aM. Zo Ecole des Hautes Etudes Commerciales Affiliée a I’ Université de Montréal Pratiques de Gestion des Ressources Humaines et Engagement Organisationnel ences de la gestion Mémoire présenté en vue de Vobtention du Grade de maitrise és sciences (M. Se.) Avril 1999 © Philippe Guay, 1999Sommaire Méme s°il existe beaucoup de recherches étudiant le développement de engagement organisationnel, bien peu ont examiné influence des pratiques de gestion des ressources humaines sur cet aspect. Notre étude propose done un modéle liant quatre groupes de pratiques bien connues (Information, Rémunération, Habilitation, Développement des compétences) et engagement organisationnel a trois dimensions, tel que défini par Meyer et Allen (1990). Plus spécifiquement nous voulions tester I'influence de ces quatre groupes de pratiques, qu’on appelle aussi leviers d’engagement ou de mobilisation, sur les, deux principales formes de I’engagement organisationnel (affective et calculée), Notre modéle supposait que la perception ev/ou l’expérimentation positive de certaines pratiques par les employés favoriseraient le développement de engagement. En bref, notre revue de la littérature nous a permis d’avancer des hypothése a I’effet que l’engagement affectif serait influencé favorablement par nos quatre groupes de pratiques, tandis que I’engagement calculé se développerait uniquement en la présence du levier de rémunération, Alors que Vengagement affectif se référe a Iattachement affectif, a identification, et a l’engagement ressenti par 'employé envers les valeurs et les objectifs organisationnels, engagement calculé est basée sur V’évaluation rationnelle que se fait l'employé des coiits et des bénéfices associés a la décision de quitter son organisation. Comme les deux formes de I'engagement organisationnel qui nous intéressent montrent un processus de développement distinct, il était logique de supposer des rapports différents avec les pratiques de GRH 4 l’etude.Les résultats de analyse multivariée ont en partie confirmé nos hypothéses, en ce sens que les grappes de pratiques a I’étude influengaient différemment les deux principales dimensions de ’engagement organisationnel. Lorsque influence des autres pratiques de GRH sont prises en compte, les résultats obtenus permettent de conclure que Ia présence de pratiques favorisant « Vinfluence au travail » et le « développement des compétences » sont celles qui ont l’influence la plus déterminante sur le niveau d’engagement affectif. Dans une mesure moindre, la présence de pratiques extensives liées a «information générale sur lorganisation» ainsi que celle des pratiques favorisant «l'autonomie dans diverses sphéres du travail » auraient également une influence positive sur l’engagement affectif des employés, Toutefois, les pratiques de rémunération et de reconnaissance monétaires et non-monétaires nauraient aucune incidence significative sur l’engagement affectif de méme que sur engagement calculé, Malgré les limites inhérentes notre recherche, elle démontre que les organisations et leurs gestionnaires peuvent avoir un certain contréle sur le développement des attitudes au travail. Avec ’implantation et l'utilisation de pratiques alignées au systéme de GRH et appropriées aux caractéristiques organisationnelles, les gestionnaires pourraient favoriser I’émergence d’un engagement davantage affectif, qu’instrumental. Considérant les conséquences négatives qu’a en général I"expression d’un fort niveau d’engagement calculé en milieu de travail, et en tenant compte des effets bénéfiques de engagement affectif sur Vefficacité des ressources humaines, les résultats de notre étude s’avérent, par le fait méme, d’un grand intérét.Sommaire. Tabi Liste des figures et des tableaux. Remerciements .. le des matiéres.. Chapitre 1 Introducti 1.1) Introduction... 1.2) Objectifs de la recherche... Chapitre 2 Revue de la ture 21) 2.2) 23) 24) Historique de I'Engagement Organisationnel Le concept tridimensionnel de I'Engagement Organisationnel selon Meyer et Allen. Les conséquences des trois dimensions de ’Engagement Organisationnel en milieu de travail Développement et Antécédents de I'E.O. 2.4.1) Engagement affectif..... 2.4.2) Engagement calculé............ ee eet 2.4.3) Engagement normatif. Ee Oe 2.4.4) Résumé de /a littérature Pelt. 825)2.5) La perception des pratiques de GRH et I’E.0. .. 2.6) Description et Influence des quatre groupes de pratiques de GRH.... 2.6.1) Pratiques d'information 2.6.2) Pratiques de Rémunération 2.6.3) Pratiques d'Habilitation... 2.6.4) Pratiques de Développement des compétences. Chapitre 3 Cadre théorique 3.1) Le Modéle théorique. 3.2) Les Hypothéses de recherche... Chapitre 4 Méthodologie 4.1) Etude par Questionnaire.. 4.2) Sujets et Echantillon.. 4.3) Le Questionnaire. 4.4) Analyse Factorielle des quatre groupes de pratiques (v.i.) et de I'Engagement Organisationnel (v.d.)Chaptitre 5 Présentation des Résul 5.1) Présentation du tableau de fréquences.. 5.2) Résultats des analyses bi-variée et multivariées. 5.2.1) Commentaires sur la matrice.............-. 84 5.2.2) Corrélations entre les pratiques de GRH et les deux formes d'engagement organisationnel 85 5.2.3) Corrélations entre les variables démographiques et les deux formes d’engagement organisationnel. 86 5.2.4) Analyse multivariée pour les deux formes d’engagement organisationnel. : # 88 Chapitre 6 Discussion des Résultats 6.1) Apercu... 6.2) Pratiques d'information et Engagement Affectif.. - 102 6.3) Pratiques de Rémunération et Engagement Affectif. 6.4) Pratiques de Rémunération et Engagement Calculé 6.5) Pratiques d’Habilitation et Engagement Affecti .. 110 6.6) Pratiques de Développement des compétences et Engagement Affect 113Chapitre 7 Conclusion 7.1) Limites de la recherche... 116 7.2) Perspectives de recherche. 7.3) Implications pratiques pour les gestionnaires.. 123 Annexe 4. (questionnaire). Annexe 2 (tableaux de fréquences pour les différentes 136 pratiques de GRH).. jographie vivii Liste_des Figures et des Tableaux Figure 1: Modéle de C. A. Smith... Figure 2: Notre modéle théorique.. Tableau 1.1: Expériences de travail comme Antécédents de Engagement Affectif. Tableau 1.2: Facteurs socio-démographiques comme Antécédents de Engagement Affecti. Tableau 2.1: Expériences de travail comme Antécédents de Engagement Calculé.. Tableau 2.2: Facteurs socio-démographiques comme Antécédents de 'Engagement Calculé... Tableau 3 : Description de ’échantillon Tableau 4 : Matrice d'intercorrélations (analyse bi-variée).... Tableau 5.1: Régression multiple pour Engagement Affectif (analyse muttvariée). Tableau 5.2: Régression multiple pour Engagement Calculé (analyse muttivariée)..vill Remerciements La réussite d'un projet tel que la rédaction d’un mémoire de maitrise débute souvent par I'émergence d'une idée vague, d'un questionnement ou d’une croyance, Canaliser énergie et lintérét du départ est la premigre étape a franchir avant d’envisager les résultats positifs d'un investissement a plus long terme. Vient aprés le difficile moment oi la recherche d'information conduit peu & peu a la conceptualisation d’un cadre théorique et la formulation des hypotheses. Les étapes de cueillette et d’analyse des données sont également ardues Puisqu’elles font référence & de nombreuses connaissances techniques. Tout cela pour finalement en arriver a la discussion et la conclusion qui synthétisent les points saillants de la revue de la littérature, des résultats ainsi que des réflexions qui en découlent, Lors de toutes ces étapes, il va sans dire que létroite collaboration de M. Michel Tremblay (HEC) fut d'un soutien inestimable dans la réalisation de mon mémoire de maitrise. Je dois la qualité de cet accomplissement a ce demier, qui par sa rigueur, sa passion et la ‘générosité de son temps m’a toujours permis de voir la lumiére au bout du tunnel méme dans les moments plus difficiles. Sa quéte d'excellence, qui s’avéra une source d’inspiration tout au long de ce projet, m’a aidé a terminer un mémoire dont je suis fier. Je voudrais également remercier M. Gilles Simard de I'UQAM, qui a éé d'une importance capitale lors des étapes de la distribution du questionnaire, de I'analyse des résultats, ainsi que lors de la correction finale. Sa générosité et la pertinence de ses commentaires furent grandement appréciges. Merci enfin & tous ceux qui m’ont aidé a réaliser ce projet, dont plusieurs professeurs des HEC et de 'UQAM qui m’ont autorisé & faire compléter nos questionnaires par leurs étudiants en période de cours. Je dédie finalement cet ouvrage a toute ma famille que j'aime beaucoup, et spécialement a mon pére et 4 ma mére qui me regardent de li-haut, fiers de moi.CHAPITRE 1 Introduction 1.1) Introduetion Consii int les sommes importantes dépensées dans les organisations pour implanter différentes pratiques visant & mobiliser les ressources humaines, et compte tenu de l’importance du cofit de la main-d’ceuvre par rapport a ensemble des dépenses, il est impératif de connaitre les facteurs favorisant le suecés de Vimplantation et du maintien de telles pratiques. La nécessité de concilier les besoins et les objectifs de l’organisation avec les besoins et les activités de ses membres se fait prépondérante dans le contexte économique et technologique actuel. Pour favoriser la conciliation entre les intéréts des employés et les objectifs de organisation, Lawler, 1994 (cité par Laflamme 1998), soutient que seule une gestion participative peut amener tous les acteurs a devenir partenaires plutdt qu’initiateurs de conflits et de mauvaises relations de travail menagant la rentabilité de lentreprise et l'efficacité des ressources humaines. Selon Lawler, Vefficacité de ces ressources humaines repose sur interaction de quatre différents aspects de la gestion des employés, c’est-i-dire: «Information x Récompenses x Pouvoir x Connaissances » Selon cette conception, I’efficacité des ressources humaines s’accroit au fur et & mesure que l’employé accéde & de l'information, qu’il peut influencer le processus décisionnel tout en utilisant ses capacités et ses connaissances, et qu’il se voit octroyer une reconnaissance appropriée. Lawler (1992) considére que pour qu'il y ait motivation et mobilisation chez les travailleurs, ceux-ci doivent posséder un niveau élevé d’engagement face a l'organisation et A ses objectifs,ive des Ces quatre formes de partage caractérisent ce que serait une gestion proa ressources humaines qui requiert la mise en place de plusieurs types de pratiques innovatrices et qui a comme principal objectif de développer le niveau engagement organisationnel des employés. L’engagement des employés envers leurs organisations a été le sujet de nombreuses recherches. L’importance d’avoir des employés engagés est un constat partagé tant par les chercheurs que les praticiens. Selon Scholl, (1981) (cité par Meyer 1997), les employés engagés sont plus stables et davantage disposés & fournir pour leurs organisations des efforts individuels ou de groupes, méme dans des conditions de motivation peu propices. Etant donné le récent déclin de loyauté organisationnelle démontrée par les employés de tous genres et de tous niveaux (O’Boyle, 1985; cité par Meyer 1997), une meilleure compréhension de la fagon dont les actions et les politiques d’une organisation affectent I’engagement serait trés utile. La majorité des recherches portant sur engagement organisationnel ont étudié d'une maniére approfondie les divers antécédents de l'engagement organisationnel. La plus grande partie de la littérature a porté sur les perceptions dexpériences de travail tels que le niveau de défi ou de satisfaction face & un emploi. Néanmoins, l’impact que peut avoir organisation par la conception et Vimplantation de pratiques de GRH n’a été que trés peu étudié de fagon sérieuse. lest certes intéressant de savoir comment I’engagement organisationnel est relié aux expériences et attitudes de travail, mais il est également important de connaitre quelles act ns organisationnelles spécifiques ont une influence sur cet engagement. Les pratiques organisationnelles contribuent aux expériences de travail et peuvent étre modifiées par les organisations afin qu’elles puissent avoir davantage impact sur engagement organisationnel, Bref une bonne compréhension de la fagon dont se développe