DSCG : Management des SI Fonction informatique

Table des matières

CARTE HEURISTIQUE.......................................................................................................................... 1

DSI.......................................................................................................................................................... 2
ORGANIGRAMME TYPE ............................................................................................................................... 2
MISSIONS DE LA DSI................................................................................................................................ 2
RELATIONS DG-DSI-DM...................................................................................................................... 4

TABLEAU DE BORD DE LA DSI ......................................................................................................... 5

INDICATEURS POUR PILOTER SES ACTIVITÉS INFORMATIQUES ..............................................................................5
LES PRINCIPAUX INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD DSI..................................................................................7
AUDIT ET FONCTION INFORMATIQUE.............................................................................................. 8
L’ORGANISATION DE LA FONCTION INFORMATIQUE............................................................................................. 8
LES COMPÉTENCES INFORMATIQUES .............................................................................................................. 9

Carte Heuristique

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DSI
Organigramme type

Missions de la DSI

• mobilisation et incitation à la réflexion sur l'évolution du SI

• coordination dans les projets tranversaux pour prendre en compte les besoins des clients
internes
• contrôle des diverses unités autonomes et des acteurs internes et externes
• prescription pour rationnaliser les choix technologiques
• gestion de l'infrastructure technique
• conduite de projets
Profession DSI
« La mission du directeur des systèmes d'information: trouver des solutions informatiques aux besoins
stratégiques de l'entreprise. Qualité d'écoute et compétences techniques exigées.
Le profil. du directeur des systèmes d'information (OSI) idéal? Pour le magazine professionnel 01
Informatique, le DSI est un «directeur organisé, gestionnaire efficace, manager charismatique,
spécialiste ,des technologies, innovateur courageux ». C'est tout? Non. " lui faut aussi «une
personnalité, du caractère, de la séduction »,

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Si les exigences sont aussi élevées, c'est que la mission que les entreprises confient à ce
collaborateur clé est hautement stratégique. Chargé de toute l'informatique, le OSI doit comprendre
les besoins présents et futurs, afin de mettre en place des systèmes d'information permettant à
l'entreprise de fonctionner dans les meilleures conditions. Le OSI fait le lien entre deux mondes. D'un
côté, il s'imprègne des besoins de l'entreprise et des utilisateurs, même si ceux-ci ne sont pas
toujours en mesure de les exprimer clairement. De l'autre, il connaît les solutions technologiques,
disponibles aujourd'hui ou en préparation, qui apporteront une réponse à ces besoins.
Dans un second temps, le DSI passe à la mise en œuvre des projets, qui doit s'accompagner d'efforts
de communication à l'attention de la direction et des utilisateurs. C'est là que ses talents de séduction
entrent en jeu. " doit bien sûr aussi être un excellent manager pour motiver ses équipes et jongler
entre les nombreux projets en phase de conception ou de déploiement. Tous les OSI le disent: c'est
un poste sous haute tension. Mais un poste aussi et surtout passionnant, qui les place au cœur de
l'entreprise ». Isabelle Boucq -Micro Hebdo-Mars 2005
Extraits de la fiche métier du CIGREF
A1. Informatique et alignement stratégique métier
Anticipe les besoins métier à long terme et détermine le modèle SI conformément à la politique
d’organisation. Prend, en matière de SI, des décisions d’orientation stratégiques pour l’entreprise, y
compris les stratégies d’approvisionnement.
A2. Gestion des niveaux de service
Définit, valide et fait appliquer les accords de niveaux de service (SLA) et les contrats de sous-
traitance pour les services proposés. Négocie les niveaux d’exécution de service compte tenu des
besoins et de la capacité des clients et de l’entreprise.
A3. Développement du plan d’activités
Concerne la conception et la structure d’un plan d’activités ou de la planification des produits, y
compris l’identification des approches alternatives et les propositions en matière de retour sur
investissement. Tient compte des modèles d’approvisionnement potentiels et applicables. Présente
l’analyse coûts- bénéfices et les arguments motivés à l’appui de la stratégie retenue. Garantit la
conformité avec les stratégies d’entreprise et de technologie. Transmet et vend le plan d’activités aux
parties prenantes concernées et traite des intérêts politiques, financiers et organisationnels, y compris
l’analyse FFPM. (Force, Faiblesses, Possibilités et Menaces - en anglais SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Opportunities and Threats)
A8. Développement durable
Evalue l’impact des solutions informatiques en termes de responsabilités écologiques, y compris la
consommation d’énergie. Conseille l’entreprise et les organismes concernés par l’informatique en
matière de solutions alternatives durables conformes avec la stratégie de l’entreprise. Applique une
politique d’achat et de vente de produits informatiques éco-responsables.
D9. Développement du personnel
Etablit un diagnostic des compétences individuelles et collectives, par identification des besoins et
lacunes. Etudie les possibilités de formation et de perfectionnement et sélectionne la méthodologie
appropriée, en tenant compte des besoins de l’individu et de l’entreprise. Conseille et/ou guide les
individus et les équipes pour répondre aux besoins en matière de formation.
E3. Gestion des Risques
Met en œuvre la gestion des risques dans les systèmes d’information en appliquant la politique et les
procédures de gestion des risques définies par l’entreprise. Evalue les risques pour l’activité de
l’organisation et documente les risques possibles et les plans d’actions pour les contrôler
E4. Gestion des relations client-fournisseur
Etablit et maintient des relations commerciales positives entre le client et le prestataire (interne ou
externe) en conformité avec les processus organisationnels. Entretient une communication régulière
avec les clients / partenaires/fournisseurs, et fait part des besoins en tenant compte de leur
environnement et leur façon de gérer leurs affaires. Garantit, vis-à-vis des
clients/partenaires/fournisseurs, que les besoins, les préoccupations ou les réclamations sont bien
compris et qu’ils sont traités conformément à la politique de l’organisme/organisation.
E7. Gestion des changements métier

