UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO

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FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
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DÉPARTEMENT GESTION

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du :

DIPLÔME D’ÉTUDES SUPÉRIEURES SPÉCIALISÉES
en
AUDIT ET CONTRÔLE

INFORMATISATION DU PROCESSUS
D’APPROBATION DES ACHATS DE L’INSTITUT
PASTEUR DE MADAGASCAR

Présenté par : RAKOTO Tojonirina Tahianarisoa

Sous l’encadrement de :

Encadreur pédagogique Encadreur professionnel

Mme RABEMIAFARA Rivoharisoa Mr. RAMANANTSOA Radoniaina
Expert Comptable Responsable du Service
Commissaire aux comptes des sociétés des Achats
de l’Institut Pasteur de Madagascar

Année universitaire 2011-2012

Session : 27 Août 2013
 REMERCIEMENTS

« Gloire à Dieu qui nous veille jour et nuit dans notre travail »

Ce travail de mémoire a été réalisé grâce à l’appui de personnes à qui nous adressons
notre profonde reconnaissance.

Aussi, nous tenons à adresser nos sincères et vifs remerciements à :

M. RAMANOELINA Panja, Professeur titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo ;
M. RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Économie, de Gestion et de Sociologie ;
M. ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef du
Département Gestion ;
Mme ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur d’université, Directeur du Centre
d’Etudes et de Recherches en Gestion ;
M. Christophe ROGIER, Professeur agrégé, Directeur de l’Institut Pasteur de
Madagascar ;
M. Guillaume DAUFRESNE, Directeur Administratif et Financier de l’Institut
Pasteur de Madagascar ;
M. Radoniaina RAMANANTSOA, Responsable du Service des Achats de l’Institut
Pasteur de Madagascar, notre encadreur professionnel ;
Mme RABEMIAFARA Rivoharisoa, Expert Comptable, Commissaire aux comptes
des sociétés, notre encadreur pédagogique ;
Tous les enseignants et tout le personnel administratif du Département Gestion ;
Tout le personnel de l’Institut Pasteur de Madagascar ;

Nous remercions également toute notre famille et nos amis, pour leur soutien et pour la
confiance qu’ils nous ont témoignés durant nos études. Enfin, nous adressons nos
remerciements à tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire.

Tojo

i
 AVANT-PROPOS

La formation pour l’obtention du Diplôme de 3ème cycle universitaire d’Études

Supérieures Spécialisées en Audit et Contrôle est proposée par le Département Gestion de la
Faculté DEGS de l’Université d’Antananarivo. L’obtention du diplôme est conditionnée par
la réussite aux examens théoriques passés à la fin de la formation et par la présentation d’un
mémoire de fin d’études.

Pour ce faire chaque étudiant se doit, parallèlement à la formation, d’occuper un emploi

ou d’effectuer un stage lui permette d’acquérir des expériences professionnelles, de mettre en
pratique les acquis durant la formation et de rédiger puis soutenir un mémoire.

Nous avons effectué un stage de six (6) mois au sein du Service des Achats de l’Institut
Pasteur de Madagascar, stage duquel résulte notre mémoire. Ce stage nous a aussi permis
d’appliquer les notions théoriques de gestion et plus particulièrement d’audit et de contrôle
acquises au cours de la formation et tout au long de notre parcours universitaire. Nous
également avons pu nous familiariser avec les procédures spécifiques aux achats et découvrir
différents aspects passionnants de ce domaine.

Cet ouvrage donne au lecteur un aperçu de la fonction Achat au sein d’une entité : son
rôle, son importance, des risques qui s’y rattachent et de l’importance du Contrôle Interne au
niveau de cette fonction.

ii
 LISTE DES ABRÉVIATIONS

AO : Appel d’Offres

BC : Bon de Commande

BCR : Bon de Commande Recommandé

BF : Bon de Fournitures

CS : Chef de Service

DAF : Directeur Administratif et Financier

DDC : Demande de Cotation

DDP : Demande de proposition

ERP : Enterprise Resource Planning

FDA : Formulaire de Demande d’Achat

IPM : Institut Pasteur de Madagascar

PGI : Progiciel de Gestion Intégré

SDA : Service des Achats

iii
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Aperçu des risques par niveau décisionnel……………………………...... 17

Tableau n°2 : Consultation par paliers de montants……………………………………... 30

Tableau n°3 : Consultation par catégories et types d’achat……………………………... 30

Tableau n°4 : Répartition des responsabilités et fonctions au sein du SDA…………….. 34

Tableau n°5 : Plan de mise en œuvre des recommandations……………………………. 70

iv
 LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Organigramme de l’IPM ………………………………......................... 7

Figure n°2 : Chronogramme des activités …………………………………...……… 23

Figure n°3 : Processus d’approbation des achats …………………………..……….. 28

Figure n°4 : Fonctionnalités de Sage ERP X3……………......................................... 53

Figure n°5 : Schéma du processus d’approbation informatisé ………………...……. 55

v
 SOMMAIRE

REMERCIEMENTS…………………………………………………………………….. i
AVANT-PROPOS………………………………………………………………………. ii
LISTE DES ABRÉVIATIONS…………………………………………………………. iii
LISTE DES TABLEAUX………………………………………………………………. iv
LISTE DES FIGURES………………………………………………………………….. v
SOMMAIRE…………………………………………………………………………….. vi

INTRODUCTION……………………………………………………………………... 1
PREMIÈRE PARTIE : CADRE GÉNERAL DE L’ÉTUDE……………………...... 4
CHAPITRE I : PRÉSENTATIONS GÉNÉRALES………………………...................... 5
Section 1 : L’Institut Pasteur de Madagascar………………………………….............. 5
Section 2 : Le Service des Achats……………………………………………………... 9
CHAPITRE II : THÉORIES GÉNÉRALES SUR LE CONTRÔLE INTERNE……….. 11
Section 1 : Le concept de Contrôle Interne……………………………………………. 11
Section 2 : Impératifs, principes et limites…………………………………………….. 12
Section 3 : Contrôle Interne au niveau des achats……………………………………... 16
CHAPITRE III : MÉTHODOLOGIE DÉTAILLÉE……………………………………. 20
Section 1 : Les entretiens, réunions et demandes d’informations externes……………. 20
Section 2 : La compilation de documents……………………………………………… 20
Section 3 : L’observation directe et la participation……………………………............ 23
DEUXIÈME PARTIE : ANALYSE DE L’ÉXISTANT.................................……….. 26
CHAPITRE IV : LE PROCESSUS D’APPROBATION DES ACHATS……………… 27
Section 1 : Distinction des différents types d’achat de l’IPM……………..................... 27
Section 2 : L’approbation des achats………………………………………………....... 27
CHAPITRE V : DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION GÉNÉRALE………………. 33
Section 1 : Les forces………………………………………………………………….. 33
Section 2 : Les faiblesses………………………………………………………………. 36
CHAPITRE VI : ANALYSE DES ÉTAPES DU PROCESSUS……………………….. 39
Section 1 : Établissement et émission de la demande d’achat…………………………. 39
Section 2 : Accord de principe du DAF……………………………………………….. 41
Section 3 : Traitement d’achat…………………………………………………………. 42

vi
 Section 4 : Approbation du service client……………………………………………… 45
Section 5 : Approbation finale du DAF………………………………………………... 46
Section 6 : Commande…………………………………………………………………. 47
TROISIÈME PARTIE : RECOMMANDATIONS.…….………………………….... 50
CHAPITRE VII : INFORMATISATION DU PROCESSUS D’APPROBATION DES
ACHATS……………………………………………………...………………………… 51
Section 1 : Sage ERP X3………………………………………………………………. 51
Section 2 : Informatisation de l’approbation des achats……………………………….. 54
CHAPITRE VIII : ACTIONS LIÉES ET RÉSULTATS ATTENDUS………………… 63
Section 1 : Actions liées……………………………………………………………….. 63
Section 2 : Résultats attendus………………………………………………………….. 66
CHAPITRE IX : PLAN DE MISE EN OEUVRE ET LIMITES…………………..…… 70
Section 1 : Plan de mise en œuvre……………………………………………………... 70
Section 2 : Limites……………………………………………………………………... 72
CONCLUSION………………………………………………………………………… 76

BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………......................... viii
LISTE DES ANNEXES………………………………………………………………… ix
TABLE DES MATIÈRES………………………………………………………………. xv

vii
 INTRODUCTION

La mondialisation est en plein essor, elle implique des changements et évolutions

multiples et constants dans différents domaines et à des échelles différentes. L’environnement
dans lequel évoluent les entités devient alors de plus en plus complexe. De plus,
l’intensification des échanges, la disponibilité des informations et leur facilité de circulation,
l’extension des marchés, contribuent à cette complexité et par conséquent à l’apparition de
nouveaux risques.

Madagascar n’échappe pas à la mondialisation. Dans un tel contexte, les défis que les
entreprises, qu’elles soient petites, moyennes ou grandes, doivent relever se diversifient. Les
évolutions incessantes de l’environnement ainsi que le développement et l’agressivité de la
concurrence obligent ces dernières à remettre constamment en cause leurs systèmes de gestion
pour rester compétitives, s’aligner aux standards et jouir d’une certaine notoriété voire d’une
certaine crédibilité. Les notions d’efficacité, d’efficience, de compétitivité, d’avantage
concurrentiel et de gestion des risques deviennent alors des impératifs pour assurer la
pérennité d’une entreprise.

L’Institut Pasteur de Madagascar est une PME. En plus de ses activités de recherches et
de formation, l’Institut Pasteur de Madagascar fournit des prestations de services telles que les
analyses médicales, les analyses microbiologiques et les vaccinations. Ainsi, cette entité doit
faire face à la concurrence des nombreux laboratoires implantés dans la capitale et également
dans les provinces. Elle se doit alors de proposer des services compétitifs en termes de qualité
et également de prix.

Le fonctionnement de l’Institut Pasteur de Madagascar repose sur l’utilisation de

subventions mais également des fonds qu’il génère du fait de ses activités commerciales. La
maîtrise des coûts occupe alors une importance particulière pour assurer une bonne gestion
des subventions obtenues et être à la fois efficace et efficient dans l’accomplissement de
toutes les activités, qu’elles soient commerciales ou non, et ainsi rester compétitif dans les
prestations de service.

En effet, la maîtrise des coûts constitue un avantage concurrentiel dans la mesure où elle
permet à une entreprise de conserver un certain niveau de marge bénéficiaire sans pour autant

1
avoir à augmenter ses prix ou revoir la qualité des biens ou services qu’elle commercialise. Il
s’agit d’un atout essentiel en termes de compétitivité. Un coût est un ensemble de charges et
les charges sont constituées par les différentes dépenses engagées comme les achats. Pour
mieux gérer les achats et, par conséquent, mieux contrôler les coûts, l’Institut Pasteur de
Madagascar a mis en place un Service des Achats.

La fonction Achat, qui est depuis toujours une fonction indispensable à l’entreprise,
joue désormais un rôle stratégique de premier plan. L’objectif de la fonction Achat est de
mettre à la disposition des utilisateurs internes de l’entreprise des biens et/ou des services
acquis à l’extérieur dans les meilleures conditions de prix, de délais, de qualités et de services
requis pour l’entreprise et ses clients. La part grandissante des achats dans le chiffre d’affaires
des entreprises, la nécessité de toujours trouver des sources d’approvisionnement meilleures
pour l’amélioration continue de la qualité des achats, ainsi que la dimension technologique
des produits développés ont rendu la fonction Achat de plus en plus stratégique.

Dans un environnement économique de plus en plus compétitif, l’acheteur contribue de

façon décisive à la performance économique de l’entreprise en réduisant les coûts d’achat qui
ont un impact direct sur la marge opérationnelle, il devient un acteur incontournable qui
travaille au carrefour de toutes les fonctions de l’entreprise : marketing, production, recherche
et développement, contrôle de gestion etc. Le « bon » acheteur n’est plus seulement un
négociateur habile capable de faire baisser les prix des fournisseurs, ni simplement un
gestionnaire de l’approvisionnement, il doit aujourd’hui analyser les besoins de ses « clients
internes », étudier les offres de produits et de services du marché, maîtriser des outils de
pointe et contrôler le retour sur investissement de ses actions.

Nous avons effectué notre stage au sein du Service des Achats de l’Institut Pasteur de
Madagascar sous la direction du Directeur Administratif et Financier et l’encadrement du
Responsable du Service des Achats. Au cours de ce stage, nous avons identifié des faiblesses
dans le Contrôle Interne de l’organisation générale et des différentes étapes du processus
d’approbation des achats.

Nous nous proposons alors de répondre à la problématique suivante : Comment

améliorer le système de Contrôle Interne du processus d’approbation des achats de
l’Institut Pasteur de Madagascar ?

2
 Les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication peuvent s’avérer
être des outils efficaces pour assurer un bon niveau de Contrôle Interne. C’est pour ces raisons
que nous avons choisi le thème suivant :

«INFORMATISATION DU PROCESSUS D’APPROBATION DES ACHATS DE

L’INSTITUT PASTEUR DE MADAGASCAR »

Par cette informatisation et par les différentes actions liées qui seront recommandées,
nous attendons les impacts suivants : un processus d’achat plus rapide, un processus
d’approbation plus rigide, une meilleure traçabilité de l’information, une meilleure maîtrise
des différents risques d’achat et par conséquent un meilleur système de Contrôle Interne.

Une méthodologie a été adoptée pour réaliser ce mémoire. Nous avons recueilli des
données auprès des différents responsables de l’Institut Pasteur de Madagascar lors
d’entretiens et réunions et nous sommes également entrés en contact avec des professionnels
externes. La compilation de la documentation interne et externe nous a également permis
d’obtenir différentes informations nécessaires à notre rédaction. Enfin, nous avons observé les
procédures d’achat et participé aux traitements d’achat tout au long de notre stage.

Le présent mémoire comprend trois (3) grandes parties :

La première partie, intitulée « Cadre général de l’étude », est subdivisée en trois (3)
chapitres portant respectivement sur la présentation de l’entité, les théories générales sur le
Contrôle Interne et la méthodologie détaillée.

La deuxième partie, intitulée « Analyse de l’existant », comprend également trois (3)

chapitres présentant la description du processus d’approbation des achats et l’identification
des forces et faiblesses, respectivement au niveau de l’organisation générale puis de chaque
étape du processus.

La troisième partie, intitulée « Recommandations », comporte trois (3) chapitres dans

lesquels sont développés l’informatisation du processus d’approbation des achats, les actions
qui y sont liées et les résultats attendus puis le plan de mise en œuvre et les limites des
recommandations.

3
 PREMIÈRE PARTIE : CADRE GÉNÉRAL DE
L’ÉTUDE

Avant de présenter nos recommandations pour améliorer le système de Contrôle Interne

du processus d’approbation des achats au sein de l’Institut Pasteur de Madagascar, une
analyse de l’existant doit être menée. Cependant, il faut tout d’abord présenter et délimiter le
cadre général de l’étude, qui va servir de référence et contribue à la compréhension générale
de l’étude. C’est la raison d’être de cette première partie qui va se diviser en trois (3)
chapitres :

Le premier chapitre, intitulé « Présentations générales », comprend la présentation

générale de l’Institut Pasteur de Madagascar et du Service des Achats, leurs historiques et
leurs missions,
Le second chapitre, intitulé « Théories générales sur le Contrôle Interne »,
présente les notions théoriques nécessaires pour mener à bien notre étude,
Le troisième chapitre, intitulé « Méthodologie détaillée », met en exergue les
démarches que nous avons effectuées pour réaliser le présent ouvrage.

4
 CHAPITRE I : PRÉSENTATIONS GÉNÉRALES

Une présentation générale de l’entité d’accueil est nécessaire pour une meilleure
compréhension de notre environnement d’étude et pour bien délimiter notre champ de travail.
Dans ce chapitre, nous présenterons dans une première section l’Institut Pasteur de
Madagascar puis, dans une seconde section, le Service des Achats.

Section 1 : L’Institut Pasteur de Madagascar

Pour mieux connaître l’Institut Pasteur de Madagascar (IPM), nous procèderons tout
d’abord à une brève présentation de cet établissement, puis nous résumerons son historique
pour enfin présenter et interpréter son organigramme.

1.1 Présentation1

L’IPM est une filiale de l’Institut Pasteur, reconnu d’utilité publique par le
Gouvernement de la République Malgache.

Ce statut lui confère quatre (4) missions principales :

• des activités de recherche directement appliquées aux priorités de santé nationales,

• des activités de santé publique par ses Centres de Référence OMS ou Nationaux,
autorisant des missions d’expertises ou des interventions à la demande du Ministère de la
Santé,
• des activités de formation et d’enseignement essentielles dans le contexte
malgache,
• des activités de service : Centre de Biologie Clinique, Laboratoire d’Hygiène des
Aliments et de l’Environnement, Centre International de Vaccination.

Près de 350 personnes travaillent ou étudient à l’IPM dont des salariés de l’IPM (>
280), du personnel du Ministère de la santé de Madagascar (15), des assistants techniques et
collaborateurs étrangers et des étudiants (> 30). Plus de la moitié des services et unités de
l’IPM est dirigée par des cadres scientifiques malgaches ayant eu une formation de niveau
international.

1
[Link]

5
 1.2 Historique2

En 1897, le Général Gallieni décida de créer à Tananarive un « Institut vaccinogène et

antirabique » et demanda à l’Institut Pasteur à Paris de nommer, pour Madagascar, un
médecin spécialisé dans l’étude des maladies des pays chauds. Le 10 novembre 1898, le
médecin aide-major Thiroux fut désigné pour organiser la prévention vaccinale de la variole
et de la rage à Madagascar. Ainsi, l’inauguration officielle du laboratoire eut lieu le 23 mars
1900. Thiroux présenta alors modestement aux autorités comme « son parc vaccinogène et
laboratoire » ce qui devait, pour tous, Malgaches et Français, devenir et rester l’Institut
Pasteur de Madagascar.

En 1917, Madagascar fut le premier pays du monde à éradiquer la variole. En 1927,

l’Institut est devenu une filiale de l’Institut Pasteur et fut nommé Institut Pasteur de
Madagascar. En 1932, Girard et Robic ont mis au point le premier vaccin efficace contre la
peste, qui a permis le contrôle de cette maladie à Madagascar.

Depuis 1961, l’IPM est placé sous l’égide du Conseil de Perfectionnement présidé par le
Ministre de la Santé Publique Malgache. Aujourd'hui centennaire, cet établissement franco-
malgache, fidèle à la tradition et à l’esprit pasteuriens, continue d’œuvrer au service de la
santé publique.

1.3 Organigramme3

Nous présenterons l’organigramme de l’IPM dans un premier point puis nous

l’interprèterons dans un second point.

1.3.1 Organigramme de l’IPM

Un organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels,

organisationnels et hiérarchiques d'un organisme, d'un programme, etc. Il se doit de posséder
une référence documentaire4.

L’organigramme de l’IPM est présenté à la page suivante.

2
Brochure de l’IPM
3
[Link]
4
[Link]é[Link]

6
Figure n°1 : Organigramme de l’IPM

Source : [Link]

7
 1.3.2 Interprétation de l’organigramme

L’IPM est, au point de vue scientifique et technique, une filiale de l’Institut Pasteur.5Il
est placé sous la tutelle de l’Institut Pasteur à Paris et du Ministère de la Santé Publique.

