés par le
produit, le client et leurs équipes, explique Joël Fabiani, le DRH. Chez les
cadres issus du terrain, ces éléments sont durables. » Pour détecter les
potentiels, les salariés sont évalués tous les ans.
Ceux qui révèlent des aptitudes particulières effectuent un passage d'au moins
quatre mois à l'université maison, pour y affiner leurs connaissances en gestion,
avant d'occuper leur premier poste. À terme, un cadre sur deux devrait être issu
de la promotion interne, promet le nouveau directeur général. Les
collaborateurs ont de bonnes raisons de croire à ce discours, car le comité de
direction lui-même donne l'exemple: plus de la moitié de ses membres, dont le
directeur général, ont démarré comme chef de rayon ou de caisse.
Lionel Steinmann Source: Enjeux les Échos, janvier 2003
2) Les modalités de recrutement
A) Le recrutement interne (exercice 6)

TRAVAIL A FAIRE :

Répondez aux questions suivantes

1) Votre avis sur la politique RH de l’entreprise?

2) Les modalités de recrutement
A) Le recrutement interne (exercice 6)
Auchan : promotion interne avant tout
Dans la panoplie des DRH, il arrive que les promesses d'évolution de carrière
n'engagent que ceux qui les reçoivent... Ce n'est pas le cas chez Auchan : ce
géant de la grande distribution a fait de la promotion interne le socle de sa
culture d'entreprise; 28 % des postes d'encadrement sont ainsi occupés par
d'anciens employés. Si cette possibilité d'ascension sociale joue évidemment
beaucoup dans l'engagement des salariés, l'entreprise y trouve aussi son
compte: « Dans notre métier, les collaborateurs doivent être passionnés par le
produit, le client et leurs équipes, explique Joël Fabiani, le DRH. Chez les cadres
issus du terrain, ces éléments sont durables. » Pour détecter les potentiels, les
salariés sont évalués tous les ans.
Ceux qui révèlent des aptitudes particulières effectuent un passage d'au moins
quatre mois à l'université maison, pour y affiner leurs connaissances en
gestion, avant d'occuper leur premier poste. À terme, un cadre sur deux devrait
être issu de la promotion interne, promet le nouveau directeur général. Les
collaborateurs ont de bonnes raisons de croire à ce discours, car le comité de
direction lui-même donne l'exemple: plus de la moitié de ses membres, dont le
directeur général, ont démarré comme chef de rayon ou de caisse.
Lionel Steinmann Source: Enjeux les Échos, janvier 2003
le recrutement :

* Recruter en interne ou en
externe + / -
* Internaliser et externaliser le
recrutement
 le recrutement :
le recrutement en interne

Avantages Inconvénients

 permet de motiver le personnel;  le choix des candidats est limité

 son coût est faible;  les promotions peuvent parfois
Une preuve qu’une évolution de entrainer des jalousies;
carrière est possible dans Il est difficile d’encadrer des
l’entreprise; personnes dont on a été collègue;
Le candidat est déjà connu.
 le recrutement :
le recrutement en externe

Avantages Inconvénients

Sang neuf pour entreprise, coût élevé,

 le renouvellement et la Lenteur,
diversification du potentiel Risque de se tromper sur la
interne, valeur réelle des candidats,
Remédier aux problèmes Démotivation des salariés
psychologiques créés par une internes, surtout si le recours à
compétition interne. l’extérieur est systématique.
Accueil et intégration
l’accueil et l’intégration

un impact important sur

la durée d’emploi,
l’engagement de
l’employé au sein de
l’entreprise, ainsi que sur
sa mobilisation et son
adhésion à la mission.
l’accueil et l’intégration

Démontrer au nouvel employé la

volonté de l’entreprise de l’aider dans
son adaptation

Soutenir l’employé afin qu’il

devienne autonome le plus
rapidement possible

Familiariser l’employé avec la culture

et les valeurs de l’organisation
Accueil et intégration

La réussite d’un candidat dans un poste de travail dépend:

- du processus de sélection et
- son intégration.

