Support de cours : Gestion Budgétaire

Introduction
La démache b1- Introduction
Pour mieux piloter et maitriser la performance d’une organisation, le contrôle de gestion propose
de nombreux outils comme la gestion budgétaire. Cette dernière est considérée comme une
nécessité absolue de fait qu’elle permet aux dirigeant de donner une vision sur l’avenir et les met
en position favorable pour exploiter les opportunités, donc la gestion budgétaire est un outil
permettant de reculer au passé dans l’espoir de sauter dans le futur et permet de savoir où
l’on va et d’éviter de gérer à l’aveuglette.
La gestion budgétaire occupe une place prédominante parmi les techniques de contrôle de
gestion qui sont susceptible d’être utilisé pour facilite et améliorer la prise de décision a
l’intérieure de l’entreprise.

2- Les origines historiques de la gestion budgétaire

Le terme de « budget » c'est un mot anglais qui vient d’un mot de l’ancien français, la «
bougette », ou « petite bouge ». La « bouge » désignait au Moyen Âge le coffre ou le sac
permettant au voyageur d’emporter avec lui marchandises ou effets personnels, avec à peu près
le même sens que notre moderne « bagage ».

Les latinistes auront reconnu dans notre bouge l’antique bulga (ae, f) romaine, le sac de cuir que
les patriciens portaient au bras.

« Avoir la bougette » signifiait s’équiper, se préparer pour partir en voyage, rassembler ce dont
on allait avoir besoin pour faire face aux nécessités de la route.

Le terme a ensuite été repris par les Anglais, à l’issue de la guerre de Cent Ans, à l’époque où
naissaient les institutions parlementaires. Le « budget » devient une notion de droit public, pour
désigner la somme d’argent allouée par un vote du Parlement à une entité administrative
pour son fonctionnement : chaque ministre dispose ainsi d’une petite bouge (une « enveloppe
budgétaire ») dans laquelle il peut puiser (on parle aussi de « portefeuille » ministériel, ce qui
renvoie à la même image.

Au début du 20eme siècle, on assiste au développement de grandes entreprises qui, du fait de

leur taille, connaissent des problèmes identiques de décentralisation, de coordination et de
contrôle. Ces grandes entreprises vont tout naturellement transposer la procédure budgétaire pour
leurs besoins internes de gestion. Le budget devient un instrument essentiel du contrôle de
Gestion.

3- Définition et objectif de la gestion budgétaire :

La gestion budgétaire est un système qui a pour buts d’améliorer la rentabilité par l’augmentation
du profit, et d’assurer une certaine sécurité à court terme.

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3-1 Définition

On peut citer diverses définitions données par de multiples auteurs :

« La gestion budgétaire se définit comme étant :« un mode de gestion consistant à traduire
en programmes d’actions chiffrées, appelées budgets, les décisions prises par la direction
avec la participation des responsables ».

La gestion budgétaire est « une méthode de prévision systématique et de contrôle par le moyen
des budgets découlant d’un plan d’ensemble qui peut couvrir une assez longue période et qui est
décomposé en programme d’action à échéance plus rapprochée déterminée de telle manière
qu’ils soient normaux et réalisables »

En résume, la gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les
aspects de l'activité de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées et permet la
mise en évidence des écarts et des actions correctives.

3-2 Les objectifs de la gestion budgétaire :

 Assurer une certaine sécurité, des prévisions à court terme et améliorer la rentabilité en
augmentent le profit par le processus du contrôle entre la réalisation et la prévision ;
 Avoir une ouverture d’esprit vers les dialogues, la négociation et la formation ;
 inciter et engager ses acteurs à prendre leur responsabilité.
 L’objectif essentiel de la gestion budgétaire est donc l’amélioration des performances
économiques de l’entreprise.

4- La démarche budgétaire

La gestion budgétaire est un mode de gestion prévisionnel, elle repose sur le contrôle à postériori
des réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence d’écarts significatifs qui
doivent entraîner des actions correctives.

La démarche budgétaire « est un ensemble de règles et de processus écrits qui détermine le mode
de préparation, d’approbation et de suivi de budget »

Donc, le processus de la gestion budgétaire repose sur trois phases : la prévision (d’après les
objectifs de l’entreprise) qui est la première étape de la gestion budgétaire, la budgétisation qui
est la phase où l’on chiffre les prévisions par fonctions, et enfin, le contrôle budgétaire qui
consiste en la confrontation des réalisations avec les prévisions.
Cette gestion, s’appuie sur un mode de pilotage de type boucle fermée avec rétroaction.

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Le schéma suivant résume cette démarche budgétaire

Etaire
Budgétisation Réalisation

Mise en place de budget Connaissance des résultats réels

Confrontation périodique

Actions correctives

Qui tendent à rapprocher le réel

Mise en évidence des écarts
des prévisions assimilées
Mise en place de budget souhaitables.

Contrôle budgétaire Contrôle budgétaire

Dans la mesure où le système budgétaire est intégré dans le système de planification, on peut
décomposer la démarche budgétaire en trois phases : La prévision budgétaire, la budgétisation
et le contrôle budgétaire.

4-1 La prévision : première étape de la gestion budgétaire

La prévision constitue la base de la gestion budgétaire, qui s’articule autour de deux grands axes
à savoir : la fixation des objectifs de l’entreprise et l’établissement des prévisions en utilisant les
différentes techniques de prévision.

4-2 La budgétisation : deuxième phase de la gestion budgétaire

Elle s’inscrit intégralement dans le processus de finalisation de l’entreprise et en constitue la

traduction concrète de la démarche stratégique. Elle est souvent annuelle et relève d’un processus
itératif assurant la cohérence des objectifs et des moyens mis en œuvre par les différents centres
de l’entreprise.

