Revue Française de Gestion Industrielle

Vol. 25, N° 2

SELECTION ET EVALUATION DES FOURNISSEURS : CRITERES

ET METHODES

Aïcha AGUEZZOUL* et Pierre LAD ET”

Résumé. - Cet article présente une analyse très large de la littérature sur le
problè me de la sélection et de l'évaluation des fournisseurs. Nous présentons
d'abord les divers critères de sélection, les diff érentes méthodes d'évaluation de
la performance des fournisseurs ainsi qu'une comparaison de ces méthodes en
termes d'avantages et d'inconvénients. Ensuite, les diff érentes stratégies
d'approvisionnements (mono-sourcing ou multiple-sourcing ) utilisées par les
entreprises seront examinées, suivies à la fin par une étude de l'impact de ces
stratégies sur la gestion des stocks.

-
Mots clés : Sélection des fournisseurs, critères, performance, gestion du stock.

1. Introduction
Face à des marchés fortement compétitifs, caractérisés par une demande de produits
personnalisés, de bonne qualité, livrés dans des délais minimaux et le tout au moindre coû t, les
entreprises d'aujourd'hui réalisent qu'une gestion efficace de leurs achats locaux et ou
/
internationaux peut constituer un avantage concurrentiel substantiel. En effet, la part du
poids des achats se situe fréquemment entre 40 % et 80 % du coû t total du produit. Ce
phénomène de l'augmentation du poids des achats s'explique, de manière synthétique, par le
recours à la propension à faire-faire plutôt qu'à faire soi-même et ainsi à déléguer aux
prestataires externes (fournisseurs et/ou sous-traitants) des activités qui ne sont pas reliées au

*
Docteur en Génie Industriel de l' Institut National Polytechnique de Grenoble et ATER en
Logistique à
l'ENSAIT.
" Professeur à l'Institut National Polytechnique de Grenoble.
6 Aïcha AGUEZZOUL & Pierre LADET

cœur de métier de l'entreprise plutôt que de procéder à une intégration verticale dans la chaîne
de valeur. La sélection des fournisseurs devient ainsi une d écision straté gique qui a un impact
crucial sur la performance globale de toute entreprise. Cette décision vise à créer et maintenir un
réseau de fournisseurs fiables et efficaces nécessaires au donneur d'ordres (DO) pour relever les
d éfis concurrentiels croissants. La capacité du DO à produire un produit de qualité, à un coû t
raisonnable et de manière opportune, est fortement influencée par la performance des
fournisseurs qui est considé rée comme l'un des facteurs déterminants pour le succès du DO. Le
problème de la sélection des fournisseurs peut être étudié sous deux aspects :
• La détermination du nombre de fournisseurs et le mode de relation avec eux : Selon les
caractéristiques de l'entreprise DO, du produit et du marché, le plan stratégique du
DO peut encourager ou non le travail avec un nombre élevé de fournisseurs. Or, pour
une relation de coopération forte avec les fournisseurs, leur nombre doit être réduit
pour pouvoir le gérer de manière efficace ;

• La sélection des meilleurs fournisseurs parmi les alternatives existantes. C'est cet aspect
du problè me du choix des fournisseurs que l'on consid érera dans notre travail. Cela
suppose que le nombre des fournisseurs à sélectionner est d éjà d éterminé.
Cet article présente une analyse très large de la littérature sur le problè me du choix des
fournisseurs et, plus précisément, sur les critères et les méthodes de sélection des fournisseurs.
Une comparaison des diff érentes méthodes en termes d'avantages et d inconvénients est
'

également présentée. Dans un troisième temps, on présentera les diff érentes stratégies
d'approvisionnements (mono-sourcing ou multiple-sourcing ) utilisées par les entreprises
,
suivies à la fin par une étude de l'impact de ces stratégies sur la gestion des stocks du DO.

[Link]ères de sélection des fournisseurs

Plusieurs études de type empirique et exploratoire sur le problème de la sélection et
d'évaluation des fournisseurs sont apparues dans la littérature pour montrer l importance
'

stratégique de ce problème. Les premiers écrits dans ce domaine sont ceux de Dickson (1966)
qui, à partir d 'une enquête réalisée auprès de 274 firmes canadiennes et américaines membres
du "National Association of Purchasing Managers ( NAPM)", a pu identifier 23 critères utilisés
par les entreprises dans les années 60 pour sélectionner leurs fournisseurs. L'étude a montré que
le choix des fournisseurs est une décision multicritères qui implique souvent la considération
simultanée de plusieurs critères tels que le prix, le délai de livraison et la qualité ; et qu il est
'

extrêmement difficile de trouver un fournisseur qui excelle partout. Par exemple, le fournisseur
qui offre le prix le plus bas peut ne pas avoir les meilleures performances du point de vue des

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 25, N° 2

 Sélection et évaluation des fournisseurs : critères et méthodes 7

délais de livraison ou de la qualité du produit. Dans une revue de littérature ultérieure, célèbre
et largement citée dans la littérature sur le problème de la sélection et de l'évaluation des
fournisseurs, Weber et al. (1991) ont analysé 74 articles publiés entre 1966 et 1990 qui traitent ce
problème et ont montré que les critères évoqués par Dickson sont encore étudiés dans la plupart
des articles ; bien que l'importance relative à chacun des critères ait changé suite au changemen
t
du contexte industriel et du concept de juste à temps (JAT). Le tableau 1 ci-dessous montre
les
deux types de classification du degré d'importance des critè res relatifs au
choix des
fournisseurs selon Dickson et Weber :

• Une classification pratique basée sur l'étude empirique réalisée auprès des
entreprises de NAPM (Dickson 1966) ;

• Une classification théorique basée sur l'analyse des travaux de recherche publiés
entre 1966 et 1990 (Weber et al. 1991).