l’engagement serait un important atout pour les entreprises qui désirent avoir une certaine influence sur engagement de leurs employés (Meyer 1997).Selon Lawler (1992), l'utilisation par les organisations de bonnes grapes de pratiques de GRH peut s’avérer une fagon de controler et d’organiser le développement de bonnes attitudes de travail qui émergent généralement de la ttionnel chez les individus. présence d’engagement organi: Ce concept d’engagement organisationnel, qui a été élaboré et sérieusement étudié aux Etats-Unis depuis une quarantaine d’années, reste néanmoins peu élaboré au Québec. L’étude du phénoméne d’engagement organisationnel a connu, surtout aux Etats-Unis, un essor important depuis que Meyer et Allen (1990) ont présenté une conceptualisation de l’engagement 4 trois dimensions. C’est depuis le début des années “90 que le concept tridimensionnel de Meyer ct Allen alimente les interrogations des chercheurs désirant en connaitre plus sur les différentes facettes de l'engagement organisationnel, Nous retrouvons dans cette conception la dimension Affective, 1a dimension Caleulée, et la dimension Normative, et comme nous le verrons plus loin, ces trois dimensions possédent un processus de développement distinct. Puisque ces dimensions engendrent aussi des conséquences différentes sur les comportements et attitudes au travail, I’étude des facteurs ou des antécédents susceptibles d’influencer le développement de ces trois formes d’engagement organisationnel est d’un grand intérét. Selon Lawler (1992), le processus psychologique accompagnant le développement de I’engagement organisationnel engendrerait I’état de mobilisation chez l'employé. Certains chercheurs du Québec tels que Wills, Labelle, Gu et Tremblay (1996) ont déja qualifié d’étroite la relation entre Vengagement organisationnel et le processus individuel de mobilisation. Plus précisément, c’est la dimension affective de l’engagement qui s’apparenterait le plus cet état de mobilisation qui pousse un employé déployer volontairement des efforts au-dessus de la normale de fagon @ accomplir un travail de qualité, un travail avec une valeur ajoutée et un travail d’équipe. Ces efforts de canalisation témoignent dun attachement a la fois envers son travail, envers la haute directionde son organisation et envers la collectivité constituée par ses collégues et autres, groupes de travail. Nous verrons dans la revue de littérature que c'est cette notion ’attachement qui caractérise la dimension affective de I"engagement. Selon Kohler et Mathieu (1993) cités par Rodwell, Kienzle et Shadur (1998), ce genre de comportements individuels et de réactions affectives sont influencés par la fagon dont les gens pergoivent leur environnement et leurs expériences de travail. Comme Meyer (1997) l’exprime, ce sont ces perceptions qui fagonnent et développent I’engagement organisationnel d’un employé. Pour mieux comprendre tout ce phénoméne d’engagement qui méne a une plus grande efficacité des ressources humaines, il est done nécessaire d’étudier Ia relation entre la perception des employés face aux pratiques et expériences vécues en entreprise et le niveau d’engagement organisationnel qu’ils démontrent. 1.2) Objectif de la recherche Le premier objectif de cette recherche est d’étudier et d’analyser les liens pouvant exister entre différentes grappes de pratiques de ressources humaines et jvent. Nous engagement organisationne! des employés qui les vivent et les pei avons retenu pour I’étude les quatre groupes de pratiques suivants: 1) L’information soutenue en ce qui a trait a la performance, la stratégie et a la mission de l’entreprise; 2) Les récompenses basées sur la performance de l’organisation et sur les capacités individuelles; 3) La possibilité de prendre des décisions qui vont influencer les pratiques, les politiques et les orientations stratégiques. 4) L'accroissement des habiletés tout en contribuant Vatteinte des objectifs organisationnels;Selon Iles, Mabey et Robertson (1990) (cités par Smith, 1995), il existe une évidence selon laquelle les pratiques de gestion des ressources humaines et Vengagement organisationnel seraient religes. Toutefois, ces mémes auteurs dgplorent la rareté des recherches emp Meyer (1997), iques étudiant cette relation. D’aprés 1 semble évident que les organisations peuvent, intentionnellement ou non, influencer le niveau d’engagement des employés avee leurs pratiques de gestion des ressources humaines. Selon l'article de Meyer, Paunonen, Sampo et al. (1989), il est trés important pour les entreprises de choisir minutieusement leurs politiques afin d’espérer un impact positif sur 'engagement des employés. Pour sa part, Huselid (1995) insiste sur impact que peut avoir la synergic des pratiques dans un systéme de GRH, sur la performance de l’organisation étant donné l’augmentation de productivité et d’assiduité de la main d’ceuvre. Toutes ces observations nous poussent tout d’abord 4 nous demander qu’est-ce qui influence conerétement I’engagement organisationnel des employés Par contre, pour respecter certains critéres scientifiques et pour eréditer notre recherche d’un plus grand réalisme face a la valeur des résultats, nous nous devons de préciser la nature des variables. Notre question spé fique de recherche a été élaborée de maniére 4 cemer un aspect trés pointu de toute la dynamique portant sur les liens entre les pratiques de gestion et la performance des ressources humaines, En se concentrant sur les variables ciblées dans la revue de littérature, nous en sommes venu 4 formuler la question de recherche suivante: «Quelle est la relation entre ta perception qu’ont les employés des quatre groupes de pratiques de GRH suivants: «l’Information, la Rémunération, V'Habilitation et le Développement des compétences», et leur niveau d’engagement organisationnel 2»De cette question de recherche découle un deuxiéme_objectif plus spécifique qui serait de verifier si certaines grappes de pratiques ont une influence plus prépondérante que d'autres sur le développement de |’engagement organisationnel. Comme nous le verrons dans la revue de la littérature, il semble exister des antécédents (expériences en milieu de travail, caractéristiques de Vemploi, ete.) qui auraient plus d’influence sur l'engagement organisationn Notre étude tentera done de démontrer si les grappes de pratiques faisant référence 4 ces antécédents ont également plus d’impact sur engagement organisationnel Pour expliquer le développement de l’engagement organisationnel, les recherches recensées pour notre revue de littérature font référence a des antécédents de toutes sortes que nous retrouvons dans les caractéristiques individuelles, les caractéristiques organisationnelles, ainsi que dans _ les expériences de travail. L’intérét de notre deuxiéme objectif de recherche découle done d’ une des originalités de notre étude qui consiste a explorer les liens pouvant exister entre l’engagement organisationnel et les antécédents reliés aux expériences de travail que nous avons réunis a ’intérieur de quatre groupes de pratiques de GRH Fi éférence a la inalement, le troisiéme objectif de notre étude fait littérature qui souligne que les trois dimensions de I’engagement organisationnel (affective, calculée, normative) font foi d’un processus de développement distinct. Etant donné qu’elles sont issues de motivations variées et d’états psychologiques différents, ces trois facettes de l’engagement seraient influencées par des facteurs différents. Dans notre recherche, ces prédicteurs (expériences de travail) sont regroupés a Vintérieur des quatre leviers d'engagement suivants: Information, Rémunération, Habilitation, et Développement des compétences. Liintérét de ce troisizme objectif est de voir si les organisations, avec implantation de grappes de pratiques appropriées aux besoins de leurs ressourceshumaines, peuvent véritablement avoir un certain controle sur le développement des trois dimensions de l’engagement organisationnel de leurs employés. Nous espérons que lanalyse des résultats nous permettra d’acquérir une meilleure compréhension de la maniére dont les quatre groupes de pratiques mentionnées ées dans le influencent les différentes formes d’engagement organisationnel avani modéle de Meyer et Allen (1991) que nous présenterons dans le prochain chapitreCHAPITRE 2 Revue de la Littérature 2.1) Historique du concept de engagement organisationnel ‘Au cours des cinquante derniéres années, I’engagement organisationnel a 446 conceptualisé et mesuré de plusieurs fagons. Par exemple, l’optique de Becker (1960) était basée sur les coviis associés au fait de quitter son organisation, c'est dire @ la perte de la valeur des investissements accumulés tels que les primes de retraite, l'ancienneté et le statut dans organisation. Cette théorie du « side bet » évoquée par Becker et reprise par Staw (1977) et Brickman (1977) (cités par Meyer et Allen 1991), se rapporterait davantage a un engagement behavioral. Ei effet, individu qui reconnait les désavantages de quitter son organisation, sera en contre partie, motivé par les avantages & poursuivre son comportement présent qui Vaménera A rester. Selon les tenants de cette théorie, il n'y aurait pas engagement sans la perception des bienfaits de Vaction de rester dans son organisation, Plus tard avec Kanter (1968), Buchanan (1974) et Mowday, Porter, Steers (1979) (cités par Meyer et Allen 1991), aspect émotif et affectif de engagement fut davantage exploré. En réponse a la conceptualisation calculée de Becker, ces auteurs ont propos le scénario selon lequel les employés désirent développer une relation avec leur organisation dans la mesure oi leurs valeurs et leurs objectifs sont congruents avec ceux de Iorganisation, En intégrant des notions telles que if auteurs ont rendu plus complet et plus réaliste le concept d’engagement jentification, l'implication et I’attachement psychologique a l’organisation, ces organisationnel. Cette école de pensée tient done compte de la possibilité qu’un employé puisse vouloir poursuivre sa relation avec son organisation parce qu’il ressent une compatibilité entre ses croyances et celles de l'organisation, La de n de Pemployé fait ici référence & quelque chose de plus émotif qui setraduit par un attachement affectif aux valeurs et objectifs de organisation pour laquelle i aura envie de mieux travailler. Finalement, une troisigme conception de l’engagement organisationnel fut défendue par des auteurs tels que Marsh et Mannari (1977) ainsi que Wiener (1982) (cités par Meyer et Allen, 1991). Cette conception, qui a regu moins d'attention que les deux premieres, soutient que l"employé restera avec son organisation parce qu’il en ressent I’obligation, Selon cette théorie, ce sentiment ion individuelle de obligation morale serait le résultat d’une_intérion nt sur l'individu avant son entrée dans pressions normatives qui. s'exen Vorganisation (p. ex : familial, socialisation culturelle, etc.) ou une fois dans Porganisation (p. ex : socialisation organisationnelle).. La prise en compte des ces trois conceptualisations montre un portrait plus réaliste de l'engagement organisationnel. En effet, la présentation de ces trois Ecoles de pensée démontre les divers facteurs expliquant ce qui peut motiver un employé a s’engager dans son organisation. Tandis que l’engagement calculé relate le cOté rationnel et behavioral du processus d’engagement, les dimensions affectives et normatives font davantage état du e6té psychologique du processus d’engagement oii les valeurs et les sentiments personnels influencent I’employé dans sa décision de rester ou non avec son organisation. Nous verrons plus en détails a 1a section 2.4, le processus de développement de chacune des trois, formes de engagement organisationnel. 