4-2-1 Définition d’un budget

Le budget est une prévision chiffrée en volume et en unités monétaires de tous les éléments
correspondant à un programme d’activités déterminé, établi en fonction d’objectifs négociés et
acceptées.

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On peut dire aussi que le budget est la traduction chiffrée des objectifs définis et des plans
d’action pour une période déterminée limitée au court terme.

4-2-2 Le rôle des budgets

Divers rôles sont attribués au budget :
 Motiver les managers à dresser des plans ;
 Informer les managers de ce qui est attendu d’eux ;
 Obtenir un engagement des managers
 Coordonner les différentes activités d’une organisation ;
 Fournir un standard pour juger la performance réelle.

4-2-3 Typologie d’élaboration des budgets

D’une manière générale les budgets dépendent étroitement de la structure et de l’organisation de

l’entreprise, ils sont dépendants les uns des autres ; c’est pourquoi avant de les élaborer on doit
tenir compte de cet état de dépendance ; qui dit dépendance dit hiérarchie, il y a par conséquence
hiérarchie des budgets qui détermine les types de budget.

Les types du budget

Budget des Ventes

Budget de production Budget des Frais Commerciaux Budget des Investissements

Budget des approvisionnements

Budget des MOD

Compte de Résultat Budget de trésorerie Bilan prévisionnel

prévisionnel

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4-3 Le contrôle budgétaire

C'est la comparaison permanente des résultats réels et des résultats prévisionnels figurant
au budget pour :

- Rechercher les causes d'écarts ;

- Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
- Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;
- Apprécier l'activité des responsables budgétaires.

On peut citer les phases principales dans le processus du contrôle budgétaire, qui sont :
 Elaboration des prévisions ;
 Calcul et mesure des réalisations ;
 Identification des écarts ;
 Mesure et identification des causes.

5- Organisation de la démarche budgétaire

Les différentes étapes nécessaires sont la prévision, la budgétisation et le contrôle.

L’ensemble des budgets doivent être prêt pour le début de l’exercice suivant. Le cycle de
préparation est général de 4 à 6 mois. On peut citer 4 étapes :

- Mai-juin : définit le cadre et les études préalables. On part des orientations de la direction
générale et ils émettent des hypothèses macro-économiques.
- Juillet-septembre : établit le prêt-budget avec un système de navette entre le centre de profit et
la direction générale.
- Septembre-octobre : arbitrage, on confronte les pré-budgets avec les objectifs définis.
- Novembre décembre : budget définitifs et approbation de la direction générale.

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Chapitre 2 : Budgétisation des ventes

Introduction
L’objectif de budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures à la fois en quantité et en
valeurs en tenant compte des évolutions de l’environnement de l’entreprise. Il est le pivot de
toute la gestion budgétaire de l’entreprise. Il va permettre d’établir le programme de production,
le programme d’approvisionnement et étudier l’équilibre de la trésorerie. La prévision des ventes
à long terme permet d’envisager les investissements et réaliser des plans de financement.

2- Rappel sur les techniques de prévision des ventes

Pour parvenir à des prévisions précises de ventes il convient de recourir à des méthodes de
prévisions. Ces méthodes sont de deux sortes :

2-1- Les méthodes futuristes plus qualitatives : Parmi ces méthodes on peut citer :
2-1-1- Estimations par les opinions des vendeurs : Les vendeurs peuvent aider l’entreprise à
établir des estimations de ses activités à venir dans la mesure où ils sont en contact direct avec
les clients et disposent d’une connaissance approfondie du marché.
2-1-2-Les études de marché : Pour prévoir leur volume de ventes futures, les entreprises peuvent
recourir à des enquêtes menées auprès de groupes de clients, portant sur les intentions d’achat,
les fréquences d’achat et les quantités à acheter.
2-1-3- Les opinions d’experts : Les prévisions de ventes peuvent être établies sur la base des
estimations de certains experts tels que les consultants externes, les fournisseurs et les
distributeurs.
2-2 Les méthodes quantitatives : qui supposent que l’étude de passé permet de prévoir le futur
en n’étant qu’un prolongement.
L’analyse des informations passées va se faire grâce aux outils statistiques. Ces outils ne sont
valables qu’à court terme.
La méthode quantitative la plus utilisée est la méthode d’ajustement linéaire par la méthode des
moindres carrées.

Les ajustements
Les ajustements sont des techniques qui s’appuient sur l’étude chiffrée des données
Caractérisant les ventes passées du produit, les procédés d’ajustement peuvent être : graphiques,
analytiques ou mécaniques :

L’ajustement linéaire par : La méthode des moindres carrées

« Il s’agit de rechercher les paramètres de la fonction yi ′ = f(x) qui rendent la plus faible
possible la somme des carrés des distances entre la valeur observée yi de la variable et sa valeur
ajustée yi ′”

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 Ajustement linéaire

L’objectif est d’obtenir une droite y = ax + b telle que la somme des carrés des écarts entre
la droite et les différents points représentatifs de la série statistique soit minimale.

Pour ce faire, on utilise les formules suivantes :

cov (x , y ) ∑ X i Y i ∑ ( x−x ) ( y− y )
a= = =
v(x) ∑ X i2 ∑ ( x−x )2
b = y - ax

Avec : Cov (x , y ) : est la covariance de x et de y

V(x) : la variance de x

L’ajustement linéaire sera préféré lorsque les variations en valeur absolue qui représenteront une
certaine constance, donc une évolution linéaire représentent correctement la tendance observée.
La validité de cette hypothèse peut être appréciée visuellement à partir du graphique, ou testée
par le coefficient de corrélation linéaire :
∑ X i Y i = ∑ ( x−x )( y − y )
r=
√ √
∑ X i2 ∑ Y i2 ∑ ( x−x ) ( y− y )
2 2

La valeur proche de 1 de ce coefficient atteste d’une bonne corrélation et confirme la validité de

l’ajustement linéaire.
Exercice

Le service commercial de l’entreprise « Espoir » vous communique les ventes réalisées au cours
des six derniers mois, il se demande quel sera le niveau des ventes pour les périodes 7 et 8 .