Critères Rang selon Dickson Rang selon Weber

Prix 6 1
Livraison 2 2
Qualité 1 3
Capacité de production 5 4
Localisation géographique 20 5
Capacité technique 7 6
Gestion et organisation 13 7
Ré putation et position dans l'industrie 11 8
Situation financière 8 9
Performance passée 3 9
Services de réparation 15 9
Attitude 16 10
Habileté d'emballage 18 11
Contr ôle des opérations 14 11
Formation et support 22 12
Conformité des processus 9 12
Relations sociales 19 12
Systè me de communication 10 12
Réciprocité de la relation 23 12
Impression 17 12
Désir de faire des affaires 12 13
Volume des achats dans le passé 21 13
Politique de garantie 4 14
Tableau 1 : Critères de sélection des fournisseurs et leurs poids selon Dickson et Weber

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8 Aïcha AGUEZZOUL & Pierre LADET

és
Comme indiqué auparavant, le changement de contexte industriel a modifié les degr
n
d'importance relative de ces critères. En effet, Weber insiste sur l'importance de la localisatio
é la
géographique du fournisseur dans un environnement de JAT alors que ce critère a occup
est très
20ème place en 1966. De même, la réciprocité de la relation entre DO et les fournisseurs
ération entre
importante dans le contexte industriel actuel pour une bonne coordination et coop
eux. En effet, les entreprises d 'aujourd'hui souhaitent nouer des relations étroites avec leurs
, des
fournisseurs, d'où les concepts de partenariat, de fournisseurs privilégiés, des alliances
fusions, etc. La gestion traditionnelle des relations DO/fournisseurs qui encourageait la mise
en
la
concurrence des fournisseurs a fait place à de nouveaux modes d'arrangement bas s sur
é

coopération d ès la phase de conception du produit.

Notons que la classification des critères présentés dans le tableau 1 n'est pas géné rique.
L'ordre de l'importance du critère dépend du niveau d 'exigence du DO, de son secteur
d'activité, de la criticité du produit et du type de relation qu'il projette de créer avec
le
,
fournisseur. En effet, plusieurs études et analyses de ce sujet existent dans la littérature nous
pouvons citer :
Vonderembse et al. (1995) qui ont analysé 268 réponses de l'étude empirique qu ils
'
•
ont réalisée auprès des entreprises américaines membres de NAPM, localisées dans la
région Ouest des USA et utilisant ou non le concept de JAT. Leur étude indique que
le processus de sélection des fournisseurs est multicritères et que les critères les plus
importants sont dans cet ordre : qualité, performance du produit, fiabilité de la
livraison, disponibilité du produit, coû t, délai, capacité technique du fournisseur
,
service après vente, situation financière et en dernière position la localisation
géographique du fournisseur. Cette étude précise également que la performance ainsi
que la qualité du produit sont les deux critères déterminants dans la sélection des
fournisseurs entre les entreprises utilisant le concept de JAT et celles qui n utilisent
'

pas ce concept. Enfin, ces entreprises tendent à réduire le nombre de leurs

fournisseurs et à nouer des relations de partenariat stratégique avec eux ;

• L'étude empirique de Verma et Pullma (1998) auprès de 323 entreprises américaines

opérant dans l'industrie métallique montre que l'évaluation des fournisseurs se fait
principalement selon quatre critères : qualité, prix, délai et flexibilité. Cette étude
montre également que les entreprises per çoivent la qualité comme le critère le plus
important ; cependant, en pratique, elles attribuent plus de poids aux critères de coû t
et de délai de livraison ;

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 Sélection et évaluation des fournisseurs : critères et méthodes 9

• Kannan et Tan (2002) ont réalisé une enquête auprès de 411 entreprises américaines
sur l'importance des critères de choix et d 'évaluation des fournisseurs. Cette étude a
permis d'identifier les relations entre ces critères et la performance de l'entreprise
acheteuse. Elle renforce également la nécessité de regarder les fournisseurs comme
des prolongements de l'entreprise et non pas comme des entités indépendantes ;

• La très récente étude empirique de Katsikeas et al. (2004) auprès de 237 entreprises
U.K opérant dans l'industrie des technologies d'information montre que l'évaluation
de la performance des fournisseurs se base essentiellement sur les quatre critères :
fiabilité des d élais, compétitivité des prix, service offert et capacité technologique.

Enfin, Weber et al. (1991) ont montré que :

• Parmi les 23 critères présentés par Dickson, 64 % des articles (47/74) consid èrent plus
qu'un seul critère à la fois. Ceci confirme bien la nature multicritères du problème ;
• 57 % des articles (42/74) sont apparus depuis 1985, ce qui montre l'intérêt croissant au
problème de sélection des fournisseurs pendant ces dernières années.
Les critères prix (80 %), livraison (59 %) et qualité (54 % ) sont les plus discutés dans la
litté rature. Concernant les types de relations entre le DO et les fournisseurs, Larson (1993) a
présenté une étude exploratoire auprès de 500 professionnels des achats dans les entreprises
membres de NAPM sur les relations de coopération entre le DO et le fournisseur, la qualité et
le coû t total du produit acheté. L'analyse statistique des résultats montre que la coopé ration
entre le DO et le fournisseur est d'autant plus élevée si le produit est de bonne qualité et à très
faible coût. Masella et Rangone (2000) ont groupé ces relations en quatre classes. Chaque classe
dépend de l'horizon de la relation et du degré d'intégration entre le DO et le fournisseur. Au
niveau de l'horizon de la relation : on distingue entre une relation à court terme, c'est le cas
d 'une sous-traitance occasionnelle (ou conjoncturelle) et une relation à long terme, c'est le cas
d'une sous-traitance permanente (ou structurelle). La durée de la relation dépend de plusieurs
facteurs, les plus importants sont :