Cet établissement est assisté d’un Conseil de perfectionnement ayant pour mission de
lui indiquer les recherches et les travaux les plus profitables à la protection de la Santé
publique et au développement économique de Madagascar.6Ce Conseil, actuellement présidé
par le Ministre de la Santé Publique, comprend Monsieur le Représentant de la Présidence de
la République de Madagascar, Monsieur le Ministre de l'Éducation Nationale et de la
Recherche Scientifique ou son Représentant, Monsieur le Représentant du Ministère des
Finances et du Budget, Monsieur le Secrétaire Général du Ministère de la Santé, Monsieur le
Doyen de la Faculté de Médecine d'Antananarivo, Monsieur le Doyen de la Faculté des
Sciences d'Antananarivo, Monsieur le Représentant du Directeur de la Santé Animale et
Phytosanitaire du Ministère de l’Elevage, Monsieur le Président de l'Académie Nationale des
Arts, des Lettres et des Sciences ou son Représentant, Monsieur le Représentant du Ministère
Français des Affaires Etrangères et Monsieur le Représentant de l'Institut Pasteur (Paris).

L’IPM est dirigé par un Directeur, assisté par son Adjoint, qui assure la supervision de
la Direction Administrative et Financière composée du Service de la Gestion des
Programmes, du Service des Ressources Humaines, du Service des Achats, du Service
Comptabilité Générale, du Service Approvisionnements, du Service Moyens Généraux et du
Service Informatique ; ainsi que celle du Service Médical, du Service Qualité et du Centre de
communication et documentation. Le Directeur est assisté par un Comité scientifique
concernant la programmation et l’animation scientifique, la démarche qualité, les formations
et les relations avec le Ministère de la Santé.

L’IPM est constitué de différents centres, laboratoires et plusieurs unités de recherche

dirigés par un chef de service, sous l’autorité du Directeur. D’une part les centres et
laboratoires sont respectivement le Centre de Biologie Clinique, le Laboratoire d’Hygiène des
Aliments et de l’Environnement, le Laboratoire d’Epidémio-Surveillance et d’autre part les
Unités de Recherche sont respectivement les unités Paludisme, Virologie, Entomologie
Médicale, Epidémiologie, Bactériologie Expérimentale, Immunologie, Helminthiases, Peste et
Mycobactéries.

5
Titre II, article 9 du Journal Officiel de la République malgache, 1er Avril 1961
6
Titre II, article 10 du Journal Officiel de la République malgache, 1er Avril 1961

8
 Enfin, des laboratoires du Ministère de la Santé Publique, relevant de la Direction des
Urgences et de la Lutte contre les Maladies Négligées de ce Ministère, sont hébergés par
l’IPM pour des raisons de collaboration avec certaines de ces unités de recherche. Il s’agit du
Laboratoire Central de Bilharziose (collaborant avec l’Unité Helminthiases), du Laboratoire
Central de la Peste (collaborant avec l’Unité Peste) et du Laboratoire National de Référence
des Mycobactéries (collaborant avec l’Unité Mycobactéries).

Section 2 : Le Service des Achats

Le Service des Achats (SDA) est un service de la Direction Administrative et Financière

de l’IPM. Nous présenterons en premier lieu l’historique de ce service puis en second lieu ses
missions.

2.1 Historique du service

Avant 2012, l’IPM ne disposait pas d’un Service Achats. Le Service

Approvisionnements cumulait alors les tâches d’achats, par la demande de factures pro formas
auprès des fournisseurs, et les tâches d’approvisionnement c'est-à-dire l’émission de bon de
commande, la réception de livraison, la livraison aux clients, la gestion de magasins etc.

Le SDA a donc été créé en Avril 2012, une mise en place qui s’imposait compte tenu de
la multitude des types et volumes d’achats effectués par l’IPM dans le cadre de ses activités,
qui auparavant ont fait que certaines étapes essentielles de l’achat comme la sélection de
fournisseurs, la gestion de base de données fournisseurs, l’évaluation des fournisseurs, les
comparaisons d’offres, les différentes négociations (financières et/ou techniques entres
autres), les procédures d’attribution de marché, la gestion des catégories
d’achats…n’existaient pas. Ainsi ce service a été instauré pour une meilleure gestion des
achats, à travers des actions telles que la gestion de fournisseurs (sélection, évaluation des
performances, gestion de bases de données…), l’instauration des bonnes pratiques d’achats
etc.

2.2 Missions du Service des Achats

Le SDA de l’IPM, sous la responsabilité du Responsable du SDA, a pour principales

missions :

• La mise en place des politiques et procédures d’achats. Cette mission consiste à

créer, développer, rédiger et mettre en place d’une part des politiques d’achats c'est-à-dire

9
 définir comment l’IPM achète et pourquoi acheter de cette manière et d’autre part des
procédures d’achats c’est dire mettre en place l’organisation administrative permettant
d’appliquer les politiques d’achats.

• La rationalisation des achats locaux et des achats à l’étranger c'est-à-dire

déterminer les rapports et proportions entre ces deux (2) types d’achats. L’IPM effectue
aussi bien des achats locaux que des achats à l’étranger compte tenu de la diversité et les
différents degrés de technicité des demandes. Pour des raisons d’ordre pratiques et
financières, il est nécessaire d’étudier pour chaque type de demande à quel marché
s’adresser.

• L’organisation des traitements d’achats à savoir entres autres la catégorisation

des achats, la détermination des fréquences d’achat, le système d’approbation, le traitement
électronique, la mise en place et l’application des conditions générales d’achats, la gestion
des contrats de service…

• La gestion des relations avec les fournisseurs. Le SDA est l’interface

commerciale entre l’IPM et les fournisseurs et dans cette optique, il assure la gestion des
relations avec ces derniers. En plus des relations habituelles comme les demandes de
cotations ou les appels d’offre, il peut aussi s’agir de relations conflictuelles c'est-à-dire des
litiges commerciaux qu’il faut gérer.

• L’assistance aux clients par rapport aux demandes d’achats. Cette mission
consiste à aider les clients dans la définition des besoins (pour une formulation claire et
précise des besoins) à travers les termes de références, le cahier des charges…

• La création de valeurs ajoutées à partir des achats, ceci entre autres par la
sélection des meilleurs fournisseurs, par le biais des pré-qualifications et des évaluations de
fournisseurs par exemple, entraînant des résultats comme l’amélioration continue des
services fournis, les gains financiers, les économies dans les fonds de projets et une
meilleure gestion des contrats.

Ce premier chapitre nous a permis de présenter l’IPM, ses missions, son historique, son
organigramme. Nous avons ainsi pu situer le SDA et présenter son historique et ses missions.
Il nous faut maintenant aborder la notion de Contrôle Interne afin de bien orienter notre
analyse.

10
 CHAPITRE II : THÉORIES GÉNÉRALES SUR LE CONTRÔLE INTERNE

L’objectif de ce chapitre est de présenter le Contrôle Interne à l’aide de notions

théoriques qui nous seront utiles pour mener à bien notre analyse. Le cadrage théorique
s’articule autour trois (3) points principaux à savoir le concept de Contrôle Interne, ses
impératifs, principes et limites et enfin le Contrôle Interne et les achats.

Section 1 : Le concept de Contrôle Interne

Le Contrôle Interne est l’ensemble des dispositifs qui contribuent à l’assurance

raisonnable de la maîtrise permanente de l’activité. Nous présenterons quelques définitions du
Contrôle Interne puis ses objectifs.

1.1 Définitions

Les définitions du Contrôle Interne sont nombreuses et elles se sont modifiées au fur et
à mesure que le temps et l'environnement de l'entreprise ont évolué. Pour notre part, nous
retiendrons les définitions suivantes :

« Selon l'Ordre des Experts Comptables Français en 1977, le Contrôle Interne est
l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre l'application
des instructions de la Direction et de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste
par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise, pour
maintenir la pérennité de celle-ci »7.

« Selon le Consultative Committee of Accountancy de Grande Bretagne en 1978, le

Contrôle Interne comprend l'ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en
place par la Direction afin de pouvoir diriger les affaires de l'entreprise de façon ordonnée et
efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant
que possible l'exactitude et l'état complet des informations enregistrées »8.

Bien que la fonction de Contrôle Interne soit relativement récente, il convient de

rappeler que, dès qu’une personne ou une entreprise édicte un principe ou une règle de
gestion, dès qu’une documentation est produite, dès qu’une vérification est effectuée…, il

7
GRAND B., VERDALLE B., Audit Comptable et Financier. Paris, Economica, 1999, p.63
8
RENARD.J, Théorie et pratique de l'Audit interne, 2006, p.13

11
s’agit d’un acte de Contrôle Interne. Dans chaque acte de la vie quotidienne nous effectuons
du Contrôle Interne, soit pour éviter des accidents, soit pour atteindre nos objectifs.

1.2 Objectifs du Contrôle Interne9

Toute entreprise, peu importe sa taille, devrait mettre en place les mécanismes lui
assurant :
• le maintien de systèmes de contrôle fiables : pour que l'information financière soit
utile à la prise de décisions, le système comptable doit produire des données et des états
financiers fiables;
• la préservation du patrimoine : un bon contrôle prévoit divers mécanismes dont
notamment des validations systématiques et des biens comptabilisés avec les biens physiques,
afin de prévenir les erreurs, la perte et le vol;
• l’optimisation des ressources : la compétence du personnel et la répartition
adéquate des tâches augmentent l'efficacité et la qualité de l'information;
• la prévention et détection des erreurs et fraudes : l'application de procédures de
contrôle adéquates permet de réduire les risques au minimum.

Section 2 : Impératifs, principes et limites

Un bon système de Contrôle Interne repose sur le respect d’impératifs et de principes de

base. Un Contrôle Interne efficace présente également certaines limites.

2.1 Impératifs du Contrôle Interne10

Un bon Contrôle Interne repose nécessairement sur cinq (5) impératifs à savoir une
organisation adaptée, des méthodes et procédures appropriées, un personnel de qualité, une
protection matérielle et la maîtrise des risques.

2.1.1 Une organisation adaptée

La supervision personnelle de Chef d’Entreprise est limitée alors il est indispensable de

mettre en place une organisation qui puis l’assister dans cette fonction. Cette organisation
repose sur deux idées essentielles :

9
JACQUES VILLENEUVE, Le contrôle interne : guide des procédures. 2004, p.5
10
Cours de Contrôle Interne, option Audit et Contrôle, Département Gestion, Faculté DEGS, Université
d’Antananarivo, année universitaire 2009/2010

12
 Tout d’abord le respect du principe de séparation des quatre (4) fonctions fondamentales
à savoir : les fonctions opérationnelles ou de décision qui ont une relation avec les tiers, les
fonctions de détention des biens de l’entreprise qui s’appliquera à toutes les personnes qui
détiennent ou ont accès aux biens, les fonctions d’enregistrement qui consistent à enregistrer
et valoriser les activités de l’entreprise ainsi que les mouvements de son patrimoine, et la
fonction contrôle qui s’occupent du contrôle des trois fonctions précédentes.

Ensuite la définition, si possible formalisée, des tâches, pouvoirs et responsabilités de

chacun. Il y a lieu de définir pour chaque membre de l’organisation : ses tâches, pouvoirs et
responsabilités. Il serait souhaitable d’établir des instructions écrites.

2.1.2 Méthodes et procédures appropriées

Par méthodes et procédures il faut entendre principalement les consignes d’exécution

des tâches, les documents utilisés (leur contenu, leur diffusion et leur conservation) ainsi que
les autorisations et approbations, la saisie et le traitement des informations et de leur contrôle.
La mise en place de ces procédures a pour but d’assurer une mémorisation complète de la vie
de l’entreprise ainsi que les contrôles et la détections des anomalies le plus rapidement
possible.

2.1.3 Un personnel de qualité

La qualification du personnel est très importante puisque de sa capacité, ses

expériences, sa moralité et son enthousiasme dépend l’efficacité du Contrôle Interne. Mais
surtout la moralité générale comprend des éléments importants car elle conditionne les efforts
réalisés par chacun pour éviter les négligences et fraudes.

2.1.4 La protection matérielle

La fonction de protection est assurée par toutes les personnes qui détiennent
physiquement des biens de l’entreprise. Le Contrôle Interne est ainsi mis en œuvre par une
protection matérielle et un entretien systématique s’appliquant autant aux biens qu’aux
informations.

2.1.5 La maîtrise des risques

Il convient dans le cadre du Contrôle Interne de mettre en place d’une façon permanente
toutes les sécurités juridiques et contractuelles disponibles.

13
 2.2 Principes du Contrôle Interne

Un «bon système» de contrôle interne doit s'appuyer sur les principes suivants 11:

2.2.1 Le principe d'organisation et séparation de fonctions

Pour que le Contrôle Interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l'entreprise possède
certaines caractéristiques. L'organisation doit être adaptable, adaptée et adaptable, vérifiable,
formalisée.

Notons par la suite qu'elle doit comporter une séparation convenable des fonctions. La
règle de séparation des fonctions a pour objectif d'éviter que dans l'exercice d'une activité de
l'entreprise, un même agent cumule les fonctions de décisions (ou opérationnelles), les
fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens, les fonctions d'enregistrement
(saisie et traitement de l'information), la fonction de contrôle. Il est clair qu'un tel cumul
favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation.

2.2.2 Le principe d'indépendance

Les objectifs du Contrôle Interne doivent être atteints indépendamment des méthodes,
procédés et moyens de l'entreprise.

2.2.3 Le principe d’information et la qualité du personnel

Les informations doivent être objectives, pertinentes, utiles, vérifiables et

communicables.

Tout système de Contrôle Interne est, sans personnel de qualité, voué à l'échec. La
qualité du personnel comprend la compétence et l'honnêteté, cependant la fragilité du facteur
humain rend toujours nécessaires des bonnes procédures du Contrôle Interne.

2.2.4 Le principe de permanence

La mise en place de l'organisation de l'entreprise et de son système de régulation

(Contrôle Interne) suppose une certaine pérennité de ses systèmes. Il est évident que cette
pérennité repose nécessairement sur celle de l'exploitation.

11
DAYAN ARMAND, Manuel de Gestion Vol. 1, éd marketing, S.A, 2004

14
 2.2.5 Le principe d’universalité

Ce principe signifie que le Contrôle Interne s'applique à toutes les personnes dans
l'entreprise en tout temps et en tout lieu. Autrement dit personne n'est exclu du contrôle par
quelle considérations que ce soient : il n'y a ni privilège ni domaines réservés, ni
établissement mis en dehors du Contrôle Interne.

2.2.6 Le principe d’harmonie

On entend par ce principe l'adéquation du Contrôle Interne aux caractéristiques de

l'entreprise et de son environnement.

2.2.7 Le principe d’intégration et d’autocontrôle

Ce principe stipule que les procédures mises en place doivent permettre le

fonctionnement d'un système d'autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des
contrôles réciproques ou des moyens techniques appropriés.

2.3 Limites du Contrôle Interne12

Un système de Contrôle Interne efficace, aussi bien conçu et appliqué soit-il, ne peut
fournir à la direction qu’une assurance raisonnable - et non absolue - quant à la réalisation des
objectifs d’une organisation ou à sa pérennité. Le Contrôle Interne peut fournir des
informations au management pour son évaluation du degré de réalisation des objectifs qui lui
sont fixés mais non transformer un mauvais manager en un bon manager. Au demeurant, le
management n’a aucun contrôle sur les changements qui pourraient intervenir dans la
politique ou les programmes du gouvernement, ou dans le contexte démographique ou
économique de son action. De tels changements peuvent imposer aux managers de revoir les
contrôles et d’ajuster le niveau de risque acceptable.

Le propre d’un système de Contrôle Interne efficace réduit la probabilité de ne pas

atteindre les objectifs. Il n’en élimine pas pour autant le risque toujours présent que le
Contrôle Interne soit mal conçu ou ne fonctionne pas comme prévu. En effet, dans la mesure
où le Contrôle Interne repose sur le facteur humain, il est susceptible de pâtir d’erreurs de

12
VANSTAPEL.F, Les lignes directrices sur les normes de Contrôle Interne à promouvoir dans le secteur public

15
conception, de jugement ou d’interprétation, de malentendus, de négligence, de la fatigue ou
de la distraction, voire de manœuvres telles que collusion, abus ou transgression.

Une autre limite tient au fait que la conception d’un système de Contrôle Interne doit
tenir compte de contraintes financières. Les bénéfices tirés des contrôles doivent, par
conséquent, être évalués par rapport à leur coût. La volonté de faire fonctionner un système de
Contrôle Interne qui éliminerait tout risque de perte n’est pas réaliste et sa mise en œuvre
serait probablement plus coûteuse que ne le justifierait le bénéfice qui en découlerait dans les
faits. Pour déterminer si un contrôle particulier doit être mis en place, on doit prendre en
compte non seulement la probabilité de survenance du risque correspondant et son incidence
potentielle sur l’organisation mais aussi les coûts afférents à la mise en place de ce nouveau
contrôle.

Les changements organisationnels et l’attitude du management peuvent avoir un impact

réel sur l’efficacité du Contrôle Interne et sur le personnel qui le met en œuvre. C’est
pourquoi il est nécessaire que la direction vérifie et actualise continuellement les contrôles,
communique les changements au personnel et montre l’exemple en se conformant elle-même
à ces contrôles.

Section 3 : Contrôle Interne au niveau des achats13

Les risques concernant le Contrôle Interne par niveau décisionnel des achats ainsi que
leur analyse sont présentés dans la présente section.

3.1 Présentation des risques par niveau décisionnel

Le tableau à la page suivante présente un aperçu des facteurs qui risqueraient de

perturber le processus des achats par niveau décisionnel :

13
Résultats des travaux de la sous commission « Contrôle Interne » de l’IEC

16
 Tableau n°1 : Aperçu des risques par niveau décisionnel :

Niveau décisionnel Risques

• Un seul fournisseur de biens et services
• Prix d'achat trop élevés (achats compétitifs / diminutions de prix
Planification prévues / contrats à terme)
stratégique • Mauvaise qualité (normes de qualité)
• L'absence d'un code éthique
• Fonction d'achat inefficace
• L'absence de norme de flexibilité (stocks min-max)
Demande d’achat • L'achat de biens et services inutiles
• L'achat de quantités indésirables (contrôle du budget)
• Ecart au niveau du traitement logistique
Traitement des
• Faible fiabilité de livraison (enquête de compétitivité sur base du
commandes
fichier d'offres)
• Ecart au niveau de la facture (concordance entre le bon de
Administration
commande et le bon de réception)
• Information de management relative aux achats insuffisante
Reporting
(M.I.S.)

Source : Résultats des travaux de la sous commission « Contrôle Interne » de l’IEC

Ainsi à chaque niveau décisionnel d’un processus d’achat existent différents risques
qu’il convient de maîtriser pour mieux atteindre les objectifs d’un bon système de Contrôle
Interne.

3.2 Analyse des risques par niveau décisionnel

Toute entreprise doit déterminer quels risques sont pertinents en fonction des objectifs
qu’elle veut réaliser. Pour l’analyse des risques ci-après, nous ne présenterons que quelques
risques d'achat que nous avons jugé pertinents par rapport au processus d’achat de l’IPM.

3.2.1 Prix d'achat trop élevés

Le prix d'achat est un élément essentiel du prix de revient des biens / services dans une
entreprise et a donc une influence directe sur le potentiel de bénéfice. L’importance d’un prix
d’achat peu élevé (compétitif) augmente au fur et à mesure qu’un produit atteint le stade de la
production de masse. Le prix d'achat est par contre moins important pour le développement
d'un produit ; à ce stade, c’est surtout la rapidité de livraison et la réalisation des
spécifications souhaitées qui sont essentielles. Comme nous le remarquerons pour les autres

17
risques, le “prix le moins élevé” n'est pas toujours le “meilleur prix”; d'autres risques jouent
également un rôle dans le processus d'achat.