Deux constatations justifient la mise en place d’un programme

d‘intégration:

• le changement d’emploi:
• Répercussion psychologique sur l’individu qui doit démontrer ses
capacités dans un nouvel environnement;

• la période d’adaptation constitue, quelque soit le poste concerné,

une phase d’apprentissage progressif de la tâche qui peut être
facilité par une intégration rapide.
.
Accueil et intégration

 L’intégration se fait en trois phases: l’information,

l’apprentissage du métier et le début de l’apport personnel à
l’entreprise.

Phase d’information
• Débute lors de l’entrée dans la société
• Correspond à la période que le nouvel arrivant consacre :
• à la prise connaissance des dossiers du service,
• aux présentations aux personnes avec lesquelles il sera amené à
travailler,
• à la formation initiale.
Accueil et intégration

Phase d’apprentissage du métier sur le terrain

• La phase d’apprentissage: acquisition de connaissance pratique

de son métier, c’est-à-dire le recru peut effectuer sa tâche.
Phase de l’apport personnel

• Le nouvel arrivant acquiert l’expérience nécessaire à la réflexion

critique sur son travail et à l’initiative.

• Phase de maîtrise et d’autocontrôle

Concrétisation du recrutement et intégration

Il est recommandé
• d’investir pour le nouveau salarié:
-coûts d’adaptation,
-coûts de formation et de familiarisation
,
• Eviter d’adopter une politique laxiste d’après-recrutement qui peut
conduire à une non-concrétisation de la période d’essai:
• l’entreprise aura un coût de recrutement inutile,
• la personne doit faire face à un échec.
 Accueil et intégration

L'accueil et l'intégration des nouveaux employés sont des

préoccupations importantes au sein des organisations.

La mise en place d'une stratégie d'accueil et d'intégration a

généralement un impact important sur l'engagement de l'employé
au sein de l'entreprise ainsi que sur sa mobilisation et son adhésion
à la mission.

 Il importe donc de transmettre aux nouveaux employés un maximum de

renseignements sur la culture, les valeurs, et les attentes de l'organisation
au
moment de l'embauche.

Plus l'accueil d'un employé est structuré et efficace, plus ce dernier

atteindra un niveau de performance satisfaisant.
 Accueil et intégration
Objectifs de l’accueil et de l’intégration

• Faciliter et favoriser l'intégration sociale et professionnelle de l'employé dans son

nouveau milieu de travail.
• Démontrer au nouvel employé la volonté de l'entreprise de l'aider dans son
adaptation.
• Permettre à l'employé d'obtenir des réponses à ses interrogations et d'avoir
accès à l'information pertinente.
• Soutenir l'employé afin qu'il devienne autonome le plus rapidement possible.
• Vérifier si l'employé comprend bien les attentes relatives à ses tâches, rôles
et responsabilités.
• S'assurer que l'employé connaisse les normes et les politiques de l'entreprise.
• Familiariser l'employé avec la culture et les valeurs de l'organisation.
• Faire connaître l'entreprise pour contribuer au développement de son image.
 l’accueil et l’intégration

Processus d’intégration
Étape1:
Préparation
à l’accueil

Étape 4: Étape 2:
Suivi Accueil

Étape 3:
Intégration
 Étape 1 Préparation à l’Accueil

La préparation à l'accueil consiste à organiser l'environnement de

travail du nouvel Employé:

• Cette étape, préalable à l'accueil, est importante car l'employé

constate qu'il était attendu et que son arrivée a été planifiée.

• Il doit disposer dès son premier jour de travail de tous les

documents et outils dont il aura besoin pour effectuer sa tâche.
 Étape 1 Préparation à l’Accueil

• Une formation soutenue est souvent nécessaire afin de parfaire les

connaissances et les compétences du nouvel employé (intégration
harmonieuse).