• Le niveau de l'investissement dans des biens spécifiques tels que les infrastructures,
les équipements, les systèmes d'informations, etc., que le DO doit créer pour rendre
la relation opérationnelle et de fa çon à ne pas être utilisée dans d'autres relations
d'achat ;

• Le coût de changement des fournisseurs : Il inclut le coût de la recherche de

nouveaux fournisseurs dans le cas de faible performance ou de l'existence d'un

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10 Aïcha AGUEZZOUL & Pierre LADET

est la
risque important . Ainsi, moins importants sont ces deux facteurs, plus courte
durée de la relation ;
et
• Le degré d'intégration entre le DO et le fournisseur en termes logistique
stratégique ;

• L'intégration logistique suppose des arrangements sur la performance tels que la

qualité, le service et le délai, ce qui se réf ère souvent à l'implémentation du système
de JAT ;

• L'intégration stratégique se réf ère à des arrangements qui impliquent le savoir-faire

du fournisseur pour développer de nouveaux produits et technologies.
l' des
Par conséquent, le type de relation entre un DO et un fournisseur peut être de un
quatre scenarii A, B, C et D suivants (tableau 2) :
Court terme Long terme
Intégration logistique A B
Intégration stratégique C D
Tableau 2 : Diff érents types de relations DO/Foumisseurs.

Pour déterminer les critères de sélection de chacun de ces scenarii, le fournisseur est
modélisé comme un système dynamique, présenté par trois types de variables (figure 1
).

Variables d' entrée Variables d' état Variables de sortie

Variables de Performance de
Infrastructure de fabrication
contrôle fabrication
Infrastructure technologique Performance
Variables liées à
l'environnement technologique

.
Figure 1 : Mod élisation du fournisseur sous forme d'un système dynamique

Les variables de sortie correspondent aux performances du fournisseur et sont de deux

classes : des performances de fabrication telles que le coût, la qualité, le délai, la flexibilité et
le
des produits
service, et des performances technologiques telles que les dispositifs d innovation
'

achetés.

Les variables d 'entrée incluent des variables de contrôle utilisées par le fournisseur pour
achever une certaine performance et des variables liées à l'environnement telles que l évolution
'

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 25, N° 2

 Sélection et évaluation des fournisseurs : critères et méthodes 11

du marché, les actions des concurrents, etc., et qui ne sont pas complètement
sous le contrôle
du fournisseur.

Les variables d'état sont responsables avec les variables d'entrée de la dynamiqu des
e
variables de sortie du système qui est le fournisseur. Pour définir les variables d'état, la théorie
basée sur les ressources est utilisée .

Gr â ce à cette vision, et contrairement au fait que la compétitivité de la firme est mesurée

en terme de coût ou encore de performance mesurée directement sur le produit actuel, à
long
terme, cette compétitivité est mesurée à travers la dotation des ressources. Celles ci
- sont
uniques, durables et difficiles à imiter ou à substituer, d'où l'infrastructure mise en oeuvre par
le fournisseur. Ces infrastructures sont liées à des ressources de fabrication (
organisation de la
fabrication, gestion des ressources humaines, planification de la production, système
d'information, etc.) ou à des ressources techniques (organisation en recherche
et
développement, qualification de la main-d'œuvre, investissement en laboratoires de
recherche
et en é quipements de contrôle, relations avec des experts externes, etc.). Ainsi, pour
chaque
type de relation, le mod èle proposé définit les critères correspondants à la sélection des
fournisseurs.

En conclusion, la sélection des fournisseurs est un processus très complexe qui d épend
de plusieurs facteurs tels que le secteur d'activité du DO, le type de relation à
engager entre le
DO et les fournisseurs, etc. Les diff érents travaux dans ce domaine montrent, cependant, que le
triptyque QCD ( Qualité, Coût, Délai) demeure le plus utilisé dans ce processus. Ces critères, et
d'autres sont parfois conflictuels, ce qui rend le processus de sélection des fournisseu
rs
compliqué. Plusieurs méthodes ont été publiées dans la littérature pour résoudre ce problème.
Le paragraphe qui suit présente un état de l'art des principales méthodes.

3. Méthodes d'évaluation des fournisseurs

Notre analyse de 36 articles publiés en majorité dans les revues spécialisées dans les
domaines des achats, de la recherche opérationnelle et de la gestion de la chaîne logistique,
ainsi que de l'étude de Weber et al. (1991) nous ont permis de classer les diff érentes mé
thodes
de sélection et d'évaluation des fournisseurs selon six catégories suivantes :

1) Mod èles linéaires de pondération : en attribuant un poids à chaque critère d éfini de

manière subjective, un score est calculé pour chaque fournisseur en effectuant la somme
des performances des fournisseurs relatives à chaque critère multipliée par le facteur de
pondération associé. Cette méthode repose également sur le jugement et l'expérience de

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12 Aïcha AGUEZZOUL & Pierre LADET

l'acheteur pour affecter les pond érations. Timmerman (1986 ) est parmi les premiers
auteurs ayant proposé cette méthode dans ce domaine. Nous classons dans cette
catégorie, les méthodes suivantes :

• AHP (Analytic Hierarchy Process) (Narasimhan 1983, Nydick et Hill 1992, Masella
et Rangone 2000) : c'est un processus qui se distingue par sa façon de déterminer les
poids des critères par combinaisons binaires de chaque niveau de la hiérarchie par
rapport aux éléments du niveau supérieur. Le premier niveau de cette hiérarchie
contient les critères principaux, suivi au deuxiè me niveau par les critères
secondaires associés à chacun des critères principaux et ainsi de suite. Le dernier
niveau donne l'arrangement relatif des fournisseurs potentiels ;

• FST (Fuzzy Sets Theory) (Kumar et al. 2004) : la théorie des ensembles flous permet
de mod éliser l'incertitude et l'imprécision relatives aux valeurs des poids attribu és
aux critères.