2.2) Le concept tridimensionnel de engagement organisationnel selon Meyer et Allen Le principal apport de ces deux auteurs fut de réunir sous un méme concept les trois écoles de pensée des quarante demniéres années et la vision detous ces chercheurs quant & la relation unissant l’employé a son organisation. Au lieu de se restreindre & une partie de la réalité et & une guerre d’idées dans le but de diseréditer les autres conceptualisations de I’engagement organisationnel, Meyer et Allen ont assimilé ces diverses conceptions afin de former un concept tridimensionnel. Le regroupement de ces différentes optiques augmente la force explicative du modele et le rend plus apte a tenir compte de toute la complexité du phénoméne de relation et d’engagement entre un employé et son organisation, D’aprés Dunham, Grube et Castaneda (1994), l'adoption d'une définition multidimensionnelle du concept de I’engagement organisationnel est tres importante tant pour la recherche que pour la pratique. Il y a en effet de plus en plus d’évidences [effet que ces trois dimensions sont associées a des antécédents et des conséquences différentes. En faisant référence au concept er et Allen, les gestionnaires et les théoriciens devraient tridimensionnel de Me} tre en mesure de micux cerner les divers antécédents et les conséquences possibles de I’engagement organisationnel en milieu de travail. La reconnaissance d’un concept englobant trois dimensions qui se développent distinctement selon divers antécédents, rend I’étude de engagement organisationnel plus complexe, mais elle permet aussi une meilleure gestion du phénoméne en milieu de travail, Le modéle de Mi soit: la dimension Affective, la dimension Calculée (ou de continuation) et la ret Allen comprend done trois construits distinets dimension Normative (ou d’obligation). Puisque ces deux auteurs ont établi une &chelle pour mesurer le niveau de chaque dimension, il est possible d’évaluer simultanément Pimpact de variables indépendantes, telles que les pratiques de GRH, sur la variable dépendante qu’est le concept multi-dimensionnel engagement organisationnel. Selon Meyer et Allen (1991, pp. 2 et 3), la dimension affective se réfe ion et a l'engagement de l’employé a I’égard Vattachement affectif, a Pidentific des objectifs et des valeurs de son organisation. L’employé qui montre un fortengagement affectif désire évoluer dans son organisation parce qu’il estime qu'elle comble ses besoins plusieurs niveaux. La dimension calculée se réfere & la prise en compte des cotits associés au fait de quitter organisation. L"employé ion l’engagement caleulé, y reste qui ien_ principal avee son organi fe parce qu’il estime que ce choix lui rapportera plus que la dé n de partir. ialement, la dimension normative fait rétéren« un sentiment d’obligation ne restera morale éprouvé par l'employé envers son organisation. Cette per avec son organisation parce qu'elle se sent obligée et qu’elle pense que c'est moralement la bonne chose a faire Ces trois composantes sont distinctes mais pas mutuellement exclusives puisqu’un individu peut ressentir en méme temps chacun des trois types engagement & un niveau différent, Par exemple, l'employé pourra sentir qu'il aime son organisation (engagement affectif) ct penser en méme temps qu’il aurait beaucoup A perdre de la quitter (engagement calculé), tout en ne se entant pas obligg de rester avec son organisation (engagement normatif). Pour chacune des trois dimensions, selon Meyer et Allen (1991), c'est état ps chologique prédominant chez 'employé qui caractérise sa relation avec son organisation et qui influence sa décision de rester dans l'organisation ou de la quitter. 2.3) Les conséquences des trois dimensions de engagement organisationnel en milieu de travail Il est important de différencier les dimensions de ’engagement organisationnel car les états psychologiques des trois composantes, qui sont issues rentes sur les antécédents distincts, auraient des conséquences diff comportements et attitudes au travail. Notons que la majorité des recherches portant sur les extrants de l'engagement, sauf pour le concept du roulement des cemployés, fait état de la méme constatation. En effet, la littérature a montré que letaux de roulement des employés (« turnover ») s‘avérait un aspect face auquel les trois formes d’engagement sont liges dune fagon similaire. Une relation négative entre les trois types d’engagement et le roulement («turnover») a été constatée par exemple par Hackett, Bycio, et Hausdorf (1994); Meyer, Allen, et Smith (1993) et Somers (1993), Par contre, pour d’autres conséquences de engagement, comme le déploiement d’efforts au-dessus de la normale pour organisation («organizational citizenship behavior » ou «extra role behavior »), il est logique de s‘attendre A un lien difiérent avec chacune des trois dimensions de Vengagement, Pour Meyer et Allen (1991), il est évident qu’un employé qui «aime son organisation et qui désire vraiment y travailler (engagement affectif), sera davantage prét a travailler fort pour son organisation qu’un autre employé qui y demeure plut6t parce qu’il s'en sent obligé (engagement normatif) ou parce qu'il estime les bénéfices supérieurs aux colts (engagement calculé). Dans les deux deniers cas, un individu en fera probablement juste assez. pour rester employé dans organisation. Selon Meyer et Allen (1990), utilisation d’un concept a trois dimensions permet une meilleure compréhension des différents types de relations entre les employés et leurs organisations. La majorité des études ont montré que les trois dimensions de Vengagement sont différemment reliés a plusieurs comportements au travail, & exception du « tumover » ot l'on note une relation négative avec engagement dans presque tous les cas. Regardons alors de plus prét chacune des dimensions et les conséquences qu’elles engendreraient dans les comportements et attitudes en2.3.1) Les conséquences de engagement affectif’ L’engagement affectif serait positivement relié au potentiel de promotion d'un employé d’aprés I’évaluation de son superviseur ainsi qu’a leurs évaluations de performance globale (Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin et Jackson, 1989), au comportement de citoyenneté organisationnelle (Shore et Barksdale, 1991; Shore et Wayne, 1993; chercheurs cités par Smith en 1995), et & la performance globale au travail (Konovsky et Cropanzano, 1991; Meyer et al., 1989: cités par Smith,1995). Meyer, Allen et Smith (1993) ont aussi trouvé des relations significatives et positives entre l’engagement affectif et la tendance a s’adapter aux changements et faire preuve du comportement organisationnel appelé wextra role behavion». Plusieurs autres études ont révélé des corrélations négatives entre engagement affectif et diverses mesures de labsentéisme et de roulement (Hacket et al. 1994). Bref, engagement affectif témoigne d’un bien-étre de l’employé quant au support organisationnel qu’il ressent. En raison de ses racines émotives et affectives, 1'état d'engagement affectif expérimenté par l'employé l’aménera a dayantage s’identifier aux valeurs et aux objectifs de organisation, ainsi qu’a foumir des efforts additionnels pour favoriser le succes de son organisation. 2.3.2) Les conséquences de engagement calculé L’engagement calculé serait négativement relié aux évaluations de potentiel de promotion (Meyer et al, 1989), et aux comportements de citoyenneté organisationnelle (cités par Smith 1995: Shore et Barksdale, 1991; Shore et Wayne, 1993). Des relations négatives furent également observées lors d’analyses multivariées impliquant l"engagement calculé et diverses mesures d’absentéisme et de roulement pendant la premiére année seulement d'une étude de deux ans(Gellatly et White, 1994), Cites par Hacket, Bycio et Hausdorf (1994) Shore et Barksdale (1991) auraient observé, dans leurs analyses bivariées, des corrélations négatives entre différentes évaluations de performance et l’engagement calculé Ajoutons que Meyer, Gellatly, Goffin et Jackson (1989) ont aussi trouvé des corrélations négatives et significatives entre le niveau d’engagement calculé des employés et leurs évaluations de performance globale et leur potentiel de promotion. Bref, contrairement 4 l'engagement affectif od le lien entre les deux parties est basée sur le partage de valeurs et d’objectifs, I'état d’engagement calculé fait plut6t référence a un échange de services mutuels od priment les Dans ce aspects monétaires et politique , Pemployé décide de rester avee son organisation parce qu’il estime que cette action rapporte des bénéfices supérieurs aux cofits. Il n’est done pas surprenant de constater dans la littérature, qu’un fort engagement calculé engendrerait des comportements ct des attitudes au travail q ont principalement pour but de maintenir le lien d’emploi entre l’employé et son organisation. Cette optique élimine par le fait méme le déploiement d’efforts au- dessus de la normale qui caractérise des ressources humaines efficaces, productives et plus mobilisées. 2.3.3) Les conséquences de engagement normatif Des corrélations positives ont par ailleurs été observées entre engagement normatif et divers comportements au travail tels qu'une meilleure acceptation des conditions de travail et une loyauté plus soutenue (Meyer, Allen et Smith, 1993) ainsi qu’une citoyenneté organisationnelle plus développée (Morrison, 1994: cité par Meyer, 1997).Is Bref, étant donné les racines émotives et affectives de engagement normatif, il est logique de soutenir que le sentiment d’obligation qui caractérise ce type d’engagement d’obligation, puisse engendrer des comportements de loyauté ‘au travail souhaités par l’organisation. Par contre, puisque ses déterminants sont davantage de nature familiale, sociale et culturelle, les pratiques de gestion n’auraient que trés peu d’impact sur le développement de ce type d’engagement. D’un point de vue plus global, puisque engagement organisationnel influence une grande variété d’attitudes et de comportements au travail, il est important pour les organisations d’examiner attentivement le genre de politiques et de pratiques qu’elles implantent afin d’influencer le niveau d’engagement de leurs employés. Certaines organisations tentent, par exemple, de former des liens privilégi¢s avec certains employés en leur offrant des promotions rapides, en leur permettant de profiter d’avantages sociaux et de droits de pension hors de Vordinaire, en leur fournissant des séances de formation spécifiques aux besoins organisationnels, ete. Certes ces pratiques peuvent motiver des employés a rester, mais elles ne développent pas nécessairement leur désir de contribuer Vefficacité et a la productivité de organisation. Au contraire, certains employés pourraient méme se retrouver dans la situation od ils restent dans l'organisation beaucoup plus par besoin que par désir. Comme engagement organisationnel semble influencer une variété de comportements positifs au travail, et dans d'autres cas, une varigté d’aspects s diverses négatifs, il importe d’étudier les pratiques susceptibles d’influencer e: formes d’engagement. Méme si cela ne s’avére pas simple, il serait prudent pour les organisations d’implanter des pratiques de ressources humaines qui ont davantage de chances de développer l'engagement affectif de leurs employés plutat que leur engagement calculé (Meyer, Paunonen, Sampo, Gellatly, Goffin, Jackson, 1989), Comme nous ’avons vu précédemment, les employés, pour qui une association avec leur organisation procure une motivation et une satisfactionintrinséque, sont plus aptes a vouloir contribuer au succés de ’entreprise que ceux gui y restent uniquement parce qu’ils en ont besoin, Il reste maintenant a investiguer plus en profondeur qu’elles sont les pratiques et expériences de travail qui favorisent particuliérement I’essor dun plus grand engagement affectif chez les employés. C’est ce que nous tenterons de faire dans la prochaine section. 