• Le fait de jumeler l'arrivant à un parrain (un employé déjà en place)

permet de faciliter la transition dans le contexte spécifique du
travail. Le choix du parrain doit être déterminé à l'avance.

– Il s'agira d'un employé expérimenté, qui sera en mesure de

répondre à toutes les questions que pourrait se poser le nouvel
employé.
 Étape 1 Préparation à l’Accueil

Le système de parrainage permet:

 la création d'un lien de confiance entre l'employé et le parrain,

augmente l'efficacité et la qualité de l'apprentissage, et
 diminue l'anxiété du nouvel employé.

Le superviseur immédiat doit préparer le contenu de l'étape

d'intégration avec la personne désignée comme parrain.
 Étape 1 Préparation à l’Accueil

Quels sont les renseignements essentiels à transmettre au nouvel

Arrivant ? trois questions suivantes :

1- Que devrait contenir l'intégration à l'emploi ?

2- Quels sont les objectifs poursuivis ?
3- Que doit connaître le nouvel employé concernant ses tâches ?

Il est recommandé de permettre au nouvel arrivant de collaborer à

un projet de travail concret auquel le parrain participe.
 Étape 2 Accueil
A RETENIR

• Accueil par le responsable du secteur (supérieur immédiat).

• Mot de bienvenue (présenter la mission et les défis de l'entreprise).
• Présentation des valeurs privilégiées et des attentes de l'organisation (horaire,
attentes personnelles et organisationnelles).
• Présentation du manuel de l'employé, des conditions offertes et de
l'organigramme.
• Remise et signature des documents nécessaires (dossier de l'employé,
assurance, collective, fiche de paie, etc.).
• Visite du milieu de travail avec le responsable du secteur.
• Désignation de l'espace de travail et des outils disponibles ordinateur, fournitures
de bureau, etc.).
• Visite des différents secteurs de l'entreprise, dont les espaces de repos et
de loisirs (salle d'employés, vestiaire, etc.).
• Présentation du personnel et de l'équipe de travail.
 Étape 3 Intégration
L'intégration est la phase d'appropriation
des nouvelles fonctions par l'employé.

Au cours de cette phase, l'employé acquiert les connaissances, les habiletés,

les aptitudes et les Valeurs requises pour s'adapter à son nouveau milieu.

L'intégration peut être enrichie par une formation directement liée aux
tâches à effectuer.

À RETENIR
• Prise de contact avec le parrain (présentation)
• Présentation des attentes mutuelles
• Présentation des rôles, des responsabilités et des tâches liées à l'emploi
• Explication, observation et expérimentation
• Présentation des méthodes de travail.
Étape 3 Intégration

 Superviser la mise en pratique. Le parrain observe le nouvel

employé en situation réelle et s'assure qu'il utilise les
bonnes méthodes de travail et les bonnes façons de faire.

 S'assurer du transfert des apprentissages, et

 Afin de mieux intégrer les apprentissages, il est utile de faire

répéter plusieurs fois l'activité pratique.

 Le parrain se retire progressivement, mais demeure disponible pour

répondre à toutes les questions.
 Il agit à titre de soutien tout au long de l'intégration de l'employé.
 Étape 3 Intégration
Tout en respectant les conseils précédents, le parrain peut faire appel aux
stratégies suivantes pour maximiser l'efficacité de son parrainage :

1. Élaborer des objectifs axés sur l'application. Ces objectifs permettent de

définir les comportements attendus de l'employé dans l'exercice de ses
fonctions. Ils doivent être axés sur les compétences.

[Link] l'employé au courant de ses progrès. L'entraîneur doit bien

expliquer les comportements attendus de l'employé. Par la suite, il doit
suivre et commenter les progrès accomplis, en prenant soin de lui
indiquer ce qu'il doit faire pour s'améliorer et pour appliquer les acquis
une fois en poste.