2) Modèles de programmation mathématique (MP : Mathematical Programming ) : ils

représentent une fonction objectif à optimiser ( minimiser ou maximiser ) et peuvent
inclure des contraintes sur les fournisseurs, sur le DO, etc. Les plus utilisés sont :

• La programmation entière linéaire/non linéaire : Hong et Hayya (1992) ont proposé

un modèle mathématique non linéaire à variables entières dont l'objectif est de
minimiser la somme des coû ts agrégés de stockage et de commande sous les
contraintes de minimisation du coût d'expédition et du coû t de non-qualité ;

• La programmation linéaire/non linéaire à variables entières mixtes ; on distingue,

d 'une part, Chaudhry et al. (1993) qui ont proposé un mod èle mathématique non
linéaire minimisant le coût d'achat sous des contraintes liées à la demande du DO,
au délai de livraison et à la qualité des produits. La fonction objectif est concave et
représentée sous forme d'une fonction linéaire par parties, d'autre part, Rayaraman
et al. (1999 ) ont présenté un mod èle linéaire à variables mixtes. Le coû t total à
minimiser comprend un coû t fixe associé à l'utilisation des fournisseurs et un coû t
variable correspondant au coû t d'acquisition des produits. Les contraintes du
mod èle sont liées à la demande du DO, au délai de livraison, à la qualité des
produits et aux capacités de production et de stockage des fournisseurs.
Ghodsypour et O'Brien (2001) ont développé un modèle non linéaire à variables
mixtes. L'objectif à minimiser est composé des coûts d 'achat, de commande et de
stockage. Les contraintes utilisées dans ce mod èle sont liées à la demande du DO, à

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 Sélection et évaluation des fournisseurs : critères et méthodes 13

la qualité des produits et aux capacités de production des fournisseurs. Murthy et

al. (2004) ont proposé un programme mathématique linéaire à variables mixtes dont
l'objectif est de minimiser la somme des coûts d'achat, de production des
fournisseurs et d'établissement de relations avec eux. Les contraintes considérées
dans le mod èle portent sur la demande du DO et les capacités de production des
fournisseurs.

• MOP (Multi-Objectifs Programming) ou programmation multi-objectifs : cette

technique élaborée pour la première fois par Weber et Current (1993) dans le
domaine de la sélection des fournisseurs, permet de poursuivre simultanément
plusieurs objectifs (qualitatifs et/ou quantitatifs) souvent contradictoires, en
prenant en considération les priorités identifiées préalablement. Parmi les
approches de résolution de ces programmes, nous distinguons la méthode de "but
programmé" ou Goal Programming, qui consiste à minimiser les écarts entre les
finalités et les réalisations tout en traitant en priorité les écarts relatifs aux objectifs
les plus importants. La recherche de l'optimum revient à minimiser ces écarts selon
l'ordre de priorité de chacun. D'autres auteurs ont montré l'importance des MOP
dans la sélection des fournisseurs (Weber et Ellram 1993, Weber et al. 2000, Dahel
2003, Talluri et Narasimhan 2003, Kumar et al. 2004) ;

• DEA (Data Envelopment Analysis) (Weber 1996, Weber et al. 2000, Liu et al. 2000) :
c'est une approche d éterministe non paramétrique. Elle permet d'élaborer une
enveloppe linéaire qui relie les critères par rapport auxquels il est possible de
calculer l'efficience des fournisseurs. Cette efficience est définie comme le ratio de la
somme pond érée des inputs du fournisseur ( performance du fournisseur ) par
rapport à la somme pond érée de ses outputs (coû ts d'utilisation du fournisseur ). Un
fournisseur est plus efficace si son efficience est maximum. Cette méthode peut
également être utilisée comme un outil de négociation avec les fournisseurs non
efficaces. Weber et al. (2000) ont d'abord utilisé la méthode de goal programming
pour sélectionner les fournisseurs et l'approche DEA par la suite pour évaluer leur
efficience.
3) Méthodes basées sur le coû t total : ce sont des techniques assez complexes et qui
nécessitent l'identification et le calcul des coûts générés par les diff érentes activités
intervenant dans l'opération d'achat telles que le contrôle de la qualité des produits, le
transport, les frais administratifs, etc. Nous classons dans cette catégorie les mod èles
suivants :

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14 Aïcha AGUEZZOUL & Pierre LADET

• ABC (Activity Based Costing) ou loi de Pareto ou méthode 80/20 (Roodhooft et

Konings 1997) : dans le cas de la sélection des fournisseurs, il s'agit de classer, et
par ordre d écroissant, les achats réalisés auprès des fournisseurs en trois
catégories : les 20 % des fournisseurs (classe A) représentent 80 % de la valeur des
achats, les 30 % suivants (classe B) correspondent à 15 % de la valeur des achats et
les 50 % (classe C) se partagent les derniers 5 % ;

TCO (Total Cost of Ownership) (Smytka et Clemens 1993, Ellram 1995) : c est la
'
•
méthode avancée de la méthode du ratio de coûts (Cost-Ratio) qui nécessite le
calcul du coû t total d 'acquisition d 'un produit et qui inclut le prix d'acquisition et
tous les coû ts opérationnels sous jacents tels que la qualité, l'inspection, la
livraison, etc.

