PARTIE 2- LE MANAGEMENT
STRATÉGIQUE
• Chapitre I- Lʼanalyse (diagnostic) stratégique
• Chapitre II- Les choix stratégiques
• Chapitre III- La mise en œuvre de la stratégie
PARTIE 2: LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
CHAPITRE I- LʼANALYSE (DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE)
Plan:
•A/ Les objectifs de lʼanalyse et les trois niveaux de formulation de la stratégie
•B/ Les grands « modèles » dʼanalyse stratégique
•C/ Les étapes dʼun diagnostic stratégique:
• Lʼanalyse de lʼidentité et de lʼorganisation et de ses unités de base
• Lʼanalyse de lʼenvironnement concurrentiel et de la position concurrentielle de lʼorganisation
• Lʼanalyse des ressources
CHAPITRE I- LʼANALYSE (DIAGNOSTIC
STRATÉGIQUE)
A/ OBJECTIFS ET NIVEAUX DE FORMULATION
• Objectifs de lʼanalyse stratégique
• Identification des forces et des faiblesses de l’entreprise
• Identification des opportunités et des menaces de l’environnement
«Trois niveaux de formulation dʼune stratégie:
§ Stratégie dʼensemble : Stratégie générale (corporate strategy)
§ Stratégies dʼactivités : Stratégie générique (business strategy)*
§ Stratégies fonctionnelles
APPLICATION
Les questions suivantes présentent des caractéristiques d’un secteur ou d’une entreprise.
Pour chacune des caractéristiques, précisez s’il s’agit, pour l’entreprise concernée, d’une
force, d’une faiblesse, d’une menace ou d’une opportunité.
•l’entreprise dispose d’une faible trésorerie.
•Le cours de la bourse de l’entreprise monte régulièrement depuis quelques mois.
•Dans le secteur de la grande distribution, une nouvelle loi limite le nombre d’implantations de
nouvelles grandes surfaces
•Dans le secteur des télécoms, le gouvernement décide de créer des licences (proposées en nombre
limité et à un prix très élevé) que les entreprises devront acheter pour proposer des produits sur le
marché.
•Un nouveau concurrent, puissant, arrive dans le secteur.
•Un principal concurrent de l’entreprise est en faillite.
CHAPITRE I- LʼANALYSE (DIAGNOSTIC
STRATÉGIQUE)
B/ LES « MODÈLES » DʼANALYSE STRATÉGIQUE
• Les deux approches récentes dʼanalyse stratégique:
• Lʼapproche « déduite » de lʼenvironnement (Porter, 1980)
• Lʼapproche « construite » à partir des ressources (approche par les compétences
stratégiques (Hamel & Prahalad, 1990)
CHAPITRE I- LʼANALYSE (DIAGNOSTIC
STRATÉGIQUE)
B/ LES « MODÈLES » DʼANALYSE STRATÉGIQUE
Application : stratégie déduite ou construite ?
• L'entreprise suédoise IKEA a bien, compris avant ses concurrents, que les attentes des
consommateurs en matière d'ameublement avaient profondément changé : les clients veulent
des meubles fonctionnels, au design attractif et moderne, à prix raisonnable, avec une
disponibilité immédiate. Le meuble a perdu son statut d'objet patrimonial, pour devenir un
objet de consommation universel.
• La logistique, le design, un nouveau partage de la valeur qui associe les clients au montage des
meubles en kit. L'entreprise a inventé une nouvelle façon de créer de la valeur, un nouveau
Business Model qui propose de nouvelles règles du jeu dans un secteur très traditionnel.
CHAPITRE I- LʼANALYSE (DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE)
C/ ETAPE 1 DU DIAGNOSTIC : LʼIDENTITÉ DE
LʼORGANISATION
• Les composantes de lʼidentité dʼune organisation :
• Sa mission
• Sa culture organisationnelle
• Son (ses) métier(s)
• Ses unités stratégiques de base
CHAPITRE I- LʼANALYSE (DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE)
C/ ETAPE 1 DU DIAGNOSTIC : LʼIDENTITÉ DE
LʼORGANISATION
• La mission dʼune organisation
• Définition : la mission se définit comme la formulation des objectifs à long terme de
lʼorganisation, précisant ses produits, ses marchés et ses technologies, et reflétant les valeurs
et les priorités des dirigeants.