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Evalue les implications de nouvelles solutions informatiques. Définit les besoins et quantifie les
avantages pour le business. Gère la mise en œuvre du changement en tenant compte des difficultés
structurelles et culturelles. Maintient la continuité de l’activité et des processus au cours des
changements, contrôle l’impact de ces changements et adopte toute action corrective et les réglages
nécessaires
E8. Gestion de la sécurité de l’information
Met en œuvre la politique de sécurité de l’information. Contrôle et prend des mesures contre les
intrusions, les fraudes, les atteintes ou les fuites concernant la sécurité. Garantit l’analyse et la
gestion des risques concernant la sécurité des données et des informations de l’entreprise. Passe en
revue les incidents de sécurité et formule des recommandations pour une amélioration continue de la
sécurité.
E9. Gouvernance informatique
Définit, met en place et contrôle la gestion des systèmes d’information en ligne avec les ambitions de
l’entreprise. Tient compte de tous les paramètres internes et externes tels que la conformité aux
normes légales et industrielles afin d’orienter la gestion des risques et le déploiement de ressources
de façon à apporter le bon niveau de service à l’entreprise

Tableau de bord de la DSI

Indicateurs pour piloter ses activités informatiques
Antoine Crochet-Damais JDN 24/07/12
Disponibilité des systèmes, niveau de sécurité, qualité de service, alignement stratégique... Une
gouvernance efficace passe par le suivi d'indicateurs clés.
Nous avons repris dans ce dossier les indicateurs incontournables de la DSI (des dizaines d'autres
sont envisageables) : indicateurs financiers et stratégiques (analyse de la structure du budget IT,
ratios et gouvernance), indicateurs de suivi du support, de l'exploitation et de la maintenance
(performances du help desk, gestion de parc, satisfaction client...), et indicateurs de suivi de gestion
des projets.
1. La disponibilité des systèmes
Le suivi de la disponibilité des systèmes et de la bande passante représente un premier indicateur
clé.
Face à ces données, il est important pour le DSI de pouvoir anticiper l'évolution des besoins en
ressources informatiques, en vue de prévoir et planifier la montée en puissance de l'infrastructure
existante, et ainsi éviter les surcharges notamment lors des périodes critiques de forte activité pour
les métiers de l'entreprise.
2. La qualité de service des processus métier
En termes de qualité de services, la direction informatique ne peut passer à côté d'une supervision de
la qualité de services plus fine par applications ou processus métier.
Des briques fonctionnelles auxquelles s'appliquent les indicateurs de disponibilité et de taux d'erreur
et de pannes. Ces mesures sont toujours à mettre en lien avec la criticité du métier concerné. Le suivi
du cycle de vie des applications ou processus en question (qui peut avoir un impact sur la qualité du
service rendu) fait également partie de l'équation.
3. Le temps de rétablissement en cas d'incident
Les indicateurs techniques de disponibilité sont complétés par la supervision du volume de charge
encaissé par les serveurs, et surtout les temps de réponse globaux des systèmes. Ces mesures étant
aussi à mettre en parallèle avec le degré de criticité des serveurs, et le caractère stratégique des
traitements qu'ils exécutent ou des données qu'ils stockent.
Sur ce terrain, l'une des principales jauges du DSI n'est autre que le temps de rétablissement après
un incident par systèmes et ce, en fonction du degré de criticité défini pour ces derniers.
4. Le niveau de sécurité du système d'information
Parmi les grandes missions du DSI figure celle de garantir l'intégrité et la confidentialité des données
stockées sur le système d'entreprise, ainsi que la sécurité du système de production informatique -
c'est-à-dire des applications.