4) Mod èles statistiques / probabilistes : diverses approches sont suggérées dans la

littérature, on distingue :

• Payoff Matrix (Soukoup 1987) : ce modèle permet de définir plusieurs scénarios du

comportement futur des fournisseurs. Dans chaque scénario, une note probable
est associée vis-à -vis des critères. Le fournisseur choisi est celui qui a une note
stable selon diff érents scénarios ;

• VPA (Vendor Profile Analysis) (Ellram 1990) : ce mod èle prend une fonction
probabiliste pour chaque fournisseur vis-à-vis de chaque critère. Par simulation,
on peut estimer le comportement des fournisseurs ;

• MNL (MultiNomial Logit ) : similaire au VPA, ce modèle est utilisé pour la

première fois par Verma et Pullma (1998) pour sélectionner les fournisseurs. MNL
est un mod èle de régression qui représente la probabilité de choisir une alternative
parmi un ensemble possible de choix. L'alternative (ou profil ) est d éfini par les
niveaux d'importance attribués aux critères ;

• UT (Utility Theory) ou théorie de l'utilité : faisant partie de la théorie des jeux,

cette méthode consiste à faire l'étude des décisions subjectives des fournisseurs en
les décrivant qualitativement. Cet outil a été proposé par Min (1994) pour évaluer
les fournisseurs dans le cas d'un approvisionnement international. Dans un tel
contexte, la sélection des fournisseurs est plus compliqu ée car elle d épend d autres
'

facteurs tels que les diff érences culturelles, les barrières douanières, etc.

• FA (Factor Analysis) ou analyse factorielle (Tracey et Tan 2001) : elle permet

d'examiner les relations entre les critères de sélection des fournisseurs, la

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 Sélection et évaluation des fournisseurs : critères et méthodes 15

contribution des fournisseurs dans l'amélioration de la performance du produit,

les quatre dimensions de satisfaction de client (compétitivité des prix, qualité du
produit, variété des produits et service de livraison) et la performance globale de
l'entreprise. Cette recherche confirme que les niveaux de satisfaction des clients et
la performance de l'entreprise dépendent des critères pris en compte dans le
processus du choix et de l'évaluation des fournisseurs ;
• ISM (Interpretive Structural Modeling) (Mandai et Deshmukh 1994) : c'est une
méthode analytique qui permet de déterminer les relations entre les critères et
leurs niveaux d'importance pour les classer en secteurs. Représentée
graphiquement, cette méthode permet d'identifier les critères d épendants des
critères indépendants ;

• CA (Cluster Analysis) (Hinkle et al. 1969) : c'est une méthode statistique qui
permet de grouper les fournisseurs selon les scores obtenus pour les critères
considérés dans l'analyse en un nombre de clusters (groupes). Les diff érences
entre les fournisseurs de même cluster doivent être minimes et les diff é rences
entre les fournisseurs de diff érents clusters doivent être importantes.

5) Méthodes de catégorisation : elles permettent de regrouper les fournisseurs en fonction l

de leur positionnement stratégique et de la criticité du produit en des catégories
homogènes afin de mieux gérer le réseau des fournisseurs. Des travaux de nature
exploratoire de D'Amours et al. (2001) qui sont basés sur un benchmark des pratiques
des entreprises canadiennes ont permis d'identifier cinq catégories de fournisseurs :
partenaires, stratégiques, niches, préf érés ou généraux. Les fournisseurs partenaires
sont ceux avec qui l'entreprise veut développer une relation de partenariat à long terme
et échanger des informations stratégiques. Les fournisseurs stratégiques sont ceux qui
ont un impact important sur la performance de l'entreprise. Sans eux, l'entreprise a des
difficultés à fonctionner correctement. La relation avec ces fournisseurs est à court
terme. Les fournisseurs niches sont ceux qui possèdent une technologie de pointe mais
dont la capacité de production est limitée. Ils sont généralement localisés dans des
zones géographiques spécifiques ou sont utilisés dans le cadre du d éveloppement de
nouveaux produits. Les fournisseurs préférés sont ceux qui offrent des produits ou des
services relativement faciles à remplacer et à trouver chez d'autres fournisseurs. Le
nombre de ces fournisseurs par produit est limité à un ou deux. Les fournisseurs
géné raux sont ceux qui ont un impact minime sur la performance de l'entreprise.
Généralement, plusieurs fournisseurs de ce type sont disponibles et sont de plus en

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16 Aïcha AGUEZZOUL & Pierre LADET

pour
plus visibles sur Internet, ce qui implique l'utilisation du commerce électronique
réaliser des achats auprès d'eux. D'autres études de segmentation des fournisseurs sont
également proposées dans la littérature. Nous pouvons citer :

• L'étude de Masella et Rangone (2000) citée auparavant et qui consiste en une

.
segmentation des fournisseurs selon le type de relation à laquelle ils appartiennent
Cette relation dépend de l'horizon (court ou long terme ) et du degré d inté gration
'

entre le DO et le fournisseur ;
L'étude empirique de Svensson (2004) auprès d'entreprises européennes op rant
é
•
de
dans l'industrie automobile montre que les relations avec les fournisseurs sont
quatre types : transactionnel, amical, partenariat ou familial. Les critè
res de

sélection d épendent de la catégorie à laquelle appartient le fournisseur. Il est à noter

que la catégorisation des fournisseurs est un processus évolutif é tant donné qu
' un

fournisseur peut changer de catégorie au cours de sa relation d' affaires avec le DO

