CHAPITRE 1 : MANAGEMENT ET PERFORMANCE

Le mot stratégie vient du grec stratos : armée et agos : je conduis c’est : l’art de coordonner l’action des forces
militaires, politiques et morales impliqués dans la conduite d’une guerre ou dans la défense d’une nation. On
retrouve d’ailleurs tout le champ lexical de la guerre dans le monde des entreprises : conquérir/attaquer un
nouveau marché. Ecraser/battre les concurrents. Stratégie de prix offensive… L’art de la guerre selon Sun Tzu
: Paru en 500 avant J.-C. : en 13 chapitre explique comment déjouer les plans de l’adversaire : pour éviter
l’affrontement direct (stratégie défensive, permettant de parvenir à la victoire sans combat, stratégie de niche
: c'est-à-dire trouver un territoire ou l’adversaire n’est pas). Toute entreprise a une stratégie, qu’elle soit
implicite ou non. Pour être mieux maîtrisée, elle doit être réfléchie. Ainsi, Ansoff a pu définir la stratégie
comme « la trajectoire choisie ». Il est d’usage de distinguer : Le management stratégique qui définit les
orientations de l’entreprise et ses objectifs. Le management tactique qui permet la mise en œuvre des décisions
stratégiques. Le management opérationnel qui concerne l’activité quotidienne de l’entreprise. On peut définir
la performance dans l’entreprise comme étant tout ce qui, et seulement qui, contribue à améliorer le couple
valeur-coût.

1 MANAGEMENT STRATEGIQUE ET MANAGEMENT OPERATIONNEL

1.1 Management stratégique.

Le management stratégique vise à définir les orientations générales de l'entreprise qui permettront de créer de
la valeur, en anticipant l'avenir et en orientant le développement de l'entreprise.
R-A Thiétart définit la stratégie comme « l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens
et à l'articulation des ressources en vue d'atteindre un objectif ».
On définit, d'abord, les buts et la politique générale (corporate strategy). Puis, on pose les éléments du
diagnostic sur l'environnement, et sur l'organisation avant de mettre en œuvre une planification des moyens
pour réaliser des stratégies d'activités (business strategy) dont on contrôlera les performances. Les décisions
stratégiques engagent la vie de l'entreprise sur le long terme (plus de trois ans).
Un certain nombre de modèles existent, nous en retiendrons deux :
➢ Le modèle de détermination des objectifs d'Henri Mintzberg.
➢ Le modèle de l'école de Harvard.

1.1.1 Le modèle de détermination des objectifs de Henri Mintzberg.

Mintzberg a construit une modélisation de formation des objectifs
L’entreprise doit tenir compte d'influence externes et d'influences internes. ›
➢ Influences externes
• Les propriétaires
• Les associés (client, concurrent, fournisseurs).
• Les syndicats
• Le public (Etat, association de consommateur,
Les acteurs externes vont exercer sur l’organisation une influence d'autant plus forte qu'ils forment un groupe.
Cette influence peut prendre la forme :

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 - De normes sociales par exemple (règles que la société diffuse par les médias, la famille, le système
éducatif).
- Sous forme de campagne de pression (mouvement de consommateur)
- Existence de coalitions formelles au sein des conseils d'administration (nomination de tel ou PCG)

➢ Influences internes
• Les coordinateurs au sommet (direction générale.) : pouvoir de contrôle de sanctions...
• L'encadrement (cadres chargés de la mise en œuvre des décisions prises an sommet)
• Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques...)
• Les services opérationnels (personnel attaché aux missions de production ou de vente.
En résumé, d'après Mintzberg, la formulation des objectifs sera en fait conditionnée par tin jeu subtil entre
les coalitions internes et externes de l'entreprise.