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Un double objectif qui amène le DSI à afficher des besoins en matière de supervision de la sécurité. A
minima, les experts de la sécurité conseillent de réaliser un suivi des dispositifs installés (anti-virus,
anti-spam, anti-intrusion, etc.), un suivi des patchs applicatifs installés ou à venir, un suivi de la
hiérarchisation des alertes. Enfin, le DSI doit également étudier les résultats des audits de sécurité
effectués en vue de réaliser les arbitrages importants.
5. Le degré de satisfaction client
Le degré de satisfaction des utilisateurs permet de prendre la température de la vision que les
salariés de l'entreprise peuvent avoir du travail de la DSI. Il se mesure notamment par le biais de
questionnaires ou d'enquêtes de satisfaction portant sur la réactivité de la DSI, sa capacité à
accompagner les métiers et à gérer les projets, sans compter la question de la tenue des délais.
l est conseillé de diffuser questionnaires et sondages dans la foulée de l'aboutissement des grands
projets de déploiement métier auprès des populations concernées. Notons que le fait même
d'interroger les utilisateurs peut contribuer à accroître leur degré de satisfaction.
6. L'efficacité des investissements informatiques
Toute une série d'indicateurs, et leur évolution dans le temps, permettent d'évaluer l'efficacité des
investissements informatiques. Il est intéressant de comparer le budget informatique avec les
résultats de l'entreprise (l'excédent brut d'exploitation, les charges et investissements), avec les
effectifs (globaux ou de la DSI), ou avec la masse salariale (globale ou IT).
Autres indicateurs : l'évolution des différents budgets IT (matériel, logiciel, services, part des achats et
des locations, etc.), le suivi des refacturations aux entités "métier", le suivi des marges et du résultat
d'exploitation IT, les dépenses par projet, le coût d'acquisition (TCO) des produits informatiques, le
calcul du coût des activités.
7. L'état d'avancement des projets
Le suivi de l'état d'avancement des chantiers informatiques passe par celui du portefeuille de projets.
Il se décline en trois indicateurs principaux : la mesure du respect des processus internes de gestion
de projet, le suivi des engagements (en termes de délais, de livrables, de ressources et de coûts), et
la comparaison budget / réalisé. Parallèlement, il est important de prévoir la demande et le lancement
de nouveaux projets.
A cela s'ajoute le management des prestataires éventuellement impliqués, avec à la clé : un suivi des
objectifs des sous-traitants, des dates clés, des responsabilités et, le cas échéant, des pénalités, mais
également un suivi de la maintenance applicative et des reporting.
Suivre le respect du "business plan" de la DSI

8. L'adéquation des compétences des équipes avec les besoins

Après les budgets, le suivi au quotidien de l'allocation des ressources humaines par projet, qu'elles
soient internes ou externes, fait partie des principales activités de pilotage du DSI. Un indicateur qui
doit se doubler d'une capacité à planifier et anticiper les nouveaux projets et l'arrivée, à terme,
d'autres chantiers. Objectif : prévoir l'évolution des besoins en charge de travail et en compétences.
Dans un univers technologique en perpétuelle mutation, le DSI se situe dans une gestion prospective
du capital humain. Il peut faire face à la fois à des problématiques de fidélisation, mais aussi de
recherche de profils rares - ce qui peut passer par des solutions telles que l'offshore par exemple.
9. L'efficacité du support client et de la maintenance
La performance du support (interne ou externe) s'évalue financièrement en fonction du coût de
l'assistance utilisateur. La qualité du service se mesure quand à elle au regard du nombre de tickets
ouverts, du nombre et de la durée moyenne des appels, du nombre d'appels en attente, de la durée
moyenne de résolution d'incident, le tout en fonction de l'effectif concerné.
A cela s'ajoute le suivi de la maintenance qui passe par l'inventaire des contrats en cours, le taux de
panne et coût des interventions par utilisateur ou service, le nombre et la durée moyenne des
interventions, le coûts des interventions par type (télé-maintenance, déplacement sur site).
Côté back office, la qualité de ces processus ne peut être assurée sans un pilotage du parc matériel
et applicatif (suivi de l'inventaire et du cycle de vie des actifs IT, nombre d'actifs comparé à l'effectif
global ou par département, par applications les plus utilisées, etc.).
10. Le degré d'alignement stratégique