.
ésentées
6) Intelligence Artificielle : contrairement aux approches quantitatives pr
auparavant, les outils de l'intelligence artificielle visent à intégrer les facteurs qualitatifs
et l'expertise humaine dans le processus de sélection des fournisseurs. On distingue
dans cette catégorie les systèmes suivants :

• ES (Expert System) (Vokurka et al. 1996) : les systèmes experts sont utilisés pour
représenter les connaissances et l'expertise que détiennent les professionnels des
achats sur les fournisseurs ainsi que les informations recueillies de la littérature sur
les diff érentes étapes du choix et de l'évaluation des fournisseurs tels que la
formulation des critères de sélection, etc. ;

• CBR (Case-Based-Reasoning system) : c'est une approche qui utilise les

connaissances déduites des expériences similaires ou antérieures sur les
fournisseurs afin de prendre les décisions sur leur pré-qualification. La pré-
de
qualification consiste à réduire le nombre des fournisseurs en un ensemble
fournisseurs acceptables ou approuvés (Ng et Skitmore 1995).

-
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 Sélection et évaluation des fournisseurs : critères et méthodes 17

Dans leur étude sur les différentes méthodes de sélection des fournisseurs publiées dans
la littérature après l'é tude de Weber et al. (1991), De Boer et al. (2001) ont montré que ces
méthodes varient selon les quatre étapes du processus de sélection des fournisseurs et du type
de l'achat à réaliser. Un positionnement approximatif de ces méthodes ainsi que leur
répartition selon le type d'achat sont respectivement donnés dans la figure 2 et le tableau 3
suivants.

Acheter/ pas acheter ?

Plus/moins de fournisseurs ?
Remplacer les fournisseurs courants ?

7
Définition du problème
- Plus/moins de critères ?
Tous les critères sont-ils vraiment nécessaires
pour évaluer les fournisseurs ?
Formulation des critères
Liste des fournisseurs à considérer ?
Liste approuvée ?
Pré-qualification /
Méthodes qualitatives S élection finale Quel partage de la commande
/ entre les fournisseurs choisis ?

Méthodes quantitatives

Figure 2 : Positionnement approximatif des méthodes de sélection des fournisseurs.

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18 Aïcha AGUEZZOUL & Pierre LADET

Type d'achat Achat urgent

Achat de Achat urgent
Achat modifié ( stratégique / goulot
Etapes nouveau ( produit
(produit influent)
de sélections ,
produit courant ) d’ étranglement )
des fournisseurs

Définition du
problème

Formulation des ISM ISM, ES

critères

AHP, CA, DEA,

Pré-qualification des AHP, CA, DEA,
Catégorisation ES, CRB, UT, Catégorisation
fournisseurs Catégorisation
Catégorisation

AHP, ES, CA, AHP, CA, DEA, AHP, CA, MP, ABC, AHP, CA, FST,
Sélection finale GP, TCO, MP UT UT
FST, UT

Tableau 3 : Méthodes de sélection des fournisseurs en fonction du type d achat

'

et
Dans le cas de l'achat d'un nouveau produit, les fournisseurs sont inconnus
l'incertitude sur la spécification du produit et sur les fournisseurs est à un niveau
élevé.
,
L'achat modifié correspond soit à l'achat d'un nouveau produit chez des fournisseurs connus
.
soit à l'achat du produit habituel (existant) chez de nouveaux fournisseurs Dans
le cas de

l'achat urgent, des informations cohérentes sur la spécification des produits et

sur les
ès des
fournisseurs sont nécessaires. De plus, ce type d'achat implique de placer un ordre aupr
fournisseurs sans l'existence de contrat préalable avec eux. Dans une situation goulot
«

d'étranglement », le marché d'approvisionnement est monopolistique et les contrats

avec les
fournisseurs doivent être à long terme. Dans le cas d'un produit « stratégique , des relations
»

de partenariat avec quelques fournisseurs sont à développer.

Notons que dans cette é tude, aucune publication traitant l'étape de d éfinition du
) ont
problème de sélection des fournisseurs n'a été identifiée. Enfin, Gargeya et Su (2004
dix dernières
analysé 27 articles basés sur des études de type empirique réalisées durant les
dans
années (1993-2002 ) sur l'approvisionnement stratégique et la sélection des fournisseurs
les entreprises en majorité membres de NAPM. Cette analyse montre que les m
éthodes

d'analyse statistique des données (analyse de variance, corrélation, régression etc.) sont
, les

plus utilisées.

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 25, N° 2

 Sélection et évaluation des fournisseurs : critères et méthodes 19

Des méthodes intégrant deux à plusieurs de ces diff érentes méthodes sont également
proposées dans la littérature, nous pouvons citer :

• Youssef et al. (1996) qui ont proposé un modèle combinant la méthode multicritè res
et la méthode TCO ;

• Degraeve et Roodhooft (1999) ont utilisé un modèle composé de la programmation

mathématique et du TCO ;

• Çebi et Bayraktar (2003) ont développé un modèle composé des méthodes AHP et
GP ;

• Kumar et al. (2004) ont utilisé une approche composée de FST et GP.
L'utilisation de l'une ou de l'autre des diff érentes approches présente des avantages et
des inconvénients que nous définissons dans le paragraphe suivant.

4. Avantages et inconvé nients des méthodes de sé lection des fournisseurs

Le tableau 4 ci-dessous regroupe les principaux avantages et inconvénients des
différentes méthodes de sélection des fournisseurs.

