Cahier :
Intelligence Artificielle et Intelligence
Collective : quels nouveaux cadres, défis et
pratiques pour la fonction RH et le DRH ?
Coordonné par Cécile DEJOUX1
et Olfa GRESELLE-ZAÏBET2
Comité scientifique
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, HEC Paris
Christian DEFELIX, IAE Grenoble
Pascal LIEVRE, Université d'Auvergne, ESC Clermont
Ewan OIRY, UQAM
Jean-Marie PERETTI, ESSEC Business School
Thierry PICQ, EM LYON
Géraldine SCHMIDT, IAE Paris
1. Cécile DEJOU X: Professeure des universités au CNAM, directrice de la Chaire
Learning Lab Human Change et chercheure au LIRSA (EA 4603) – Hesam Université -
[Link]@[Link]
2. Olfa GRESELLE-ZAÏBET: Maître de conférences au CNAM et Chercheure au LIR-
SA (EA 4603) – Hesam Université - [Link]@[Link]
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N°122 - Avril 2021
Introduction
Face aux mutations du travail et en particulier celles liées au numérique, du
Big Data (Berrebi- Hoffmann, 2019), des robots et de l’Intelligence Artificielle
(IA), les organisations sont amenées à apprendre et à innover différemment
pour être agiles. La gestion des ressources humaines doit désormais réus-
sir à appréhender de nouveaux enjeux liés à l’introduction de l’Intelligence
Artificielle (Simon, 1996 ; Villani, 2017 ; Agrawal, Gans, Goldfarb, 2017 ; Dudezert,
2018 ; Berrebi-Hoffmann, 2019 ; Wodecki, 2019 ; Coron, 2019 ; Dejoux, 2020)
et de l’Intelligence Collective (Weick et Roberts, 1993 ; Glynn, 1996 ; Bartel et
Saavedra, 2000 ; Luo et al., 2009 ; Schut, 2010 ; Woolley et Fuchs, 2011 ; Kesti
et al., 2011 ; O’Leary et al., 2011 ; Elia et Margherita, 2013 ; Mačiulienė et al.,
2016) tels que la gestion anticipée des talents, l’adaptation des méthodes de
formation, la facilitation de la coopération intergénérationnelle, l’optimisation
des processus de recrutement ou encore la favorisation de la mobilité interne.
Dans les organisations, l’Intelligence Artificielle (IA) comme l’Intelligence
Collective (IC) peuvent apparaître comme des leviers de transformation des
pratiques managériales et RH et un soutien décisionnel face à la complexité
organisationnelle.
Cependant, ces deux formes d’innovation, numérique pour l’une et sociale
pour l’autre, ne sont ni analogues ni substituables mais apparaissent comme
complémentaires (Agrawal, Gans et Goldfarb, 2017).
Face à ces logiques émergentes, il est intéressant de se questionner :
• Comment le numérique et l’Intelligence Artificielle impactent-ils les domaines,
les pratiques et les outils RH ?
• Quels sont les effets de l’introduction de l’Intelligence Artificielle sur les
nouvelles compétences à acquérir et à développer ?
• Comment l’Intelligence Artificielle peut-elle modifier le rapport et la mise
en œuvre du collectif ?
• Comment mobiliser et s’approprier les technologies digitales, de la roboti-
sation et de l’Intelligence Artificielle, afin de réinventer et accompagner la
transformation des métiers ?
Ces questions ont fait l’objet de débats passionnants dans le cadre du GRT
« GRH, transformations numériques & Intelligence Artificielle » au sein de
l’AGRH en 2019, ce qui nous a incité à lancer dans ce prolongement un appel
à publication pour la revue Management & Avenir également en 2019 lors du
30e congrès annuel de l’AGRH à Bordeaux. Sont présentés dans ce cahier spécial,
les articles retenus suite à une sélection rigoureuse.
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Cahier : Intelligence Artificielle et Intelligence Collective...