Périodes Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Ventes (y) 1842 2095 1922 2154 2058 2298

Travail à faire :

1- Déterminer les paramètres a et b de la droite d’ajustement.

2- Déterminer les ventes des périodes Juillet (7) et Aout (8)
3- Calculer le coefficient de corrélation linéaire (r).
*Utiliser le tableau ci-dessous.

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X y ( x−x )= X i ( y− y )=Y i Xi Y i Xi
2
Yi
2

4- Le budget des ventes :

Le budget des ventes est la première. Il est défini comme « un chiffrage en volume et en valeur
dont le but premier est de déterminer les ressources de l’entreprise et dans un deuxième temps
d’en déduire les moyens nécessaires aux services commerciaux ». C’est la première construction
du réseau des budgets de l’entreprise.
Il détermine le volume d’activité de l’entreprise conditionnant ainsi les autres budgets. Ce
type de budget permet de déterminer le chiffre d’affaires qui dépend du prix, de la concurrence,
du carnet de commande, l’étude de marché, des ventes passées.

3-1- Procédures d’élaboration de budget des ventes

Le travail de prévision des ventes est souvent effectué par un service des études
commerciales en collaboration avec le contrôle de gestion.
Ce travail permet la connaissance des possibilités commerciales de l’entreprise et doit
permettre à la direction générale de fixer aux services commerciaux les objectifs de l’année à
venir.

Dans le cadre d’une gestion budgétaire négociée, cette phase doit être réalisée en
collaboration avec les opérationnels de la vente. La prévision retenue, souvent sous deux
hypothèses, une haute et une basse, la direction commerciale définira les moyens à mettre en
oeuvre pour réaliser ces objectifs. Elle définit ainsi les variables d’action sur lesquelles elle
compte asseoir son plan d’action.

En effet, la réalisation du chiffre d’affaires passe par l’élaboration d’un plan d’action
commerciale, donc on a :
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 La prévision des quantités s’appuie sur des méthodes qualitatives et quantitatives,

elle prend en compte des variables :
 Interne : capacités productives, possibilité d’évolution à courts terme
 Externe : conjoncture et législation…
 La prévision des prix de vente, ces prix sont obtenus soit par extrapolation des prix
actuels,
soit par une décision dans le cadre d'une politique commerciale.
Une telle prévision prend en compte des données :

 Interne : politique de prix, cout de revient,…

 Externe : prix du marché, législation, concurrence,….

3-2- Construction du budget des ventes

3-2-1- Ventilations des ventes

Une fois les prévisions des ventes sont arrêtées, il faut donc les présenter suivant un modèle
voulu par l’entreprise en budgets.
Selon le contexte de l’entreprise et ainsi, afin de faciliter aussi les contrôles périodiques
la prévision des ventes doit être ventilée (repartie) par période, par région, par produit, par
centre de responsabilité …etc.

a- Ventilation chronologique

C’est une décomposition par période (semestres, trimestres, mois semaines.), ce

découpage permet de visualiser les variations saisonnières relatives aux ventes de l’entreprise.

b- Ventilation par produit :

Cette ventilation se fera par produit ou par catégorie de produit. C'est surtout l'étendue de
la gamme qui constitue le critère déterminant.
Cette modalité permet à l’entreprise de suivre et de juger l’évolution des ventes des
différents articles qui constituent la gamme complété des ventes.

c- Ventilation par région :

Elle désigne la répartition des ventes prévisionnelles selon un découpage (en fonction de
la force de vente) géographique du marché de l'entreprise (par ville, par quartier.....), cette
répartition permet de fixer des objectifs de vente aux commerciaux, et aussi permet à
l’entreprise de mesurer les résultats obtenus par chaque région (ville, quartier,
département…etc.) et de comparer les performances et les efforts fournis par les vendeurs qui
en sont responsables.

3-2-2 - Structures de budget des ventes

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Pour donner une vue synthétique des ventes prévisibles, les différentes ventilations retenues
doivent être regroupées.
Le budget générale des ventes va se présenter sous forme d’un tableau, doit contenir :
-Les quantités prévisibles à vendre.
-le prix de vente unitaire hors taxes
-le chiffre d’affaire hors taxes
-le taux et la valeur de la TVA.
- le chiffre d'affaires en TTC.
-les modalités d’encaissement des ventes prévues.

Le budget des ventes peut se présenter comme suit :

Periode 1 Periode 2 Periode 3 …… Periode N

Ventes(Qté)
Prix (HT)
Chiffre d’affaires (HT)
TCA (10%)
Chiffre d’Affaires (TTC)

A noter que : HT : Hors Taxe ; TCA : Taxe sur Chiffre d’Affaires ; TTC : Toutes Taxes Comprises.

Exercice :

Dans une entreprise, les prévisions de ventes en quantité pour les quartes trimestres prochains de l’année
N+1 ont été sur deux Villes : Cap – Haïtien, Ouanaminthe, comme suit :

1er Trimestre 2eme Trimestre 3eme Trimestre 4eme Trimestre

Ventes Cap – H (en $) 3000 Ventes 1er Trimestre + Ventes 2e Ventes 3e Trimestre
Ventes Ouanaminthe(en$) 2000 20% Ventes 1er Trimestre – 10% +15% Ventes du 3e
Trimestre ventes du 1er Trimestre
Trimestre

Le prix de vente hors taxe est de 120 $ avec une augmentation de 25 % a partir de 01/07/N+1, le taux de
TCA est de 10 %

Travail à faire : Elaborer le budget des ventes.