Méthodes Avantages Inconvénients

Rapide et simple à utiliser Dépend du jugement humain
Pond ération Tient compte des critères subjectifs Pas de possibilité d 'introduire des
Mise en œuvre peu coû teuse. contraintes dans le modèle.

S Les critères n'ont pas forcément une Tient compte avec difficulté des critères
ÏÏ dimension commune
£ subjectifs
Multi
13 Propose plusieurs solutions Ne propose pas une solution optimale
£ objectifs
g Possibilité d'introduire ou non les Difficile d'analyser les résultats de la
13 contraintes dans le modèle méthode.
E
£
8o, -
Propose une solution optimale
e
- Mono
objectif Possibilité d'introduire ou non des
contraintes dans le modèle.
Ne tient pas compte des critères subjectifs.

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20 Aïcha AGUEZZOUL & Pierre LADET

Aide à identifier la structure de tous les

Accès aux données sur les coûts parfois
coûts
limité
M é thode basée
Permet de négocier les valeurs des
sur le coût Expression de certains coûts en moné taire
coûts avec les fournisseurs
difficile .
Très flexible.

Pas de solution optimale

Statistique et Analyse le comportement Difficile à analyser

/ou probabiliste Incertain des fournisseurs. Pas de possibilité d'introduire des
contraintes mathématiques dans le modèle .

Ne définit pas clairement l'importance

Structure de manière claire et
relative de chaque critère
Catégorisation systématique, le processus d'évaluation
des fournisseurs. Méthode subjective .

Offre une base de connaissances La collecte des connaissances sur les

Intelligence flexible fournisseurs et l'accès à l'expertise est
artificielle longue et difficile .
Tient compte des facteurs qualitatifs.

Tableau 4 : Avantages et inconvénients des méthodes de sélection des fournisseurs

Ainsi, après avoir décider des critères et des méthodes de sélection des fournisseurs à
utiliser, l'entreprise DO sera amenée à choisir entre la stratégie de s'approvisionner auprès
d'un seul fournisseur ou de plusieurs fournisseurs. Le paragraphe suivant illustre les
avantages et les limites de l'utilisation de l'une ou de l'autre stratégie.

5. Stratégie à un fournisseur ou à plusieurs fournisseurs

La problématique de choisir un seul fournisseur ou de partager l'offre entre plusieurs
fournisseurs est très largement traitée dans la littérature. L'une et l'autre présentent des
avantages et des inconvénients.
Stratégie à un seul fournisseur (mono sourcing) : le travail avec un seul fournisseur
permet de nouer des relations pouvant aller jusqu'au partenariat et à la mise en place de
programme de JAT. Ainsi, le DO et le fournisseur peuvent participer à la synchronisation de
leurs systèmes de production et de livraison, ce qui permet de réduire les stocks. En effet, des
livraisons multiples en petites quantités et à intervalles d'arrivée déterminés de manière

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 25, N° 2

 Sélection et évaluation des fournisseurs : critères et méthodes 21

optimale permet au DO de minimiser les coûts et gagner en productivité (Chiang et Chiang

1996 ).

L'inconvénient majeur de cette stratégie est qu'elle peut produire des réactions
monopolistiques et opportunistes chez le fournisseur en raison de l'éloignement de la pression
de la concurrence. Pour éviter cet effet, et dans le cas où le DO ne pourrait s'approvisionner
qu'en mono-source, il est nécessaire que celui-ci mette en place un système d'évaluation
dynamique du fournisseur. Mais dans le cas le plus général, le DO s'oriente vers une stratégie
à plusieurs fournisseurs.
Stratégie à plusieurs fournisseurs ( multiple sourcing) : la concurrence entre les
fournisseurs les amène à atteindre le niveau de performance souhaité et augmente le pouvoir
de négociation du DO, ce qui limite l'apparition de comportements opportunistes de la part
des fournisseurs et minimise la d épendance du DO vis-à-vis d'un seul fournisseur. De plus,
cette stratégie peut impliquer le partage de la commande entre plusieurs fournisseurs, ce qui
permet de réduire l'incertitude sur les délais de livraison et diminuer les coû ts de stockage et le
risque de rupture de stock (Ganeshan et al. 1999, Sedarage et al. 1999). Ces gains réalisés sur les
coû ts de stock peuvent compenser les coû ts importants de commande. L'étude exploratoire de
Goffin et al. (1997) indique que les entreprises tendent de réduire la base de leurs fournisseurs,
ce qui leur permet de gérer de manière efficace les fournisseurs retenus en améliorant leur
performance en terme de qualité, délai et coû t. Cette réduction favorise également
l'é tablissement de relations de coopération à long terme avec les fournisseurs, pouvant aller
jusqu'au partenariat. Le temps nécessaire pour développer ces relations de long terme est
directement proportionnel au nombre de fournisseurs.

Par conséquent, un compromis doit être fait pour choisir entre l'une ou l'autre des deux
stratégies. De plus, des contraintes internes liées au nombre maximum de fournisseurs à
utiliser, les quantités à commander, la gestion des stocks, etc., et externes telles que la capacité
de production des fournisseurs, la capacité de transport, le nombre et les délais de livraisons,
etc., ont une incidence sur le choix du nombre de fournisseurs à contracter.

6. Impact des politiques de gestion des stocks

Les modèles de gestion de stock que l’on retrouve dans la littérature classique de gestion
industrielle Giard (2003) se rapportent toujours à un seul fournisseur. En effet, en considérant
une demande donnée (déterministe ou aléatoire) et des délais de livraison (déterministes ou
aléatoires), le point de commande et les lots d’approvisionnement (fixes ou variables) se
rapportent toujours à l ’utilisation d ’un seul fournisseur.