2.4) Développement et antécédents de engagement organisationnel La littérature des vingt demigres années permet d’identifier différents facteurs au titre d’antécédents potentiels & engagement organisationnel, Nous n’avons pas I’intention ici de revoir en détail toutes les recherches sur le sujet. Par contre, nous identifierons les tendances générales issues de la littérature afin de mettre l’accent sur les différents antécédents des trois dimensions de engagement organisationnel Aprés une bréve introduction théorique portant sur les processus de «développement de chacune des dimensions de l’engagement organisationnel, nous présenterons un tableau synthése des antéeédents recensés dans la littérature. Nous y retrouverons les caractéristiques individuelles (comme variables de contrdle) et les expériences de travail (comme variables indépendantes éventuellement incluses dans nos quatre groupes de pratiques). Le tableau inclura igalement le nom des chercheurs ayant identifié les dits prédicteurs. On y retrouvera finalement une section « commentaires et/ou suppositions » portant sur la nature de la relation entre ces antécédents (ou prédicteurs) et les dimensions de l'engagement organisationnel.2.4.1) Engagement affectif Selon Meyer et Allen (1991), l’engagement affectif se développerait & la suite d’expériences de travail qui comblent les besoins des employés et qui s'avérent compatibles avec les valeurs de ces demiers. L’employé qui pergoit une, ou préférablement des pratiques comme positives et satisfaisantes, ressentira que son organisation tient 4 lui et Je supporte. Cela engendrerait un sentiment “appréciation, d’appartenance, et le désir de contribuer aux suecés de son organisation, En resp int la distinction faite par Herzberg,1966 (cité par Laflamme 1998), quant aux facteurs d’hygiéne et de motivation, il fut observé que les expériences de travail se divisent en deux catégories: celles qui satisfont le besoin de se sentir confortable physiquement et psychologiquement dans son organisation, puis celles qui contribuent 4 ’essor du sentiment de compétence Eprouvé par Temployé Cette distinction est utile car elle facilite la compréhension du processus de développement de l'engagement affectif. Elle reste néanmoins exploratoire et ne servira pas dans notre étude a catégoriser les antéeédents de engagement affecti. La nomenclature des antécédents relevés dans Ia littérature nous montre comment peut se traduire en pratique ces explications théoriques du processus de développement de l’engagement affectif. La pratique est représentée par les expériences conerites et réguliéres que les individus vivent en milieu de travail, Toutes sortes d’expériences de travail, incluant les caractéristiques de l'emploi, seraient selon les auteurs cités dans le tableau 1.1 des variables significatives ayant une influence positive sur le développement de l’engagement affectif d’un cemployé.Concernant le tableau 1.2, il présente des antécédents de l’engagement afte ff sous la forme de caractéristiques personnelles, Puisque ces facteurs sont en dehors de influence de la gestion des ressources humaines, nous avons décidé de ne pas les intégrer a nos variables indépendantes qui sont formées de quatre groupes de pratiques de GRH. Néanmoins, méme si les relations trouvées entre ces caractéristiques individuelles et I'engagement affectif sont de moindre s facteurs sur importance, nous avons tenté de tenir compte de influence de e: notre variable dépendante, en les désignant comme variables de contrdle. Notons, avant la présentation du tableau 1.2, que méme si des relations positives entre ques comme «lage, le sexe, le niveau certaines caractéristiques socio-démograp! higrarchique et ’éducatiom» et engagement aflectif ont été relevés, elles ne sont pas constantes et significatives (p. ex: Angle et Perry 1981; Glisson et Durick 1988; Morris et Sherman 1981; Morrow et McElroy 1987; Mottaz 1988; Pierce et Duhnam 1987; Steers 1977 (cités par Meyer et Allen 1991),Engagement affectif et _Expériences de travail TABLEAU 1.1 ANTECEDENTS & commemaires CHERCHEURS et années le Pompe | paca Wrens eas Clarté du rile et des objectifs de travail: faciliterait la Greaauecasa ire Sioa tas Govt perpee tvron be. page de pone | | 2 MO eae se aie tal lene cist ie laereeidl coerce (qi siiicke {Venus Gennes cate scuployés ees specs Le support organisationnel: moatre aux employes que leur] | 2p. ex Shore & Wayne nisation tient & eux et qu'elle reconnait leur valeur. (1993) Liautonomie dans Vemploi et ta décentralisation des} | <> Decotiis & Summers decisions : favorise implication, la créativiteet| |” (7957) Vaccomplissement au travail et le sentiment de compétence. 2 Fiorito etal. (1997) Ta justice procédurale + démontre aux employés Te respect de organisation. © Ward & Davis (1995) Les récompenses intrinseques et sociales: favorisent| | > Fiorito et al. (1997) Vattachement et identification & organisation. Ta responsabilisation des employés : améne les gens & prendre | | © King & Ehrhard (1997) | confiance et & vouloir contribuer au sueeés de organisation. | | Meyer && Irving (1998) organisationnel Les opportunitéx de promotion : encouragent les employes & se dépasser et leur donnent espoir pour leur futur dans| | <> (Reilly & Caldwell organisation, (41980) Ta reconnalssance ela réroaction du superviseur= T Encouragent la fiené et le sentiment d'appartenance des| |< Castaneda, Grube & sos, Cela les aide esment mie camprende cao | Dyna (1994) attend deux Le partage de Tinformation = ambne Wes employes & mieux] | > Varona (1996) comprendre et assimiler les valeurs et les objectifs de| |= Meyer, Allen & Smith organisation. Une communication bi directionnelle leur donne| | (7993) la chance de se faire entendre | | © Rodwell et al. (1998) La formation proactive: permet aux employés Taugmenter leurs capacités a bien performer méme si les exigences| | < Smith (1995) ‘augmentent. Elle est un soutien et un support organisationnelEngagement affectif_et_Caractéri TABLEAU 1.2 ANTECEDENTS & commentaires CHERCHEURS et années Le niveau higrarchique : représente un meilleur statut «emploi, une qualité d’emploi. Selon Mottaz les liens entre ce genre de facteurs et "engagement affectif seraient indirectes et disparaitraient lorsque les vantages reliés au statut sont controls. © Mottaz (1988) Le besoin de réussite, d'affliation et d’autonomie et Véthique personnelle de travail : sont des caractéristiques qui suggérent la possibilité que les individus different dans leur prédisposition a vouloir s’améliorer et & s’engager affectivement 8 leur organisation. © Morris & Snyder (1979), | Griffin & Bateman (1986)" Mowday et al. (1991) = cités par Meyer et Allen (1991) La cohésion naturelle entre la personnalité de Vemployé et son ‘milien de travail : devrait logiquement favoriser "implication, Ja motivation et engagement de la personne envers son organisation > Hackman & Oldham cités par Meyer (1997) Le nombre d’années passées dans Uorganisation : favoriserait Pattachement émotif et lintégration graduelle des valeurs et des ‘objectifs organisationnels par l'employé © Smith (1995)au 2.4.2) Engagement caleulé Selon Meyer et Allen (1991), étant donné que engagement calculé refléte la prise en compte des cots associés au fait de quitter Morganisation, tout ce qui augmente les coats pergus peut étre considéné comme un antécédent. Un employé largement exposé une ou des pratiques qui sont en place pour favoriser le développement d’habiletés et de compétences utiles exclusivement a l’intérieur de organisation, aura tendance a estimer qu’il aurait davantage a perdre qu’a gagner, s'il quittait son organisation. Cela _engendrerait alors chez lui Ir étant_donné importance des investissements des deux parties. Les types mpression qu’il n’a pas d’autres alternatives que de rester dans son organisation antécédents les plus souvent étudiés sont les investissements en temps et en argent ainsi que la présence ou l'absence d'autres alternatives sur le marché du travail. Becker, 1960 (cité par Meyer et Allen 1991), a proposé que l’engagement d’un individu a une attitude ou a un comportement se développe, puis se maintient, afin de ne pas perdre la valeur des investissements qui découlent de ces actions. Ces investissements peuvent prendre diverses formes, qu’ils soient reliés au travail ou non. Par exemple, des craintes pourraient étre religes au fait de tion d’habiletés_ non perdre le temps et effort qui ont mené a lacqui transférables, D’autres craintes se référeraient la perte de bénéfices et de priviléges d’ancienneté attrayants. Le fait de quitter organisation pourrait aussi signifier un déménagement ou la fin de certaines relations interpersonnelles. Rusbult et Farrell (1983), cités par Meyer et Allen (1991), ont ajouté la notion d’alternative a celle des investissements a leur modéle de l’engagement calculé, Ils constatérent que des études théoriques et pratiques avaient démontré que l’engagement de nature calculée au travail augmentait en fonction du nombre et de importance de l’augmentation des investissements et en fonetion de la diminution de I’attrait des alternatives. Le tableau 2.1 présente done un résumédes résultats des chercheurs concernant les relations significatives entre diverses expériences de travail et l'engagement calculé Le tableau 2.2 présente briévement les principales caractéristiques personnelles qui ont montré, dans la littérature, des liens positifs avec Vengagement calculé. Selon Meyer et Allen (1991), tout comme pour engagement affectif, la majorité des relations positives entre ces caractéristiques ement calculé restent difficiles a interpréter car elles Lee (1992) Liinvestissement de temps et d'effort consacrés organisation : influence a la hausse V’évaluation que employs se fait des coats associés & un départ. © Meyer & Allen (1991) La justice distributive et ta satisfaction quant aux avantages au partage des bénéfices et aux régimes de retraite: facteurs qui peuvent augmenter la perception des coats associés au fait de quitter l'organisation, © Ward & Davis (1995) Engagement calculé_et Caractéristiques personnelles TABLEAU 2.2 ANTECEDENTS & commentaires CHERCHEURS et années | La faible transférabilité de éducation de individu: diminuera) wentera done le niveau | Tes. alternatives extérieures et a engagement calculé de remployé. > Meyer & Allen (1991) © Lee (1992) Le désie de rester dans ta méme communauté: est un facteus | personnel qui fait hausser la perception des risques et des cots fait de quitter Vorganisation, associés au | Le status ainsi que le nombre d'années passées dans le poste et | organisation (ancienneté) : sont évidemment des items qui influencent & la hausse la perception de I'employé quant a la valeur de ses investissements. > Meyer & Allen (1991) © Meyer & Allen (1991)4 2.4.3) Engagement normatif Jusqu’a maintenant la littérature portant sur le développement de engagement normatif s’avére plutot théorique qu’empirique. Weiner (1982) (cité par Meyer et Allen 1991), a mis de avant Phypothése que le sentiment obligation a rester dans l’organisation serait relié l'intériorisation de pressions normatives exercées sur un individu, aussi bien avant son entrée dans Vorganisation (Ia socialisation familiale ou culturelle), qu’aprés son entrée dans une organisation (la socialisation organisationnelle). Entre autre, l'engagement normatif pourrait également se développer lorsqu’une organisation procure a un employé des facilités ou des faveurs 4 ins colits associ «d’avance» comme le paiement de cert des cours spécialisés ou a des séances de formation, La reconnaissance de ces investissements par Vorganisation pourrait eréer une forme de débalancement ou un sentiment iniquité pos sant son tour l'employé a s’engager jusqu’a ce que la , pou «dette» soit payée (Scholl 1981: cité par Meyer et Allen 1991), Les antécédents de l'engagement normatif relevés dans la littérature sont & prendre avec réserve car les prédicteurs de cette forme d’engagement différent rarement de ceux relié a Pengagement affectif. Bien qu’empiriquement, on soit en mesure d’identifier ces deux formes d’engagement (affectif et normatif), il ne semble pas évident ce jour que ces deux modéles soient distinets, En effet, Videntification des antécédents et des conséquences concernant la dimension normative chevauche souvent les données recueillies pour la dimension affective. Cela viendrait du fait que ces deux concepts font davantage référence a des états psychologiques od implication émotive est importante, par opposition Vengagement calculée oit des besoins plus rationnels et moins abstraits sont mis & contribution (p. ex : besoins financiers).Pour des chercheurs tels que Meyer et Allen (1990) ainsi que Ward et Davis (1995), aucuns antécédents (expériences de travail et caractéristiques de Vemploi) n’a démontré jusqu’A maintenant des corrélations significatives avec engagement normatif de fagon constante, Néanmoins, les antéeédents les plus relevés en recherche s’avérent presque toujours des caractéristiques personnelles comme Wage, et le sens de la loyauté développé lors des expériences de socialisation familiales ou soci Ces constatations nous indiquent qu'il est presque impossible et inutile pour les organisations de promouvoir des pratiques pouvant influencer Vengagement normatif puisqu’il est en grande partie engendré par des facteurs extérieurs au milieu de travail. Puisqu’un des principaux intéréts du mémoire de recherche est de mieux comprendre comment les organisations peuvent, avec utilisation de certaines pratiques de gestion, favoriser le développement de Vengagement organisationnel, nous avons décidé de ne pas tenir compte de la dimension normative dans notre analyse. 