Vous pouvez utiliser le tableau ci-dessous :

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1er Trimestre 2e Trimestre 3e Trimestre 4e Trimestre

Cap -Haitien Ventes (Qté)
Prix (HT)
C.A (HT)
Ouanaminthe Ventes (Qté)
Prix (HT)
C.A (HT)

Global C.A Global (HT)

TCA (10%)
C.A (TTC)

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5- Contrôle budgétaire des Ventes

Les services commerciaux de l’entreprise ont établi le budget des ventes. Celui-ci constitue un
chiffrage prévisionnel du chiffre d’affaires de l’entreprise pour l’année N, ce chiffrage porte,
pour chaque produit, sur deux variables : les volumes de ventes, et les prix de ventes.

Le contrôle des ventes doit s’effectuer d’une manière répétitive par période, par région et
par produit. La juxtaposition des ventes budgétisées et des ventes réalisées dégage un écart
global qu’il convient de décomposer et d’en déterminer les origines.

5-1- L'écart global sur ventes

L’écart global sur chiffre d'affaires = chiffre d’affaires réel - chiffre d’affaires prévisionnelles :

E/CA global = CAR - CAP

- Un écart positif indique un accroissement du chiffre d'affaires par rapport aux

prévisions, donc un écart favorable.
- Un écart négatif indique une perte de recettes, donc un écart défavorable

5-2- Décomposition de l'écart global sur ventes :

Cet écart calculé pour une gamme de produit peut être décomposé en sous-écarts par produit, par
marché ou par circuit de distribution. Pour un produit donné l’écart global sur CA peut être
divisé en deux sous-écarts.

La décomposition en deux sous-écarts de l'écart total exprimé en unités monétaires impose une
évaluation des écarts de quantité et de prix:

 Evaluer l'écart sur quantité, qui est l'écart de quantité au prix prévu
E Quantité = Σ [(QR – QP) PP]

 Quantifier l'écart sur prix, qui est l'écart de prix avec la quantité réelle.
E Prix = Σ [(PR – PP) QR]

 Un écart positif ou boni représente des recettes supplémentaires.

 Un écart négatif ou mali représente des manques à gagner.

Vérification : E global = E Quantité + E Prix

Exercice 1 :

Le suivi budgétaire des ventes de l’entreprise « SAFEX » fournit les informations suivantes :

Prévu Réel
Quantité Prix Montant Quantité Prix Montant
Chiffre d’affaires 1000 80 80000 800 85 68000
Travail à faire :

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1. Calculez l’écart global sur ventes.

2. Calculer les sous –écarts
3. Vérifiez que E global = E Quantité + E Prix

Exercice 2

Soit le budget des ventes d’une entreprise qui commercialise quatre familles de produits :

Famille Quantités Prix Moyen Chiffre d’affaire

A 2000 150 300 000
B 4200 100 420 000
C 700 250 175 000
D 500 400 200 000
Total 7400 1 095 000
Les données réelles pour la même période sont les suivantes :

Famille Quantités Prix Moyen Chiffre d’affaire

A 2500 140 350 000
B 5000 100 500 000
C 800 270 216 000
D 200 300 60 000
Total 8500 1 126 000
Travail à faire :

1. Calculez l’écart global sur ventes.

2. Calculer les sous – écarts à l’aide des tableaux ci-dessous
3. Vérifiez que E global = E Quantité + E Prix

Tableau de calcul de l’écart sur prix

Famille Prix réel Prix Budgété Quantité réelle Ecart / prix

A 140 150 2500
B 100 100 5000
C 270 250 800
D 300 400 200
Total
Tableau de calcul de l’écart sur Quantité (Volume)

Famille Quantité réelle Quantité budgétée Prix budgété Ecart / Qté

A 2500 2000 150
B 5000 4200 100
C 800 700 250
D 200 500 400
Total

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Chapitre 3

Budgétisation des frais commerciaux

1- Introduction
Le budget va regrouper l’ensemble des coûts générés par l’action commerciale tels que
définis dans le plan d’action retenu pour atteindre les objectifs de vente. Il est possible de
les regrouper en trois catégories1 : le coût des moyens de distribution et de logistique ; le
coût de la publicité et de la promotion des marques ; le coût des moyens humains engagés.

2- Nature des frais commerciaux

Ce budget vise à contrôler l’efficience de sous-système commercial en évaluant l’ensemble

des charges liées à l’activité commerciale. On distingue deux types de charges commerciales :

2-1- Les charges fixes : telles que :

 Les frais de publicité ;
 La partie fixe du salaire de cadres commerciaux ;
 L’amortissement de matériel de transport affecté à la vente... ;
 Les études de marché ;
 Le cout des locaux (points de ventes).

2-2 Les charges variables : liées au volume de vente ou au CA telles que :

 les frais d’emballage ;
 les frais du transport sur les ventes ;
 les commissions des vendeurs ;
 les frais de visites etc.

3- Processus de budgétisation des frais commerciaux
La budgétisation des charges commerciales obéît à un processus qui peut être illustré ainsi :

Prévisions Ajustées Programmes des Budget des

des Ventes Ventes en quantités Ventes

Charges variables de Charges fixes de

commercialisation commercialisation

Budget des frais

commerciaux

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4- Structure de budget des frais commerciaux

Le budget des frais commerciaux est formulé dans un document écrit détaillée qui se
présente comme suit :

Périodes Période 1 Période 2 …….. Période N

Charges Variables :
Commission
Emballages
Frais de transport
…………
Total
Charges fixes :
Publicité
Amortissements
Loyer
………….
Total
Cout total de commercialisation

Exercice

- L’entreprise « Miss Créole » spécialisé dans la commercialisation des produits

d’électroménager vous communique les informations suivantes :

- Dans l'un de ses points de vente elle commercialise les suivants : P1, P2, les prévisions des
ventes (en volume) pour le deuxième semestre 2020 sont comme suit :