3.2.2 Non-respect de spécifications ou mauvaise qualité

La méconnaissance des spécifications peut avoir une influence directe sur la qualité du
produit et peut en outre entraîner un processus de production plus difficile et plus cher.
L'image de marque peut également s'en trouver affectée, ce qui risque d’avoir pour
conséquence que la société encourt d'importants dommages commerciaux.

3.2.3 L'achat de biens / services inutiles

Dans la pratique, il arrive que des biens soient achetés qui ne sont pas satisfaisants. Il
s’agit là de biens inutilisables (cela arrive surtout dans la phase de lancement d'un nouveau
produit). Peut-être n'a-t-on pas été suffisamment précis dans les spécifications. De plus, des
biens sont parfois achetés par des personnes qui ne sont pas familiarisées à la matière ou qui
ont une préférence personnelle (“hobby”). (Par exemple : matériel IT inadapté ou trop cher).

3.2.4 L'achat de quantités indésirables

Ceci peut notamment être dû à des systèmes de commande de mauvaise qualité et à un

mauvais calcul des besoins en matériel, à l'obtention de réductions en cas d'achats de certaines
quantités ("lots"), etc., avec, pour conséquence un risque d'obsolescence (même de
déclassement par exemple pour des biens excédentaires) et frais d'entreposage.

3.2.5 Fonction d'achats inefficace

L'efficacité de la fonction d'achat est souvent liée à l'importance que le management

accorde à cette fonction. Traditionnellement, on accordait, dans les sociétés commerciales,
plus d'importance à cette fonction que dans les entreprises de production. Et surtout, on sous-
estime encore, dans de nombreuses entreprises, l'importance de l'“acheteur de biens autres que
des biens de production” ; toutefois, il y a des entreprises où le montant des achats est
équivalent à celui des matériaux de production. Outre l'achat rapide, bon marché et sérieux,
on attend également des acheteurs qu'ils évaluent constamment les prestations de leurs
fournisseurs et les corrigent.

18
 3.2.6 Relation indésirable entre le personnel d'achat et les fournisseurs

De nombreux contacts sont noués entre fournisseurs et acheteurs et de nombreux

problèmes opérationnels sont résolus “à l'amiable". La prudence reste de mise car le caractère
professionnel de ces relations peut s'effacer devant le gain personnel (directement ou
indirectement au détriment de l'entreprise). Dans l'exercice de ses fonctions, il importe que
l’acheteur défende les intérêts de l'entreprise; à cette fin, une attitude indépendante dans son
chef est souhaitable.

Cette dernière section sur le Contrôle Interne et les achats nous donne un aperçu des
risques qui peuvent exister dans un processus d’achat et qui doivent être maîtrisés. Ce chapitre
consacré aux théories générales sur le Contrôle Interne, nous permet de mieux comprendre ce
domaine particulier de la gestion qui est l’objet de notre étude. Nous allons maintenant
aborder la description de notre méthodologie.

19
 CHAPITRE III : MÉTHODOLOGIE DÉTAILLÉE

Le présent chapitre est consacré à la description de la méthodologie que nous avons

adoptée pour la rédaction de notre ouvrage. Nous y présenterons des différentes démarches
que nous avons entreprises et les outils que nous avons mobilisés. Il s’agit respectivement des
entretiens, réunions et demandes d’informations externes, de la compilation de documents et
de l’observation directe et la participation.

Section 1 : Les entretiens, réunions et demandes d’informations externes

Des entretiens et des réunions avec différents responsables au sein de l’IPM ont été
indispensables pour obtenir des informations générales sur l’entité mais aussi des
informations spécifiques à notre domaine d’étude. Nous avons également contacté d’autres
personnes compétentes mais externes à l’IPM, par rapport au volet technologique de notre
mémoire.

1.1 Les entretiens

Au cours de notre stage, nous avons eu la possibilité de nous entretenir avec différents
responsables de l’IPM, l’objectif étant d’obtenir des informations relatives à l’entité, sa
vocation, ses objectifs, ou des éclaircissements sur certains documents que nous avons eus à
notre disposition. Pour ce faire nous avons à l’avance préparé et adressé à ces personnes les
points que nous souhaitions aborder. Ainsi, nous avons pu interviewer l’Adjoint au Directeur
et le Responsable du centre de Communication et Documentation.

Nous avons également eu plusieurs entretiens ouverts ou semi-directifs tout au long et

après notre stage avec le Responsable du SDA :
• Un entretien ouvert consiste à laisser parler l’interviewé librement à partir d'un
thème général ou d'une question de départ, les relances de l'intervieweur l'aident à développer
son propos sans pour autant l'orienter,
• Pendant un entretien semi-ouvert, l'intervieweur a identifié ce dont il a besoin
mais les moyens pour obtenir ces informations sont souples et des portes sont laissées
ouvertes pour d'autres pistes. Ce type d'entretien est mené à partir de questions introductives
et de relances.

20
 Ces entretiens nous ont été d’une grande utilité dans la mesure ils portaient
spécifiquement sur notre domaine d’étude : le processus d’achat au sein de l’IPM, son analyse
et l’étude des perspectives d’amélioration.

Les renseignements que nous avons tirés de ces entretiens ont été catégorisés,
synthétisés et insérés dans les différentes parties de notre mémoire.

1.2 Les réunions

Des réunions techniques entre le SDA et le Responsable de la cellule de gestion ont été
organisées.

L’objet de ces réunions était de voir :

• Quelles fonctionnalités de Sage Gestion Commerciale (Sage GESCOM) étaient
exploitées,
• Comment étaient-elles exploitées,
• Puis voir comment Sage GESCOM pourrait répondre aux exigences de notre
projet.

Nous avons ainsi envisagé différentes manières d’adapter le processus d’approbation

des achats aux fonctionnalités de cet Enterprise Resource Planning (ERP). Des simulations
(sur tableau) ont été effectuées et des réflexions ont été menées par rapport à chaque scénario.
Nos recommandations découlent en partie des résultats issus de ces réunions.

1.3 Les demandes d’informations externes

Des demandes d’informations ont été effectuées par conversation téléphonique ou

adressées par mail à des revendeurs de logiciels et d’ERP. L’objectif a été de rechercher des
solutions, des avis ou même des conseils de professionnels par rapport aux objectifs que nous
nous sommes fixés par rapport à notre mémoire. De plus, comme nous ne disposons pas des
compétences nécessaires en matière de technologie, ces avis se sont avérés indispensables
notamment en ce qui concerne la faisabilité des recommandations (notamment
l’informatisation du processus d’approbation des achats) que nous avons formulées.

21
Section 2 : La compilation de documents

L’utilisation de la documentation interne de l’IPM ainsi que la recherche et

l’exploitation des documents externes ont été une aide précieuse pour la rédaction du
mémoire.

2.1 La documentation interne

Nous avons pu disposer de différents documents sur l’IPM qui nous ont été remis par
les responsables cités dans la section précédente. L’exploitation et le recoupement de ces
données nous a permis d’obtenir des informations fiables et de mieux comprendre les
explications qui nous ont été fournies durant les entretiens. Nous avons ainsi pu avoir une
vision globale de notre environnement de travail.

Concernant notre domaine d’étude, nous avons consulté et étudié les documents
disponibles au niveau du SDA portant sur les procédures d’achat, entre autres :

• Les logigrammes par catégorie d’achats,

• La description des différentes étapes,
• La répartition des fonctions et responsabilités.

Ceci nous a permis en début de stage d’avoir une première vision globale de la
démarche d’achat au sein de l’IPM puis, en cours de stage, d’analyser les écarts entre
procédures écrites et applications pratiques.

2.2 La documentation externe

Nous entendrons ici par « documentation externe » toute information qui n’est pas issue
de l’IPM c’est-à-dire des documents en interne ou disponibles sur son site web.

Une partie considérable de la documentation que nous avons exploitée est issue de la
recherche bibliographique et surtout webographique. Nous avons ainsi recherché et téléchargé
des ouvrages et des mémoires relatifs à notre thème (audit, Contrôle Interne, achats : analyse
des risques, évolutions et nouvelles pratiques, informatisation, ERP…) sur internet, la plus
grande banque de données à notre disposition. Ainsi, nous avons visité plusieurs sites web tels
que www.mé[Link], [Link], [Link],
[Link].

22
 Certains cours qui nous été dispensés durant notre formation en DESS mais également
au cours de notre parcours universitaire au sein du Département Gestion, entres autres les
cours de contrôle interne, d’audit comptable et financier et d’audit approfondi, nous ont aussi
aidé. Les cours formalisés, les connaissances théoriques que nous avons acquises et les
réflexes qui en découlent nous ont servis de repères pour mener à bien à notre analyse et de
points de comparaison par rapport à ce que nous avons pu observer durant notre stage.

Les informations obtenues grâce à la documentation externe ont été triées de manière à
écarter celles qui n’étaient pas pertinentes par rapport à notre thème, celles restantes ont été
utilisées pour la rédaction de différentes
différentes parties de notre mémoire ou ont servies de bases de
réflexions.

Section 3 : L’observation directe et la participation

Nous avons effectué un stage d’apprentissage et de mise en pratique. Les parties

analytiques et recommandations de notre ouvrage n’auraient pu être rédigées sans une
observation directe des procédures d’achat et une participation aux traitements d’achat.

Le chronogramme de nos activités durant notre stage se présente comme suit :

Figure n°2 : Chronogramme des activités

• Prise de connaissance de l'entité et du service d'acceuil

• Prise de connaissance des procédures d'achat
1er mois • Participation à l'assainissement des aires de stockage

• Enquête sur les problèmes de livraisons et réflexions sur la

rédaction de conditions d'achats
2ème mois • Traitement de petits achats de biens locaux

• Traitement d'achats locaux et étrangers de biens

3ème - • Études comparatives par rapport à certains achats volumineux
6ème mois

Source : L’impétrant

23
 Après une courte période de prise de contact, de lecture et d’assimilation des
procédures, notre stage au sein du SDA a consisté essentiellement à apprendre et mettre en
application les techniques d’achat : demandes de prix, demandes de cotation, négociations
commerciales, comparaisons, assimilation des bonnes pratiques d’achat etc. Nous avons ainsi
traité différents achats locaux et étranger.

Cette pratique des achats nous a permis de mieux cerner cette fonction, de comprendre
son rôle, sa valeur et ses enjeux. Par conséquent, nous avons pu mieux mesurer les risques qui
s’y rapportent, ce qui a facilité l’étude des mesures à prendre pour les maîtriser. Nous avons
également pu identifier d’une manière relativement précise et analyser les points forts et les
lacunes en matière de traitement d’achat au sein même du SDA.

Enfin, du fait de la place que nous avons occupée dans le processus d’achat, nous avons
pu, dans l’accomplissement des tâches qui nous ont été confiées, observer ses forces et
faiblesses à différents niveaux et avons été confrontés directement ou indirectement à
plusieurs de ses dysfonctionnements.

Ce chapitre nous a permis de présenter la démarche méthodologique que nous avons

suivie pour aboutir au présent ouvrage. Chaque démarche, chaque outil que nous avons
présenté a joué un rôle important par rapport la rédaction de notre mémoire. C’est également
ce chapitre qui clôture la première partie de notre ouvrage consacrée à la présentation du
cadre général de l’étude.

24
 Nous avons présenté, dans cette première partie de notre ouvrage, l’IPM puis le SDA au
sein duquel nous avons effectué notre stage qui nous a permis de présenter cette étude.

Puis, nous avons présenté le Contrôle Interne qui est le domaine de notre étude. Dans ce
cadre, nous avons défini cette notion puis énoncé ses objectifs, impératifs, principes et cité ces
limites. Nous avons ensuite avons exposé la méthodologie que nous avons adoptée pour la
rédaction de notre mémoire.

Ce cadre général de l’étude est indispensable avant d’aborder l’analyse du Contrôle

Interne au niveau de l’approbation des achats. Ceci étant fait, nous pouvons dès lors, dans la
partie suivante, procéder à l’analyse de l’existant et l’identification des forces et faiblesses.

25
 DEUXIÈME PARTIE : ANALYSE DE
L’ÉXISTANT

Dans la partie précédente, les présentations générales nous ont permis d’avoir des
connaissances sur l’IPM et sur le SDA au sein duquel nous avons effectué notre analyse. Par
ailleurs, le cadrage théorique nous a permis de mieux maîtriser la notion de Contrôle Interne
et nous permet maintenant d’aborder la partie analytique de notre mémoire.

Nous présenterons et analyserons dans cette partie les forces et les faiblesses du
Contrôle Interne que nous avons identifiées et nous mettrons en évidence les risques qui
résultent de ses faiblesses. Cette deuxième partie se divise en trois (3) chapitres :

Le premier chapitre comprend la description du processus d’approbation des

achats de l’IPM, nécessaire pour une meilleure compréhension des chapitres suivants,
Le second chapitre est consacré au diagnostic des forces et faiblesses de
l’organisation générale de ce processus,
Dans le troisième chapitre est abordée une analyse des forces et faiblesses de
chaque étape du processus d’approbation des achats.

26
 CHAPITRE IV : LE PROCESSUS D’APPROBATION DES ACHATS

Avant d’aborder l’analyse des forces et faiblesses du Contrôle Interne au niveau de

l’organisation générale puis de chaque étape de l’approbation des achats, une description
précise ce processus est nécessaire. Le présent chapitre distinguera tout d’abord les types
d’achats effectués par l’IPM, puis présentera le processus d’approbation des achats.

Section 1 : Distinction des différents types d’achat de l’IPM

Deux (2) catégories d’achats sont effectuées par l’IPM : les achats directs et les achats
pour stock. Notons que ces deux (2) types d’achats peuvent être locaux ou à l’import.

1.1 Les achats directs

Les achats directs sont constitués par les achats non-stockés. En d’autres termes il s’agit
des achats ponctuels pour lesquels généralement les quantités achetées sont directement
utilisées et ne font pas l’objet d’entrée en stock. Par exemple, est considéré comme un achat
direct l’achat d’un ordinateur qui sera certes réceptionné par le Service Approvisionnements
mais par la suite directement remis au service demandeur.

1.2 Les achats pour stock

Les achats pour stock sont pour leur part constitués des achats de biens nécessitant un
stockage. Ce sont généralement des articles à achats récurrents nécessaires au fonctionnement
des différents services tels que les consommables (stylos, blocs notes, produits chimiques
etc.), dont l’utilisation continue nécessite le stockage de grandes quantités. Les commandes
pour réapprovisionnement du stock sont assurées par le Service Approvisionnements. Il faut
préciser qu’en amont de ce type d’achat, un achat direct pour constitution du stock initial est
effectué.

Section 2 : L’approbation des achats

Nous présenterons tout d’abord un schéma simplifié du processus global d’approbation

des achats, puis nous procèderons à une description de chaque étape.

2.1 Schéma du processus

Le processus d’approbation des achats de l’IPM est présenté à la page suivante.

27
Figure n°3 : Processus d’approbation des achats

SERVICE CLIENT
Demande d’achat,
Approbation du CS

Bon de fournitures

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET
FINANCIERE
Accord de principe

Bon de fournitures paraphé et avec cachet « accordé »

SERVICE DES ACHATS

Traitement d’achat

Recommandation et comparatif

SERVICE CLIENT
Approbation recommandation

Bon de fournitures et facture pro forma

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET
FINANCIERE
Approbation finale

Bon de fournitures et facture pro forma

SERVICE APPROVISIONNEMENTS
Commande

Source : L’impétrant

28
 2.2 Description par étape du processus

Le schéma précédent permet de distinguer six (6) principales étapes dans le processus
d’approbation des achats qui feront chacune l’objet d’une description plus approfondie. Il
s’agit respectivement de l’établissement et émission de la demande d’achat par le service
client, de l’accord de principe du Directeur Administratif et Financier (DAF), du traitement
d’achat par le SDA, de l’approbation du service client, de l’approbation finale du DAF et de
la commande.

2.2.1 Établissement et émission de la demande d’achat

Le processus commence par l’émission d’une demande d’achat émanant du service

client, c’est à dire le service demandeur. Cette demande d’achat est transcrite sur un bon de
fournitures (BF), Cf. annexe 1, sur lequel sont portés la nature du besoin (par exemple : un
onduleur), ses caractéristiques techniques ainsi que la quantité désirée. Ce BF est signé par le
Chef de Service (CS), cette signature signifie que la demande est approuvée et budgétée
(surtout dans le cas de financement par fond de budget). Le BF est établi en trois (3)
exemplaires dont un original (1) de couleur blanche et deux (2) copies de couleur jaune et
verte.

Il faut aussi noter que certaines demandes doivent être validées par un autre service
compétent, c’est le cas par exemple pour les demandes de produits informatiques (ordinateurs,
imprimantes etc.) qui doivent être validées par le Service Informatique.

2.2.2 Accord de principe du DAF

Avant son traitement par le SDA, le DAF doit être tenu au courant de la demande
d’achat et plus précisément de son imputation budgétaire. L’approbation de cette demande se
concrétise par l’apposition d’un paraphe et d’un cachet portant la mention « accordé » par le
DAF.

2.2.3 Traitement d’achat

Les BF sont ensuite transmis au SDA pour traitement. L’exemplaire de couleur jaune
est retourné au service demandeur.

Il s’agit pour le SDA de définir la stratégie adéquate de consultation des fournisseurs

c'est-à-dire de déterminer pour chaque achat le mode de consultation, à savoir une demande

29
de cotation (DDC), une demande de proposition (DDP) ou un appel d’offres (AO), et le
nombre de fournisseurs à consulter. Selon le cas, cette stratégie est définie par le montant
estimatif de l’achat à effectuer (par paliers de montants) ou par la nature de l’achat (par
catégories et types d’achats) mais aussi et généralement par croisement entre ces deux (2)
critères, présentés dans les tableaux ci-dessous :

Tableau n°2 : Consultation par paliers de montants

Montant estimatif Mode de Nombre minimum de

(en Ariary) consultation fournisseurs à consulter
≤ 400 000 DDC 1
400 000 < montant ≥ 1 000 000 DDC 2
1 000 000 < montant ≥ 4 000 000 DDC 3à5
> 4 000 000 DDC, DDP, ou AO Selon le cas

Tableau n°3 : Consultation par catégories et types d’achat

Mode de
Catégories et types d’achat Exemples
consultation
Matériels et mobiliers
Plan annuel d'équipement AO
scientifiques
Matériels scientifiques très techniques AO / DDP Automates
Contrats de livraisons de biens courants Consommables médicaux et de
AO
(stockés) bureau
Tondeuse à mouton, mémoire
Achats courants (non stockés) DDC
RAM, ordinateur portable

Source : L’impétrant

En effet, selon la nature de la demande, car il peut autant s’agir d’articles facilement
accessibles sur le marché que d’articles très spécifiques et rares comme certains matériels de
laboratoire, et selon l’envergure de la demande c’est à dire en fonction de la criticité, du prix
ou de la quantité des biens ou services demandés, le service peut opter pour :
• une DDP : il est demandé aux fournisseurs de proposer des solutions en fonction
d’une demande,
• une DDC : les fournisseurs font une offre (prix, délais de livraison, garanties…)
en fonction d’une demande précise,
• ou un AO : des termes de références sont adressés aux fournisseurs.