1.1.2 Le modèle de l’école de Harvard : La formulation stratégique

L'école de Harvard nous propose une démarche classique décomposée en trois phases

• Réflexion : diagnostic de la situation de l'entreprise (interné et externe), modèle SWOT (forces,

faiblesses, opportunités, menaces). Il permet d'évaluer l'intensité concurrentielle du secteur dans
lequel intervient l’entreprise et d'identifier les compétences spécifiques de la firme pouvant se
transformer en avantages concurrentiels.
• Formulation : c'est le résultat de la confrontation entre les contraintes, les menaces, et les
possibilités environnementales. C'est-à-dire identification des options stratégiques et classement des
priorités.
• Action mise en œuvre des options retenues.
Conclusion : le management stratégique, permet de planifier l’action tout en gardant une certaine
souplesse en cas d'imprévus. Il s'agit d'une bonne combinaison entre l'environnement interne et externe.
Toutes les décisions mobiliseront l’ensemble des acteurs et leur pertinence déterminera le réussite ou
l’échec de l'entreprise et sont difficilement réversibles.

Modèle LCAG : Du nom quatre professeurs de la H.B.S, reprenant les travaux d’Ans off :

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1.2 Management tactique ou de pilotage
Le management tactique consiste à mettre en application les décisions prises au niveau du management
stratégique. Ces décisions doivent donc être parfaitement cohérentes, avec les orientations stratégiques prises
à un niveau supérieur. Ces décisions sont destinées à être appliquées sur le moyen terme. Ex: Recruter un
collaborateur, lancée une campagne de communication...
1.3 Management opérationnel.
1.3.1 Définition et objectif.
La mise en œuvre des orientations définies par le management stratégique repose sur de nombreuse décisions
et actions qui constituent le cœur du management opérationnel. Les décisions prises dans ce cadre sont
relatives à la gestion courante. En principe, elles ne sont jamais vitales pour l'avenir de l'entreprise. Il permet
d'optimiser l'utilisation des ressources disponibles en veillant à en faire le meilleur usage pour atteindre les
objectifs fixés, dans un bon climat social. Des actions sont menées sur différentes fonctions de l’entreprise sur
un laps de temps allant de quelques semaines à 3 ans. Les choix opérés souvent réversibles.
1.3.2 Les 3 dimensions du management opérationnel.
▪ Dimension organisationnelle : il s'agit d'organiser au mieux l'allocation des ressources en fonction
des besoins, favoriser la réactivité et la flexibilité de l'entreprise afin de faire face à des événements
imprévus, coordonner l'action des différents services de l’entreprise. Ex ruptures de stocks, absence de
personnels ...
▪ Dimension technique : il s'agit de décliner les buts stratégiques en objectifs de terrain, organiser
l’action en y affectant les ressources nécessaires, gérer les processus et suivre les réalisations pour y
apporter une éventuelle correction tout en faisant circuler et remonter l’information, ainsi que les
résultats effectifs. Ex : panne des matériels...
▪ Dimension relationnelle : il s'agit de susciter une adhésion aux objectif fixés, de créer une dynamique
de groupe autour du projet, de responsabiliser les acteurs, coordonner les actions, communiquer
régulièrement, etc. Ex: gestion des réclamations des clients ...
Mais cette approche s'avère quelque peu simpliste : un même dysfonctionnement peut relever à la fois
domaines organisationnel, technique et relationnel. Par exemple, une mauvaise organisation et/ou des
difficultés de communication peuvent être à l'origine de problèmes d'absentéisme qui entraîneront une
mauvaise prise en charge de pannes, d'où une insatisfaction des clients (retards, qualité,..).

2 ARTICULATION ENTRE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET MANAGEMENT

OPERATIONNEL

2.1 Interdépendance du management stratégique et management opérationnel

Les deux dimensions du management sont par nature complémentaires.
Le management opérationnel s'inscrit dans un cadre d'action défini, par le management
stratégique. Les décisions opérationnelles doivent tenir compte des opportunités et contraintes de
l'environnement de l'entreprise, des objectifs définis par la direction générale et des grands axes de leur mise
en œuvre (ex : de planification stratégique)

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Mais le management opérationnel peut avoir une influence sur le management stratégique : la direction doit
en effet tenir compte des informations ascendantes transmises par les acteurs de terrain : difficultés de
production ... Ces informations précieuses permettent d’orienter la stratégie.