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Au niveau stratégique, le tableau de bord du responsable informatique a pour objectif de suivre le

respect du "business plan" de la DSI. Un rapport dont les indicateurs peuvent être définis à partir
d'une Balanced Scorecard élaborée pour la DSI, et classant les objectifs à atteindre selon quatre
axes : capacité à répondre aux besoins des clients internes, capacité d'évolution, capacité de
promotion de l'IT auprès de la direction général, et qualité des processus informatiques. Ces différents
indicateurs sont évalués lors des réunions de pilotage ou de bilan de fin de projet.
Aux côtés de ces indicateurs qualitatifs figurent le suivi des investissements et la capacité
d'autofinancement, dont le suivi pourra se faire selon des modalités de reporting plus classiques.

Les principaux indicateurs du tableau de bord DSI

Indicateurs financiers et stratégiques
• Budget IT / EBE (excédent brut d'exploitation)
• Budget IT / charges d'exploitation
Efficacité des investissements • Budget IT / investissements globaux
informatiques • Budget IT / effectif IT
• Budget IT / effectif global
• Salaires IT / masse salariale globale
• Budgets "matériel", "logiciels", "services", "rémunérations" et "formation" /
budget IT
Répartition du budget IT • Budget matériel: part des achats et des locations
• Budget logiciel/budget matériel
• Budgets liés aux consommables
• Suivi des refacturations des prestations réalisées aux entités "métier"
• Suivi des marges et du résultat d'exploitation IT
Contrôle de gestion • Dépenses par projet
• Calcul de coût de revient des produits informatiques (TCO)
• Calcul du coût des activités (Méthode ABC)
• Suivi du respect du "business plan" de l'entité IT
Stratégie • Suivi des investissements, capacité d'autofinancement
• Gestion prospective et fidélisation des ressources humaines

Support / Maintenance
• Coût de l'assistance aux utilisateurs
• Nombre de tickets ouverts / population concernée ou effectif global
Help Desk (interne ou externe) • Nombre de tickets / effectif help desk
• Nombre et durée moyenne des appels
• Nombre de questions définitivement traitées / en attente / non résolues
• Par questionnaire, enquête, sondage: réactivité, pertinence, délais ...
Satisfaction des utilisateurs • Identification des besoins en formation
• Inventaire et suivi des contrats en cours
• Taux de panne et coût des interventions par utilisateur ou service
Maintenance • Nombre et durée moyenne des interventions
• Coûts des interventions par type (télé-maintenance, déplacement sur site,
nombre de personnes mobilisées)

Exploitation
• Suivi de la charge
• Temps de réponse
Réseaux et systèmes • Disponibilité de la bande passante
• Temps de rétablissement en cas d'incident
• Besoins à venir
• Disponibilité des applications
Applications • Suivi des erreurs et pannes
• Cycle de vie des applications

Gestion de Parc
• Suivi de l'inventaire matériel et applicatif
• Suivi de l'obsolescence du parc matériel
• Nombre de postes / effectif global ou par département
Parc matériel et applicatif • Applications les plus utilisées
• Adéquation logiciels installés / matériel
• Nombre d'imprimantes / département
• Suivi des dispositifs installés (anti-virus, anti-spam, anti-intrusion, etc.)
• Suivi des patchs applicatifs installés ou à venir
Sécurité • Suivi et hiérarchisation des alertes
• Date du dernier audit de sécurité effectué

Gestion de projets

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• Etat du portefeuille de projets

• Prévision de la demande de projets
• Respects des processus internes
Projets internes • Suivi des engagements, en termes de délais, de livrables, de ressources et de
coûts
• Comparaison budget/réalisé
• Suivi des objectifs, dates clés, responsabilités et, le cas échéant, des
pénalités
Prestataires • Suivi de la maintenance applicative
• Suivi du reporting