2.4.4) Résumé En résumé, la revue de la littérature nous a permis de constater que les antécédents des divers types d’engagement peuvent étre associés a différents groupes de pratiques de gestion des ressources humaines ainsi qu’a différentes caractéristiques individuelles et organisationnelles. Comme nous voulions mesurer V'impact des pratiques de gestion des ressources humaines sur Vengagement organisationnel, nous avons surtout concentré nos efforts de ant (curs reliés essentiellement aux recherche sur_ les dents ou pi expériences de travail et aux caractéristiques de l'emploi. La revue de la littérature nous a d’ailleurs indiqué que ces antécédents faisaient généralement référence a l'un des quatre aspects de la GRH suivants: Information x26 Récompenses x Pouvoir x Connaissances, qui selon Lawler (1992, 1994) conditionnent I'efficacité des ressources humaines. Concemant le levier de I'Information, 1a littérature mentionne entre autres que la partage d'information par le biais d'une communication bi directionnelle favorise assimilation des valeurs et des objectifs organisationnels par les employés (p. ex : Rodwell et al., 1998). Pour Igalens et Barraud (1996), certaines pratiques liges 4 l'information et 4 la communication alimentent dans autres grappes de pratiques et agissent comme catalyseur pour ces derniéres. Par exemple, un employé bien informé percevrait plus positivement le systéme de GRH de son organisation. Quant au levier de la Rémunération, Ja littérature fait état de toute une gamme de pratiques et d'expériences de travail qui favoriseraient tant le développement de engagement affectif que celui de engagement calculé. Par exemple, selon Ward et Davis (1995), les récompenses intrinséques et sociales, ainsi que la perception de justice au niveau des procédures de détermination des salaires, augmenteraient ‘engagement affectif. Toujours d’aprés ces deux auteurs (1995), d'autres aspects de la rémunération comme Ia justice distributive, les avantages sociaux, et les régimes de retraite peuvent influencer 4 la hausse Vengagement calculé. Selon Chénevert et Tremblay (1995), l'implication au travail et l'engagement organisationnel seraient aussi influencées par certains programmes de rémunération variable comme par exemple les plans de participation aux béneéfices. Concemant le levier de "Habilitation ct de la Responsabilisation des employés, plusieurs antécédents ont pu étre relevés dans la littérature. Par exemple, selon Meyer et Allen (1990 1991), une gt ion participative od prime Pautonomie et la responsabilisation, devrait favoriser le développement de Vengagement affectif, D’autres prédicteurs faisant référence au partage de21 pouvoir entre subordonnants et subordonnées (p. ex : Fiorito et al, 1997, King et al, 1997), seraient positivement reliés a engagement affectif. ‘Quant au levier de Développement des compétenees, certains prédicteurs influengant la perception de ’employé quant au développement de ses compétences dans le cadre du travail, ont été relevés (Lawler, 1992), Pour d'autres chercheurs comme Smith (1995) et Fiorito et al. (1997), un milieu de travail prénant la formation continue des employés devrait augmenter engagement organisationnel de ces derniers. Bref, la revue de la littérature portant sur l’engagement organisationnel et ses antéeédents nous a permis d’identifier différents types de prédicteurs faisant référence a l'un des quatre aspects de la GRH (Information x Rémunération x Pouvoir x Compétences) identifiés au départ comme les principales conditions & Vefficacité des ressources humaines. Connaissant alors Vinfluence de ses antécédents sur l'engagement organisationnel, I’objectif de notre recherche est plutdt de mesurer l’effet global de différentes grapes de pratiques qui couvrent ensemble des quatre leviers d’engagement et qui référent la grande majorité des prédicteurs identifiés dans la littérature. 2.5) La perception des pratiques de GRH et engagement organi ‘Comme nous l'avons vu dans la revue de (érature, maintes recherches ont été réalisées dans le but d’étudier les liens entre l’engagement organisationnel et différents prédicteurs appelés antécédents par les chercheurs. Elles n’ont par contre presque jamais étudier les liens entre des groupes d’antécédents ou de pratiques de GRH et le niveau d’engagement des employés qui les vivent. Ces Etudes nous ont été quand méme été utiles pour justifier la pertinence de notre recherche et pour nous orienter dans le développement de notre modéle et dans laformulation de nos hypothéses et suppositions. D’ailleurs la présentation du modéle de Smith (1995) constitue un volet important de notre recherche puisqu’il se rapproche significativement du notre quant a ses variables et a Ja logique qui les unit La thése de doctorat de Catherine A. Smith (1995) fait état des plus importantes limites des recherches précédentes sur les antécédents de Vengagement organisationnel. Celle-ci souligne que les études antérieures ont mis l'accent sur les perceptions de conditions et d’expériences de travail générales (pex:: jusqu’a quel point; les employés estiment leur emploi satisfaisant, ils regoivent du support organisationnel, etc.). Smith ajoute que méme si des liens entre ces perceptions d’expériences de travail et engagement organisationnel ont &é trouvés, il reste difficile d'identifier ce que peuvent faire conerétement les organisations pour influencer ces perceptions. Par conséquent, la compréhension des maniéres de eréer ou d’encourager ces perceptions désirables et avantageuses reste vague, Pour Smith (1995), le fait que le lien entre les pratiques de ressources humaines et l’engagement n’ait pas été davantage exploré est trés surprenant, car comme Tindique Ogilvie (1986) (cité par Smith 1995), ces pratiques ont réellement de ’impact sur l’engagement organisationnel Selon Meyer (1997), étant donné que engagement organisationnel est fagonné par les perceptions des employés concernant leurs expériences de travail, es organisations ont la possibilité d’altérer positivement ce mécanisme par la mise en ceuvre de pratiques de GRH a V'intérieur d’un systéme de gestion participatif. Suivant cette logique, Smith a voulu mesurer influence de divers groupes de pratiques de GRH sur le développement des trois dimensions de engagement organisationnel en considérant la perception des employés face 4 aux pratiques de Formation, de Développement de carrigre, de Rémunération incitative, de Partage des bénéfices, et d'Evaluation du rendement. Smith (1995) voulait voir si les perceptions de satisfaction, de compétitivité, d’équité et29 @honnéteté par rapport 4 ces cing groupes de pratiques avaient une influence directe sur le développement organisationnel des employés. Le_modéle de Smith (1995) cherche & montrer que les différentes dimensions de I’engagement organisationnel se développent d”une fagon distincte daprés les perceptions qui caractérisent I’état psychologique des trois formes engagement. Smith a décidé d’introduire dans son modele des variables propres au processus de développement de Iengagement, qui s’immiscent comme variables intermédiaires, entre la perception des pratiques de gestion des ressources humaines et le niveau d’engagement organisationnel des employés. Ces variables intermédiaires sont: [a perception d’appréciation, de support organisationnel, de la justice proeédurale, d’investissement, et d’obligation En analysant les relations entre ces trois niveaux de variables (variable indépendante : pratiques de GRH, variable intermédiaire : perceptions reliées au processus de développement de engagement, variable dépendante : les trois dimensions de engagement organisationnel), Smith cherche a mieux comprendre qu’est-ce qui influence le sens de la perception des individus face a des pratiques données, Selon cette derniére, puisque ce sont les perceptions individuelles qui forgent le niveau des trois formes d’engagement, il est important de voir si ces perceptions sont davantage fagonnées par les pratiques ou plutot par des perceptions plus générales de l'organisation et de son systéme de GRH.30 Pratiques Perceptions Processus de Engagement de GRH. des pratiques développement organisationnel de engagement Modole de Catherine A. Smith (1995) Similitude du modéle de Smith avec notre conception théorique Tandis que la grande majorité des recherches portant sur les prédicieurs engagement organisationnel et de mobilisation ont étudié influence de pratiques réelles sur les indices dattitudes et de comportements (p. €: : Tremblay et al, 1996), Smith a innové en étudiant l'influence des perceptions des employés sur leur niveau d’engagement, Plutot que de tenter d’¢tablir un lien direct entre la présence de certains antécédents ou pratiques ct l’engagement organisationnel, le modéle de Smith met I’accent sur ce que vivent réellement et personnellement chaque employé face & des pratiques innovatrices données, Comme le mentionnaient Lawler 1994 (cité par Laflamme 1998) et Meyer (1997), c’est bien la perception d’un individu face un événement (voir : expériences au travail par rapport aux pratiques de GRH) qui influence ses attitudes et comportements futurs, et non simplement la présence ou l’absence de cet événement.31 Fiorito et al, (1997) font référence a la notion de « I’échange social » pour expliquer l’engagement qui se développe chez un employé pour son organisation Selon cet auteur, "engagement organisationnel serait conditionné par le genre de perceptions que se font les employés de leurs échanges avec leurs employeurs Des échanges positifs ou favorables hausseraient l'attraction de l’employé envers son employeur et par le fait méme, son engagement organisationnel, Etant donné l’important role des perceptions dans la compréhension du développement de engagement organisationnel, nous avons incorporé cette notion a notre outil de cueillette de données (questionnaire structuré). Done au licu de simplement demander aux sujets d’indiquer la présence ou absence dune pratique donnée et d’extrapoler I’impact de ce fait sur leur niveau d’engagement organisationnel, nous voulions plut6t mesurer I'influence de la fagon dont ils vivaient ou percevaient (sur une échelle croissante de sept points) les pratiques de GRH présentées, Différence du modele de Smith avec notre conception théorique La diffrence entre notre conception théorique, qui sera présentée plus loin, et celle de Smith, vient principalement de objet de recherche. Elle cherche savoir ce qui influence le genre de perceptions que les employés développent face A certaines pratiques. Nous cherchons plutot a étudier directement le lien tionnel qui entre ces perceptions et le développement de engagement organis s’en suivra. En effet, nous préférons nous concentrer sur la relation directe entre ces deux variables, puisque |’introduetion de toute variable intermédiaire nous ferait dévier de notre objectif de départ qui était d’étudier les liens entre la perception individuelle de certaines pratiques de GRH et le développement de engagement organisationnel de 'employéUn autre aspect qui distingue notre cadre théorique de celui de Smith, est le choix des groupes de pratiques de GRH. Plutot que de considérer la perception des employés face aux pratiques de Formation, de Développement de carriére, de Rémunération incitative, de Partage des bénéfices, et d’ Evaluation du rendement, nous avons décidé de nous réfiérer aux travaux de Lawler. Selon cet auteur, les organisations auraient un certain contréle sur l’efficacité des ressources humaines, en mettant en ceuvre, et en favorisant Vinteraction et le partage des leviers suivants avec les employés: Information x Reconnaissance x Pouvoir X Connaissances La prise en compte de ces