2.2 La nécessité d'une cohérence globale

Pour que les actions menées soient pertinentes, le management stratégique et le management opérationnel
doivent être bien articulés. L'organisation est constituée de diverses parties prenantes,détenant plus ou moins
de pouvoirs (modèle de Mintzberg).
C'est pourquoi l’application de la stratégie dans les logiques de gestion et les actions de terrains est complexe.
Il y a des réels risques de fracture entre management opérationnel et management stratégique.
C'est pourquoi la stratégie interne doit être bien lisible pour donner du sens à l’action. Ici, la culture
d'entreprise e et la communication interne jouent un rôle clé.
Pour préserver la cohésion entre les 2 managements il faut éviter, le management stratégique ne définisse un
cadre trop strict ou trop ambitieux dans lequel le management opérationnel ne trouverait pas à s'exprimer. De
même, la pratique du management opérationnel ne doit pas se rigidifier au point de perdre de vue les
orientations stratégiques poursuivies.
Management opérationnel et management stratégique sont souvent confondus dans les PME, leur articulation
est ainsi moins problématique C’est le dirigeant qui assure cette articulation.
3 NOTION DE PERFORMANCE
3.1 L'analyse de performance
Par le choix de ses objectifs, de ses axes d'actions et des moyens alloués, l'entreprise recherche en permanence
la performance. L'entreprise est performante lorsqu'elle atteint les objectifs, qu'elle s'est fixée. Ensuite, la
notion de performance intègre l'idée de compétition. Dans cette optique, une entreprise est performante
lorsqu'elle est meilleure que ses concurrents directs.
La performance dans l'entreprise peut se définir comme tout ce qui contribue à améliorer le couple valeur-
coût.
Une entreprise performante est donc à la fois efficiente et efficace. La performance est l'interdépendance de
l'efficacité et de l'efficience. Elle dépend de
▪ Son efficacité : réalisation des Objectifs visés
▪ Son efficience : gestion optimale des ressources
▪ Sa pertinence : c'est-à-dire de l'adéquation entre les adjectif et les moyens. Il faut avoir les moyens de
ses objectifs.
Ce qui revient à dire que de multiples variables, tant internes (structure, stratégie, qualité de gestion)
qu'externes (environnement économique) à l'organisation, doivent être combinées pour atteindre cette
performance. Exemple « En octobre, j'ai atteint mes objectifs. Cependant, en raison d'un rendement plus faible
que prévu, j'ai utilisé 8% en trop d'heures de main-œuvre, par rapport à mes objectifs.
Le responsable de la production a-t-il été efficace on efficient ?
Les objectifs ont été atteints, le responsable de la production a été efficace, mais il a utilisé 8% en trop d'heures
de main-œuvre. Il n’a pas été efficient. Par efficacité, on fait de bonnes choses ; par efficience, on fait bien les
choses » (P. Drucker)
En conclusion, des choix stratégiques pertinents n'assurent pas à eux seuls la performance de l’entreprise.