Relations DG-DSI-DM
extrait du livre blanc : Dynamique des relations autour des systèmes d'information dans les équipes
de direction des grandes entreprises – CIGREF Mac Kinsey&Compagny 2004

Audit et fonction informatique

La fonction informatique de l’entreprise est à prendre en compte dans la définition du contenu du plan
de mission, notamment en termes de séparation des fonctions, gestion des mouvements de
personnel, gestion des projets, fiabilité des processus informatiques (pilotage, développement,
maintenance, exploitation, sécurité du système d'information).

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L’organisation de la fonction informatique

Objectif
L’étude de l’organisation de la fonction informatique consiste à considérer son adéquation aux besoins
et aux enjeux de l’entreprise, le respect du principe de séparation des tâches et le niveau de
dépendance de l’entreprise vis-à-vis de prestataires externes.
Travaux à réaliser
Les éléments utiles à l’étude de l’organisation de la fonction informatique sont les suivants :
• les caractéristiques de l’organisation informatique :
• l’existence ou non de la fonction informatique,
• la vérification de l’existence d’un organigramme à jour comprenant une définition des
fonctions et un partage clair des rôles et des responsabilités pour chaque poste,
• la vérification que l’ensemble des composantes d’une fonction informatique est
convenablement pris en compte et notamment : exploitation, études, et sécurité
informatique,
• la séparation des tâches :
• le caractère distinct des tâches et des environnements relatifs aux fonctions Études et
Exploitation,
• le maintien de la séparation des tâches lors de la rotation des équipes, des congés ou
du départ d’un salarié,
• le recours aux prestataires :
• nombre de prestataires,
• degré de dépendance vis-à-vis des prestataires,
• fonctions exercées.
Modalités pratiques
Afin de réaliser cette étude, il est nécessaire d’organiser des entretiens avec le responsable
informatique. Ces entretiens portent sur les sujets suivants :
• description de l’organigramme général et de la fonction informatique,
• description des postes, des fonctions et des responsabilités des membres de la fonction
informatique,
• tâches effectuées par l’informatique et localisation géographique des services,
• recours à la sous-traitance,
• séparation des tâches.
Les informations recueillies auprès du responsable informatique peuvent être complétées en
effectuant des entretiens avec les responsables des départements opérationnels.
L’analyse de l’organisation de la fonction informatique dans le plan de mission conduit à déterminer
des situations où le risque sur la fiabilité du système d’information sera plus ou moins important.
Incidence sur la fiabilité du système d’information

Faible Modérée Elevée

Fonctions gérées par des services Services partageant plusieurs

indépendants. Fonction sécurité existant fonctions (notamment les études
partiellement. Définition peu et l’exploitation).
Fonction sécurité exercée par un claire des rôles et
responsable dédié. Fonction sécurité non gérée.
Organisation responsabilités.
informatique Organisation adaptée aux besoins. Pas de représentation de la
Représentation non
Représentation de la fonction informatique fonction informatique auprès de
systématique de la fonction
auprès de la direction. Informations la direction.
informatique auprès de la
concernant la gestion de l’informatique direction. Rôles et responsabilités non
fournies à direction. définis de manière claire.

Les mêmes personnes ont en

Séparation assurée à tous les niveaux. Séparation assurée mais
charge les études et
Séparation des aucun contrôle réalisé.
Suivi de cette séparation. l’exploitation.
tâches Faible implication des
Implication des utilisateurs. Aucune implication des
utilisateurs.
utilisateurs.

Fonctions sensibles
Toutes les fonctions sont assurées par Quelques fonctions sont
Externalisation * externalisées. Ressources
l’entreprise. partiellement externalisées.
internes réduites.