30
 Une fois le mode de consultation défini et après identification des fournisseurs aptes
(sur le plan technique et pratique) à répondre à la demande, le service définit le nombre de
fournisseurs à consulter.

Le SDA procède ensuite à une comparaison des offres reçues (des factures pro forma
avec des fiches techniques des produits proposés) qui a pour finalité le choix du ou des
fournisseur(s). Selon le niveau requis par la demande, le dépouillement des offres reçues peut
être effectué par un acheteur, plusieurs acheteurs ou un comité d’AO. Ce choix est déterminé
par plusieurs critères tels que la conformité des caractéristiques techniques des produits
proposés par rapport aux besoins, les prix proposés, les délais de livraison, les garanties et
services après vente offerts et même le sérieux professionnel du fournisseur (fréquemment
évalué sur l’historique des rapports antérieurs).

Enfin, le Responsable du SDA adresse une recommandation d’achat (Cf. annexe 2) par
mail au service client en y attachant la facture pro forma définitive correspondante ainsi que le
comparatif des offres reçues (Cf. annexe 3). Notons que cette recommandation doit présenter
au client les critères de choix du ou des fournisseurs.

2.2.4 Approbation du service client

La recommandation du SDA doit être approuvée par le CS client (par mail). Il s’agit
d’une validation technique (surtout en cas de demande spécifique) et budgétaire car d’une part
le SDA ne dispose pas forcément des compétences techniques nécessaires pour valider
certaines offres et d’autre part il n’est pas toujours tenu au courant du budget alloué à la
demande.

2.2.5 Approbation finale du DAF

Après approbation de la recommandation d’achat par le service client, les BF, à savoir
un (1) exemplaire original blanc et une (1) copie verte, accompagnés de la facture pro forma
sont ensuite transmis au DAF pour approbation finale de la nature et du montant de la
demande. Qu’il s’agisse d’un financement par fonds propres de l’IPM ou d’un financement
par un fond de projet, le DAF est toujours le dernier approbateur d’un achat. Il peut donc
arriver qu’un achat ne soit pas autorisé par le DAF et la demande est retournée au service
client pour révision ou annulation.

31
 2.2.6 Commande

Après autorisation d’achat du DAF, le Service Approvisionnements se charge

respectivement de l’établissement du bon de commande (BC) et de la passation de la
commande au fournisseur, après signature de ce dernier document par le DAF.

Notons, à titre d’information, que les livraisons peuvent être réceptionnées aux
magasins de l’IPM ou aux magasins du fournisseur. La livraison reçue peut soit être remise
directement au service client, soit être stockée en magasin.

Cette dernière étape termine le processus d’approbation des achats et également ce

chapitre consacré à la description dudit processus. Ainsi nous pouvons constater qu’il
comprend une succession d’étapes bien distinctes. Le Contrôle Interne de ce processus
présente des forces mais également des faiblesses que nous analyserons dans les chapitres
suivants.

32
 CHAPITRE V : DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION GÉNÉRALE

Le Contrôle Interne de l’organisation générale du processus d’approbation des achats

présente des forces et des faiblesses qu’il convient d’analyser. Ces dernières ont une
conséquence directe, positive ou négative, le processus et plus précisément sur la maîtrise des
risques.

Section 1 : Les forces

Les forces de l’organisation générale de l’approbation des achats en matière de Contrôle

interne sont la qualité des ressources humaines, des ressources matérielles et la formalisation
des procédures et des décisions.

1.1 La qualité des ressources matérielles

Compte tenu du processus actuel d’approbation des achats, les ressources matérielles
qui y sont allouées ainsi que le matériel mis à la disposition de chaque intervenant sont
adéquats.

Tout le support matériel (ordinateurs, connexion réseau, bons de fournitures entre

autres) nécessaire au bon déroulement du processus est disponible en temps et lieux voulus.
Les supports électroniques de communication à savoir le matériel informatique (état des
machines et la connexion) et le réseau téléphonique font l’objet d’une attention particulière
(en termes de choix techniques et d’entretien) car la communication joue un rôle important
dans le processus.

Au sein du SDA en particulier, le personnel dispose de ressources matérielles optimales

pour la réalisation des objectifs qui lui sont assignés. En effet, chaque membre du service
dispose d’un bureau de travail, d’un espace de rangement, d’un ordinateur connecté et protégé
par un mot de passe et par un antivirus et d’un téléphone. Une étagère de rangement commune
est également prévue pour le classement de différents documents tels que les contrats, les
doubles de certains documents produits ou utilisés, les revues commerciales etc. Ainsi le
travail et l’accès à l’information est en partie facilité, la protection matérielle des données est
relativement élevée et la confidentialité est respectée.

Ceci contribue à l’efficacité et à la sécurisation générale du processus dans la mesure où

le risque de blocage dû à des problèmes d’ordre matériel et les risques concernant la
protection des données sont minimisés.
33
 1.2 La qualité des ressources humaines

Le personnel du SDA est adapté en nombre et en qualité en fonction de l’évolution du

service. Il est composé du Responsable du Service des Achats et d’une Assistante auprès du
Service des Achats pour lesquels les responsabilités et fonctions sont clairement définies et
présentées dans le tableau ci-après :
Tableau n°4 : Répartition des responsabilités et fonctions au sein du SDA

Responsable du service Assistante

Conception et mise en place des Aide dans la rédaction et mise
politiques, stratégies et objectifs en place de procédures relatives
d'achats, aux achats de biens,
Conception, rédaction des Aide dans la mise en place et
procédures d'achats, améliorations des conditions
Gestion du processus Achat, générales d'achat,
Réalisation des gros achats Réalisation des achats de biens
techniques sous AO et DDP, locaux et importés en respectant
Rationalisation et catégorisation les procédures d'achats,
des achats, Comparaisons, négociations
Vérification et approbation des avec les fournisseurs,
recommandations, Formulation des
Gestion des relations avec les recommandations d'achat,
fournisseurs, Suivi des livraisons des achats
Gestion et supervision de tous les importants ou critiques auprès du
Responsabilités contrats d'achats, Service Approvisionnements,
et fonctions Optimisation et améliorations Mise en place et suivi des
continues des logiciels de gestion des contrats de livraison de biens,
achats, Maintien des bonnes relations
Gestion des relations avec les avec les fournisseurs,
clients internes, Maintien des bonnes relations
Fixation des objectifs d'achats et avec les clients internes,
indicateurs de performance, Tenue et mise à jour des
Reporting au supérieur registres de demandes d'achats,
hiérarchique, Classement des documents
Veille au respect des classements d'achats,
des documents d'achats, Reporting hebdomadaire au
Gestion des employés du service : supérieur hiérarchique
recrutement, licenciement, gestion de
la performance, formations,
évaluations …

Source : L’impétrant

34
 Pour le moment ce personnel est adéquat et il est prévu qu’il évolue, en termes d’effectif
et/ou de qualité, avec les activités du service.

Parmi les projets actuellement en cours concernant le développement du service, un

programme de formation du personnel est prévu. Il faut aussi noter que le personnel a la
possibilité de consulter des ouvrages de référence c'est-à-dire des ouvrages relatifs aux achats,
disponibles au niveau du service. Enfin, l’accès à différentes documentations via internet
contribue à l’amélioration continue des connaissances du personnel.

Rappelons que la qualification du personnel est très importante car l’efficacité du

Contrôle Interne en dépend.

1.3 La formalisation des procédures et des décisions

Les procédures écrites garantissent en partie la transparence et l’efficacité des

opérations de toute organisation.

La procédure actuelle d’achats est formalisée sous forme d’un logigramme (Cf. annexe
4). Ce dernier est présenté d’une manière relativement simple de manière à ce que tous ses
destinataires puissent facilement la comprendre et la mettre en pratique. Cette formalisation a
pour objectif de permettre à tous les intervenants d’avoir et de partager une même une vision
globale du processus afin d’éviter tous disfonctionnements ou toutes appréhensions dues à
une mauvaise connaissance des procédures. De plus des forums sont régulièrement organisés
par le SDA et le Service Approvisionnements pour informer les différents responsables de
l’évolution des procédures et/ou des attributions du SDA. C’est au cours de ces forums que
sont exposés les nouveaux logigrammes.

Toutes les décisions et informations relatives aux achats sont également formalisées. Ici
la formalisation se fait essentiellement par le biais des e-mails. A titre d’illustration nous
pouvons citer les directives des services clients (concernant certains détails techniques pour
une demande par exemple), les conseils et suggestions ou recommandations techniques des
Service Informatique ou Moyens Généraux et les remarques ou suggestions (et bien entendu
les recommandations) du SDA. Ceci a pour objectif d’éviter toute incompréhension ou tout
malentendu possible lors d’une conversation téléphonique ou de vive voix mais aussi de
disposer d’une preuve écrite de toutes les décisions prises et informations communiquées et
par voie de conséquence de responsabiliser les différents intervenants.

35
Section 2 : Les faiblesses

Les faiblesses du Contrôle Interne que nous avons observées au niveau de l’organisation
générale sont l’abondance de paperasse, la non-adoption de la « culture achats », la non-
responsabilisation budgétaire des CS et le non respect des procédures.

2.1 L’abondance de paperasse

L’approbation actuelle des achats repose en grande partie sur la circulation de

documents, plus particulièrement des BF. L’avancement et le traitement d’un achat est lié au
circuit du BF correspondant. Ceci est l’origine de certains risques et défaillances qui ont par la
suite pour conséquence commune une perte de temps.

Cette abondance de paperasse augmente le risque de pertes de documents. Ainsi un BF

peut s’égarer lors de son circuit entre les différents services concernés (par exemple entre le
service client et le SDA : l’un croit l’avoir transmis à l’autre alors que ce n’est pas le cas) ou
au sein d’un des services intervenants à cause d’oublis, ou de défaillance dans le système de
classement. Ce risque est accru d’autant plus que plusieurs BF peuvent être émis par
différents services dans une même journée ou qu’un même service peut émettre plusieurs
demande dans un délai relativement cours.

L’utilisation des BF manuels ainsi que les validations redondantes entraînent un

ralentissement dans l’exécution des achats. A titre d’exemple un laps de temps assez long peut
s’écouler de l’établissement du BF au traitement d’achat, ceci à cause de l’attente d’une
approbation (signature du CS ou approbation du DAF), or certaines demandes sont critiques.
Le va-et-vient de documents nuit aussi à la rapidité du processus, le cas le plus significatif
étant les différentes validations auprès du DAF (pour accord de principe, puis pour accord
final et enfin pour signature du BC, que nous détaillerons dans notre analyse par étapes du
processus) qui pourraient être numérisées (par l’utilisation d’une signature électronique par
exemple).

Enfin, le suivi de la progression d’une demande d’achat par les personnes concernées
est difficile. Le CS ayant signé un BF pourrait par exemple avoir des difficultés pour situer à
quel stade d’avancement se trouve sa demande. Pour en être informé, il aura à contacter
différentes personnes (DAF, SDA, Service Approvisionnements).

36
 2.2 La non-adoption de la « culture achats »

L’adoption de la « culture achats » par tous n’est pas encore effective au sein de l’IPM.

Une confusion, certes classique, entre approvisionnements et achats par un grand

nombre d’individus est observée. Par conséquent il existe une volonté dominante et encrée de
commander et de recevoir des articles aux meilleurs délais. En effet, l’attente et les formalités
que peut engendrer le traitement d’achat (négociations, comparaisons, demande de précisions
ou de confirmations etc.) ne sont pas encore admises par tous et il en résulte certaines
incompréhensions et frustrations.

L’attachement à la routine occupe également une place importante. Chaque service

disposant d’un budget, les achats sont habituellement décidés en fonction du montant de
budget disponible et ceci parfois sans souci d’économies.

Il faut tout de même préciser que ceci est lié à la création récente du SDA. Ainsi, les
cultures de négociations, de comparaisons, de valeurs ajoutées par l’achat sont à transmettre
progressivement avec le temps.

2.3 La non-responsabilisation budgétaire des CS

Comme nous l’avions évoqué précédemment, chaque service de l’IPM dispose d’un
budget annuel. Il incombe donc au CS de gérer ce budget en fonction des prévisions établies
et des imprévus qu’il faut satisfaire.

La faiblesse ici est que le système d’approbation est encore assez centralisé au niveau
du DAF. En effet, la responsabilisation budgétaire du CS n’est pas réellement effective, ou du
moins ne l’est pas en totalité dans certains cas. La validation d’un achat est en grande partie
attribuée au DAF et de cette perte d’autonomie de gestion par le service concerné résultent
des pertes de temps liées aux circulations de documents et aux attentes d’approbation, mais
aussi un risque de surplus de travail inutile (que nous développerons dans notre analyse par
étapes du processus).

2.4 Le non-respect des procédures

Bien que la procédure d’achat soit formalisée et que des efforts sont déployés pour les
porter à la connaissance de tous, des cas de non-respect de cette dernière sont observés et sont
à l’origine de pertes de temps en régularisations.

37
 Ceci peut être en partie justifié par des défaillances au niveau de la communication, par
exemple il peut exister des personnes qui, pour différentes raison, n’ont pas été mises au
courant et n’ont donc pas une connaissance suffisante des procédures. Mais il peut aussi y
avoir un certain désintéressement de certaines personnes par rapport aux communications
réalisées.

Il faut aussi noter l’absence de volonté d’implication, de contribution au changement et

à l’amélioration des choses qui est un point non-négligeable. Nous retrouvons ici la notion
d’attachement routine et de frustration par rapport à toute évolution. Des cas de mauvaise foi
peuvent aussi se produire c’est-à-dire que la non-connaissance ou la mauvaise connaissance
de la procédure deviendrait un prétexte pour la contourner et essayer d’accélérer les choses.

Enfin, des améliorations pourraient être apportées dans la définition des postes et/ou la
formation des émetteurs de bon de fournitures. Dans la pratique, ce sont les surveillants des
différents services qui établissent et émettent ces documents. Ces derniers sont souvent des
techniciens et ne possèdent pas forcément les notions de bases en administration nécessaires
pour mieux assimiler et comprendre l’importance du respect des procédures.

Ainsi, l’organisation générale du processus d’approbation des achats présente des forces
telles que la qualité des ressources matérielles et des ressources humaines du SDA. Mais des
faiblesses comme l’abondance de paperasse et le non respect des procédures nuisent au
Contrôle Interne. Les forces et faiblesses que nous analyserons dans le chapitre suivant sont,
pour une grande part, liées à celles que nous avons citées précédemment.

38
 CHAPITRE VI : ANALYSE DES ÉTAPES DU PROCESSUS

Nous analyserons dans ce chapitre les différentes étapes du processus d’approbation des
achats. Pour chaque étape, qui nous le rappelons sont l’établissement et l’émission de la
demande d’achat par le service client, l’accord de principe du DAF, le traitement d’achat,
l’approbation du service client, l’approbation finale du DAF et la commande, les forces et
faiblesses du Contrôle Interne ainsi que leurs conséquences respectives seront décrites. Il faut
noter que certaines d’entre elles sont répétitives et liées.

Section 1 : Établissement et émission de la demande d’achat

Les forces et faiblesses du Contrôle Interne au niveau de cette étape sont les suivantes :

1.1 Force : Contrôle et validation du chef de service

La principale force au niveau de cette première étape du processus d’approbation des

achats est que normalement toute demande d’achat est signée par le CS. Ce visa signifie que
la demande est approuvée par ce dernier en termes de nécessité, de nature, de caractéristiques
techniques et de budget.

1.2 Faiblesses

Nous avons identifié au niveau de cette étape des cas de mauvaise expression du besoin,
d’absence de BF ou de non-validation systématique de ce document par le CS, de non-
détermination du code budgétaire, de non validation d’une demande par le service compétent
et d’absence de précisions sur le budget alloué.

1.2.1 Une mauvaise expression du besoin

La mauvaise expression du besoin est un cas assez fréquent. Elle se manifeste le plus
souvent par une dénomination floue de l’article demandé, par exemple « un aspirateur GM ».
Mais il arrive aussi que certaines précisions indispensables sur les caractéristiques de l’article
demandé ne soient pas indiquées, par exemple « un disque dur » sans précision sur la capacité
voulue. Cette faiblesse a plusieurs conséquences comme une perte de temps en discussions
entre le SDA et le service client et un surplus de va et vient de personnes et de documents
(entrevues directes entre les responsables concernés, reformulation du BF…). Il faut aussi
noter un accroissement de la difficulté des recherches effectuées par le SDA à cause du

39
manque d’informations. Et au final la mauvaise expression du besoin peut également aboutir à
une non-conformité de la recommandation.

1.2.2 L’absence de BF

L’absence de BF se produit régulièrement. Dans ce cas le service client fait une

demande d’achat par mail au SDA ou présente un autre document (par exemple une liste de
produits) sur la base duquel l’achat est censé être traité. Il s’agit d’un cas délicat pour le SDA
car il faut décider du traitement ou du refus de la demande en tenant compte des paramètres
comme son urgence et/ou sa criticité. Il y a donc ici aussi risque de perte de temps et de
ralentissement du processus. De plus, ces demandes peuvent aussi être mal exprimées et
engendrent des risques de non-conformité de la recommandation, comme nous l’avions vu
précédemment.

1.2.3 Non validation systématique des BF

La non-validation par le CS consiste à l’émission par le service client d’un BF non signé
par le CS. Il arrive par exemple qu’un gestionnaire de projet ou un membre du service
établisse un BF et l’envoie sans qu’il ait été signé par le CS. Ce cas, bien qu’il puisse être
justifié par exemple par un oubli ou l’urgence est une faiblesse non-négligeable car il signifie
que le CS n’est peut être pas au courant de la demande et par conséquent que la demande
n’est ni approuvée ni budgétée.

1.2.4 Non détermination du code budgétaire

La non-détermination du code budgétaire sur le BF entraîne une perte de temps dans la

mesure où cette précision est importante pour obtenir l’accord de principe du DAF. La
demande d’achat peut dans ce cas être renvoyée par le DAF au service client.

1.2.5 Non validation par le service compétent

Il arrive aussi que certaines demandes qui devraient être cautionnées par certains
services (Service Informatique, Moyens Généraux ou Service Qualité) ne le soient pas. Le cas
le plus fréquent est celui des demandes informatiques : ces demandes doivent normalement
être justifiées et validées par le Service Informatique avant d’être transmises au DAF et être
traitées par le SDA, mais ce n’est pas toujours le cas. Cette validation signifiant que la
demande est vraiment utile (justifiée par un besoin ou une panne ou une détérioration par
exemple) et adaptée au besoin, il y a donc risque d’une part de dépenses inutiles et d’autre

40
part de non-adaptation des articles achetés aux norme internes ou aux politiques des services
compétents en la matière.

1.2.6 Absence de précisions sur le budget alloué

La dernière faiblesse que nous avons pu observer est que le budget alloué à la demande
est très rarement précisé sur le BF. Il s’agit d’une faiblesse dans le cas où l’achat envisagé est
coûteux ou que le budget est limité. D’une part le DAF pourrait émettre un accord de principe
sans avoir une estimation de la dépense mais surtout d’autre part le SDA pourrait
recommander un achat ne s’adaptant pas au budget du service (la recommandation peut être
trop coûteuse pour le service). Il s’ensuit une perte de temps au niveau du processus plus
particulièrement au niveau du SDA qui aura alors effectué des recherches vaines.

Section 2 : Accord de principe du DAF

Cette étape présente les forces et faiblesses suivantes :

2.1 Forces

L’accord de principe du DAF garantit certaines sécurités en matière d’achats :

2.1.1 Filtrage des dépenses

Cet accord permet d’éviter certaines dépenses « extravagantes » et certains abus. Il

arrive en effet que certains achats n’ayant pas de raison d’être ou n’étant pas indispensables
soient initiés par les différents services, alors que des achats plus urgents ou critiques doivent
être effectués.