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3.2 La performance globale
La performance globale se mesure grâce à des indicateurs de performance, ceux-ci sont généralement
regroupés dans un tableau de bord.
Différents indicateurs permettent de la mesurer : le chiffre d'affaire, le résulte (bénéfice ou perte) et le taux de
rentabilité.
Deux principaux critères de performance sont utilisés :
Le ROE (Return on equity) = résultats nets / capitaux propres. Il mesure la rentabilité financière des
capitaux apportés par les actionnaires.
Le ROI (Return on investissement) = Résultats d'exploitation / capitaux investis. Il mesure rentabilité
économique. Alfred SLOAN l’avait préconisé quand il était président de General Motor. Il s'exprime par le
résultat d'exploitation (celui généré par l'activité de l'entreprise sans prise en compte des charges d'intérêts)
rapporté aux capitaux investis (actifs économiques).
3.3 La performance locale
L'entreprise peut être divisée en différents secteurs qui auront chacun des objectifs à atteindre et les moyens
pour y parvenir. Les indicateurs de performance mesureront les résultats obtenus et des décisions pourront
ainsi être prises pour combler l'éventuel écart entre objectif et résultats.
4 LES INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE
4.1 Techniques budgétaires.
Le budget est le document chiffré dans lequel sont consigné les éléments correspondant à un programme
déterminé. Pour un budget de vente par exemple, chaque mois ou trimestre, on précise les quantités vendues
et leurs valeurs.
Les budgets sont adaptés aux besoins de l'entreprise. La gestion budgétaire est un instrument de coordination
de motivation, de simulation, et de contrôle de la gestion. Elle donne les moyens nécessaires pour atteindre
les objectifs.
Le système budgétaire couvre toutes les activités de l'entreprise et les différents budgets doivent être cohérents
entre eux. Grâce à eux, on peut rapidement entreprendre une action corrective en cas d'écart entre prévision et
réalisation.
4.2 Les tableaux de bord opérationnels.
Ce sont des documents d'informations à court terme qui doivent permettre au responsable de suivre
efficacement leur gestion. Le tableau de bord diffère selon la nature de l'activité.
EX : Le chef de rayon d'un hypermarché aura un tableau de bord mettant en avant le chiffre d'affaire par
produit, la marge commerciale, le taux de démarque.

4.3 La mesure des performances et les partenaires de l'entreprise

Constatant que la principale difficulté n'est pas de concevoir la stratégie mais de la déployer, KAPLAN et
NORTON ont mis a point le tableau de bord prospectif (TBP) ou équilibré. Il s’agit en bref de traduire la
mission et les stratégies en objectifs et en mesures.
Pour Norton et Kaplan, mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus :
▪ Traduire la vision en objectifs opérationnels.
▪ Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle.
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 ▪ Planification d'activité.
▪ Apprentissage puis ajustement de la stratégie en fonction.
Selon les auteurs, la carte stratégique se compose en quatre axes :
▪ Axe résultats financiers : comment satisfaire les actionnaires (objectifs, indicateurs, mesures)
▪ Axe clients : Comment satisfaire les clients ? (Objectifs, indicateurs, mesures)
▪ Axe processus internes : comment satisfaire à la fois les actionnaires et les clients ? (Objectifs,
indicateurs, mesures)
▪ Axe apprentissage organisationnel : Comment être capable d'apporter des améliorations ? (Objectifs,
indicateurs, mesures)
Le point le plus délicat est celui des capacités d’apprentissage. Il consiste en effet à adapter l’organisation
pour la rendre apprenante, afin qu’elle s’enrichisse de nouvelles connaissances et exerce elle-même des actions
correctives.

5. La courbe de cohérence entre le management stratégique et le management opérationnel :

Niveau d’avancement
Du projet La planification
Niveau N Stratégique
. Décalage : Faute d’éxecussion
.
.
Niveau 4 -
Niveau 3 - L’avancement opérationnel
Niveau 2 -
Niveau 1 -
Niveau 0 -
T1 T2 T3……………Tn Temps( Jr,mois,.)

5.1 Les causes d’incohérences entre le management stratégique et le management opérationnel :

• Une mauvaise gestion d’approvisionnement qui implique un manque de matière première

• Une faible coordination, animation, des équipes sur le plan opérationnel

• Un cas de force majeur (épidémie, changement climatique difficile ……)

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 6. L’axe de risque (Management stratégique /Management opérationnel) :
Cet axe permet d’indiquer le niveau élevé du risque entre le management stratégique et le management
opérationnel établit comme suit :

La décision stratégique
La décision opérationnelle

Risque élevé Risque faible A priori de risque

7. Le manager opérationnel « middle manager » :

Définition :

Le middle manager occupe une position centrale dans les hiérarchies organisationnelles, il est
responsable de la mise en œuvre des stratégies des cadres supérieurs et exercent un contrôle sur
le personnel subalterne. Il doit avoir normalement les critères suivants :

Knowledge
Leader ( donner la tonalité, faire la trace)
Simple ésprit
(Zen ) Proactif

Attitude Intégrité

Loyauté