quatre leviers nous a également permis intégrer dans nos divers groupes de questions, la plupart des notions que Smith considéraient comme des variables intermédiaires reliées a la perception générale du systéme de GRH. C’est ainsi que nous avons entre autres récupéré ses notions d’équité et d'investissement pergu, dans notre levier de rémunération, et ses notions d’appréciation et de support organisationnel, dans nos leviers Whabilitation, de développement des compétences et de reconnaissance. Cette vision plus globale nous permet également d°étudier un éventail plus large de pratiques. Finalement, notons que pour les raisons déja mentionnées dans la section 2.4.3 nous avons décidé, contrairement & Smith, de ne pas tenir compte de la dimension normative dans le développement de notre cadre théorique. Les résultats de cette chercheuse tendent confirmer l'information recueillie dans la littérature concernant le fait que V'engagement affectif et l’engagement normatif soient difficilement distingables étant donné leurs sources émotives et affectives assez similaires (p. ex : influence d’une perception positive de la formation offerte dans [organisation sur l’engagement organisationnel; 27** pour la dimension affective et B :.28*** pour la dimension normative)2.6) Description des quatre groupes de pratiques innovatrices Pour la description des trois premiers groupes de pratiques de gestion des ressources humaines (Information, Rémunération, Habilitation), nous nous sommes, entre autres, inspirés de I’étude de Tremblay, Rondeau, Lemelin et Balkin (1996) qui a testé influence des pratiques innovatrices en milieu de travail sur la mobilisation des cols bleus. Pour la description de notre quatriéme levier (Développement des compétences) nous nous référons plut6t aux travaux de Lawler (1992) qui seront complétés en partie par ceux de Bouteiller (1997). D’autres textes théoriques et études empiriques serviront a raffiner la teneur des arguments militant en faveur de importance des pratiques de gestion des ressoure tion et l'efficacité des humaines face engagement, la mobi employés. Nous rapporterons également dans cette section certaines recherches qui ont relevé des corrélations et relations significatives entre la présence de pratiques, individuelles ou grappes de pratiques de gestion des ressources humaines et le niveau engagement organisationnel démontré par les employés. Des études périphériques portant sur des concepts connexes & l’engagement organisationnel (mobilisation, satisfaction au travail, autres attitudes et comportements retrouvés en organisation) seront également citées dans cette section, Cette partie descriptive fait un pas de plus entre le rapprochement de pratiques dites innovatrices que les employés rencontrent en milieu de travail et la perception des expériences de travail (antéeédents) qui influencerait le processus de développement des deux principales dimensions (affective et calculée) de engagement organisationnel.2.6.1) L’influence des pratiques de 'Information Le partage d'information a toujours joué un role important dans les sur la communica entreprises. Dans une enquét ion interne, menée il y a quelques années par le Groupe Innovation de I’Office des ressources humaines du Québec (APRHQ) auprés de gestionnaires, 96% des répondants affirmaient que la communication était au moins un des éléments cessentiels» au succes de organisation. Cette notion d'information se référe 4 des pratiques centrées non sculement sur la clarification des attentes de l’organisation mais aussi sur I'effort qu'elle fait pour s’efforcer d’y répondre. Au sein des organisations qui adoptent ce type de pratiques, on semble associer la mobilisation des ressources humaines au respect et & la considération qui se démontrent par 'instauration d’une communi cation significative et efficace ainsi que par le partage d’une information pertinente, Selon Rondeau et al. (1993), les pratiques relatives au partage information semblent jouer dans deux directions: Dune part, ils considérent que employé va prendre cceur son travail et son organisation sil comprend ce qu’on attend de lui. L’étre humai Gant rationnel, s°il comprend clairement ce qu'il a a faire, comment, quand il doit le faire et pourquoi il doit le faire, il agira dans le sens jugé pertinent pour son bien-étre et celui de organisation. D’autre part, 'employé sera d’autant plus engagé et mobilisé s'il a impression que Vorganisation écoute ses préoccupations et conséquemment s’efforce d’y répondre. En ce sens, l'information ne doit pas étre a sens unique, mais doit plutat refléter les caractéristiques d'une communication bilatérale. Parmi les divers moyens de communication développés par les organisations et leurs gestionnaires on retrouve: les politiques de partage information et les enquétes d’attitudes. L'organisation y parle aux employés par Vintermédiaire du partage de information et écoute ces demiers a l'aide des réponses fournies dans les enquétes d’opinions ou d’attitudes (Rondeau et al1993), Parfois simples, parfois sophistiqués, une gamme de mécanismes couvre un large spectre de pratiques: «portes ouvertes», séances d'information, journal -dback», ete. @entreprise, «survey fe Selon Lawler (1989), qui est cité par Rodwell, Kienzle et Shadur (1998), le partage d'information est une des plus faciles et effica es fagons de favoriser engagement des employés car lorsque ceux-ci sont informés de la raison d’étre et du contenu de l'ensemble des pratiques de GRH dans leur organisation, ils auraient tendance a se les approprier et a se sentir familier avec celles-ci. Dans un tel contexte, les employés pergoivent le systtme de GRH comme une preuve de support organisationnel les aidant & aligner leurs valeurs et leurs objectifi: ceux. de organisation Etudes sur le partage information et engagement organisationnel Méme si trés peu d’études sérieuses ont relevé des relations significatives entre le levier d'information et le développement de engagement organisationnel, quelques unes d’entre elles avancent de solides liens entre ce genre de pratiques et la dimension affective de engagement, Dans leur étude, Rodwell et al. (1998) ont trouvé une corrélation positive de .56*** entre la communication (mesurée avec un outil de huit items: Organizationnal Communication Scale de House et Rizzo 1972) et l'engagement organisationnel (mesuré par le questionnaire de Mowday, Steers et Porter 1979). Selon Rodwell et al., le réle du partage de information est tout & fait crucial puisque c’est le plus souvent par ce levier que se développe les perceptions des individus quant a Vensemble des pratiques de gestion. Selon Meyer (1997) et Kohler et Mathieu (1993), c’est ce genre de mécanismes perceptuels qui influencent le plus le niveau engagement organisationnel des employés. D’autres études traitant des antéeédents de l’engagement organisationnel, ont montré des relations significatives avec des pratiques reliées au levier de36 information dans un contexte de régression multiple. Par exemple, Dillon et Flood (1992), ont observé une relation f de 31*** entre la grape de pratiques information et engagement organisationnel. Un autre étude dirigée par Caldwell et al. (1990), présente une relation significative B de .20** entre des pratiques véhiculant de Vinformation sur les valeurs organisationnelles et Vengagement organisationnel. En bref, les auteurs de ces recherches attribuent ces résultats au fait que le partage d’information favorise I’émergence d’un climat de confiance et d’ appréciation mutuelle. Etudes périphériques (mobilisation, satisfaction au travail,...) Une étude de Igalens et Barraud (1995) portant sur les grapes de pratiques de ressources humaines et sur la mobilisation a révélé la place centrale qu’occupait l'information et la communication au sein des entreprises les plus mobilisées (informations sur les résultats opérationnels de la société, enquétes opinion, expression directe des salariés, boite a idées). Ces auteurs citent Lawler (1992) pour qui, ce genre de pratiques ont un rdle multiplicateur par rapport aux ‘croissent |'efficacité, autres pratiques dont elle: Une enqueéte d’envergure réalisée auprés d’employeurs américains a révélé que 1 od on communiquait régulirement la performance de Pentreprise aux employés, on notait plus d’amélioration dans le fonctionnement des équipes de travail. Egalement, les organisations qui avaient recours a des pratiques de rétroaction auprés des employés rapportaient un degré de satisfaction plus élevé et tune plus forte amélioration de Ia performance des employés (Adams et Hawk, 1992: cités par ‘Tremblay et al., 1996).37 Le courant de recherche récent sur la justice procédurale a également mis en lumiére Vimportance du role de la communication a double sens sur les attitudes et les comportements au travail (Greenberg, 1996; Tremblay, n des di des ressources humaines (p.ex. évaluation de la performance, rémunération), de et Pelchat, 1996). La justification et I’explie: ions en matiére de gestion méme que les mécanismes d’expression des sentiments peuvent avoir une influence positive sur la satisfaction et lengagement des salariés (Folger et Konovsky, 1989; cité par Cloutier 1999). L*étude de Guérin, Wils et Lemire (1997) portant sur l'efficacité des pratiques de gestion des ressources humaines ion 4 double (1997), montre des résultats favorables au fait que la communie: sens réduit significativement 'insatisfaction professionnelle. Sa_grappe « Communication » présente en effet une relation négative (B = -.17***) a c Vinsatisfaction professionnelle, Cette grappe se référe par exemple a: la consultation sur les nouvelles orientations ainsi qu’a des réunions d’informations périodiques avec cadres supérieur. ‘Tremblay, Rondeau, Lemelin et Balkin (1996), dans une étude auprés de 325 organisations, ont trouvé un lien significatif entre existence de certaines pratiques dinformation (p. ex. sur la mission, les valeurs, la stratégie d'affaires) et le niveau de mobilisation des cols bleus de ces organisations. Ces chercheurs ont observé que l'information sur la mission et les stratégies de organisation ainsi que l'information sur les résultats de sondages sur le climat de travail et la satisfaction des employés avaient un effet particuligrement mobilisateur. Bref, sans une politique d'information a double sens et une vision partagée, les employés ne feraient aucun effort volontaire pour canaliser leurs énergies vers les, priorités organisationnelles.2.6.2) L’influence des pratiques de la Rémunération Pour introduire le levier d’engagement qu’est la Rémunération, rapportons le constat mentionné maintes reprises dans l'étude de Tremblay, Rondeau, Lemelin et Balkin (1996), On y note que les répondants mentionnérent la nécessité de recevoir de la reconnaissance («oir mon expertise reconnue», «ceconnaissance manifestée de toutes les fagons possibles», « reconnaissance de Vapport que je donne a lentreprise», ou « reconnaissance de mes supérieurs»). D’autres constatations suggérent néanmoins que lefficacité de ce levier serait a son plus haut lorsqu’il est combiné avec les autres groupes de_pratiques innovatrices. Selon les études sur le sujet (Osterman, 1994; Cook, 1994, : cités par Tremblay, Rondeau et al., 1996), les pratiques de rémunération pourraient étre envisagées comme des activités de support a organisation du travail afin de rendre Ie systéme de GRH efficace, Néanmoins, avant de développer davantage sur Vinfluence que peuvent avoir les différentes pratiques de rémunération sur engagement organisationnel, voyons en bref les mécanismes et les référents qui régissent les évaluations et les perceptions des employés concernant le systéme de rémunération de leur organisation La littérature traitant du concept de la rémunération propose que la satisfaction des employés face a cette reconnaissance (monétaire et non monétaire) soit un facteur multidimensionnel. Par exemple, le modéle de Heneman et Schwab (1985) comprend cing dimensions: le niveau du salaire, les avantages divers, les augmentations, la structures des rémunérations, et la gestion du systéme. D’aprés la théorie de la divergence, chacune de ces facettes serait évaluée par l’employé en fonction de ce qu’il pense qu’elle devrait étre et ce qu'elle est réellement, Plus la différence