2.1.2 Vérification de l’imputation budgétaire

Cette étape permet aussi de vérifier la bonne imputation budgétaire d’un achat avant son
traitement par le SDA : l’achat peut être imputé un Fonds Projet ou aux Fonds Propres de
l’IPM. Il s’agit de s’assurer une nouvelle fois que l’achat peut être supporté par le budget du
service et de s’assurer que la demande est justifiée par un besoin (cautionné si besoin par un
service compétent). Il y à aussi à cette étape du processus un souci d’équilibrage de
l’utilisation du budget.

41
 2.1.3 Allègement des tâches d’achat

L’accord de principe évite également un surplus de travail inutile au SDA. En effet,

dans le cas où, pour une raison quelconque, le DAF n’approuverait pas une demande d’achat,
cela éviterait au SDA de dépenser dans un traitement d’achat du temps qui aurait pu être
consacré à d’autres demandes.

2.1.4 Possibilité de regroupement d’achats

Enfin, il peut arriver que le DAF ait des suggestions ou des recommandations par
rapport à certaines demandes. Par exemple certains achats et commandes peuvent être
regroupés dans le cas où un nouveau projet d’achat (licences informatiques, tabourets,
paillasses..) initié par un service client peut être associé à des projets d’achats encours auprès
du DAF.

2.2 Faiblesse : Ralentissement du processus

Cette approbation du DAF peut constituer une perte de temps ralentissant le processus
dans la mesure où le CS client est le détenteur d’un budget qui lui a été alloué. Ce dernier est
tenu de gérer son budget et par conséquent de décider de manière rationnelle des dépenses de
son service en fonctions des besoins. Mais également, cette étape peut être associée à
l’approbation finale du DAF que nous aborderons par la suite. Il y a ici un surplus de tâches
qui pourrait être évité.

Section 3 : Traitement d’achat

Nous avons pu observer au niveau du traitement d’achat les forces et les faiblesses ci-
dessous :

3.1 Forces

Les forces au niveau de cette étape du processus ainsi que les atouts qu’elle apporte
dans le processus d’approbation des achats sont constituées par certaines fonctions et tâches
même du SDA.

3.1.1 Stratégie de consultation adéquate

Le SDA adopte la stratégie de consultation la mieux adaptée à chaque demande d’achat

qui prend en compte :

42
 • La nature, l’urgence et la criticité de la demande,
• le montant du budget : il a été défini, par palier de montant estimé de l’achat, un
nombre de fournisseurs à consulter,
• la pertinence du choix des fournisseurs à consulter (sectorisation des fournisseurs
à consulter).

Ceci permet de consulter les meilleurs fournisseurs pour une demande.

3.1.2 Création de valeurs ajoutées

Le traitement d’achat c'est-à-dire les comparaisons de prix, de qualité, de conditions

commerciales et de délais de livraison ainsi que les négociations commerciales effectuées
pour chaque demande d’achat permettent au SDA de recommander la meilleure offre c'est-à-
dire celle qui à la fois répond au mieux à la demande et présente les meilleures conditions
(garanties, services après vente, délais de livraisons..).

Le SDA est ainsi créateur de valeurs ajoutées comme les gains financiers et
l’amélioration de la qualité des achats effectués, qu’il s’agisse de biens ou de services. De
plus il est le garant de l’éthique c'est-à-dire garant par principe du conflit d’intérêts, et de
l’équité c'est-à-dire du traitement adéquat des offres des fournisseurs, du respect de la
confidentialité et de l’amélioration des relations avec les fournisseurs.

3.1.3 Enregistrement et classement des données

Enfin, le SDA enregistre et classe sur le partageur de l’IPM toutes les données relatives
aux achats qui ont été effectués comme les DDP ou DDC, les comparatifs des offres reçues,
les recommandations les documents liés aux AO. Ceci permet au service d’avoir une
deuxième sauvegarde de tous ces documents mais aussi permet au DAF, à son adjoint ou à
toute autre personne concernée et autorisée d’accéder rapidement aux bonnes informations.
Ce classement sur partageur permet une protection optimale de l’information (en cas de pertes
au niveau du SDA), d’une part, et une disponibilité de l’information d’autre part car il évite
aux autres responsables de venir se renseigner auprès du SDA en cas de besoin
d’informations.

3.2 Faiblesses

Les faiblesses du Contrôle Interne que nous avons pu constater au niveau du traitement
d’achat sont l’abondance documents, le système de priorisation et de définition des niveaux

43
de criticité des achats qui n’est pas encore en place et le non-refus systématique des demandes
non-conformes.

3.2.1 L’abondance de documents

Le traitement d’achat commence à la réception des BF, or il arrive que dans un

intervalle de temps relativement court (une demi-journée ou une journée) plusieurs BF soient
transmis au SDA. Cette abondance de paperasse est à l’origine de plusieurs risques. Le
principal risque est la perte de certaines pièces c’est-à dire que certains BF se perdent dans
des différents documents au sein du service (factures pro formas, prospectus, brochures,
magazines et autres documents).

3.2.2 L’absence de procédure de priorisation

Concernant la priorisation des achats, il existe au sein de l’IPM des achats, en plus des
différentes urgences, qui sont qualifiés de critiques. L’abondance des demandes d’achat fait
que les achats critiques ne sont pas traités en tant que tels. Il s’agit par exemple des différents
produits utilisés dans les laboratoires : réactifs et autres produits chimiques, essuie-tout,
détergents de nettoyage etc. Le système de définition des niveaux de criticité n’est pas
encore entièrement mis en place, pour l’instant il est basé sur les instructions reçues de la
direction sur un raisonnement pratique.

3.2.3 Le traitement des BF non-conformes

Enfin, le SDA ne refuse pas systématiquement les BF non-conformes. Certains BF qu’il

reçoit ne sont pas signés par le CS, ou par le DAF ou auraient du être validés par un service
d’appui, ou ne sont présentent pas toutes les informations nécessaires (spécificités techniques
entre autres). De plus, certaines demandes n’ayant pas fait l’objet d’un BF et dont le
traitement d’achat doit se baser sur un autre document (un tableau ou une liste par exemple)
sont quand même traités en attendant leur régularisation. Cette faiblesse est à l’origine de
plusieurs risques, entre autres :

Un risque que le CS concerné et/ou le DAF ne soit pas au courant de la demande

et a fortiori qu’il ne l’approuve pas,
Un risque que la demande ne soit pas supportée par le budget,
Un risque de non-conformité technique de la recommandation formulée par le
SDA,

44
 Une perte de temps du SDA en conséquence des risques précédents.

Section 4 : Approbation du service client

Cette quatrième étape présente les forces et faiblesses suivantes :

4.1 Forces

Une délimitation correcte des responsabilités et un contrôle de conformité de la

recommandation d’achat sont les forces à cette étape.

4.1.1 Délimitation correcte des responsabilités

L’approbation finale est la preuve d’une délimitation correcte des responsabilités de

chacun en termes d’approbation d’un achat. Il est normal que de CS soir le dernier
approbateur technique d’un achat.

4.1.2 Contrôle de conformité de la recommandation

Cette approbation finale permet aussi de s’assurer que la recommandation formulée par
le SDA est cohérente par rapport à la demande et aux attentes du service client. Le client peut
donc vérifier si la nature et les spécificités du produit (ou du service), les prix, les garanties le
cas échéant et éventuellement les délais de livraison sont répondent à leur demande.

Notons que si pour diverses raisons le client n’approuve pas la recommandation ou les
propositions du SDA, il a la possibilité de lui donner de nouvelles instructions relatives à la
demande. En guise d’illustration il peut s’agir pour le client de demander aux acheteurs de
consulter d’autres fournisseurs (ou en proposer) ou bien de fournir d’autres critères
(techniques ou budgétaires par exemple) à considérer.

4.2 Faiblesse : Non-validation systématique de la recommandation

La faiblesse au niveau de cette étape est justement que la validation de la

recommandation d’achat pas le service client n’est pas systématique. Cette confirmation, qui
devrait être envoyée en réponse au mail de recommandation envoyé par le SDA, n’est
effectuée que par certains services. Pouvant s’expliquer pour le moment par la non-adoption
de la « culture achats », le non-respect de cette étape est à l’origine de plusieurs risques.

En premier lieu, il y a augmentation du risque de non-conformité technique de l’achat

dans la mesure l’achat recommandé pourrait ne pas répondre ou ne répondre qu’en partie aux

45
attentes du service client, car rappelons que le SDA n’est pas forcément compétent pour
valider certaines offres, et par conséquent il y a risque de mal utilisation ou gaspillage de
fonds. Ce risque est d’autant plus accru si la demande d’achat est mal formulée et/ou n’est
passée par un service compétent en la matière.

En second lieu, la non-validation de la recommandation d’achat par le service client

signifie non-vérification du montant de la dépense par ce service. Il se peut donc que même si
ce montant peut être supporté par le budget du service, il ne correspond pas aux espérances du
client qui serait alors contraint de payer un peu, voire beaucoup plus « que prévu ».

En dernier lieu, cette faiblesse pourrait engager la responsabilité du SDA qui devient
« le dernier approbateur technique » de l’achat, ce qui ne fait partie ni de ses compétences ni
de ses attributions.

Section 5 : Approbation finale du DAF

La principale force les faiblesses du Contrôle Interne au niveau de cette étape sont les
suivants :

5.1 Force : Respect des procédures

La principale force à ce niveau est le respect des procédures et également de la

hiérarchie. En effet le DAF étant le dernier approbateur de toute dépense, il est ainsi au
courant de tous les achats effectués. Aucun achat ne peut être effectué sans cette approbation
finale du DAF.

5.2 Faiblesse : Non-respect de la procédure d’approbation

Il peut arriver que, souvent sous prétexte d’urgence, la succession normale des étapes
précédentes d’approbation des achats ne soit pas respectée. Nous avons pu observer deux (2)
principaux cas :

Dans un premier cas, le service client (représenté par le CS) trouve lui-même une
facture pro forma qu’il va joindre au BF et soumettre au DAF pour approbation finale et
seront par la suite transmis au Service Approvisionnements pour commande. Il en découle
alors plusieurs risques et conséquences néfastes.

Nous pouvons citer la possibilité de non-conformité des factures pro forma c'est-à-dire
que ces dernières peuvent entres autres être non-signées, imprécises, ne pas présenter de

46
délais de livraison ni de conditions commerciales. Des conséquences comme la non-
conformité des biens livrés ou leur incompatibilité avec les normes ou installations internes,
dans le cas où elles auraient du être validées par un autre service plus compétent, et des
retards de livraison peuvent ainsi en découler.

Ces achats n’ont également pas fait l’objet de comparaison et/ou négociation de prix et
de caractéristiques techniques. Il n’y a pas donc pas de possibilité d’économie de coûts et le
service n’est assuré d’acheter ni au meilleur coût ni à la meilleure qualité. De plus, ici il n’est
pas assuré que l’achat soit effectué pour l’intérêt de l’IPM.

Enfin, cette faiblesse laisse la possibilité au service client d’opter pour un fournisseur de
son choix. Ceci peut entraîner des affinités avec le risque d’aboutir au final à des ententes ou
arrangements malhonnêtes entre ces deux (2) parties, en d’autres termes il y risque de conflits
d’intérêts.

Dans un second cas, le service client donne un BF sans facture pro forma au DAF pour
approbation finale et c’est seulement après que le BF est transmis au SDA pour traitement
d’achat puis envoyé au Service Approvisionnements pour commande.

Dans ce cas, l’approbation du DAF se fait uniquement sur la base de l’estimation du

montant de l’achat par le client, voire même sans estimation si le client n’est pas à en mesure
de donner une fourchette de prix. Le principal risque qui en découle est celui du décalage
entre prix réel de l’achat et le prix estimé par le client. Ce montant réel peut ne pas être
supporté par le budget ou ne pas correspondre aux attentes qualité/prix du service client.

Enfin, de même que pour le premier cas, l’achat effectué peut ici être non justifié (par
exemple il faut faire une réparation au lieu d’un achat) ou incompatible avec les normes et
politiques internes de l’IPM, car il aurait du être auparavant être cautionné par un service plus
compétent.

Section 6 : Commande

Nous avons pu noter les forces et faiblesse suivantes :

6.1 Force : Respect des procédures

Les BC ne sont établis par le Service Approvisionnements que sur la base du BF auquel
est jointe la facture pro forma validés par de DAF. De plus le BC ne peut être envoyé au

47
fournisseur sans la signature de ce dernier. Nous retrouvons ici le respect des procédures et de
la hiérarchie.

6.2 Faiblesse : Cumul de fonctions

Dans l’étape de passation de commande, la principale faiblesse est le cumul de

fonctions par le Service Approvisionnements. En effet, ce service cumule encore les activités
d’achats et d’approvisionnement malgré la mise en place du SDA. Par exemple l’achat des
consommables informatiques est souvent traité par le Service Approvisionnements. Cette
situation s’explique d’une part par le fait que le SDA n’a pas encore pris en charge tous les
types d’achats de l’IPM du fait de sa création récente de la multitude des achats effectués, et
d’autre part, comme nous l’avions vu précédemment, par les différentes urgences qui font que
certaines demandes sont directement envoyées au Service Approvisionnements sans passer
par le SDA. Cependant, les conséquences et risques qui résultent de cette situation sont
importants.

Comme nous l’avions déjà démontré, il n’y a ici ni comparaison d’offres ni négociation
financière ou technique car l’achat peut être effectué suite à la réception de la première facture
pro forma reçue ou auprès d’un fournisseur « habituel ». Il en découle donc que l’on n’est pas
sur d’acheter au meilleur rapport qualité/prix et que les économies de coûts sont mis à l’écart.

Il y a aussi ici une grande marge à la création d’affinités entre le service et certains
fournisseurs et comme aucun comparatif n’est exigé, il y a risque que des ententes avec ou
sans mauvaises intentions se développent.

En conclusion, le Contrôle Interne dans le processus d’approbation des achats présente

de nombreuses défaillances telles que le non-respect des procédures et la mauvaise expression
des besoins, qui sont à l’origine de nombreux risques. Nous avons également pu constater que
ces faiblesses étaient d’une part liées entre elles et d’autre part liées aux défaillances au
niveau de l’organisation générale.

48
 En conclusion de cette partie, le Contrôle Interne de l’organisation générale de
l’approbation des achats ainsi que des différentes étapes de ce processus présentent aussi bien
des points forts que des lacunes qui méritent une attention particulière.

Afin de pouvoir améliorer le Contrôle Interne dans le processus d’approbation des

achats de l’IPM, cette analyse mettant en évidence ses forces et surtout ses faiblesses a été
nécessaire. Ces dernières, tant générales que spécifiques, sont nombreuses, et de différents
types mais généralement liées, et sont à l’origine de plusieurs risques qu’il convient de
maîtriser.

Nous proposerons dans la partie suivante les recommandations que nous avons jugées
être des solutions adéquates pour palier à ces faiblesses et risques, mais également pour
consolider les forces que nous avons identifiées.

49
 TROISIÈME PARTIE : RECOMMANDATIONS

L’analyse du processus d’approbation des achats a mis en évidence de nombreuses

défaillances du système de Contrôle Interne qui sont à l’origine de nombreux risques.

Pour y remédier, nous proposerons dans cette dernière partie une informatisation du
processus, à laquelle se rajoutent des actions liées. A ces recommandations correspondent des
impacts positifs que nous décrirons. Nous proposerons également un plan de mise en œuvre
de ces recommandations et nous exposerons leurs limites.

Cette troisième comprendra trois (3) chapitres à savoir respectivement :

L’informatisation du processus d’approbation des achats,

Les actions liées et les résultats attendus,
Le plan de mise en œuvre et les limites.

50
 CHAPITRE VII : INFORMATISATION DU PROCESSUS D’APPROBATION DES
ACHATS

L’informatisation du processus d’approbation des achats constitue notre première et

principale recommandation. Nous consacrerons ce chapitre de notre ouvrage à la présentation
de Sage ERP X3, l’outil que nous avons choisi pour la mise en œuvre de notre
recommandation, et à la description du nouveau processus qui en résultera.

Section 1 : Sage ERP X3

Rappelons qu’un ERP (ou PGI : Progiciel de Gestion Intégré) est un ensemble de
modules fonctionnels, financiers, ressources humaines, production et logistique, marketing et
vente [Link]égrés autour d’une base de données unique. C’est un logiciel standard, quasiment
prêt à l’emploi, paramétrable qui permet de concilier standardisation et adaptation aux besoins
internes de l’entreprise.14

Dans cette section dédiée à Sage ERP X3 sont abordés les motifs qui nous ont poussés à
le choisir, sa présentation puis ses fonctionnalités en termes d’achats.

1.1 Motivations du choix de l’ERP

Le projet d’informatisation des achats reposait à la base sur l’exploitation plus

approfondie des fonctionnalités de Sage GESCOM (Version 10) actuellement utilisé au sein
de l’IPM pour la gestion des commandes et des facturations. Cependant, les différentes
simulations et réflexions qui ont été menées (Cf. chapitre III, section 1) ont démontré que
cette version de Sage GESCOM ne pouvait pas satisfaire aux exigences du projet, ou du
moins ne pouvait y répondre qu’en partie.

Par conséquent, il a fallu chercher une solution adéquate, c'est-à-dire trouver un logiciel
qui puisse être programmé de manière à ce que le schéma envisagé soit réalisable, en tenant
compte des contraintes de compatibilité technique et dans un souci d’éviter un brusque
changement d’environnement de travail. Ainsi, notre choix s’est porté sur Sage ERP X3.

14
Cours de Management du Système d’Information, DESS Audit et Contrôle, Département Gestion, Faculté
DEGS, Université d’Antananarivo, année universitaire 2011/2012

51
 1.2 Présentation de Sage ERP X3

Sage ERP X3 est une solution de gestion intégrée, vecteur de performance, qui répond
aux défis suivants :
Maîtriser les effets de la globalisation sur le développement à l’international, sur
l’ouverture de nouveaux marchés ou sur l’écosystème ;
Piloter l’ensemble des activités de l’entreprise d’une seule voix et renforcer
l’efficacité des processus ;
Faciliter la collaboration interne et externe en décuplant la capacité d’adaptation et
la réactivité ;
Améliorer la satisfaction des clients ;
Garantir un rapide retour sur investissement et une maîtrise des coûts
d’exploitation.15

À la différence des systèmes traditionnels qui utilisent des processus prédéfinis, les
options de paramétrage très complètes de Sage ERP X3 offrent la possibilité aux utilisateurs
de définir n'importe quel type d'évènements de gestion et de créer des conditions favorables
au lancement de messages de workflow et/ou au déclenchement des traitements.
L'automatisation permet de faciliter les processus qui impliquent traditionnellement la
manipulation d’une grande quantité de documents, tels que la signature des demandes
d’achat ou la revue des commandes par les responsables du service de recouvrement.