Période P1 P2
3e trimestre 2020 4000 5600
4e Trimestre 2020 5000 4800
Total 9000 10400

 Les prix de ventes unitaires ($) sont respectivement de 75 et 120 TTC. Ces prix sont
augmentés de 12% au 4e trimestre.
 Les prévisions des charges fixes de commercialisation sont les suivantes :
- Le loyer annuel du local : 144.000 $.
- Le cout d'achat de la camionnette de distribution est de 1.000.000 $ et son âge productif est de
10 ans, son amortissement est calculé avec la méthode linéaire.
 Les prévisions des charges variables de commercialisation sont les suivantes :
- Chaque sorte de produit a besoin d'un emballage spécifique et les couts de ces emballages sont
respectivement de : 2 et 4 $.
- La commission des agents de ventes est de 15 % de la valeur des ventes.
 - Les frais d'assurance sont de 2 % de la valeur des ventes.
Travail à faire :
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1) Elaborer le budget des ventes

2) Elaborer le budget des frais commerciaux

NB : vous pouvez utiliser les tableaux ci-dessous :

1- Tableau du budget des Ventes

période 3e Trimestre 4e Trimestre
P1 Quantité à vendre
prix
Chiffre d’affaires
P2 Quantité à vendre
prix
Chiffre d’affaires
Chiffre d’affaire Total

2- Tableau du budget des frais Commerciaux

Périodes 3e Trimestre 4e Trimestre

Charges variables :
Commission
Emballages
Assurance
Total
Charges Fixes
Loyer
Amortissement
Total
Cout total de
commercialisation

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Chapitre 4 - Budget de production

1- Introduction
Une quantité à produire ou le programme de production doit être harmonisée avec le programme
des ventes, Cependant, comme les quantités produites sont limitées par la capacité de production,
la construction de budget de production demande d’élaborer un plan de production a court terme,
de le valoriser, et de le ventiler.

2- Définition et objectif de budget de production

Le budget de production est la représentation finale et chiffrée de l'activité productive annuelle.

Il est la résultante des décisions prises au niveau du budget des ventes et de la politique de
stockage de l’entreprise. Ce budget est contraint par les capacités productives actuelles de
l’entreprise et leurs possibilités physiques d’évolution à court terme (en interne par
l’investissement direct, en externe par la prise de participation).
Donc l’objectif du budget de production sera de rechercher le programme de production optimal
c’est à dire celui qui permet d’obtenir les coûts de production les plus faibles et un profit le plus
élevé possible, tout en respectant les contraintes de capacité de fabrication des différents ateliers.

3- Détermination de programme de production.

Les prévisions de la production représentent l’estimation de la production en quantité et en

valeur à partir de l’objectif définie par le budget de vente et en fonction de la capacité de
production de l’entreprise, elle doit rechercher l’équilibre de production et optimiser sa
production1.
La détermination d’un programme de production est moins ou plus complexe, selon le nombre
de produits concernés et selon les contraintes à prendre en considération.
Déterminer le programme optimal de production, c’est combiner au mieux tous les facteurs de
production en vu de maximiser la rentabilité de l’entreprise. Le programme de production peut
être fonction d’une ou de plusieurs contraintes.

L’élaboration des programmes de production fait appel à de nombreux outils souvent très
techniques, Des méthodes mathématiques, telles que la programmation linéaire, aident à
déterminer le programme optimal.

3-1 Programmation linéaire

La programmation linéaire est une technique de recherche opérationnel permet de déterminer les
valeurs à affecter à des variables (quantités à produire par exemple) pour atteindre un objectif
soit 1 :
 La maximisation d’une marge ou d’un résultat.
 La minimisation d’un coût.
En respectant un certain nombre de contraintes traduites généralement par un système
d’inéquations, les différentes contraintes sont :

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 Les contraintes techniques : elles visent la saturation des moyens matériels et humains
de la production.
 Les contraintes logiques ou formelles : elles sont relatives aux quantités à produire.
 Les contraintes de marché : elles sont relatives aux quantités à vendre
 Les contraintes économiques : il s’agit de la fonction objective.

La résolution du programme linéaire consiste à calculer la valeur des variables qui optimise la
fonction économique. Deux résolutions sont possibles ; la résolution graphique lorsque le
programme ne comporte que deux variables, et la résolution par la méthode du simplexe qui
s’applique quel que soit le nombre des variables

3-1-1 Les étapes de programmation linaire

 Etape 1 : Elaboration d’un programme de production pour assurer le plein emploi des
capacités productives (c’est-à-dire les équipements et la majeure partie de la main-
d’œuvre
;
 Etape 2 : Recherche de la solution optimale (une combinaison productive de produits)
qui maximise la rentabilité.

Exercice

Une industrie fabrique 2 produits D et T, chaque produit doit être fabriqué à l’aide de 3 machines
L, M et N.
- Le modèle D passe 1 heures dans la machine L, 2 heures dans la machine M, et 3 heure dans la
machine N
- Le modèle T passe 2 heures dans la machine L, 1 heures dans la machine M, et 2 heure dans la
machine N
La machines L ne peuvent travailler plus de 1500 heures et la machine M travaille au maximum
1850 heures M et la machine N travaille au maximum 2400 heures
Le producteur réalise une marge unitaire de 120 $ par produit D et 95 $ par produit T.

Travail à Faire : Déterminer le programme de production qui lui procure le profit maximum.

Utiliser le tableau suivant :

Produits Capacité
D T productive
Machine L
M
N
Marges

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4- Le budget de production
Les outils de gestion de production précédents permettent une gestion et une optimization de
l’organisation du travail et de la production. L’aboutissement de cette mise en œuvre doit
conduire à l’élaboration du budget de production, programme chiffré de l’activité productive
annuelle.
Ce travail de budgétisation est réalisé en collaboration entre les services techniques productifs et
le contrôle de gestion.