pergue est faible, c’est-a-dire, plus il y a convergence entre ce qu’elle veut et ce qu’elle pergoit recevoir réellement, plus elle tendra a étre satisfaite et inversement. A cette effet, la théorie de 'équité de39 (Adams,1965) avait initié cette conception selon laquelle une personne calculerait un ratio correspondant a ses contributions et effectuerait le méme calcul pour d'autres personnes appelées «référents». Dans le cas du levier de Rémunération, peut-étre davantage que pour les trois autres leviers, le rdle des perceptions dans le développement d’attitudes et de comportements au travail, est trés important. Si les individus pergoivent étre en situation d’équité, ils auront tendance a étre plus satisfait de leur salaire, de leur emploi et par conséquent, adopteront de meilleurs comportements (Agho et al., 1993), Encore une fois, nous pouvons ajouter que la motivation @ performer dépend non seulement de la relation performance-salaire que les employés expérimentent, mais également de la relation performance-salaire des autres employés avec lesquels ils se comparent. Selon ‘iorito et al. (1997), le levier de Rémunération est unique, en ce sens que les perceptions et les évaluations des employés quant a leur systéme de rémunération se référent tant 4 des considérations affectives qu’d des bénéfices instrumentaux. Selon cet auteur, l’engagement organisationnel sera engendré soit par des considérations affectives, soit par des bénéfices instrumentaux, ou soit par une combinaison des deux. Cette perspective est trés intéressante car elle tient compte des nombreuses facettes du levier de rémunération, celles-ci ayant des impacts différents sur les deux principaux types d’engagement organisationnel (engagement affectif et engagement calculé), La littérature suggére qu’un employé serait constamment dans un processus de comparaison avec les employés de son organisation (équité interne et individuelle) ou d'ailleurs (équité externe). Ces évaluations d‘équité ou d'iniquité pourraient étre engendrées par la perception des employés par rapport & différents aspects de la rémunération couvrant aussi bien l’aspect monétaire que non-monétaire, Voyons maintenant quelles sont les différentes formes de rémunération et de reconnaissance que nous avons choisies ct regroupées sous40 ‘quatre grappes de pratiques soit : la justice distributive, la justice procédurale, la reconnaissance des performances, et la reconnaissance du superviseur. 2.3.2.1) La justice distributive La justice distributive fait référence a la justice pergue en regard de la rémunération obtenue (Folger et Konosky, 1989), Selon Homans (cité par Cloutier, 1999), la conception de la justice repose sur le principe fondamental selon lequel les rétributions allouges doivent tre _proportionnelles a Vinvestissement des individus. Ainsi deux personnes impliquées dans une relation d’échange s’attendent ce que le profit (rétribution nette) retiré de chacun soit directement proportionnel a ses investissements. Etant donné qu’elle part du principe selon lequel une justice de distribution des rémunérations doit refléter la contribution relative des individus a la relation d’échange, Ia justice distributive telle que formulée par Homans (1961) (cité par Cloutier 1999) repose essentiellement sur le principe de I’équité Il est important de souligner que le concept de justice distributive s'est considérablement transformé et élargi a la suite de la réalisation de nombreux travaux au cours des vingt demniéres années, Cette optique plus réaliste ferait référence une conception multidimensionnelle de la justice distributive qui implique que la justice a "égard des rétributions repose sur le jugement porté en fonction du contexte, Les principes d’équité, de I’égalité et des besoins constitueraient les principales régles de distribution (Greenberg et McCarty, 1990) La revue de littérature suggére done que I’évaluation de l'équité et de Pégalité des rétributions, qui conditionne la perception de justice distributive chez Femployé, engendrerait des bénéfices instrumentaux plutot que de considérations affectives. Dans un contexte d’échange social, une rétribution jugée généreuse4 renforcerait l’attraction de l'employé pour son employeur, done son engagement organisationnel, Essentiellement dans le but de continuer & jouir de bénéfices instrumentaux, l'employé serait motivé a rester dans son organisation. L’employé qui juge sa rétribution juste, équitable et satisfaisante, pergoit également cette situation comme un geste d’appréciation et de support de la part de son organisation. Etudes sur Vengagement organisationnel et la justice distributive Plusicurs études ont tenté de mettre en évidence le lien entre la perception de justice distributive et l’engagement organisationnel. Par exemple, Smith (1995) a trouvé que la satisfaction des employés face aux avantages sociaux était reliée positivement (B = .31**) avec l"engagement calculé. L’employé estimerait dans ce ca i, tres codteux le fait de quitter son organisation, Ward et Davis (1995) ont également constaté une relation positive (B = .39**) entre l'appréciation des employés face & leurs avantages sociaux et leur niveau d’engagement caleulé. Dans la méme étude, l'engagement calculé se voit positivement relié (B = .22**) avec la perception de flexibilité des avantages sociaux. Fiorito et al. (1997) introduit ici aspect discrétionnaire de certains aspects de la rémunération comme par exemple la notion de flexibilité. Dans ce cas ¢i, Vorganisation n'est aucunement obligée d’ofirir cette option, elle le fait plutdt par choix dans le but de satisfaire le mieux possible les besoins variés de ses ressources humaines. L’auteur explique que Pemployé considére cette action comme une preuve qappréciation et de support organisationnel, ce qui a pour effet d’augmenter sa motivation a rester au sein de organisation Concernant l’engagement affectif, Smith (1995) note une relation positive ) des de B = .29** entre la perception positive (flexibilité, competitivit avantages sociaux et ce type d’engagement. D’autres recherches ont montré des relations positives entre la justice distributive et le concept de l’engagementsationnel (unidimensionnel), Cette définition globale de l’engagement org organisationnel que nous retrouvons encore souvent dans la littérature, illustre simplement le désir de l'employé de rester dans son organisation. Cette définition ne se référe done pas aux diverses motivations de l'individu tel que l’explicite le concept tridimensionnel de Meyer et Allen, Les demniers paragraphes font état de l'aspect ambivalent de la perception ndividuelle face a la reconnaissance monétaire (voir la justice distributive) qui peut & la fois hausser le niveau de l"engagement calculé, tout en augmentant celui de engagement affectif. Elles tendent 4 montrer le fait que la perception de justice distributive serait généralement conditionnée par la perception de justice procédurale, La complémentarité et Vinterdépendance entre ces deux formes de justices organisationnelles pourraient expliquer les relations positives de la reconnaissance monétaire avec les deux principales dimension de l’engagement (affective et calculée). Cette conceptualisation nous raméne au commentaire de Fiorito et al. (1995) qui portait sur le double impact du levier de rémunération qui peut autant engendrer des bénéfices affectifs qu’instrumentaux, 2.3.2.2) La ju ice procédurale La justice procédurale se rapporte a la perception de justice en regard des régles et des procédures d’allocation utilisées pour déterminer la rémunération (Folger et Konosky, 1989). Elle permet de comprendre comment les procédures dun systéme de rémunération affecte la perception d°équité des individus concermés. Dans les demniéres années sont apparues deux perspectives théoriques insi une meilleure explication de distinctes mais complémentaires, permettant 2 Vintérét des individus en regard de la justice procédurale. (Lind et Tyler, 1988).4B Le premier modéle, le « Self-Interest Model» s’inscrit dans une perspective instrumentale et tire ses origines des modéles économiques et de la théorie des échanges. Dans cette perspective, la justice procédurale exerce une fonction instrumentale, permettant de juger de la justice distributive et ce, quel que soit le caractére favorable ou défavorable des résultats obtenus (Lind et Tyler, 1988). Ce modéle conceptualise la justice procédurale comme un mécanisme visant a assurer la justice distributive, annongant ainsi, une relation étroite avec la justice procédurale. Les individus utiliseraient done des informations au sujet des procédures afin d’estimer dans quelle mesure ces derniéres sont équitables. Cette forme de jugement serait a la base d’un processus d’inférence quant au caractére Equitable de la rétribution ultérieure (Lind et Tyler, 1988) Le deuxiéme modéle, le « Group-Value Model» congoit la justice procédurale comme le fondement de Ia perception individuelle a ’égard des groupes sociaux et repose sur les théories de I’identification au groupe. Ce modéle relationnel repose sur le principe selon lequel les individus accordent une importance prépondérante aux procédures qui régissent la dynamique Vintérieur des groupes. Les individus sont donc fondamentalement motivés a rechercher des informations sur les procédures pour évaluer leur statut au sein du groupe, quel que soit le caractére équitable ou inéquitable de leurs rétributions. Considérant la justice procédurale pour sa valeur intrinséque, ce modéle ne met pas explicitement en relation la justice procédurale et 1a justice distributive. Dans la mesure oli les procédures sont pergues comme équitables, l’individu concerné se voit confirmer sa valeur au sein du groupe. Méme si ces deux modéles reposent sur des postulats différents en ce qui concerne les motivations fondamentales des individus et la fonction exercée par la44 justice procédurale, ils influencent certes I’engagement organisationnel des employés puisqu’ils contribuent tous deux a réduire les dissonances cognitives religes aux rétributions. Les deux modéles présentent ensemble, des résultats instrumentaux et affect, qui finalement témoignent du niveau d’appréciation et de support organisationnel. Considérant ces deux modéles, Vinfluence de la justice procédurale sur I'engagement organisationnel et d’autres attitudes et ‘comportements au travail est certes envisageable. Etudes sur la justice procédurale et l’engagement organisationnel Probablement en raison du caractére plus abstrait de la justice procédurale, trés peu d'études ont analysé les liens entre divers aspects de cette justice et le développement de l’engagement organisationnel. Néanmoins, certains chercheurs comme par exemple Folger et Konovsky (1989) , ont discuté de influence de la justice procédurale sur engagement organisationnel, Entre autres, Fiorito et al (1997), notent dans leur recherche une relation positive (B = .136*) entre engagement organisationnel et la justesse des mécanismes de récompenses Cette perception de justice ressentie par I’employé renforcerait son attraction pour son organisation et son désir d’adhérer aux valeurs et aux objectifs de celle-ci. D’autres études ont souligné influence de la justice procédurale sur autres aspects se rapprochant de l’engagement organisationnel, Par exemple, Tremblay, Sire et Balkin (1998), ont observé que le sentiment de justice procédurale avait une influence positive sur la satisfaction par rapport a Pemploi et par rapport 4 l'organisation. D'autres chercheurs ont mis en évidence influence de cette forme de justice sur la confiance a I’égard de la direction et sur les comportements reliés a la citoyenneté organisationnelle (p. ex: Konovsky et Pugh, 1994).45 sur les comportements reliés a la citoyenneté organisationnelle (p. ex : Konovsky et Pugh, 1994). Notre revue de littérature nous a également permis d’entrevoir cette question sous un autre angle. Le concept de Ia justice procédurale, qui fait référence & des aspects tels que la transparence et l'information diffusée sur les procédures de gestion des salaires, pourrait se confondre ou s*intégrer quelque fois au levier d’Information. En effet, la plupart des études ayant traité de r dans ce groupe de pratiques, Ia diffusion d fluence du partage d’information sur l’engagement organisationnel ont inclus formation sur les mécanismes de détermination des salaires et autres pratiques de ce genre. Une autre fagon d’aborder a question est de supposer que Ia justice procédurale soit fortement conditionnée par le niveau de confiance existant entre les deux partenaires. Lorsque nous consultons les études qui ont établi« la confiance » comme prédicteur individuel & engagement organisationnel, nous observons que la plupart y soulévent des relations significatives, comme par exemple pour Caldwell (1996) (corrélation de .50*** entre la confiance de Vindividu envers ses dirigeants et son engagement organisationnel). 