28/11/2011

Lean Six Sigma

Vers l’excellence opérationnelle
« repenser son organisation pour être plus performant »
F. Riane

Qu’est ce que le Lean Six Sigma?

Démarche d’excellence opérationnelle combinant des concepts

d’optimisation des processus (Lean) et maîtrise de la qualité
(Six Sigma).
– Une Vision, une philosophie
– Pratique managériale centrée sur le client
– Méthodologie structurée permettant de réduire les défauts,
la variabilité, les gaspillages et la rigidité.
– Un cadre de comparaison avec les meilleurs (benchmarking)
– une Méthode (DMAIC) avec des outils :
 Pour se concentrer sur le client

 Pour s’améliorer Fortement et en continu

 Pour impliquer les gens

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Origine du Lean Six Sigma

• Sakichi Toyoda (1867-1930)

– Fondateur du groupe Toyota

– À remarquer que s’il existe un problème dans la production,
ce même problème aura tendance à se reproduire à grande
échelle produisant ainsi beaucoup de gaspillage.
– Créateur du concept « Poke-Yoke » - méthode d'élimination
des causes d'erreurs

• Kiriichi Toyoda (1894-1952)

– Fils de Toyoda, fondateur de Toyota Motor Corporation

– A étudié la « Ford Company ». Il conclut alors que la
présence de trop de matériel provenait des délais dans la
séquence de production
– Créateur du concept du Juste à Temps « JIT »
• Produire la bonne pièce, au bon moment et au temps voulu.

Origine du Lean Six Sigma

• Taiichi Ohno (1912-1990)

– VP ingénierie chez Toyota

– Fondateur du système de production Toyota (TPS)
– Croyance forte à la puissance de l’image
– A fait la promotion du quoi faire et non du comment le
faire…cette partie étant laissée aux employés.

• Shigeo Shingō (1909-1990)

– Ingénieur japonais connu comme un des plus

importants dans le domaine des systèmes de qualité.
– Le maître japonais du kanban a aussi inventé, le
système SMED, qui a permis de réduire de façon
spectaculaire les arrêts machine pour effectuer des
changements d'outils

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Origine du Lean Six Sigma

• William Edwards Deming (1900 1993)

– statisticien, professeur, auteur, conférencier et consultant

américain.
– A partir de 1950, il enseigna aux dirigeants d'entreprise
comment améliorer la conception , la qualité, les tests et la
vente des produits par l'application de méthodes
statistiques.
– personne non originaire du Japon ayant eu le plus
d'influence sur l'industrie et les entreprises japonaises.

• Dr. James Womack

– Introduit les principes du Lean suivant l’étude du
système de production de Toyota
– Promotion du Lean via son « Lean Institute »
– Considéré comme un « Maitre » du Lean

Qui utilise le Lean Six Sigma ?

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Bénéfices du Lean Six Sigma

Aujourd’hui, cette domination reste
1989, le MIT révéla la supériorité de Toyota
d’actualité

 Les véhicules de la marque restent

régulièrement en tête des enquêtes de
fiabilité en Europe et aux États-Unis

 Le groupe devenu deuxième constructeur

mondial a l’ambition de devenir numéro 1
avant 2010
(heures / véhicules)

 Toyota conserve un avantage d’efficacité

de 10 % à 15 % sur ses concurrents
Productivité

 La capitalisation boursière de Toyota est

supérieure à celles de GM, Ford et
Toyota plants Daimler-Chrysler réunies

Qualité
(défauts / 100 véhicules)

Globale
Est-ce que LSS me concerne ?
• Lorsqu'il existe un Résultat . . .
il existe un Processus

• Lorsqu'il existe un Processus . . .

il existe une Variation des performances
et des gaspillages

• Lorsqu'il existe une Variation des performances . . .

il existe une Opportunité Lean 6 Sigma

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Processus

C’est un ensemble d’activités coordonnées qui mettent en œuvre un

ou plusieurs services d’une entreprise permettant la fourniture d’un
produit ou d’un service à un client déterminé.

Globale
Du processus au progrès
• Tous les processus ont de la variabilité et génèrent des
gaspillages,
• Certains sont plus rigide que d’autres,
• Toutes les variabilités ont des causes,
• Généralement les causes sont peu nombreuses, (20% cause
= 80% des effets)
• Si on connaît ces causes on devrait pouvoir les contrôler,
• Les conceptions doivent donner des processus robustes aux
variations restantes,
• Cela est vrai pour les processus, les produits, les transferts,
les services…

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Champs d’application du Lean Six Sigma?