 Le budget de production est la représentation finale et chiffrée de l’activité productive

annuelle.
 Le budget de production est la résultante des décisions prises au niveau du budget des
ventes et de la politique de stockage de l’entreprise.
 Le budget de production dépend de la capacité de production de l’entreprise ( actuelle et
future)

Budget de production

Budget en Budget en

Quantité (volume) Valeur

Quantité à Coût de
produire production

4-1 Budget en volume

Après avoir déterminé les quantités de production, l’entreprise établit le budget de production
non seulement en quantités mais également en valeurs. De plus, il faudra toujours prévoir un
stock minimum garantissant une certaine sécurité en cas d’éventuels de production.

La production et les ventes sont liées par la relation :

Production = Ventes prévues + Stock final prévu - Stock initial

Rappel:
Stock final = Stock initial + Production (Entrées) - Ventes (Sorties)

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Le budget de production peut être établi :

 par période,
 par usine,
 par service,
 par atelier,
 par poste de travail,
 par produit, ...

Exemple de budget de production trimestriel (en quantité) de deux produits:

Produits A B
Mois Janvier Février Mars Janvier Février Mars
Stock début 120 70 50 80 110 50
Production 250 280 290 300 260 240
Ventes 300 300 280 270 320 270
Stock final 70 50 60 110 50 20

4-2- Le budget en valeur

La présentation d’un plan de production valorisé veut dire le chiffrage des budgets de
production, pour faire ça l’entreprise utilise les coûts préétablis ou les coûts standards des
produits. Ce chiffrage représente l’objectif des services productifs.
Dans ce chiffrage les charges directes et indirectes de production sont éclatées dans le temps (le
mois très souvent) et dans l’espace en fonction de la répartition géographique de la production et
des responsabilités.
Alors, le budget de production (en valeur), c'est le budget qui contient la quantité à produire et le
cout de production, c'est-à-dire l'ensemble des charges relatives à la production
(approvisionnements, main d'œuvre directe, et charges indirectes de production).

Pour le budget en valeur :

 Il s’agit de calculer le coût de production en valeur

 Il est nécessaire de distinguer les charges variables et les charges fixes
 Le budget de référence est établi pour une activité normale (production normale)

4-2-1 Les coûts prévisionnels

Un coût prévisionnel est un coût calculé à priori, on distingue plusieurs types de coûts selon la
méthode de calcul :
A- Le coût préétabli : le cout préétabli c'est un cout évalué à priori soit pour faciliter certain
traitements analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par l'analyse des écarts.
C'est un coût calculé à partir de l'analyse du passé, par exemple le coût de la période précédente
ou le coût moyen calculé sur plusieurs périodes passées, par exemple le coût d'achat constaté
pour la matière M pour le premier trimestre 2020 est :
- janvier 15 $/ unité
- février 17 $/ unité
- mars 16 $ / unité
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Le coût préétabli pour M en avril sera de 15+17+16/3 =16 $/ unité.

B- Les couts budgétés : ils sont les couts inclus dans un budget d'une activité prévue.

C- Les couts standards : un cout standard a pour origine une étude technique du produit.

4-2-2 Les charges

Pour les calculs de coût de production en valeur, il est nécessaire de distinguer entre les types de
charges.
Il existe deux classifications fondamentales, celles qui distinguent les charges fixes des charges
variables et celles qui distinguent les charges directes des charges indirectes.

Elles sont caractérisées en fonction de leur destination finale ou de leur comportement :

 Charges directes : ne concernent qu'un seul produit ou fonction.
 Charges indirectes : elles doivent être analysées en détail pour être imputées aux articles
concernés.

 Charges fixes : elles sont supportées par l'entreprise quel que soit l'activité.
 Charges variables : elles évoluent en fonction des volumes fabriqués.

4-2-3 Les budgets partiels de production

Afin d’élaborer le budget de production en valeur, il faudra d’élaborer les sous budget des
charges de productions : budget des charges directes (matière première et main d'œuvre directe),
et charges indirectes de production :
A- Budget des charges directes de production
Il comprend la matière première et la main d'œuvre directe MOD :
- La matière première : c'est la prévision chiffré de matière première nécessaire pour la
production.
- La MOD : c'est la prévision chiffré de temps effectifs de travail et des taux horaires de
rémunération, le responsable des ressources humaine doit déterminer :
- L'augmentation des salaires suivant chaque contrat.
- Les nouveaux recrutements.
- Les démissions.
- Les charges sociales.
La formule de prévision de la main d'œuvre nécessaire pour la production est :
MOD en valeurs = Quantité prévus de production x Nombres d’heures nécessaires x le cout
d’une heure

NB : 1- les charges directes (Variables) sont entre autres : MP ; Fournitures ; MOD

2 – les charges indirectes variables sont entre autres : Energie, les entretiens et autre
3 – les charges fixes sont entres autres : amortissements, salaires et charges
sociales( assurances), et autres charges

B- Budget des charges indirectes :

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Généralement les charges indirectes sont calculées sur la base des heures de travail, la formule de
prévision des charges indirectes est comme suit :

Charges Indirectes = quantité prévus de production x nombre d’heures x cout unitaire des
charges indirectes.

Modèle de budget de production:

mois Total
Janvier Février …. Décembre
Quantité à produire
Charges Variables
 Matières Premières
 Fournitures
 Energies
 Entretien
 MOD
 …..
Total des Charges Variables

Charges Fixes
 Amortissements
 Appointements
 Assurances
 Autres Charges Fixes
Total des Charges Fixes
Coût Total de Production
Coût Unitaire de production

Exercice

L’entreprise TETRAX fabrique le produit « A » à partir des Matières et fournitures. Le niveau

d’activité de production préétabli est supposé être le même pour les trois mois.