2.3.2.4) La rémunération incitative reliée 4 la performance (aspects monétaire et non-monétaire) La reconnaissance de la performance est généralement associée a I’atteinte objectifs définies par les cadres et quelquefois avec la participation des employés visés par les eritéres. Cette approche indique aux employés ce qu’ils doivent viser, donc elle les motive a se dépasser ou, encore, a faire ce qui devrait tre fait, L’effet motivateur d’une telle approche réside dans le fait que certaines46 récompenses sont rattachés aux comportements, actions ou attitudes recherchés par les dirigeants. Les employés sont plus susceptibles d’étre créatifs, impliqués, engagés coopératifs lorsque le mode de gestion de leur organisation reconnait Tinnovation, l’engagement et lesprit d’équipe. L’approche de la reconnaissance favoriserait un climat de confiance ot les superviseurs et les dirigeants pergoivent, les employés comme voulant s’investir et ot les employés ont une impression favorable de leur superviseur et de la direction (St-Onge, 1994). La reconnaissance de la performance peut se faire monétairement ou non, individuellement ou en équipe Monétairement, (individuellement ou en équipe), on retrouve entre autres les primes de rendement individuel ou de groupe, la rémunération & la commission, les primes de suggestion et de reconnaissance immédiate, la participation aux bénéfices et la participation réelle 4 la propriété, le partage des gains de productivité, ete. Non-monétairement, on retrouve entre autres toute une gamme de reconnaissances symboliques comme les trophées, les certificats, les cérémonies ou galas d’excellence, les cadeaux, mémos, réunions ou fetes spéciales. On retrouve également de la reconnaissance qui se reflete dans le contenu et les conditions de travail comme les journées de congés supplémentaires, le choix de Vaménagement du temps de travail et du quart de travail, les caractéristiques de ), Vorganisation du travail (cercles de qualité, rotation des emplois, enrichissement des téches), les promotions, automobile de Pentreprise, ete.47 Etudes sur la rémunération incitative reliée @ la performance et l’engagement organisationnel Dans son étude, Smith (1995) observe une relation positive entre le sentiment de satisfaction des employés face a leur rémunération au mérite et leur niveau d’engagement organis: ‘onnel, Le fait que les employés pergoivent ce ne de reconnaissance comme discré de la part de organisation pourrait expliquer V’influence positive sur le développement de I’engagement organisationnel. Reconnus pour leurs bons coups, les employés ressentiraient un sentiment de justice, de support et d’appréciation organisationnels. Les employés auraient davantage la certitude que leur organisation considére leurs actions et leurs contributions comme importantes. Bref, ce type de reconnaissances favoriseraient chez l'employé, une meilleure intégration des valeurs et des objectifs de l’organisation, ainsi que le sentiment de support organisationnel. Dans les éiudes périphériques & engagement organisationnel, comme par exemple dans étude de Tremblay, Rondeau, Lemelin (1996) portant sur la mobilisation et divers groupes de pratiques innovatrices, seules les récompenses non-monétaires semblent associées de fagon significative & la mobilisation. En regard a ces résultats mitigés, ces auteurs en profitent pour supposer que le levier de rémunération peut étre efficace dans la mesure oit il est combiné avec d’autres pratiques innovatrices. Le role de ce levier pourrait en étre un de support a Vorganisation du travail, et a lefficacité du systéme de GRH. Les résultats d'Igalens et Barraud (1997) secondent cette explication puisqu’ils suggérent également que la liaison mobilisation- wunération n’est pas solide. 2.3.2.4) La reconnaissance du superviseur La reconnaissance des superviseurs peut faire référence A une grande 1é d’actions, de signes tangibles ou de considérations. Par exemple, St-Onge48 (1994) mentionne en premier lieu la communication directe se faisant oralement (téléphone, face a face), par écrit (lettre, note), ou par des gestes (tape dans le dos,...). Cette auteur note aussi des comportements de support comme la rétro: ion (feed back), le parrainage (mentoring), I’écoute, l’appuie, Paid Enfin St-Onge (1994), parle de I’importance qu’ont les superviseurs lorsque vient le temps de rendre visible les performances de leurs employés. Entre autres, les superviseurs peuvent féliciter leurs subordonnées devant leurs pairs, souligner leurs contributions lors de réunions, communiquer les performances sur des tableaux ou dans le journal d'entreprise. Par ces agissements, les superviseurs agiraient comme des agents de tion. Son rdle de leader favoriserait la liaison entre les employés et la haute din mobilisation des employés aux objectifs et aux valeurs de organisation. Selon Davenport, 1993 et Hammer et Champy, 1993 (cités par Paquin, 1995), la crédibilité et la diplomatie du superviseur seraient des qualités importantes pour réconcilier les attentes et les besoins des employés et de la haute direction, Du point de vue évaluation et rétroaction, Guérin et al, (1997) parlent de ce type de reconnaissance comme une preuve tangible d’appréciation et de considération pergue par les employés. Etudes sur la reconnaissance du superviseur et Vengagement organisationnel Les rares études relevées dans notre revue de littérature qui ont observé des relations positives entre la reconnaissance de la performance et l’engagement organisationnel, font généralement référence A des situations de rétroaction et/ou de reconnaissance positive du superviseur l'égard de son subordonné. Par exemple, Cohen et al (1996) notent une corrélation de .43*** entre la pratique de Ja rétroaction en milieu de travail et l'engagement organisationnel des employés. Pour leur part, Dillon et Flood (1992), notent une relation de f = 39*** entre la rétroaction que 'employé regoit dans son travail et le niveau dengagement49 individuel. Enfin, Smith (1995), a observé une relation de B = .32*** entre engagement affectif et la perception de justesse dans la rétroaction de Vévaluation de la performance. Ces efforts de motivations et de reconnaissance seraient pergues par les employés comme des preuves d’appréciation et de support ait d’autant ph organisationnel. Ce type de reconnaissan s motivant pour les employés étant donné son caractére non obligatoire pour les superviseurs. Cela veut dire que si les employés percoivent les encouragements des dirigeants comme volontaires et sincéres, ils apprécieront encore plus ce genre de reconnaissance. Dans leur étude traitant de l'efficacité des pratiques de gestion des ressources humaines, Guérin et al. (1997), notent la relation négative entre le feedback fréquent donné par les superviseurs et linsatisfaction professionnelle. Les auteurs parlent davantage ici du sentiment de partage d’information que du sentiment de reconnaissance pour expliquer la force de l’expérience positive vécue par I’employé, Comme quoi les observations d’Igalens et de Barraud (1997), quant la place centrale de l'information et de la communication en GRH, peuvent étre observées également dans des études connexes 4 la leur. Ces demiers avaient d’ailleurs cités Lawler (1992), qui mentionnait I'effet multiplicateur du partage d'information qui augmenterait efficacité des autres pratiques. 2.6.3) L’influence des pratiques de 'Habilitation et de la Responsabilisation des employés La perspective d’étude de habilitation varie selon la discipline qui s'y ige a Pidée intéresse. Cependant, son sens général demeure. L’habilitation est suivant laquelle un individu, un groupe, une organisation ou encore une communauté acquiert du pouvoir et du controle sur sa vie ou sa destinge30 (Rappaport 1981, cité par N. Lauzon 1996). En gestion, l’habilitation fait généralement référence a la notion de relation entre subordonnants et subordonnés (décentralisation du pouvoir et des processus décisionnels, délégation de Fautorité). Selon Thomas et Velthouse, 1990, (cités par Lauzon, 1996), les pratiques habilitation en GRH, permettent a Vindividu: 1) d’avoir un impact (avec des actions personnelles qui donnent des résultats, qui font une différence dans Vatteinte d’un but précis), 2) d'éire compétente (confiance en ses habiletés, ses connaissances et sa capacité personnelle, 3) de faire quelque chose de significatif au travail (sentiment d’apporter une contribution utile et importante), 4) ider de la strate; deffectuer des choix d'une fagon autonome (pouvoir dk action, se sentir responsable du succes de l’action), Deux chercheurs en sciences administratives, Evans et Fisher (1992) (cités par Lauzon 1995), résument les travaux sur le concept d’habilitation en suggérant que a perception de controle éprouvée par l’employé face a diverses caractéristiques de son emploi, est fonction de deux objets principaux, soit Ja participation dans la prise de décision et V'autonomie dans le travail. Fiorito et al, (1997) reprennent dans leur étude ces deux principaux aspects de Phabilitation, Selon cet auteur, lautonomie et la responsabilisation des employés, ainsi que la décentralisation des décisions sont des facteurs qui devraient favoriser le développement de l’engagement organisationnel. Une culture d’habilitation ou empowerment encouragerait done les employés a se sentir plus importants, responsables, et libres de mettre a profit leur créativité. Cette possibilité expression offerte par Vorganisation (« voice »), est selon Fiorito et al, (1997), une forme de confiance et de support organis: ionnel qui améne les employ. S'identifier davantage a leur groupe de travail, Crest par la voie de implication des employés dans une diversité de ns, réservées traditionnellement au management, que les organisations31 favoriseraient l'engagement et la performance au travail. L’argument souvent invoqué est que la participation des employés est en soi_intrinséquement valorisante. Cette récompense intrinséque trouverait principalement sa source dans un sentiment de responsabilité plus élevé, dans une meilleure utilisation des compétences et des connaissances, dans une plus grande compréhension des exigences du travail (Buch et Sprangler, 1990; et Leana et Florkowsky, 1992). Cette méme récompense intrinséque pourrait ainsi contribuer a la satisfaction des salariés 4 I’égard de leur emploi et de leur motivation a accomplir les objectifs de tion (Cook, 1994). (Le Vorganis etal,, 1996). auteurs du paragraphe sont cités par Tremblay Etudes sur Uhabilitation des employés et engagement organisationnel Concernant 1a participation, Meyer et Allen (1990, 1991) mentionnent souvent dans leurs études comment il est important, pour développer Pengagement affectif, de favoriser la participation des employ. concernant les standards de performance, les méthodes de travail et I’élaboration des responsabilités, L’étude de Fiorito et al, (1997), montre que a gestion tionnel des participative s'avére un important prédicteur d’engagement organi employés. On peut ainsi y observer une relation positive (B = .147**) entre Vengagement organisationnel et la décentralisation des décisions qui donne Vopportunité a ces deniers de se faire entendre et de sentir I’importance de leur contribution. D’autres auteurs comme Fabi, Martin et Valois (1996) ont trouvé que Vimplication au travail et implication a l'emploi (B = .47***) avaient une influence positive sur le développement de l’engagement organisationnel. Soulignons aussi que les études de Boshoff et Mels (1995) cités par Rodwell et al (1998) ont montré que les employés participant davantage aux décisions de leur