Lean Lean Lean Office Lean Supply

Manufacturing Developpement • Comptabilité Chain
• Production • R&D • Ressources • Service Clients
• Maintenance • Industrialisation Humaines • Planification
• Qualité • Logistique
• Méthodes • Méthodes • …
• Qualité • Achats • Tout service
administratif

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Lean + Six Sigma

=
Rapidité + Qualité + Fiabilité - Coûts

• Lean :
– Les outils du Lean permettent d’identifier et d’éliminer
les pertes pour produire à moindre coûts et livrer vite
les clients.
• 6 sigma :
– La méthodologie 6 sigma permet d’analyser et de
réduire les défauts.

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Fondation et les outils du lean

Présentation des approches Lean Kaizen 13

Fondements du Lean Six Sigma

LSS « théorique » :
Qualité et réactivité
Kaizen et standards de travail
Baisse des stocks et mise en flux

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TIM WOOD video

et les 7 types de gaspillage

Variabilité

Roller Bearing Manufacturing

Diameter is a CTQ
(Critical To Quality Parameter)

Nominal diameter = 2.5mm

Minimum Spec = 2.25mm
Maximum Spec = 2.75mm

16
16

8
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Variabilité

17
17

Example (Cont.)

Manufactured Roller
Bearing Diameter

Actual Micrometer
Measurements

18
18

9
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Example (Cont.)

Manufactured
Roller Bearing
Diameter

Variation ending
up as a defect

19
19

Example (Cont.)
Let’s Look at Some
Basic Statistics

Mean diameter = 2.50 mm

Standard Deviation = 0.125 mm

On Average it’s
OK
It’s a Variation
issue 20
20

10
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Example (Cont.)

Reducing Variation
is Clearly the Key to
Improving Process
Capability

2s
21
21

Example (Cont.)

Reducing Variation
is Clearly the Key to
Improving Process
Capability

6s
22
22

11
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DMAIC : Processus d'amélioration

Exemple : réduire les rebuts de production d’une pièce.

 Priorité accordée aux « vrais

problèmes » liés directement aux
résultats nets
 Obtention de résultats dans un
Define : Définir les opportunités délai de 4 à 6 mois
 Utiliser des outils et des
Measure : Mesurer les performances techniques multiples, y compris
des méthodes statistiques
Analyze : Analyser les opportunités rigoureuses au besoin
 Amélioration continue à long
Improve : Améliorer les performances terme
 Application des améliorations au
sein de l'organisation
Control : Contrôler les performances  Fonction d'agent de changement.

Méthodologie Lean et Six Sigma

1 2 3 4 5
Préparer et Proposer des Tester les solutions et mettre sous
définir le projet Mesurer l’existant solutions contrôle
1.0 2.0 3.0 4.0 et 5.0
Vue macro du
processus Analyse du flux Brainstorming Tests et mise sous contrôle de solutions
Aujourd‘hui Demain
S I P O C Customer
Revues de performance Flexibilité de la
Agent ? Une gestion efficace de capacité

!
3,500 35,000

Call center
la performance et de la
3,000 30,000
Number of conversions

2,500 25,000
Number of hits

2,000 20,000

! Backoffice 1,500 15,000

1,000 10,000

capacité
500 5,000

System/ Tools - -
2002 45
2002 49
2003 1
2003 5
2003 9
2003 13
2003 17
2003 21
2003 25
2003 29
2003 33
2003 37
2003 41
2003 45
2003 49
2004 1
2004 5
2004 9
2004 13
2004 17
2004 21

Conversions Hits

Analyse du temps de
Besoins Client valeur ajoutée Processus cible
Clients Besoins Client Des processus Accélération des Segmentation Modes opératoires
Outils clés Client A
Gaspillages
Agent accélérés, flux de bout en
bout
des flux par
complexité
standards

VA Plateforme segmentés Simple

Flux A
Client B Back office
et standardisés Std
Flux B Cplx

Mandat de projet Analyse de la variabilité Plan de travail

Semaine
Projet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Problème Objectifs Formation et
polyvalence
Set up Clients
Une organisation et des Organisation

Périmètre Equipe Opérationnels

compétences adaptées
Planning

Mesure de l’ambiance du
service Une équipe responsabilisée et des
Questionnaire Focus group comportements tournés vers le
pour toute l’équipe
client et l’amélioration continue
Q1 sur le terrain
Qn

12
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1.0 2.0 3.0

4.0
Améliorer
5.0
Contrôler
Définir les Mesurer les
performances
Analyser les
opportunités
les les
opportunités performances performances