Données au 01-01-N
Stock Initial de Produits Fabriqués A : 1500 articles à 800 $ l’article

Eléments préétablis pour le trimestre :

 Ventes : 6 000 articles A à 1 000 $
 Répartition de ces ventes : 40% en Janvier, 30% en Février et 30% en Mars.
 Stock de Produits finis : doit être ramené en fin de trimestre à 900 A.

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Fiche de coût Standard de référence :

Article A
Charges Variables unitaires
Matières Premières et Fournitures 400
Charges externes 100
MOD 160
Charges Fixes Annuelles
Amortissements 1,200,000
Autres Charges de Structures 900,000

Travail à faire :

1- Etablir le budget des ventes de « A »

2- Calculer la quantité à produire pour le premier trimestre
3- Etablir le budget de production

Utiliser les tableaux suivants pour vous faciliter la tache.

1- Tableau du Budget de vente du produit « A »

Janvier Février Mars Total du trimestre

Quantit
Quantité Valeur Quantité Valeur Valeur Quantité Valeur
é
Ventes

2- Tableau du budget de production

Janvier Février Mars Total du Trimestre

Quantité à produire
Charges Variables
 Matières Premières et Fournitures :
 Charges Externes :
 MOD :
Total des Charges Variables

Charges Fixes
 Amortissements :
 Autres Charges Fixes :
Total des Charges Fixes
Coût Total de Production
Coût Unitaire de production

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Exercice (devoir)

L’entreprise TETRAX fabrique le produit « B » à partir des Matières et fournitures. Le niveau

d’activité de production préétabli est supposé être le même pour les trois mois.

Données au 01-01-N
Stock Initial de Produits Fabriqués B : 1000 articles à 2800 $ l’article

Eléments préétablis pour le trimestre :

 Ventes : 2500 articles B à 3 200$
 Répartition de ces ventes : 40% en Janvier, 30% en Février et 30% en Mars.
 Stock de Produits finis : doit être ramené en fin de trimestre à 600 B.

Fiche de coût Standard de référence :

Article B
Charges Variables unitaires
Matières Premières et Fournitures 1500
Charges externes 300
MOD 600
Charges Fixes Annuelles
Amortissements 1,800,000
Autres Charges de Structures 900,000

Travail à faire :

4- Etablir le budget des ventes de « B »

5- Calculer la quantité à produire pour le premier trimestre
6- Etablir le budget de production

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Chapitre 5 : Budget des approvisionnements

1- Introduction
La gestion des matières premières et des composants relève de la compétence des services
d’approvisionnements et nécessite un ou des budget(s) spécifique(s).

Cette gestion budgétaire, comme dans le cas des ventes et de la production, s’organise en deux
étapes liées. Une phase de prévision des approvisionnements nécessaires compte tenu des
modes de gestion des stocks retenus par l’entreprise ainsi que des hypothèses quant au niveau
des consommations; et une phase de valorisation qui conduit à l’élaboration des budgets
proprement dits.

Pour cela, la construction du budget des approvisionnements repose sur les politiques
d'approvisionnement et les techniques de gestion de stock adopté par l'entreprise, le but de ce
budget est d’assurer gestion optimale des stocks.

2- Définition de la fonction d’approvisionnements

C'est l'ensemble des opérations permettant la mise à la disposition d'un utilisateur un bien ou un
service non disponible dans l'entreprise correspondant à un besoin définit en quantité et en
qualité dans un temps déterminé à un coût minimum.

La fonction approvisionnement regroupe la fonction achat, la logistique, et la gestion des stocks.

La mission da la fonction approvisionnement est de procurer à l’entreprise dans les meilleures
conditions de qualité, de cout, de délais et de sécurité, les matières premières, les composants,
les fournitures, les outillages, les équipements et les services dont l’entreprise a besoin pour
l’activité.

3- L’objectif du budget des approvisionnements :

L’établissement du budget des approvisionnements est naturellement lié au problème de la
gestion des stocks correspondants. Il s’agit de budgéter les entrées en fonction des sorties, en
évitant à la fois :

 Le sur stockage, qui génère un coût élevé dans la mesure où il faut financer la
détention de cet élément important du besoin en fonds de roulement que constitue le
stock ;
 La rupture de stock, qui risque de venir perturber l’activité en aval en entraînant un
arrêt de la production et des livraisons, avec toutes les conséquences néfastes sur le
plan commercial et financier: mécontentement de la clientèle, perte de chiffre
d’affaires, etc.…
4- Les étapes d’élaboration de budget des approvisionnements
Comme pour les budgets précédents (vente et production), la construction budgétaire des
approvisionnements s'organise en deux phases :

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L’étude et programmation de la politique des approvisionnements (étroitement liée à la

programmation de la production et au mode d’organisation de la production choisi). Elle se
traduit par un problème de date et de quantité. Quand doit on s’approvisionner et pour combien
d’articles ?, en vue de minimiser le cout de l'approvisionnement et choisir la politique optimal
La valorisation des programmes qui conduit à l'élaboration de budget des approvisionnements.

5- La gestion des stocks au moindre coût :

5-1 Principe de base :

5-1-1- Les composants de cout d’approvisionnements

Ils sont nombreux mais nous les regrouperons en quatre grands types :

 Le cout d’achat :
Le cout d’achat comprend le prix d’achat et les frais accessoires d’achat (assurance, frais de
portage…)
 Le cout de lancement ou cout administratif des commandes :
Il correspond aux frais administratifs de la fonction approvisionnement.
 Le cout de possession ou de stockage:
Il comprend le cout de financement du stock, les primes d’assurance du stock contre les risques,
il comprend aussi des moyens de stockages et en fin le cout de dépréciation du stock avec le
temps.
 Le cout de pénurie
Il recouvre un ensemble de couts apparents ou cachés qui est la conséquence de la rupture.
Les lois de comportement de ces coûts sont diverses. On distingue : - des coûts proportionnels
aux nombres de rupture - des coûts proportionnels aux unités manquantes – des coûts
proportionnels aux unités manquantes et a la durée de la pénurie.