Précisons qu’un workflow est la représentation d'une suite de tâches ou opérations

effectuées par une personne, un groupe de personnes, un organisme, etc. Le terme flow
renvoie au passage du produit, du document, de l'information, etc., d'une étape à l'autre.16

Le workflow automatisé de Sage ERP X3 permet de :17

• Déclencher un évènement (lancer un traitement, envoyer un e-mail, etc.) basé sur des
actions utilisateur telles que l'impression, la création ou l'édition d'enregistrements, la
suppression de données ou basé sur le résultat d'une demande,
• Déclencher l'envoi d'e-mails (et de pièces jointes), en permettant aux destinataires
d’entreprendre une action par simple clic sur le bouton d'option intégré (par exemple :
approuver ou rejeter une demande d'achat),

15
Brochure Sage ERP X3
16
[Link]
17
[Link]

52
• Fournir aux utilisateurs des plans de charge basés sur des processus personnalisés ou des
circuits de workflow,
• Déclencher des circuits de workflow basés sur des procédés discontinus tels que des imports
ou des exports de données,
La figure suivante nous donne un aperçu global des fonctionnalités de l’ERP :

Figure n°4 : Fonctionnalités de Sage ERP X3

Source : [Link]

Ainsi cet ERP s’adapte à toutes les activités de l’entreprise.

1.3 Sage ERP X3 et achats18

Le module Achats de Sage ERP X3 présente de nombreuses fonctionnalités qui

permettent entre autres la gestion des demandes d’achat, des commandes fournisseurs, des
réceptions, le calcul des besoins nets et l’intégration comptable. Celle qui nous intéresse

18
Brochure Sage, Module Achats

53
particulièrement, par rapport à notre thème, est l’autorisation des dépenses qui offre les
possibilités suivantes :

• Gestion en temps réel du suivi budgétaire,

• Contrôle budgétaire (avec avertissement ou blocage) en montant, quantité, avec
plafond de dépassement par utilisateur,
• Circuits de signature paramétrables sur demandes d’achat, commandes et
commandes ouvertes avec circuit supplémentaire en cas de dépassement budgétaire,
• Gestion des signataires principaux et suppléants, permutation,
• Moteur de workflow intégré au circuit,
• Génération automatique d’écritures de pré-engagements (demande d’achat)
et d’engagements (commande),
• Désengagement de l’étape précédente possible dans toutes les étapes de la
transaction,
• Génération automatique d’entrées et imputation directe des montants réalisés sur
la ligne de budget (factures à recevoir, avoirs à recevoir, factures, autres factures et avoirs),
• Piste d’audit entre une demande d’achat, une commande,
• Une réception ou une facture et le document comptable correspondant.

Section 2 : Informatisation de l’approbation des achats

Le processus que nous proposons repose sur l’exploitation des différentes

fonctionnalités, notamment le workflow, offertes par le module Achats de Sage ERP X3.
Nous tenons ici à préciser que nous ne décrirons que les nouveaux modes de fonctionnement
envisagés, dont la faisabilité nous a été confirmée par les techniciens et revendeurs de l’ERP.
L’aspect purement technique du projet (installation, paramétrage, conception des documents
d’achats etc.) sera confié aux personnes compétentes en la matière.

Avant de procéder à une description détaillée de chaque étape, nous présenterons une
schématisation succincte du processus afin d’en avoir une vision globale.

2.1 Schéma global

Le schéma global du processus d’approbation informatisé est présenté à la page

suivante.

54
 Figure n°5 : Schéma du processus d’approbation informatisé

Saisie du formulaire Service initiateur

Approbation du
de demande d'achat
FDA
(FDA)

Approbation du DAF
FDA

Traitement d'achat,
saisie du bon de SDA
commande
recommandé (BCR)

Validation du BCR Service initiateur

Approbation finale DAF

du BCR

Impression et envoi Service

du BC Approvisionnements
Approvisionnement
s

Source : L’impétrant

55
 2.2 Description des étapes du processus

La structure du nouveau processus d’approbation des achats à travers Sage ERP X3 est
similaire au processus initial. En effet, comme le schéma précédent l’indique, il est composé
de six (6) principales étapes à savoir l’initiation de la demande, l’approbation du DAF, le
traitement d’achats par le SDA, la validation du chef de service, l’approbation finale du DAF
et la passation de commande, que nous décrirons respectivement.

2.2.1 Initiation de la demande

Le processus commence par l’initiation de la demande. Cette étape est très importante
dans la mesure où les renseignements qui y seront fournis peuvent avoir une incidence sur les
différentes approbations qui s’en suivent et sur le traitement d’achat. Les personnes
intervenant à ce niveau au sein du service sont le surveillant, chargé de saisir l’achat envisagé,
et le CS approuvant ce dernier.

La première phase de l’initiation de la demande consiste, pour le surveillant, à

procéder à la saisie de la demande sur un document que nous appellerons ici, pour des raisons
purement pratiques, « formulaire de demande d’achat », soit FDA. Nous précisons que
cette démarche ne devrait être effectuée qu’après concertation avec le CS. Le FDA présentera
les champs obligatoires ci-après :

Dénomination : une dénomination correcte de l’article y sera saisie, des choix

d’articles seront proposés lors de cette saisie,
Quantité : la quantité désirée y sera saisie,
Imputation budgétaire : le code d’imputation budgétaire permettant d’identifier le
financement de l’achat y sera saisi,

Dans le cas où le service n’utiliserait qu’un FDA pour plusieurs achats de natures
différentes, chaque article sera saisi sur une ligne du FDA et pour chaque article, les champs
cités précédemment devront être remplis. Une importance particulière ici est accordée à
l’imputation budgétaire qui peut être différente pour chaque article.

Le FDA présentera également quelques champs facultatifs qui serviront à fournir des
informations supplémentaires, notamment au SDA :

Date de livraison souhaitée : dans le cas où il s’agirait d’achats assez urgents ou

d’achats dont dépend la réalisation d’une activité du service demandeur,
56
 Fournisseur souhaité : il se peut que l’achat demandé ait déjà été auparavant
effectué auprès d’un fournisseur ayant satisfait le service (en terme de qualité et/ou de prix)
ou qu’il s’agisse d’un achat spécifique (par exemple un produit chimique, un logiciel) qu’il ne
faudrait effectuer qu’auprès de certains revendeurs dans un souci de respect de normes ou de
garantie d’authenticité.
Budget : le service pourrait saisir ici un montant estimatif de l’achat envisagé, ce
renseignement pourrait être utile au DAF (pour son approbation) et également au SDA.

Des champs réservés au SDA (pour l’après traitement d’achat) y figureront également,
entres autres des champs pour les prix unitaires, remises, conditions commerciales.

Notons que des documents pourront être attachés au FDA. Il pourra s’agir de termes de
références, de fiches techniques, de factures pro forma, ou de tout autre document pouvant
apporter des précisions sur l’achat.

Une fois la saisie achevée et après s’être assuré que les champs obligatoires du FDA
sont correctement remplis, le surveillant procède à la clôture de la saisie. Un bouton de
commande sera dédié à cette action. Le FDA est alors transmis au CS. L’ERP sera paramétré
de manière à ce que pour chaque service, les noms du surveillant et du CS soient générés
automatiquement et portés sur le FDA.

La deuxième phase d’initiation de la demande est constituée par l’approbation du CS.

A la clôture de la saisie par le surveillant, le CS reçoit un message généré automatiquement
par le PGI lui informant qu’il y a un FDA en attente d’approbation. Les possibilités suivantes
se présenteront au CS :

Approbation de la demande : en appuyant sur un bouton de commande, le CS

valide le FDA et l’envoie à l’étape suivante. Il aura la possibilité de suivre l’évolution de sa
demande en consultant une base de données commune.
Refus de la demande : en appuyant sur le bouton qui y sera consacré, le CS pourra
pour diverses raisons (révision du budget, erreurs de saisie du surveillant entre autres) refuser
le FDA. Dans ce cas, il faudra reprendre la première phase de l’initiation de la demande.

En amont des deux (2) phases décrites précédemment, le service devra le cas échéant
consulter le Service Informatique ou celui des Moyens Généraux. Nous rappellerons que
certains achats doivent être cautionnés par ces services. Ainsi, leurs recommandations ou les

57
documents qu’ils ont fournis (échanges de mails, normes internes, plans etc.) devront être
attachés au FDA ou envoyés par e-mail au SDA.

2.2.2 Approbation du DAF

Nous avons évoqué dans la seconde partie de notre ouvrage que cette étape permettait
entre autres de filtrer les achats, de vérifier l’imputation budgétaire et d’éviter un surplus de
travail au SDA. Bien qu’elle puisse ralentir le processus d’achats, elle conserve sa place au
sein du nouveau processus informatisé qui remédie à cette perte de temps.

L’approbation de DAF se présentera comme suit :

Après approbation du CS, le DAF reçoit à son tour un message automatique lui
informant qu’il y a un FDA en attente d’approbation. Notons qu’à cette étape, l’ERP sera
paramétré de manière à ce que le FDA soit automatiquement bloqué après 48 heures. Le DAF
aura les possibilités suivantes :

Approbation de la demande : par un clic sur un bouton de commande, il approuve

le FDA et l’envoie automatiquement au SDA,
Refus de la demande : également par un simple clic, le DAF peut refuser la
demande d’achat. Un message automatique sera envoyé à l’approbateur précédent, c'est-à-dire
le CS, l’informant de ce refus. Comme nous l’avons mentionné précédemment, ce dernier
peut également en être informé en consultant la base de données commune.

En cas de refus du FDA par le DAF (par exemple pour des raisons budgétaires), le FDA
reste dans la base de données. Les deux (2) approbateurs doivent entrer en contact pour
s’expliquer sur la raison de ce refus et décider des mesures à prendre par la suite : annulation
de la demande ou rectification de certains points. L’annulation consiste en la suppression du
formulaire par le Responsable du SDA qui sera, par voie de paramétrage, le seul autorisé à
effectuer cette action.

En cas de blocage automatique après 48 heures, ces deux (2) responsables devront
également demander au SDA d’annuler ou de débloquer le FDA.

Il faut noter qu’un champ libre sur le FDA sera réservé au DAF car, nous l’avions
également précisé dans la partie précédente de notre ouvrage, il est possible qu’il ait des
recommandations par rapport à certains achats.

58
 2.2.3 Traitement d’achat

La méthode de traitement des demandes d’achat reste la même. Pour la consultation des
fournisseurs, le SDA adopte la stratégie qu’elle juge pertinente et il en est de même pour le
traitement d’achat qui ne connaît aucun changement (comparaisons de prix, de qualité, de
garanties, de délais de livraison, négociations commerciales). Les réformes apportées par
l’informatisation n’interviendront qu’à la formulation de la recommandation d’achat.

Cette étape du processus de déroulera alors comme suit :

Le SDA consultera quotidiennement la base de données relative aux demandes d’achat.

Il imprimera ainsi un état journalier des demandes d’achats approuvées par le DAF. Notons
que le SDA pourra aussi consulter les FDA en attente d’approbation.

L’état journalier imprimé, le service procède au traitement d’achat. A ce niveau,

contrairement au cas de l’étape précédente, aucune durée d’exécution ne sera paramétrée dans
l’ERP. Le service aura tout de même à traiter chaque achat dans des délais convenables et le
cas échéant en respectant les délais de livraison souhaités par le service initiateur.

Après le traitement d’achat c'est-à-dire une fois la recommandation d’achat prête, le

SDA saisit les informations définitives dans le FDA : les données saisies initialement par le
service demandeur (désignation de l’article, fournisseur..) pourront être rectifiées et les
champs réservés au SDA sont remplis. Le FDA sera transformé en un bon de commande
recommandé (BCR), le « FDA souche » est enregistré dans la base et le BCR y sera associé.

Les informations suivantes, tirées de la facture pro forma recommandée et du FDA

initial devront figurer sur le BCR :

Dénomination du fournisseur recommandé,

Concernant l’article : désignation, quantité, prix unitaire, remises, Taxe sur la
Valeur Ajoutée, totaux par lignes (dans le cas où le BCR fait référence à un FDA comprenant
plusieurs articles) et total général,
Par rapport à la livraison : date de livraison, lieu de livraison (IPM ou locaux du
fournisseur),
Conditions commerciales : garanties, modes de paiement,
Imputation budgétaire.

59
 Comme le traitement d’achat peut être effectué aussi bien par le Responsable du SDA
que par un acheteur, deux (2) onglets figureront sur le BCR. Le premier onglet indiquera le
nom de celui qui établit par le BCR (l’acheteur ou le Responsable du Service) et le second
onglet celui de l’approbateur (obligatoirement le Responsable du SDA). Ainsi, après la
clôture de saisie du BCR, le document reste dans la base avec le nom de l’acheteur dans
l’onglet correspondant, jusqu’à ce qu’il soit validé par le Responsable du SDA.

Le numéro du FDA souche et le numéro du BCR seront générés automatiquement par le

PGI. Après la clôture de saisie et la validation par le Responsable du SDA, le BCR est envoyé
au CS initiateur de la demande d’achat pour approbation. La ou les factures pro forma
recommandées y sont jointes, il en est de même pour le tableau comparatif des offres reçues.
Ce dernier document ainsi que les factures pro forma (généralement électroniques) des autres
fournisseurs seront classés sur le partageur de l’IPM : les personnes autorisées (le DAF
l’Adjoint au DAF et éventuellement les auditeurs) y auront accès. Le cas échéant, les factures
pro forma sur papier seront scannés de manière à pouvoir être joints au BCR et/ou classés sur
le partageur.

2.2.4 Validation du chef de service

Rappelons que cette validation, tout en illustrant la délimitation correcte des

responsabilités de chacun dans le processus d’achat, permet de s’assurer que les conditions de
l’achat recommandé correspond bien aux attentes du service initiateur notamment en termes
de qualité, quantité, prix, délais de livraison et de garanties.

La validation du CS va se présenter comme suit :

Lorsque le SDA valide et envoie le BCR, le CS reçoit une notification automatique

indiquant l’arrivée d’un BCR en attente d’approbation. L’ERP sera de nouveau paramétré de
manière à ce que le CS dispose de 48 heures pour approuver ou refuser le BCR :

En cas d’approbation : il aura juste à faire un clic sur le bouton de commande

correspondant pour que le BCR soit transmis au DAF,
En cas de refus : il fera un clic sur la commande de refus. Dans ce cas, le BCR
sera régénéré en FDA au niveau du SDA, en conservant les informations saisies par ce
service. Un dialogue aura alors lieu entre le Responsable du SDA et le CS par rapport à ce
refus et aux mesures à prendre par la suite. Les possibilités seront soit la rectification du BCR

60
(par exemple suppression de lignes ou rectification des quantités) soit son annulation par le
SDA.

Si aucune action n’est effectuée pendant les 48 heures imparties, le BCR est
automatiquement bloqué. Le déblocage ou l’annulation est effectué par le Responsable du
SDA, à la demande du service initiateur.

2.2.5 Approbation finale du DAF

Cette étape est incontournable dans la mesure où elle aussi est une preuve de la
délimitation correcte des responsabilités et du respect de la hiérarchie au sein de l’IPM. Bien
que les CS disposent normalement d’une certaine autonomie en matière de budget, le DAF
reste le dernier approbateur de toute dépense.

Cette dernière approbation d’un achat va revêtir l’aspect ci-après :

Après la validation finale du BCR par le CS, le DAF reçoit une notification
électronique. Comme à sa première approbation de l’achat, le DAF aura les possibilités
suivantes :

Approbation du BCR : par un clic, le BCR est approuvé et celui-ci est envoyé
automatiquement au Service Approvisionnements,
Refus de la demande : le DAF annule le BCR en appuyant sur le bouton de
commande correspondant. Le document est également régénéré en FDA au niveau du SDA en
conservant les informations qui y ont été saisies par ce service.

Après un délai de 48 heures, le BCR est également bloqué si il n’a été ni approuvé ni
annulé. Un dialogue devra être établi entre le DAF et le CS concernant les motifs ce blocage.
Par la suite, le Responsable du SDA, sur leur demande, procède au déblocage ou à la
suppression définitive du BCR, ou effectue des modifications sur le BCR.

2.2.6 Passation de commande

L’étape de passation de commande au niveau du Service Approvisionnements se

déroulera comme suit :

Lorsque le BCR est approuvé par le DAF, le service reçoit une alerte électronique
l’informant de l’arrivée d’un BCR en attente d’envoi. Ce dernier document est imprimé au
nombre de trois (3) exemplaires dont un premier pour le Service Approvisionnements, un

61
deuxième pour la comptabilité et un dernier pour le fournisseur. Le BCR ainsi imprimé
devient un bon de commande (BC) définitif.

Un exemplaire du BC, celui destiné au fournisseur, est transmis par le Service

Approvisionnements au DAF pour signature et est envoyé au fournisseur. La ou les factures
pro forma ainsi que, le cas échéant, fiches techniques correspondants seront également
imprimés en joints au BC.

Le BCR est enregistré dans la base de données, il sera entre autres transformé en bon de
réception par le Service Approvisionnements.

Nous avons exposé dans ce chapitre notre principale recommandation à savoir

l’informatisation des différentes étapes d’approbation d’un achat. Cette recommandation
repose sur l’utilisation du moteur de workflow proposé par le module Achats de Sage ERP
X3. Pour optimiser les résultats de l’informatisation sur le Contrôle Interne, des actions liées
doivent également être recommandées.

62
 CHAPITRE VIII : ACTIONS LIÉES ET RÉSULTATS ATTENDUS

La mise en œuvre de l’informatisation de l’approbation des achats et l’élimination de

certaines faiblesses du Contrôle Interne nécessitent la recommandation d’actions liées. Des
résultats positifs découlant de cette démarche sont par la suite escomptés. L’objet du présent
chapitre est de présenter ces actions liées puis ces résultats attendus.

Section 1 : Actions liées

Nous distinguerons les actions liées directement à l’informatisation de l’approbation des

achats de celles qui doivent être effectuées au niveau de l’organisation générale et de certaines
étapes du processus.

1.1 Actions liées à l’informatisation des achats

La mise en œuvre de la démarche d’informatisation repose sur des investissements

matériels et sur une formation du personnel.

1.1.1 Investissements matériels

L’acquisition du pack Sage ERP X3 constitue le principal investissement, qui pourrait

également être le plus coûteux. Comme nous l’avons évoqué dans le chapitre précédent, la
version de Sage GESCOM utilisée actuellement par l’IPM ne permettant pas la réalisation du
projet, cet investissement s’impose.

Le second investissement est la souscription à un contrat d’assistance auprès du

revendeur. En effet, l’ERP ne pouvant pas être directement fonctionnel à son acquisition, une
intervention de professionnels sera nécessaire pour installer et adapter le module Achats aux
besoins du projet. L’installation comprendra entre autres la conception des documents
d’achats (comme le FDA) et le paramétrage du circuit du FDA : étapes suivies, transformation
de documents, configuration des accès pour les approbations et refus sur les documents,
déblocage, modification et suppression dans la base de données, définition des noms des
surveillants et des approbateurs, délai de validation DFA, messages d’alertes etc.

Enfin, il faudrait aussi s’assurer que le matériel, plus précisément les ordinateurs, de
l’IPM répond à cette informatisation. D’une part, l’acquisition d’ordinateurs supplémentaires
pourrait être nécessaire dans certains services (notamment pour l’initiation de la demande
d’achat). D’autre part, une remise à niveau des capacités (en termes de mémoire RAM par

63
exemple) serait peut être à envisager pour certaines machines afin de permettre une utilisation
correcte de l’outil. Notons cependant que cet investissement est négligeable car l’IPM
s’efforce de mettre à la disposition de son personnel un matériel adéquat en quantité et en
qualité.

1.1.2 Formation du personnel

La formation est essentielle dans la mesure où pour qu’une technologie soit productive,
ses utilisateurs doivent connaître les produits qu’ils utilisent, pourquoi et quand les utiliser et
comment les utiliser afin qu’ils soient efficaces pour l’entreprise.