Objectif Activités principales Outils et techniques possibles Résultats clés

• Validation/identification • Charte de l'équipe
des opportunités (Project Charter)
commerciales • Plan d'action
(Business Case / Charte de l’équipe
(Project Plan)
Repérer et/ou valider (Opportunity Statement)
une possibilité • Cartes de processus
• Validation/élaboration (Process Map)
d'amélioration, de la charte de l'équipe
élaborer les processus
Décalage
Axe du • Possibilités de
(Team Selection) réussite rapide
commerciaux, définir • Identification et
projet

les besoins critiques Objectif

Plan d’action (Quick Wins)
schématisation des SMART
• Besoins critiques du
du client et se préparer processus
(CCR)

à former une équipe de client

(Process Mapping) (Critical Customer
projet efficace. • Identification des Requirements -
mesures à réussite CCR
CCR)
rapide et • Équipe préparée
perfectionnement du
processus
(Quick Wins)
• Traduction de la voix du
client (VOC) en besoins
critiques du client
(CCR)
• Élaboration des
directives et des règles
de base pour l'équipe
(Ground Rules)

1.0 2.0 3.0

4.0
Améliorer
5.0
Contrôler
Définir
les opportunités
Mesurer les Analyser les
opportunités
les les
performances performances performances

Objectif Activités principales Outils et techniques possibles Résultats clés

Repérer les mesures
critiques essentielles à • Déterminer les indicateurs • Indicateurs
l'évaluation de la d'entrées, de processus et d'entrées, de
satisfaction des de résultats. processus et de
besoins critiques du • Élaborer des définitions Listes de contrôle résultats
client et entreprendre fonctionnelles et des • Définitions
l'élaboration d'une plans de mesure fonctionnelles
méthodologie • Représenter les données • Formats et plans
permettant la collecte sous forme graphique et de collecte de
efficace de données les analyser. données
aux fins de mesure de • Déterminer l'existence • Performance de
la performance du d'une cause spécifique référence
processus. • Déterminer la • Atmosphère
Comprendre les performance Sigma d'équipe
éléments du calcul 6 • Collecter d'autres productive
Sigma et établir le données de performance
sigma de référence de référence
pour les processus
qu'analyse l'équipe.

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1.0 2.0 3.0 4.0

Améliorer
5.0
Contrôler
Définir
les opportunités
Mesurer les
performances
Analyser les les les
opportunités performances performances

Objectif Activités principales Outils et techniques possibles Résultats clés

Décomposer et
• Décomposition du Causes profondes quantifiées • Analyse des données
processus
analyser l'opportunité • Décomposition des
• Cartes de processus
de déterminer un données et détermination
• Causes profondes
problème précis et du problème précis validées
définir un énoncé clair (stratification des
• Énoncé du problème
et simple du problème. données)
Repérer et valider les • Élaboration de l'énoncé
raisons profondes du problème
permettant l'élimination • Détermination des
des « véritables » causes profondes
raisons profondes, Modélisation
Vérification
(rootcauses) ANOVA de la
c'est-à-dire le • Mise au point d'une
d'hypothèses
régression
problème ciblé par analyse de vérification
l'équipe. des causes profondes Graphique à variables multiples de type Shainin
Moyenne des commandes par jour

• Validation des causes

65

profondes 55

• Renforcement de la 45

créativité de l'équipe et
prévention de la
35
Client Fabricant

Type de client
Type de produit

« pensée groupée »
1
2
3

1.0 2.0 3.0

4.0 5.0
Mesurer les Analyser Améliorer Contrôler
Définir les
performances les opportunités
les opportunités les performances
performances

Objectif Activités principales Outils et techniques possibles Résultats clés

• Découverte des • Solutions
Identifier, évaluer et solutions possibles Coût-profit • Cartes de
sélectionner les • Détermination de processus et
meilleures solutions l'incidence des documentation
d'amélioration. solutions : Gains Graph. de Gantt (pilote) connexe
Élaborer une • Évaluation et sélection • Étapes importantes
démarche en matière des solutions de mise en œuvre
de gestion du • Élaboration des cartes • Incidence et
changement pour de processus et du bénéfices de
aider l'organisation à plan de niveau l'amélioration
s'adapter aux supérieur • Storyboard
changements • Élaboration et • Cartes du
découlant de la mise présentation du Surface de réponse
changement
en œuvre des storyboard Analyse/tri
solutions. • Communication des Plan
solutions à tous les d'expériences
intervenants

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1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Améliorer
Définir Mesurer les Analyser
les Contrôler
les opportunités performances les opportunités
performances les
performances