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* L’appréciation du risque entraîné par l’externalisation de la fonction informatique doit également

porter sur l’analyse du contrat qui lie l’entreprise à son prestataire, ainsi que sur la maîtrise par
l’entreprise des prestations sous-traitées.
Résultat
Les différents éléments sont totalement indépendants tout en se révélant d’un même niveau
d’importance pour l’entreprise. Cela signifie que si l’un d’eux présente des faiblesses, alors
l’organisation informatique dans son ensemble aura une incidence élevée sur les risques à évaluer.
Les risques potentiels liés à l’organisation de la fonction informatique peuvent se traduire de la façon
suivante pour le commissaire aux comptes :
• l'absence de séparation des fonctions peut impliquer un plus grand risque de fraude,
• l'absence de maîtrise du système d'information (sous-traitants non encadrés, manque de
compétences internes sur certains thèmes) peut impliquer un risque sur la continuité de
l'exploitation,
• des erreurs de développement ou l'incapacité du département informatique à maintenir une
application peuvent avoir pour conséquence des erreurs dans la valorisation des flux ou un
risque de non exhaustivité des enregistrements comptables.
Les compétences informatiques
Objectif
L’étude des compétences informatiques consiste à considérer le niveau de compétence du personnel,
la charge de travail, le niveau de rotation du personnel informatique de l’entreprise.
Travaux à réaliser
Les éléments à prendre en compte dans l’étude des compétences informatiques sont les suivants :
• niveau de compétence :
• compétences en rapport avec les besoins actuels et futurs notamment dans la
perspective programmée d’un changement de technologie,
• niveau de formation,
• mesure des performances du personnel,
• charge de travail par rapport aux ressources humaines disponibles :
• niveau d’occupation (nombre heures supplémentaires/nombre heures travaillées),
• importance de la dépendance vis-à-vis des personnes clés,
• existence des ressources nécessaires pour l’exécution des opérations régulières
(validation du responsable de service pour prise de congés, modalités de gestion des
35 heures),
• niveau de rotation du personnel :
• nombre de départs sur les deux dernières années,
• stabilité du niveau d’occupation,
• motivation des collaborateurs.

Modalités pratiques
Cette étude peut s’effectuer :
• par entretiens avec le responsable informatique sur :
• l’évolution du budget formation sur les trois dernières années,
• les mesures de performances du personnel informatique,
• le niveau d’occupation du personnel (nombre heures supplémentaires/nombre heures
travaillées),
• la dépendance à des personnes clés par l’étude de la répartition des heures
supplémentaires,
• l’évolution du taux d’occupation des collaborateurs (évolution des heures travaillées
sur les 3 dernières années),
• le degré de motivation des collaborateurs (prise de connaissance des comptes-rendus
annuels d’entretien),
• par l’analyse des documents suivants :

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• calendrier des formations,

• comptes-rendus annuels des entretiens d’évaluation,
• rapprochement du calendrier des formations avec les comptes-rendus annuels,
• par des entretiens avec des utilisateurs clés représentatifs des différentes directions.
Afin de confirmer les informations collectées précédemment, il peut être nécessaire de rencontrer un
collaborateur du département informatique. Les acteurs en charge de la sécurité technique, de
l’administration du réseau, de la gestion des bases de données, peuvent nécessiter des compétences
pointues.
L’analyse des compétences informatiques dans le plan de mission conduit à déterminer des situations
où le risque sur la fiabilité du système d’information sera plus ou moins important.
Incidence sur la fiabilité du système d’information

Faible Modérée Elevée

Personnel qualifié et motivé à tous

les niveaux de la hiérarchie.
Personnel inégalement
Programme de formation défini en
Niveau de qualifié et personnel Personnel inexpérimenté et peu
accord avec la stratégie de
compétence nouvellement embauché. formé. Démotivation.
l’entreprise pour l’acquisition de
Budget de formation défini.
nouvelles compétences et la
conservation du personnel.

Ressources suffisantes pour

Ressources humaines suffisantes les besoins actuels. Déficit en ressources. Pas de
pour couvrir les besoins actuels. mesure des besoins. Dépendance
Charge de travail Revue des ressources réalisée Estimation informelle des vis-à-vis des personnes clés.
périodiquement pour s’assurer de futures charges de travail. Absence de budget pour
l’adéquation avec les besoins. Heures supplémentaires augmenter les ressources.
régulièrement nécessaires.

Rotation régulière. Mesures

Rotation fréquente du personnel.
Rotation limitée. Toutes les activités mises en place afin de
Difficultés pour retenir le personnel.
Niveau de rotation sont couvertes par des personnes remplacer les personnes
Difficultés à remplacer les
expérimentées. clés dans des délais
personnes clés.
raisonnables.

Résultat
La prise en considération individuelle des éléments cités précédemment permet d’apprécier
globalement l’incidence que peuvent avoir les compétences informatiques sur le plan de mission.

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