• Tesla : « Accélérer la transition mondiale vers un schéma énergétique durable »
• LinkedIn : « Mettre en relation des professionnels du monde entier pour les rendre plus performants et
productifs »
• Google : « Organiser les informations à l’échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à
tous. »
CHAPITRE I- LʼANALYSE (DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE)
C/ ETAPE 1 DU DIAGNOSTIC : LʼIDENTITÉ DE
LʼORGANISATION
• La culture organisationnelle
Définition : La culture désigne le système de valeurs, les croyances, les liens sociaux et les normes de comportement véhiculées explicitement ou non par
lʼorganisation.
• Les valeurs : “le partage du savoir, de l’avoir et du pouvoir“ (Groupe Auchan)
• Les croyances collectives : « le personnel de Renault fonctionnait volontiers jusqu’en 1997 sur la croyance de l’immortalité́ de Renault. Jusque là
Renault s’était relevé́ de tout, grèves, échecs, déficits, guerres mais la première fermeture d’usine à Vilvoorde en Belgique, mettant plus de trois mille
personnes au chômage, a constitué un véritable traumatisme au sein de l’entreprise, mettant fin à une croyance collective. Oui, Renault pouvait
devoir fermer des sites et avoir des difficultés ! »
• Les liens sociaux : La « confiance », est inscrite dès la naissance d’Auchan, tel que le racontent les collaborateurs: «Lorsque Gérard Mulliez a fait le
choix de la grande distribution, il ne connaissait rien au commerce. Il a dû faire confiance aux directeurs et aux employés des magasins». (Groupe Auchan)
• Les normes de comportement : « les standards comportementaux sont encouragés chez les managers : respect et politesse, capacité́ à tenir le cap,
à faire grandir, capacité́ à pousser les murs et à générer l’enthousiasme... » (Microsoft).
CHAPITRE I- LʼANALYSE (DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE)
C/ ETAPE 1 DU DIAGNOSTIC : LʼIDENTITÉ DE
LʼORGANISATION
• Le(s) métier(s) de lʼorganisation
• Définition : La notion de métier se définit comme un ensemble de compétences générales et
de savoir-faire, permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée
• Synergies entre métiers (technologiques, commerciales, dʼimage) ou absence de synergies
(conglomérats)
• Les compétences minimales requises pour être compétitif dans un métier : les facteurs-clés de
succès (FCS)
CHAPITRE I- LʼANALYSE (DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE)
C/ ETAPE 1 DU DIAGNOSTIC : LʼIDENTITÉ DE
LʼORGANISATION
• Les composantes stratégiques de base de lʼorganisation
• lʼopération de segmentation stratégique : Lʼidentification des DAS :
• Les principaux critères de la segmentation stratégique :
• Le type de clientèle
• La fonction dʼusage
• Le mode de distribution
• Les concurrents
• La technologie
• La structure des coûts
Chapitre I- L’analyse (diagnostic stratégique)
C/ Etape 1 du diagnostic : l’identité de l’organisation
Les critères de segmentation
Même DAS DAS différents
FCS Même combinaison Combinaison différentes
Critères externes
Clientèle Mêmes clients Clients différents
Marché pertinent Même marché Marchés différents
Distribution Même réseau Réseaux différents
Concurrence Mêmes concurrents Concurrents différents
Critères internes
Technologies Identiques Différentes
Compétences Identiques Différents
Synergies Fortes Faibles
Structure de coûts Coûts partagés Coûts spécifiques
prépondérants prépondérants
Chaîne de valeur Une seule chaîne de valeur Plusieurs chaînes de valeur
EXEMPLE. GROUPE L’ORÉAL
1 Métier: la cosmétique
4 DAS :
•Produits professionnels
•Produits grand public
•Produits de luxe
•Cosmétique active
Quels sont les critères de segmentation utilisés ?