Objectif Activités principales Outils et techniques possibles Résultats clés

Comprendre • Élaboration et mise en • Systèmes de contrôle

l'importance de la œuvre d'un plan pilote et des processus
planification et de d'une solution • Normes et procédures
• Vérifier l'amélioration • Formation
l'exécution du plan afin apportée par la réduction du
de déterminer la Sigma des causes • Évaluation de l'équipe
marche à suivre pour profondes résultant de la • Plans de mise en œuvre
assurer la réalisation solution du changement
des résultats prévus. • Déterminer si des solutions • Analyse des problèmes
Comprendre comment supplémentaires sont potentiels
transmettre les leçons nécessaires pour atteindre • Résultats du projet pilote
apprises, identifier les l'objectif et des solutions
opportunités/ • Identifier et élaborer des • Réussites
processus de opportunités de duplication • Collaborateurs qualifiés
et de normalisation • Opportunités de
duplication et de • Intégrer et gérer les
normalisation solutions dans les processus duplication
et élaborer des plans de travail quotidiens • Opportunités de
en conséquence. • Intégrer les leçons apprises normalisation
• Identifier les étapes • Gain annuel projeté
suivantes des équipes et les • Remise du processus au
plans pour les autres Maître du processus
opportunités

Les trois éléments d’une

transformation « Lean Six Sigma»
"La manière dont les capitaux
et les ressources sont prévus "Les structures, processus et
et optimisés pour créer de la systèmes formels qui
valeur et minimiser les pertes" permettent de gérer les
ressources pour appuyer au
Infrastructure de mieux le système
opérationnel"
management

Système
Opérationnel
"La façon de penser
État d’esprit des personnels,
et comportements leurs sentiments,
leur manière de se conduire
à leur poste de travail,
individuellement et
collectivement"

30

15
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L’état d’esprit : impact majeur

dans une transformation

État Comporte-
Projets d’esprit ment et Performance
actions

L’explication de ce Ce que les gens en Ce que font Le résultat

qui devrait comprennent et les gens à leur des actions
idéalement se leur manière de se poste de travail individuelles
produire comporter en et collectives
conséquence

31

Réussir une transformation « Lean Six Sigma » c’est arriver à

pérenniser les résultats

Performance

Effort de
comportement

Amélioration
"technique"

Temps
Stabilité Net changement Pérennité
32

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Pour commencer, le management doit

s’accorder sur une vision commune…

 Pas de vision commune

 Priorités individuelles et tenues
secrètes
 Prise de décisions inefficace
 Absence de périodes de réflexion

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Pour commencer, le management doit

s’accorder sur une vision commune…

 Pas de vision commune  Vision et priorités partagées

 Priorités individuelles et tenues  Processus de prise de décisions clairs,
secrètes faisant l’unanimité
 Prise de décisions inefficace  Temps réservé à la réflexion en équipe
et au développement
 Absence de périodes de réflexion des compétences

35

… vision qui sera largement communiquée à l’ensemble

des acteurs
Élaborer un scénario capable Présenter le scénario pour obtenir
d’emporter l’adhésion l’engagement de tous

 Faire du besoin de changer un projet  Exposer le scénario en gardant à l’esprit

mobilisateur, fondé sur l’expérience l’attente de chaque type d’auditoire
 Établir une vision claire, faisant l’unanimité  Encourager la faculté, pour les groupes et les
 Expliquer de manière logique et attrayante individus, de personnaliser le scénario
la démarche pour y parvenir  Vérifier que le programme de changement et
le scénario sont cohérents

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L’approche devra être adaptée en fonction de l’ouverture

au changement des équipes locales …
L'encadrement
local doit diriger
le programme, "Désespérément à la "Impatients de
avec l’aide recherche de démarrer" L'encadrement local
d'experts solutions" doit assurer le
leadership, assisté
d'experts sur le plan
technique
Désir de changement
Fort

"Inconscients de "Peu enclins à

l'urgence" s'engager" Des experts doivent
"coacher"
l'encadrement local
pour les motiver
Faible

Des experts
doivent piloter
l'action et
démontrer les
possibilités Faible Forte
d'amélioration
Capacité de l'entreprise à appliquer
le changement
37

En synthèse
Revenus &
Qualité Délais Coûts
…Visant à l’amélioration opérationnelle d’un processus de
bout en bout en terme de Qualité, Coûts/Revenus et Délais
pour satisfaire le client Client

…S’attaquant à 2 sources de problèmes majeures d’un

processus (variabilité et gaspillage)
Variabilité Gaspillages

…Structuré et rythmé en 4 étapes 1

Définition
du projet
2
Mesurer la
situation
3
Analyser des
solutions
4
Tester & mettre
sous contrôle
actuelle

…Engageant une équipe mixte d’opérationnels et d’experts de la

méthode avec le plein support du management…

…Et s’appuyant sur des outils et des méthodes Lean et Six Sigma
mettant l’accent sur la mesure et les faits

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