Dans notre cas, la formation du personnel sera orientée sur le nouvel outil de travail.
Tous les intervenants directs (les approbateurs, le SDA, le Service Approvisionnements) ou
indirects dans le processus d’achat devront recevoir une formation sur l’ERP. La formation
portera sur son utilisation pratique (modes opératoires, explications des champs à compléter et
du circuit des documents etc.) mais également sur son apport c'est-à-dire sur les plus-values
qu’il présente et qui justifient son utilisation.

L’équipe « d’applicatifs » devra également recevoir une formation. Le terme

« applicatifs » fait référence à toutes les personnes internes à l’établissement, disposant de
certaines connaissances en gestion et/ou en informatique, qui seront autorisées à paramétrer le
logiciel pendant ou après le contrat d’assurance. Dans le cas de l’IPM, l’équipe sera
constituée de la Cellule d’Analyse de Gestion, du Service Informatique et éventuellement du
SDA.

Ces formations sont données par le revendeur, moyennant des frais supplémentaires.
Notons que la procédure résultant de l’informatisation devra être formalisée succinctement et
transmise à tous les intéressés.

1.2 Actions liées au niveau de l’organisation générale et de certaines étapes du

processus

Les actions suivantes sont recommandées afin d’optimiser les résultats de la démarche
d’informatisation des achats mais également de palier aux faiblesses auxquelles elle ne
remédie pas directement.

64
 1.2.1 Sensibilisation à la culture achats

La non-adoption par tous de la « culture achats » est une faiblesse que nous avons
présentée dans notre diagnostic de l’organisation générale. Pour y remédier, nous proposons
de sensibiliser le personnel par l’organisation régulière de formations sur les achats.

L’objectif est de présenter aux différents responsables, et particulièrement à toutes les

personnes pouvant intervenir dans le processus d’achat, les missions et objectifs du SDA afin
qu’il n’y ait plus de confusions. En effet nous rappelons qu’il existe encore des malentendus
entre « achats » et « approvisionnements », mais des confusions avec d’autres fonctions
notamment de contrôle (audit) ont également été remarquées.

Il faudrait aussi insister sur les valeurs apportées par la fonction Achat telles que la
sélection des meilleurs fournisseurs, amélioration continue des produits fournis, les gains
financiers, les économies dans les fonds de projets etc. et également sur les risques engendrés
par le non-respect des procédures d’achat.

1.2.2 Formation des initiateurs de demande

Les initiateurs des demandes d’achat, c’est-à-dire les surveillants et les CS, devraient
recevoir une formation par rapport à la formulation de leurs besoins. L’objectif est que lors de
la saisie du FDA, la désignation de chaque article demandé soit claire et intelligible à la fois
pour les différents approbateurs et pour le SDA, qui ne disposent pas toujours des
compétences nécessaires pour identifier les différents besoins et pour comprendre les
différents jargons techniques. Ces initiateurs seront également sensibilisés sur l’importance de
la consultation des services techniques et la présentation de termes de références ou de fiches
techniques concernant les achats délicats.

Ce type de formation est courant au sein des entités ayant régulièrement recours aux
AO, notamment dans l’administration publique. Nous appliquerons le même principe ici
d’autant plus que les AO sont un mode de consultation de fournisseurs utilisé par le SDA.
Cette formation sera dispensée par le SDA et si nécessaire avec l’intervention d’un formateur
externe.

65
 1.2.3 Traitement spécifique des urgences et achats critiques

L’absence de système de priorisation des achats et un système de définition des niveaux

de criticité assez aléatoire font que certains achats urgents ou critiques risquent de ne pas être
traités comme tels.

Des procédures spécifiques permettant de catégoriser les différents achats doivent être
mises en place et formalisées. L’objectif est d’identifier facilement les achats urgents et
également les achats critiques, qui doivent être traités impérativement dans des délais définis
à l’avance. A titre d’exemple, les procédures à mettre en place stipuleraient que tous les
achats pour le Centre Bactériologique et Clinique doivent être traitées dans les 24 heures
suivant la demande d’achat.

1.2.4 Distinction des tâches d’achat et d’approvisionnement

Le Service Approvisionnements cumule actuellement les tâches d’approvisionnement et

les tâches d’achat ce qui, comme nous l’avons évoqué dans notre analyse, est à l’origine de
plusieurs risques.

Pour y remédier, un transfert progressif de ces achats au SDA est à envisager. Le

transfert se fera en fonction de l’évolution du SDA en termes d’activités et d’effectifs. Le but
est que, à terme, le SDA prenne en charge toutes les activités mettant l’IPM en relation avec
les fournisseurs, et que le Service Approvisionnements assure uniquement la gestion des
magasins et de la logistique.

Section 2 : Résultats attendus

Par l’informatisation du processus d’approbation des achats ainsi que par les différentes
actions liées que nous avons recommandés, un processus d’achat plus rapide, un processus
d’approbation plus rigide, une meilleure traçabilité de l’information, une meilleure maîtrise
des risques d’achat et par conséquent un meilleur système de Contrôle Interne sont attendus.

2.1 Un processus d’achat plus rapide

Le premier résultat attendu par rapport à nos recommandations est un processus d’achat
plus rapide grâce à la suppression des BF. Nous avons évoqué une abondance de paperasse au
niveau de l’organisation générale des achats, qui avait pour principale conséquence une perte
de temps causée entre autres par les va-et-vient pour les différentes validations et les pertes de

66
documents durant le processus. L’informatisation a pour impact un allègement des procédures
administratives par la suppression des BF. Seul le BC final sera imprimé. Par conséquent, tous
les inconvénients et risques liés à l’utilisation des BF seront donc écartés par l’utilisation du
processus électronique.

Un système d’approbation plus rapide contribuera également à rendre le processus

d’achats plus rapide. Cette amélioration, tout en étant une conséquence de la suppression des
BF, résulte aussi des fonctionnalités même du processus informatisé qui remédient à la fois à
la lenteur du processus et aux risques d’oublis :

• Un seul clic permet d’approuver une demande d’achat et de passer à l’étape

suivante,
• Un message d’avertissement est généré pour chaque nouvelle demande,
• Un délai de traitement est paramétré pour les différentes approbations.

2.2 Un processus d’approbation plus rigide

Nous avons présenté, dans notre analyse, de nombreux cas de non-respect des
procédures, notamment au niveau de l’étape de traitement d’achats qui peut être ignorée ou
qui n’est effectué qu’après approbation finale du DAF, qui sont à l’origine de nombreux
risques comme les conflits d’intérêts ou les dépassements de budget.

Le processus d’approbation des achats informatisé permet de réduire voire de supprimer

ces risques dans la mesure où la nouvelle procédure est incontournable. En effet, l’ERP étant
programmé de manière à ce qu’une étape (ou une approbation) ne soit accessible que si la
précédente ne le permette, toutes les demandes d’achat devront donc obligatoirement passer
par toutes les étapes programmées initialement et le saut de certaines étapes ne sera pas
matériellement possible.

2.3 Une meilleure traçabilité de l’information

Nous avions dit que pour suivre l’évolution des demandes d’achats, les responsables
devaient contacter d’autres personnes voire se déplacer, ceci à cause de l’utilisation des BF
qui ne permet pas une bonne traçabilité de l’information.

Grâce au processus informatisé et à la suppression des BF, tous les intervenants (service
initiateur, DAF, SDA) pourront suivre la progression des FDA ou des BCR et être informés
de leurs statuts (approuvés, refusés ou annulés) en consultant la base de données commune.

67
Aucun déplacement n’est ainsi requis et toutes les informations sont immédiatement
disponibles.

L’informatisation permet également de garder le principe de transparence. Nous avons

vu dans notre analyse que le SDA enregistrait sur le partageur de l’IPM toutes les données
relatives aux achats. Cette démarche garde sa place dans le processus informatisé, toutes les
informations sur les achats (notamment sur les offres reçues) seront accessibles sur le
partageur, à la seule condition d’en avoir l’autorisation d’accès.

2.4 Une meilleure maîtrise des risques d’achat

Nous entendrons par risques d’achat tous les risques en termes de qualité, de quantité,
de prix, de date de livraison, de budget, de conditions commerciales, de conflits d’intérêts et
de relations commerciales.

La conception du FDA qui présentera des champs obligatoires et facultatifs, la

consultation en amont des services techniques et la possibilité d’attacher des pièces ou de les
envoyer par mail permettront de mieux maîtriser les risques de non-conformité. De même,
toutes les informations essentielles et importantes relatives à la demande d’achat étant
fournies dès l’initiation de la demande, et celles relatives à la recommandation à l’émission du
BCR, les différentes approbations et le traitement d’achat seront effectués avec un minimum
de risques.

Le traitement d’achat restant inchangé, les achats recommandés correspondront aux

meilleures offres, et par conséquent le SDA reste un créateur de valeurs ajoutées. Les atouts
apportés par cette étape sont donc conservés, d’autant plus que du fait de la rigidité du
système d’approbation, elle devient incontournable. Ce service demeure également le garant
du conflit d’intérêts, du traitement adéquat des offres des fournisseurs dans le respect de la
confidentialité et assure le maintien des bonnes relations avec les fournisseurs.

Les différentes formations et sensibilisations du personnel contribuent également à la

maîtrise des risques d’achat. Car les intervenants, plus précisément les initiateurs de demande
d’achat, seront informés des intérêts du nouveau mode opératoire et de l’importance de leur
implication, et sensibilisés par rapport à la « culture achats », les risques seront mieux
maîtrisés.

68
 2.5 Un meilleur système de Contrôle Interne

Les différentes recommandations et retombées positives que nous avons énumérées

précédemment convergent vers un résultat plus global : un meilleur système de Contrôle
Interne. En effet, un processus d’approbation des achats plus rapide et plus rigide, un
allègement des procédures, une meilleure traçabilité de l’information, un traitement adéquat
des demandes d’achat, un meilleur contrôle des différents risques, une plus grande implication
du personnel entre autres conduisent à améliorer le Contrôle Interne dans l’approbation des
achats au sein de l’IPM.

C’est cette dernière section dans laquelle nous avons évoqué les retombées escomptées
suite aux différentes recommandations qui clôture ce chapitre consacré à la présentation des
actions liées et des résultats attendus. Nous proposerons par la suite un plan de mise en œuvre
et exposerons les limites de nos recommandations.

69
 CHAPITRE IX : PLAN DE MISE EN OEUVRE ET LIMITES

La mise en pratique de nos recommandations nécessite une certaine organisation et

notamment un planning de réalisation. Ces dernières présentent également des limites qu’il
convient d’énoncer. Ce chapitre présente ce plan de mise en œuvre ainsi que ces limites.

Section 1 : Plan de mise en œuvre

Le plan de mise en œuvre que nous proposons définit l’ordre dans lequel nos
recommandations devraient être mises en application mais également met en évidence
certaines démarches pratiques qui conditionnent cette mise en œuvre et que nous n’avons pas
définies comme actions liées.

1.1 Tableau de mise en œuvre

Le tableau suivant synthétise la démarche de mise œuvre que nous proposons :

Tableau n°5 : Plan de mise en œuvre des recommandations

Phases Actions Actions en parallèle

1 Séance de présentation du projet

2 Nettoyage et mise à jour base Sage GESCOM

3 Remise à niveau/acquisition machines Formation à la culture

achats,
4 Acquisition du pack Sage ERP X3 Formation initiateurs de
demande,
5 Formation applicatifs sur le logiciel Procédure de priorisation
des achats,
6 Paramétrage du workflow Achat Distinction des tâches
d’achat et
7 Conception logiciel interface vers Comptabilité d’approvisionnement

8 Export des données GESCOM vers ERP X3

9 Formation du personnel sur le logiciel

Source : L’impétrant

Comme l’indique le tableau précédent, le plan de mise en œuvre comprend différentes

phases que nous développerons succinctement dans le point suivant.

70
 1.2 Développement du planning

Une séance de présentation du projet (informatisation et actions liées) devrait se tenir

avant toute action afin de prévenir et préparer tous les intéressés.

La base de Sage GESCOM devra ensuite être nettoyée pour être allégée. Ce nettoyage
consiste entre autres en la suppression des fournisseurs et articles non-utilisés ou obsolètes.
Une mise à jour de ces données s’ensuivra.

La remise à niveau (si nécessaire) des ordinateurs ou l’achat de postes supplémentaires

intervient par la suite afin de permettre une implémentation optimale de l’ERP. A la suite de
cette phase, l’acquisition du Pack Sage ERP X3 (achat et souscription au contrat d’assurance)
pourra être effectuée.

Avant l’installation et le paramétrage du worklow Achat pour l’informatisation, l’équipe

d’applicatifs de l’IPM devra recevoir une formation d’une part pour qu’elle puisse assister les
professionnels externes dans l’installation et d’autre part pour qu’elle puisse mieux
comprendre son fonctionnement.

Après l’installation du worflow, la Cellule d’Analyse de Gestion de l’IPM devra

concevoir un « logiciel interface ». Notons que ce type d’opération fait partie de ses
attributions. Ce logiciel permettra entre autres au Service Comptabilité d’exporter les données
concernant les achats de Sage ERP X3 vers Sage GESCOM, puisque le projet
d’informatisation à travers le worklow s’arrête au niveau du Service Approvisionnements.

Toutes les données (mises à jour à la deuxième phase) devront ensuite être exportées
vers Sage ERP X3 afin que les bases de données fournisseurs et articles y soient disponibles.
Si cette opération n’est pas faisable, ces données devront être saisies.

Enfin, le personnel sera formé à l’utilisation et aux intérêts du nouveau processus

informatisé.

Parallèlement à toutes ces étapes, la formation à la culture achats et celle des initiateurs
de demandes d’achat devront être effectuées. De même, la procédure de priorisation des
achats devrait être mise en place le plus tôt possible. La distinction des tâches d’achat et
d’approvisionnement se fera également parallèlement à ces actions, jusqu’à ce qu’elle soit
totalement effective.

71
 Notons que comme la mise en œuvre de toutes ces étapes prendra un certain temps, il
est à recommander de travailler en parallèle avec l’ancien système pour assurer les tâches
quotidiennes.

Section 2 : Limites

Nos recommandations présentent différentes limites que nous ne prétendrons pas

connaître en totalité. Pour notre part, nous exposerons la non-responsabilisation des CS, la
résistance au changement et les coûts de mise en œuvre.

2.1 La non-responsabilisation des chefs de service

Nous avons évoqué dans notre diagnostic de l’organisation générale la non-

responsabilisation des CS du fait d’un système centralisé qui faisait que la validation d’un
achat était en grande partie attribuée au DAF. Ceci justifie également en partie l’accord de
principe de ce dernier qui est à l’origine d’une perte de temps. Nous retrouvons cette étape
dans notre recommandation d’informatisation, car elle fait strictement partie de la procédure
d’achat. Elle sera donc juste facilitée par Sage ERP X3.

Nous ne pouvons donc que suggérer une budgétisation annuelle plus stricte par service
ainsi qu’une délégation de responsabilités aux CS de manière à ce que, à terme, cette étape
soit supprimée du processus d’approbation des achats. En parallèle, il faudrait mettre en place
des procédures par rapport aux dépassements de budget.

2.2 La résistance au changement

Les réactions des utilisateurs face à un nouveau système de travail peuvent être très
diverses. Selon l’individu et selon le cas, des sentiments tels que le refus, la peur, l’angoisse,
le stress, l’acceptation, ou l’enthousiasme peuvent naître. La moindre contrariété peut vite se
transformer en ce que l’on a coutume d’appeler une résistance au changement.

Il ne faut donc pas s’attendre à ce que la mise en œuvre de nos recommandations, et

plus particulièrement celle de l’informatisation de l’approbation des achats, soit acceptée à
l’unanimité. Les cas de réticence, de refus de coopérer et de mauvaise foi de la part des futurs
utilisateurs, notamment des services initiateurs sont à prévoir. De plus, au démarrage d’un
projet lié à un nouvel outil il y a toujours des bugs, des paramétrages et ajustements à faire, ce
qui est synonyme de perte de temps et donc forcément de mécontentement. Or, le Contrôle

72
Interne n’est donc pleinement efficace que si tous les membres de l’entreprise y sont soumis
et y adhèrent car la sécurité qu’il assure implique une discipline collective.

La formation et la sensibilisation du personnel constituent des moyens pour vaincre la

résistance au changement. De même, faire participer chacun au changement pourrait s’avérer
efficace. Cependant, la mentalité de chacun y joue un rôle important et la formation n’est pas
toujours aussi efficace que ce que l’on souhaiterait. A cela on peut y voir plusieurs raisons :19

le niveau hétérogène des utilisateurs lors d’une séance de formation,

le manque de formation individuelle,
le manque de formation plus pratique directement sur le poste de travail.

2.3 Les coûts de mise en œuvre

La réalisation de nos recommandations est conditionnée par les possibilités de l’IPM par
rapport à l’engagement de certains coûts, qui deviennent des limites. Nous rappellerons qu’un
bon Contrôle Interne est coûteux.

Le premier coût est celui du matériel. Il comprend l’achat du pack Sage ERP X3, la
souscription au contrat d’assistance et si nécessaire sa mise à jour future. Ce coût est d’autant
plus une limite dans le cas où le pack Sage ERP X3 ne serait pas utilisé en intégralité et que,
même à terme, seul le module Achats soit exploité par l’IPM. Notons qu’un coût d’acquisition
élevé est un inconvénient « classique » à considérer par toute entreprise souhaitant faire
l’acquisition d’un PGI.

Le coût de la formation du personnel est également à prendre en compte. En effet, la

formation du personnel et des applicatifs par rapport à l’utilisation de l’ERP et son
paramétrage sont des charges incontournables. Les autres formations telles que la formation
sur les achats et celle des initiateurs pourraient, notamment si elles nécessitent l’intervention
de professionnels externes, être à l’origine de certaines dépenses. Ces dernières, certes
moindres par rapport au coût de l’ERP et des formations y afférentes, devraient être
budgétées.

Les coûts précédents sont les plus importants mais la mise à niveau et/ou l’achat des
machines sont aussi à considérer. Il faut garder à l’esprit que la mise en œuvre d’une réforme

19
Cours de Management du Système d’Information, DESS Audit et Contrôle, Département Gestion, Faculté
DEGS, Université d’Antananarivo, année universitaire 2011/2012

73
organisationnelle au niveau d’une entreprise nécessite des moyens financiers à la fois pour la
réalisation du projet principal (ici, l’informatisation) et pour toutes les actions qui
conditionnent la réussite de ce projet. Dans notre cas, il faut donc également prévoir d’autres
dépenses qui ne sont pas prévisibles de suite.

En conclusion, la mise en œuvre de nos recommandations passe par la définition et le tri

des principales actions à effectuer et qu’il convient par la suite d’aligner en suivant une
certaine logique. Il faut également considérer les limites qui pourraient influencer sur leur
réalisation. Ce chapitre clôture la troisième partie de notre mémoire.

74
 Pour améliorer le Contrôle Interne du processus d’approbation des achats de l’IPM,
nous avons tout d’abord recommandé une informatisation du processus. Nous avons
également recommandé différentes actions liées, telles que la formation du personnel et la
mise en place de procédures de traitement des urgences et des achats critiques, pour optimiser
la réussite de l’informatisation et également réduire les autres faiblesses du Contrôle Interne
auxquelles elle ne peut pas directement remédier.

Puis nous avons présenté les résultats positifs qui devraient découler de ces
recommandations, des résultats qui ont pour conséquence une amélioration du système de
Contrôle Interne. Un plan de mise en œuvre des recommandations a également été proposé.