3. Remettre le plan de formation à l'employé et tout autre aide-mémoire

pertinent. Ces outils encouragent l'employé à appliquer les nouveaux
acquis et à éviter les oublis.
Étape 3 Intégration
4. Éviter les interruptions. L'entraîneur doit avoir comme règle stricte
de ne tolérer aucune interruption pendant la période de formation.
Les collègues de travail doivent faire preuve de collaboration à cet
égard.
5. Réassigner le travail des employés en entraînement. Souvent, les
employés (entraîneur et employés en formation) s'inquiètent du
surcroît de travail qui les attend à la fin de la formation.
Il s'agit d'une préoccupation importante qui peut réduire
considérablement l'efficacité de la formation.
6. Reconnaître les acquis de l'employé. À la fin du programme de
formation, une attestation de réussite devrait être remise au nouvel
arrivant. Par ailleurs, le supérieur hiérarchique pourra encourager
l'employé à utiliser ses nouvelles habiletés de façon à l'inciter à se
dépasser et à acquérir une culture d'apprentissage continu.
Étape 4 Suivi

Voir fiche « Intégration »

La formation :
La démarche
 La formation :
1- L’analyse des besoins en formation
 La formation :
2- La conception des programmes de
formation (outil 11)

3- La planification du programme de
formation (outil 12)

4- L’évaluation du programme de
formation (outil 13)
 La formation : Exercice
Imaginons que vous ayez un service d’hommes / femmes de
ménage nettement plus âgés que la moyenne de votre entreprise
(53,4 ans contre 42,5 ans). Le plus âgé à 59 ans et le plus jeune 40
ans. Ce service est composé de personnes non diplômées ou très
peu (le Certificat d’Etudes), qui ont commencé à travailler jeunes.
Elles ne demandent pas à aller en formation. L’absentéisme au
travail est élevé : le double de la moyenne de votre entreprise.

Quelles idées de formation cela vous donne-t-il ?

 La formation : solution
Tout d’abord, pour des gens qui n’ont pas eu de formation
depuis longtemps, voire très longtemps, il est nécessaire de
leur faire réaliser des formations courtes, qui tiennent plus de
l’information que de la formation à proprement parler.
D’abord pare que ces personnes n’ont sans doute pas
l’habitude de s’asseoir une journée complète. Elles ne sont
sans doute pas habituées non plus à manier un stylo toute la
journée… Elles ont sans doute un rapport perturbé par
rapport à la formation et le fait qu’on soit ici en formation
continue et non en formation initiale n’y change rien. Le
mieux serait de réaliser ces formations / informations sur
place, c'est-à-dire sur leur lieu de travail.
 La formation : solution
Inutile de rajouter du stress là où il y en a déjà ! Ces
premières réunions peuvent avoir lieu sur une demi-journée
pour informer sur :
- Vos droits à la retraite
- Se nourrir mieux et bouger mieux pour vivre mieux
- Sur le sens de leur travail (pourquoi je me lève tous les
matins ?)
- Et bien sûr, toute réunion d’information propre à votre
entreprise.
 La formation : solution
Par la suite, vous pourrez les amener à réaliser des formations
plus longues comme
- gestes et postures ; il n’y a pas d’âge pour commercer et
ceux qui connaissent se verront bien avoir une piqûre de
rappel. C’est nécessaire de temps en temps.
- Le chemin de la propreté. On ne nettoie pas n’importe
comment. Dans une pièce, on suit le chemin de la propreté,
on utilise plusieurs chiffons, plusieurs produits, parfois
plusieurs machines etc… Bien sûr, ces hommes et ces femmes
de ménage savent faire.
 La formation : solution
Il est important de maintenir leurs savoirs, de faire en sorte
qu’ils continuent à connaître les dernières avancées en
matière d’hygiène et de nettoyage.
D’une manière générale, veillez à ce que les formations
comportent beaucoup d’exercices pratiques. Si vous pouvez,
faites les formations le plus possible sur le lieu de travail, en
intra. Cela rassurera cette population. N’oubliez pas d’aller
ouvrir le stage et dites-leur combien leur métier est important
! Pour bien travailler, il est primordial de se sentir apprécié
dans son travail, pour ce que l’on fait !
Chapitre 3 : développement des
compétences

La GPEC

La notion de compétence??
 L’identification des besoins
La notion de compétence
« c’est un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être et de
savoir évoluer relatif à un domaine de connaissance
spécifique, sans oublier d’intégrer la notion de combinaison
entre ces facteurs».