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22 Aïcha AGUEZZOUL & Pierre LADET

Dans le cas de plusieurs fournisseurs, les modèles standard des coû ts d éfinissant la
variation du coû t de stockage en fonction de temps changent. La plupart des études
dans ce

domaine considèrent surtout le cas de deux fournisseurs.

Ainsi, Ganeshan et al. (1999) se sont intéressés à la détermination des points de

commande associés aux fournisseurs ainsi qu'aux quantités à leur commander. Les auteurs
supposent que l'entreprise a un fournisseur préf éré, responsable de la majorité des ordres
placés et caractérisé par un faible temps de réponse (moyenne et variance). En plus l entreprise
, '
a une option d'utiliser un second fournisseur qui offre des remises sur
le prix d'achat.

Cependant, il n'est pas fiable car le temps de réponse ( moyenne et variance) est plus long
.
Toutefois l'entreprise gagne en la valeur du stock en s'approvisionnant auprès des deux
fournisseurs. La figure 3 ci-dessous illustre les deux points de commande : le premier
correspond au 1er fournisseur avec une quantité commandée de Q(l -f ) et le 2 point
ème de

commande correspond à l'arrivée du reste de la commande Qf du 2 fournisseur . Q et

eme f

d ésignent respectivement la quantité totale à commander aux deux fournisseurs et la fraction

de cette quantité à attribuer au 2ème fournisseur.

Figure 3 : Stock moyen du DO dans le cas de dual sourcing (Ganeshan et al. 1999).

Anupindi et Akella (1993) ont étudié les effets de l'approvisionnement auprès de deux
fournisseurs sur le système de stockage du DO, dans un environnement incertain. Dans ce cas,
la demande, les délais de livraisons, les prix, les capacités des fournisseurs, etc. peuvent être
aléatoires. Les auteurs ont proposé trois modèles de minimisation de la somme des coû ts de

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 25, N° 2

 Sélection et évaluation des fournisseurs : critères et méthodes 23

commande, de stockage et de pénalité. La demande suit une loi de distribution continue.

Chaque mod èle correspond à l'une des trois différentes stratégies de livraison suivantes :

• Une seule livraison en une seule période : les fournisseurs doivent livrer toute la
demande durant la période considérée si celle-ci est disponible en totalité, sinon tous
les ordres seront déplacés à la prochaine période. Ce cas d'étude reflète par
exemple
l'aspect incertain des capacités des fournisseurs ;

• Même situation que dans le premier cas, mais la fraction de la demande non
disponible durant la période considérée ne sera pas livrée à la prochaine période
mais sera annulée. Dans cette situation, le DO peut, par exemple, n'utiliser qu'un seul
fournisseur, celui qui offre un prix plus bas ;

• Plusieurs livraisons en plusieurs périodes : les fournisseurs doivent livrer les

quantités disponibles durant la période consid érée et le reste de la commande à la
prochaine période.
Swaminathan et Shanthikumar (1999) ont utilisé le même mod èle que dans l'étude
précédente pour montrer qu'il est aussi possible de commander la majorité de la demande
auprès du fournisseur le plus cher mais très performant en terme de d élai. Dans ce cas, la
demande est approximée par une loi discrète (loi Poisson, en particulier ) contrairement
à
l'étude précédente où la demande est décrite par une loi continue (loi Normale, en
particulier ).
Janssenet De Kok (1999 ) ont montré que le coefficient de variation de la demande
représente un facteur déterminant de la valeur optimale de la quantité à commander par
période. En effet, plus ce coefficient est grand, plus c'est avantageux de commander la plus
large part de la demande au fournisseur le plus cher et flexible. Cette situation coïncide avec la
d écision « faire à la commande ( Make-To-Order) » dans laquelle la flexibilité est très
importante.
Dans le cas où ce coefficient serait faible, le besoin de la flexibilité est faible et le coût d'achat
domine.

Dans le cas où les délais de livraison des fournisseurs et la demande du DO seraient

aléatoires, Sedarage et al. (1999) ont élaboré un mod èle analytique qui minimise le coû
t total
par unité de temps. Ce coût inclut les coû ts d'achat, de commande, de possession et de
pénurie. Le modèle permet de déterminer le niveau du stock pour lequel il y a émission d'un
ordre ainsi que la quantité à commander à chaque fournisseur. Cette quantité décroît quand le
nombre de fournisseurs augmente.

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 25, N° 2

24 Aïcha AGUEZZOUL & Pierre LADET

7. Conclusion
Dans cet article, nous avons présenté une analyse large de la litt érature sur le problè me
de la sélection et d'évaluation des fournisseurs. Ceci nous a permis de déduire que ce
problème est complexe par le fait qu'il requiert l'utilisation de plusieurs critères souvent
conflictuels. De plus, cette analyse nous a permis de classer les diff érentes approches de
,
sélection des fournisseurs en six catégories qui sont : les modèles linéaires de pondération la
és sur le
programmation mathé matique, les mod èles statistiques/ probabilistes, les modèles bas
coû t, la catégorisation, et l'intelligence artificielle. Chacun de ces modèles présente des
avantages et des inconvénients.
Nous avons aussi abordé les diff érentes stratégies d'approvisionnement (mono ou
multiple sourcing) auxquelles ont recours les industriels, les limites et les risques de chacune
le
de ces stratégies ainsi que l'impact de l'utilisation d'un réseau de plusieurs fournisseurs sur
système de stockage de l'entreprise donneur d'ordres.

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