Enfin nous avons démontré qu’il existe des limites comme la résistance au changement
et les coûts de mise en œuvre, qui peuvent constituer des obstacles à la réalisation de ces
recommandations.

75
 CONCLUSION

L’IPM est un établissement privé reconnu d’utilité publique. Par ses différentes activités
de recherches et de formation, par son implication dans le domaine de la santé, il contribue au
développement du pays. En tant que PME, l’IPM se doit de remettre constamment en cause
son système de gestion et de tenir compte des notions de performance, de compétitivité,
d’avantage concurrentiel et de risques.

Durant notre stage au sein du SDA de l’IPM, nous avons pris connaissance des
procédures d’achat, puis assimilé et mis en pratique les techniques d’achat. Nous avons aussi
appris les intérêts et enjeux de cette fonction. Le SDA est un service relativement récent, de
ce fait les bonnes pratiques d’achat ne sont pas encore assimilées par tous. Du fait de la place
que nous avons occupée dans le processus d’achat, nous avons été confronté à ses défaillances
et plus particulièrement à celles du système de Contrôle Interne du processus d’approbation.

Nous nous sommes alors proposé de déterminer comment améliorer le système de

Contrôle Interne du processus d’approbation des achats de l’IPM.

Le Contrôle Interne est un outil de gestion utile et efficace. Il apporte aux dirigeants une
aide réelle à la décision, permettant d’agir sur tous les leviers d’amélioration des
performances, et devient ainsi un véritable instrument de création de valeurs.

Concernant le cas du processus d’approbation des achats le l’IPM, une analyse

approfondie a du être effectuée pour contribuer à l’amélioration du Contrôle Interne. Mais
avant d’entamer l’analyse, nous avons présenté l’IPM et le SDA puis nous avons exposé des
théories générales sur le Contrôle Interne ainsi que la méthodologie que nous avons adoptée
pour rédiger notre ouvrage. Ce cadrage nous a permis d’une part de situer le SDA au sein de
l’IPM et de prendre connaissance de ses missions et de son importance et, d’autre part, de
mieux comprendre la notion de Contrôle Interne, et ainsi de mener à bien notre analyse.

Ensuite, nous avons procédé à l’analyse proprement dite c’est-à-dire identifié les forces
et surtout les faiblesses majeures concernant le système de Contrôle Interne du processus.
Nous avons tout d’abord présenté une description précise du processus afin de faciliter par la
suite l’analyse des forces et faiblesses d’organisation générale du processus puis celle de ces
différentes étapes dont le Contrôle Interne présente également de nombreuses défaillances.

76
 Pour répondre à la problématique, nous avons tout d’abord recommandé une
informatisation du processus d’approbation des achats par le paramétrage du moteur de
workflow Achat de Sage ERP X3. Les modes de fonctionnement et le nouveau processus qui
en découleraient ont été décrits. Puis, d’une part afin de mettre en œuvre puis d’optimiser les
résultats de l’informatisation et, d’autre part, afin de réduire les faiblesses du système de
Contrôle Interne auxquelles elle ne peut remédier, nous avons recommandé différentes actions
liées. Les résultats positifs de ces recommandations convergent vers une amélioration du
système de Contrôle Interne du processus d’approbation des achats. Enfin, nous avons exposé
un plan de mise en œuvre des recommandations ainsi que leurs limites.

Compte tenu de la durée de notre stage, des différentes contraintes pour la réalisation de
ce mémoire et de notre manque d’expériences, nous n’avons pas pu aborder exhaustivement
tous les problèmes liés au Contrôle Interne du processus d’approbation des achats et par
conséquent de tout le processus d’achat. Nous espérons cependant que, par le présent
mémoire, nous contribuerons modestement à son renforcement.

En effet, d’autres améliorations peuvent être apportées au processus d’achat. Nous

pouvons entre autres proposer une extension de l’utilisation de Sage ERP X3 à la
comptabilisation. Tout le processus d’achat serait ainsi géré via le PGI. Cela éviterait au
Service Comptabilité de passer par un logiciel interface pour l’import de données mais aussi
mettrait à sa disposition un outil plus moderne et plus performant. Le Service
Approvisionnements pourrait aussi se servir de l’ERP pour améliorer la gestion des stocks. En
ce qui concerne le processus d’approbation, des améliorations telles que la mise en place de
procédures d’approbation par paliers de montants pourraient également être mises en place.
Par exemple, pour un certain seuil de montant le BC pourra être signé par le Responsable du
SDA, pour un autre plus élevé le BC devra être signé par le DAF etc. Ces travaux feront
l’objet d’études ultérieures plus approfondies.

77
 BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

DAYAN ARMAND, Manuel de Gestion Vol. 1, éd marketing, S.A, 2004, 2063 pages
GRAND B., VERDALLE B., Audit Comptable et Financier. Paris, Economica, 1999,
112 pages
JACQUES VILLENEUVE, Le contrôle interne : guide des procédures. 2004, 19 pages
RENARD.J, Théorie et pratique de l'Audit interne, 2006, 480 pages
Résultats des travaux de la sous commission « Contrôle Interne » de l’IE, 12 pages
VANSTAPEL.F, Les lignes directrices sur les normes de Contrôle Interne à
promouvoir dans le secteur public, 65 pages
Notes de cours

Cours de Contrôle Interne, option Audit et Contrôle, Département Gestion, Faculté DEGS,
Université d’Antananarivo, année universitaire 2009/2010

Cours de Management du Système d’Information, DESS Audit et Contrôle, Département

Gestion, Faculté DEGS, Université d’Antananarivo, année universitaire 2011/2012

Webographie

[Link]
[Link]é[Link]
www.mé[Link]
[Link]
[Link]
[Link]

Autres sources

Brochures Sage
Brochure de l’IPM et documentation du Service des Achats
Titre II, article 9 du Journal Officiel de la République malgache, 1er Avril 1961
Titre II, article 10 du Journal Officiel de la République malgache, 1er Avril 1961

viii
 LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Exemplaire d’un bon de fournitures………………….………...…………... x

Annexe 2 : Modèle de recommandation d’achat………………………………………... xi

Annexe 3 : Modèle de comparatif d’offres……………………………………...……… xii

Annexe 4 : Logigramme des achats directs……………………………………………... xiii

ix
Annexe 1 : Exemplaire d’un bon de fournitures

Source : Service des Achats

x
 Annexe 2 : Modèle de recommandation d’achat

Bonjour,

Suite au BF n°… pour l’achat d’un kit de maintenance pour HP 4015N, nous
recommandons l’achat suivant :

Fournisseur A

Désignation Kit de Maintenance CB389A 220V p/ HP LJ

P4015

PU TTC 2 000 000

Garantie 1 an

Disponibilité en stock

C’est la meilleure offre que nous avons reçue. La facture pro forma correspondante ainsi
que le comparatif des offres reçues sont en pièces jointes.

Cordialement,

……………..
Service des Achats

Source : Service des Achats

xi
 Annexe 3 : Modèle de comparatif d’offres

Comparatif Imprimante

Fournisseur A B

Marque Canon Canon Canon

Modèle LPB 5050n LPB 5050n LPB 5050

Avec interface Avec interface Sans interface
réseau réseau réseau

Prix HT 571 900 720 000 630 000

Garantie 1 an 1 an 1 an
Disponibilité / Livraison Disponible 7 jours 7 jours

Source : Service des Achats

xii
Annexe 4 : Logigramme des achats directs

(Suite sur page suivante)

xiii
Source : Service des Achats

xiv
 TABLE DES MATIÈRES

REMERCIEMENTS…………………………………………………………………….. i
AVANT-PROPOS………………………………………………………………………. ii
LISTE DES ABRÉVIATIONS…………………………………………………………. iii
LISTE DES TABLEAUX………………………………………………………………. iv
LISTE DES FIGURES………………………………………………………………….. v
SOMMAIRE…………………………………………………………………………….. vi

INTRODUCTION……………………………………………………………………... 1
PREMIÈRE PARTIE : CADRE GÉNÉRAL DE L’ÉTUDE…………….................. 4
CHAPITRE I : PRÉSENTATIONS GÉNÉRALES………………………...................... 5
Section 1 : L’Institut Pasteur de Madagascar…………………………………….......... 5
1.1 Présentation………………………………………………………..................... 5
1.2 Historique…………………………………………………………………....... 6
1.3 Organigramme…………………………………………………………………. 6
1.3.1 Organigramme de l’IPM……………………………………………………. 6
1.3.2 Interprétation de l’organigramme…………………………………………... 8
Section 2 : Le Service des Achats……………………………………………………... 9
2.1 Historique du service…………………………………………………………... 9
2.2 Missions du Service des Achats……………………………………………….. 9
CHAPITRE II : THÉORIES GÉNÉRALES SUR LE CONTRÔLE INTERNE……….. 11
Section 1 : Le concept de Contrôle Interne……………………………………………. 11
1.1 Définitions……………………………………………………………………... 11
1.2 Objectifs du Contrôle Interne………………………………………………….. 12
Section 2 : Impératifs, principes et limites…………………………………………….. 12
2.1 Impératifs du Contrôle Interne…………………………………………………. 12
2.1.1 Une organisation adaptée…………………………………………………… 12
2.1.2 Méthodes et procédures appropriées………………………………………... 13
2.1.3 Un personnel de qualité…………………………………………………….. 13
2.1.4 La protection matérielle…………………………………………………….. 13
2.1.5 La maîtrise des risques……………………………………………………… 13
2.2 Principes du Contrôle Interne………………………………………………….. 14
2.2.1 Le principe d'organisation et séparation de fonctions………………………. 14

xv
 2.2.2 Le principe d'indépendance…………………………………………………. 14
2.2.3 Le principe d’information et la qualité du personnel……………………….. 14
2.2.4 Le principe de permanence…………………………………………………. 14
2.2.5 Le principe d’universalité…………………………………………………... 15
2.2.6 Le principe d’harmonie……………………………………………………... 15
2.2.7 Le principe d’intégration et d’autocontrôle………………………………… 15
2.3 Limites du Contrôle Interne……………………………………………………. 15
Section 3 : Contrôle Interne au niveau des achats……………………………………... 16
3.1 Présentation des risques par niveau décisionnel……………………………….. 16
3.2 Analyse des risques par niveau décisionnel……………………………………. 17
3.2.1 Prix d'achat trop élevés…………………………………………………....... 17
3.2.2 Non-respect de spécifications ou mauvaise qualité……………………….... 18
3.2.3 L'achat de biens / services inutiles………………………………………….. 18
3.2.4 L'achat de quantités indésirables……………………………………………. 18
3.2.5 Fonction d'achats inefficace…………………………………….................... 18
3.2.6 Relation indésirable entre le personnel d'achat et les fournisseurs…………. 19
CHAPITRE III : MÉTHODOLOGIE DÉTAILLÉE……………………………………. 20
Section 1 : Les entretiens, réunions et demandes d’informations externes……………. 20
1.1 Les entretiens…………………………………………………………………... 20
1.2 Les réunions……………………………………………………………………. 21
1.3 Les demandes d’informations externes……………………………................... 21
Section 2 : La compilation de documents………………………………........................ 22
2.1 La documentation interne……………………………………………………… 22
2.2 La documentation externe……………………………………………………… 22
Section 3 : L’observation directe et la participation……………………………............ 23
DEUXIÈME PARTIE : ANALYSE DE L’ÉXISTANT………………....................... 26
CHAPITRE IV : LE PROCESSUS D’APPROBATION DES ACHATS……………… 27
Section 1 : Distinction des différents types d’achat de l’IPM…………………………. 27
1.1 Les achats directs………………………………………………………………. 27
1.2 Les achats pour stock………………………………………………………...… 27
Section 2 : L’approbation des achats…………………………………………………... 27
2.1 Schéma du processus…………………………………………………………... 27
2.2 Description par étape du processus…………………………………………….. 29

xvi
 2.2.1 Établissement et émission de la demande d’achat………………………….. 29
2.2.2 Accord de principe du DAF………………………………………………… 29
2.2.3 Traitement d’achat………………………………………………………….. 29
2.2.4 Approbation du service client………………………………………………. 31
2.2.5 Approbation finale du DAF…………………………………….................... 31
2.2.6 Commande…………...……………………………………………………... 32
CHAPITRE V : DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION GÉNÉRALE………………. 33
Section 1 : Les forces………………………………………………………………….. 33
1.1 La qualité des ressources matérielles…………………………………………... 33
1.2 La qualité des ressources humaines……………………………………………. 34
1.3 La formalisation des procédures et des décisions……………………………… 35
Section 2 : Les faiblesses………………………………………………………………. 36
2.1 L’abondance de paperasse……………………………..………………………. 36
2.2 La non-adoption de la « culture achats »………………………………………. 37
2.3 La non-responsabilisation budgétaire des CS………………………………….. 37
2.4 Le non-respect des procédures…………………………………………………. 37
CHAPITRE VI : ANALYSE DES ÉTAPES DU PROCESSUS……………………….. 39
Section 1 : Établissement et émission de la demande d’achat…………………………. 39
1.1 Force : Contrôle et validation du chef de service………………….................... 39
1.2 Faiblesses……………………………………………………………………… 39
1.2.1 Une mauvaise expression du besoin………………………………………... 39
1.2.2 L’absence de BF……………………………………………………………. 40
1.2.3 Non validation systématique des BF………………………………………... 40
1.2.4 Non détermination du code budgétaire……………………………………... 40
1.2.5 Non validation par le service compétent……………………………………. 40
1.2.6 Absence de précisions sur le budget alloué………………………………… 41
Section 2 : Accord de principe du DAF……………………………………………….. 41
2.1 Forces………………………………………………………………………...... 41
2.1.1 Filtrage des dépenses……………………………………………………….. 41
2.1.2 Vérification de l’imputation budgétaire…………………………………….. 41
2.1.3 Allègement des tâches d’achat………………………………………............ 42
2.1.4 Possibilité de regroupement d’achats……………………………………….. 42
2.2 Faiblesse : Ralentissement du processus………………………………………. 42

xvii
 Section 3 : Traitement d’achat…………………………………………………………. 42
3.1 Forces………………………………………………………………………….. 42
3.1.1 Stratégie de consultation adéquate………………………………………….. 42
3.1.2 Création de valeurs ajoutées……………………………………………....... 43
3.1.3 Enregistrement et classement des données…………………………………. 43
3.2 Faiblesses……………………………………………………………………… 43
3.2.1 L’abondance de documents…………………………………………………. 44
3.2.2 L’absence de procédure de priorisation…………………………………….. 44
3.2.3 Le traitement des BF non-conformes……………………………………….. 44
Section 4 : Approbation du service client……………………………………................ 45
4.1 Forces………………………………………………………………………….. 45
4.1.1 Délimitation correcte des responsabilités………………………………....... 45
4.1.2 Contrôle de conformité de la recommandation……………………………... 45
4.2 Faiblesse : Non-validation systématique de la recommandation………………. 45
Section 5 : Approbation finale du DAF………………………………………………... 46
5.1 Force : Respect des procédures…………………………………………............ 46
5.2 Faiblesse : Non-respect de la procédure d’approbation………………………... 46
Section 6 : Commande…………...…………………………………………………..… 47
6.1 Force : Respect des procédures………………………………………………… 47
6.2 Faiblesse : Cumul de fonctions…………………………………….................... 48
TROISIÈME PARTIE : RECOMMANDATIONS….................................................. 50
CHAPITRE VII : INFORMATISATION DU PROCESSUS D’APPROBATION DES
ACHATS…………………………………………………………………....................... 51
Section 1 : Sage ERP X3………………………………………………………………. 51
1.1 Motivations du choix de l’ERP…………………………………....................... 51
1.2 Présentation de Sage ERP X3………………………………………………..… 52
1.3 Sage ERP X3 et achats………………………………………………………… 53
Section 2 : Informatisation de l’approbation des achats……………………………….. 54
2.1 Schéma global………………………………………………………………….. 54
2.2 Description des étapes du processus…………………………………………… 56
2.2.1 Initiation de la demande…………………………………………………….. 56
2.2.2 Approbation du DAF……………………………………………………….. 58
2.2.3 Traitement d’achat………………………………………………………….. 59

xviii
 2.2.4 Validation du chef de service……………………………………………..… 60
2.2.5 Approbation finale du DAF…………………………………….................... 61
2.2.6 Passation de commande…………………………………….………………. 61
CHAPITRE VIII : ACTIONS LIÉES ET RÉSULTATS ATTENDUS………………… 63
Section 1 : Actions liées……………………………………………………………….. 63
1.1 Actions liées à l’informatisation des achats……………………………………. 63
1.1.1 Investissements matériels…………………………………………………… 63
1.1.2 Formation du personnel…………………………………………………….. 64
1.2 Actions liées au niveau de l’organisation générale et de certaines étapes du
processus………………………………………................................................................ 64
1.2.1 Sensibilisation à la culture achats…………………..…………………….… 65
1.2.2 Formation des initiateurs de demande……………………………………… 65
1.2.3 Traitement spécifique des urgences et achats critiques…………………….. 66
1.2.4 Distinction des tâches d’achat et d’approvisionnement…………………….. 66
Section 2 : Résultats attendus………………………………………………………….. 66
2.1 Un processus d’achat plus rapide……………………………………………… 66
2.2 Un processus d’approbation plus rigide……………………………………….. 67
2.3 Une meilleure traçabilité de l’information…………………………………….. 67
2.4 Une meilleure maîtrise des risques d’achat……………………………………. 68
2.5 Un meilleur système de Contrôle Interne……………………………………… 69
CHAPITRE IX : PLAN DE MISE EN OEUVRE ET LIMITES……………………….. 70
Section 1 : Plan de mise en œuvre…………………………………………………....... 70
1.1 Tableau de mise en œuvre……………………………………………………... 70
1.2 Développement du planning…………………………………………………… 71
Section 2 : Limites……………………………………………………………………... 72
2.1 La non-responsabilisation des chefs de service………………………………... 72
2.2 La résistance au changement…………………………………………………... 72
2.3 Les coûts de mise en œuvre……………………………………………………. 73
CONCLUSION……………………………………………………………………….... 76

BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………......................... viii
LISTE DES ANNEXES………………………………………………………………… ix
TABLE DES MATIÈRES………………………………………………………………. xv

xix
 RÉSUMÉ

L’Institut Pasteur de Madagascar est une filiale de l’Institut Pasteur, reconnu d’utilité
publique par le Gouvernement de la République Malgache. Ses principales missions sont
d’assurer des activités de recherche directement appliquées aux priorités de santé nationales,
des activités de santé publique, des activités de formation et d’enseignement et des activités
de service telles que les analyses et vaccinations.

Notre stage au sein du Service des Achats de l’Institut Pasteur de Madagascar nous a
permis d’identifier et d’analyser les forces et faiblesses du système de Contrôle Interne du
processus d’approbation des achats. Ainsi, un diagnostic de l’organisation générale ainsi
qu’une analyse des différentes étapes dudit processus ont été menées. Les faiblesses du
Contrôle Interne qui sont évoquées sont pour la plupart liées entre elles.

Pour y remédier, une informatisation du processus par l’utilisation du module Achats

de Sage ERP X3 ainsi que différentes actions liées à cette informatisation et à mettre en
œuvre au niveau de l’organisation générale et de certaines étapes du processus sont
recommandées dans le présent mémoire.

MOTS CLÉS : système de Contrôle Interne, processus d’approbation des achats,

informatisation, Sage ERP X3.