Un individu ne devient compétent que quand il a la capacité

d’agir avec pertinence, en utilisant tous les savoirs qu’il
possède, et de s'adapter aux différentes situations qu’il peut
rencontrer au cours de sa vie
professionnelle.
 GPEC – Pyramide des âges
Définition :
La pyramide des âges représente la répartition par sexe et par âge d'une
population à un instant donné. Elle révèle d’un simple coup d’œil la
distribution de la population et les mouvements d'une société.

Apparence :
Une pyramide des âges est constituée de deux histogrammes inversés et
accolés : le nombre d'hommes, généralement à gauche, dans des
tranches d'âge différentes, le côté droit montrant le nombre de femmes.
Les tranches d'âges sont le plus souvent indiquées au centre et parfois
sur le côté gauche, et les effectifs sont exprimées le plus souvent en
chiffres et parfois en pourcentages..
 GPEC – Pyramide des âges
Les types d’usages qui peuvent être faits de la pyramide des
âges par les responsables des ressources humaines.

• Elle constitue un outil quantitatif de prévision des départs à

la retraite,
• C’est un outil d’anticipation des évolutions en termes
d’emplois et de compétences, s’inscrivant ainsi dans la
réflexion stratégique des dirigeants de l’entreprise.
• Elle est un outil de politique des rémunérations.
 GPEC – Pyramide des âges

Exemples :
 GPEC – Pyramide des âges
• La pyramide des âges est un mode de représentation
graphique qui représente la répartition, à un instant donné,
du personnel d’une entreprise par tranche d’âge et par sexe.

• C’est un outil indispensable à la mise en œuvre de la GPEC car

elle permet de visualiser si l’on dispose des bonnes personnes
au bon moment. Elle permet d’anticiper les évolutions à
prévoir au niveau du recrutement, de la formation ou des
réductions d’effectif.
 GPEC – Pyramide des âges
• Pyramide champignon :
• La pyramide des âges à la forme de champignon
lorsque la moyenne des âges du personnel est de 45
ans. C’est à dire que ce personnel est constitué
majoritairement de personnes qui iront bientôt à la
retraite.
• Il s’agit donc d’un personnel vieillissant. Pour la plupart
des employés, l’avenir est au passé, il n’y a plus de
raison de rêver.
• AVANTAGES : Forte expérience
• INCONVENIENTS: - Une perte de compétence. - Forte
charges salariales
 GPEC – Pyramide des âges
• Pyramide de la toupie :
• Pour la pyramide des âges qui à la forme d’une toupie,
la moyenne d’âge est de 35 ans. Il n’y a pas assez de très
jeunes et de vieux. Les jeunes qui sont majoritaires,
constituent une source d’innovation, les vieux n’étant
pas nombreux.

• AVANTAGES : :Les jeunes constituent une source

d’innovation pour l’entreprise
• INCONVENIENTS: Une bataille entre les jeunes pour
remplacer les vieux qui se traduit par la détérioration
du climat de travail
 GPEC – Pyramide des âges
• Pyramide en pelote de laine :
• Caractérisée par la forte présence d’autant de très vieux
que de très jeunes salariés.