Quatre communications ont été présentées lors du GRT et deux papiers ont été
sélectionnés après l’appel à publication. Cinq papiers ont été présélectionnés en
vue d’une publication, et trois articles de recherche ont finalement été retenus
pour publication dans RMA, soit un taux de sélection de 50 %. Ces trois articles
de qualité ont été les plus aboutis et apportent des réponses intéressantes et
ancrées en gestion des ressources humaines sur cette thématique d’actualité.
La diversité des articles proposés montre que le sujet de l’IA est encore émer-
gent dans les recherches en Sciences de Gestion. Il est abordé essentiellement
sous l’angle de son utilité pour un domaine RH (article 1) et des compétences
à développer (article 2). Il est peut-être trop tôt pour observer son impact sur
le collectif. En ce qui concerne le numérique, de nombreuses recherches ont
déjà été menées et le sujet de l’articulation entre numérique et intelligence
collective semble plus mature (article 3).
Alain Lacroux et Christelle Martin-Lacroux (article 1) traitent de la lutte contre
les discriminations dans le recrutement grâce à l’IA. En effet, le marché des
outils d’aide au recrutement propose de nombreuses solutions intégrant de l’IA
fondé sur la promesse d’un recrutement non discriminant (légalement moins
risqué et valorisant, d’un point de vue stratégique la diversité des profils) car
éliminant le jugement humain et plus rapide. Cette recherche, sous forme de
revue de littérature, suggère l’émergence d’un nouveau biais induit par l’usage
de l’IA, comme la croyance exagérée dans la fiabilité des réponses fournies par
l’IA qui pourrait être dépassée si ces systèmes étaient explicables.
Laurent Giraud, Selena Hernandez, David Autissier et Adam McGonigal (article
2) s’intéressent quant à eux à l’évolution des compétences managériales face
à l’essor de l’IA. À partir d’une analyse thématique et sur la base d’entretiens
semi-directifs de 39 experts travaillant avec de l’IA dans plusieurs secteurs
d’activités et sur trois continents. Les résultats proposent trois catégories de
compétences : celles qui seront remplacées par l’IA (obtention d’informations,
actions et prises de décision simples, administration) ; celles qui seront augmen-
tées par l’IA (actions et prises de décision complexes, innovation, maîtrise du
métier, sélection, gestion du temps, de la pression, communication, traduction) ;
celles qui ne seront probablement pas remplacées par l’IA (imagination, influence
et direction). Enfin, sont définies des compétences managériales pour optimi-
ser l’utilisation de l’IA (connaissances techniques et éthique, prise de risque,
ouverture d’esprit, gestion du changement, communication et collaboration).
Didier Chabanet, Marie-Anne Cloarec, Fabio James Petani, Damien Richard et
Ishraf Zaoui (article 3) montrent de leur côté que l’appropriation de la trans-
formation digitale est réussie lorsqu’elle est le résultat d’un accompagnement
collectif mis en œuvre par une pluralité d’acteurs de l’organisation. Une étude
qualitative de 20 entretiens semi-directifs réalisés auprès de cadres et respon-
sables RH, tous secteurs d’activité et tous types d’entreprises, analysés selon
la méthode Gioia et Amilton (2013) montre que l’accompagnement digital
produit de l’intelligence collective et s’articule autour de formations souples
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et facultatives, de la nécessité de convaincre de l’utilité des outils digitaux, de
l’importance de la convivialité et du caractère informel de l’accompagnement,
de l’importance de la RH afin de soutenir les initiatives locales et préserver
l’unité de l’entreprise.
Ainsi, ce cahier a pour vocation à marquer le début d’une nécessaire recherche
sur ces deux thèmes incontournables dans l’évolution actuelle des organisa-
tions : l’Intelligence Artificielle (IA) et l’Intelligence Collective (IC).
Bibliographie
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BARTEL C.A., SAAVEDRA R. (2000), “The Collective Construction of Work
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