• AVANTAGES : Néant
• INCONVENIENTS: Problème d’encadrement. Risque de
conflits de génération
 GPEC – Pyramide des âges
• Pyramide :La poire
• Ce type de pyramide est très souvent caractéristique
des entreprises qui viennent d’être créées. Il y a donc
beaucoup de jeunes, la moyenne d’âge est faible

• AVANTAGES : le personnel est très enthousiaste

• INCONVENIENTS: les risques d’erreurs sont élevés à
cause de l’inexpérience.
 GPEC – Pyramide des âges
• Le cylindre
• La pyramide de cette forme apparaît aux gens de nombreuses
spécialités du management comme étant la pyramide idéale

• AVANTAGES : une harmonieuse répartition des âges

entre les jeunes et les vieux

• NB : Il revient donc aux gestionnaires d’avoir toujours

comme préoccupation, œuvrer pour que la pyramide
des âges de leurs entreprises aient cette configuration
 GPEC – Pyramide des âges

Exercice : Établir la pyramide des âges du personnel

de la société FSJESM au [Link]ée T.
 La GPEC : exercice
.
 La Pyramide d’âge : exercice
.
 La Pyramide d’âge : exercice
.
 La Pyramide d’âge : exercice
.
La projection des effectifs

Emploi A Emploi A

Départ en retraite
Projection des
Effectifs
effectifs
actuels
futurs

démissions
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et
des Compétences

1. Qu’est-ce que la GPEC ?

2. Démarche générale de la GPEC
3. Les étapes de la GPEC
4. Intérêts et limites de la démarche
5. Les outils de la GPEC
6. Les conditions de réussite
La GPEC 191
1 - Qu-est-ce que la GPEC ?

• Origine et évolution de la gestion prévisionnelle

• Les grandes questions soulevées

par la GPEC

La GPEC 192
La démarche de la GPEC
3 - Les étapes de la GPEC

3.1 - Inventaire des ressources existantes et

analyse de leur évolution probable

• Il s’agit de réaliser des diagnostics précis sur 3

dimensions majeures…

• puis d’effectuer différentes simulations de

l’évolution « naturelle » des ressources dans le
temps

La GPEC 194
3.2 – Traduction des objectifs stratégiques
en terme de types d’emplois nécessaires

A ce stade, il est indispensable de…

• définir les besoins en emplois, en « équivalents
temps plein »
• répertorier les facteurs clés de l’évolution de
l’emploi
• inventorier les « emplois sensibles »

La GPEC 195
3.3 – Analyse des écarts et définition
des scénarios possibles

Les décalages virtuels entre …

font apparaître des écarts :

• négatifs
• positifs

La GPEC 196
3.4 – Politiques d’ajustement

• Mesures susceptibles d’adapter les ressources

humaines aux nouvelles exigences des activités
de l’entreprise.

• Les actions correctives envisageables sont

nombreuses, on peut citer par exemple…

La GPEC 197
4 - Intérêts et limites de la démarche

4.1 – Intérêts de la démarche de GPEC

• Des apports instrumentaux utiles à la réflexion.

• Un surcroît de légitimité pour les DRH.
• Une meilleure cohérence du système de GRH.

La GPEC 198
4.2 – Limites de la démarche

• Des limites liées à l’anatomie du modèle

• Un fonctionnement social réel sous-estimé

• Des utilisations controversées

La GPEC 199
5 - Les outils de la GPEC

5.1 – Les outils d’observation

5.2 – Les outils de simulation

5.3 - Les outils d’analyse de l’emploi

La GPEC 200
6 - Les conditions de réussite

• Un engagement précis de la direction

• L’implication des responsables opérationnels
• L’information donnée aux salariés
• L’adéquation des règles aux objectifs visés
• La capacité des directions des ressources humaines

La GPEC 201
La démarche de la GPEC
 La démarché de la GPEC

-Situations 1 à 3 : qualité insuffisante et risque de perte de

compétitivité
-Situations 1, 4, 7 : dangereuse car sous effectif donc l'entreprise
ne peut pas fournir le marché
-Situations 3, 6, 9 : sureffectif donc surcoût → pb de rentabilité
-Situations 7, 8, 9 : hyperqualification donc surcoûts et
démotivation
-Situation 5 : équilibre
 Fin du cours

Management des Ressources Humaines

Synthèse des idées clefs
Dernières questions ?