5-1-2 Méthodes de suivi administratif des stocks

Le but de ces méthodes est de déterminer les stocks qui feront l’objet d’un suivi précis de la part
des services d’approvisionnement. Il s’agit de classer les articles stockés par valeur décroissante
exprimée en pourcentage. :

A- Méthode des 20/80 :

Vingt pour cent des articles en nombre représentent 80 % des articles en valeur : ces références
seront suivies de façon approfondie afin de limiter le coût de gestion de ces stocks. Les autres
subiront une gestion plus souple.

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La règle des « 20/80 »

B- Méthode ABC
La classification s’établit comme suit :

Le groupe A va subir un contrôle très précis, alors que le groupe B sera géré de façon plus
souple, et qu’il suffira d’éviter la rupture de stocks pour les articles du groupe C. Une fois
repérés les articles qui doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux, il faut déterminer le volume
optimal de leurs stocks : c’est le but des modèles de gestion des stocks.

5-2- La minimisation des coûts liés aux stocks.

5-2-1 Terminologie :
Plusieurs éléments sont à déterminer
 Rythme des approvisionnements c’est à dire du nombre annuel de commandes. Il faut
rechercher un rythme optimal permettant un coût de gestion des stocks minimal.
 La cadence d’approvisionnement : c’est le nombre de commandes annuelles noté N*,
fournies par le budget des ventes (marchandises) ou le budget de production (matières
premières).

La fixation des dates d’approvisionnement, c’est à dire de l’intervalle de temps compris entre
la date de la commande et la date de la livraison.

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 Les niveaux de sécurité pour limiter les risques de rupture des stocks :
 stock minimum : la connaissance du délai de livraison permet d’évaluer le stock
nécessaire pendant le délai de livraison : stock minimum

Stock minimum = Consommation quotidienne x Nombre de jours de livraison

 stock de sécurité : Il permet d’éviter une rupture de stock en cas de retard de livraison
ou d’augmentation imprévue de la consommation. Le retard prévu peut être évalué à
partir de l’expérience acquise d’une manière approximative ou empirique.

Stock de sécurité=Consommation quotidienne x Nombre de jours de retard de livraison

 stock d’alerte, c'est à dire du niveau de stock qui doit déclencher la commande.

Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité

Stock minimum et stock de sécurité : quelle différence ?

Le stock minimum permet de satisfaire la demande du client sans avoir à utiliser le stock de
sécurité. Ce dernier consiste donc en un niveau de stock supplémentaire.

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Le budget des approvisionnements a pour but d’assurer, pour toutes les marchandises et les
matières achetées, une gestion optimale des Stocks en évitant leur rupture ou leur gonflement
excessif.

Il s’agira de déterminer au moindre coût :

 la périodicité des commandes ;
 ou les quantités à commander.
De façon à minimiser les risques de rupture.

Le budget des approvisionnements d’écoule directement des budgets des ventes et de

production.

Le tableau de la budgétisation des approvisionnements doit comporter les éléments

suivants :
les commandes,
les livraisons,
les consommations,
les stocks.

Il est tenu soit en quantité, soit en valeur.

Exemple de budget des approvisionnements

Périodes Janvier Févier Mars Avril Mai Juin

Stock début 100 80 60 10 10 …
Commande 50 0 80 0 0 ….
Livraison 40 50 0 80 0 ….
Consommation 60 70 50 80 60 ….
Stock Fin 80 60 10 10 -50 ….
Rupture

Stock Final = Stock debut + Livraison – consommation

Rythmes D’approvisionnement

Lorsque la consommation est irrégulière sur une période, il convient de prendre deux options pour le
rythme d’approvisionnement :
 Budgétisation par quantités constantes
 Budgétisations par périodes constantes

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Budgétisation par Quantités Constantes

 Il s’agit de s’approvisionner par des quantités constantes (lots), mais selon des délais variables,
en fonction des contraintes de stockage.
 Une fois la quantité à commander est calculée, il s’agira en suite d’établir le calendrier des
commandes et des livraisons.
 La quantité à commander peut être calculée par la formule de Wilson (Quantité Economique).

F : Coût de passation d’une commande

Q=
√
2∗F∗C
Pu∗t C : Consommation Annuelle en quantité

Pu : Prix unitaire des Produits (coût d’un article stocké)

C
Avec N = T : taux de possession Moyen des stocks
Q
N : nombre de commandes annuelles

Exercice

Le directeur des Approvisionnements de la société « Brana S.A » met a votre disposition les
informations suivantes relatives a la matière Première.

 Prix unitaire : 750$

 Délai de réapprovisionnement : 15 jours
 Stock de sécurité : 200 unités
 Le Stock Initial (début Janvier) : 700 unités
 Cout de passation d’une commande (F) : 6 000 $
 Taux de possession de Stock (t) : 10%

La consommation prévisionnelle mensuelle est : (en unités) :

Mois
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
400 500 300 400 300 400 100 100 300 300 400 500

Travail à faire

1- Calculer la Quantité Economique

2- Calculer le nombre de commandes annuelles
3- Etablir le budget des approvisionnements par quantités constantes (utiliser le tableau ci –
dessous)
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Tableau pour le budget des approvisionnements

MOIS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Stock Initial
Sorties (Consommat.)
Entrées (Livraisons)
Stock Final
Date de commande
Date de livraison

Budgétisation par périodes constantes,

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 Il s’agit cette fois de commander des quantités variables a des dates fixes
 Il faut déterminer le nombre de commande optimal (calculé par la formule de Wilson),
puis trouver pour chaque période la quantité à commander
 La quantité a recevoir a chaque livaison est determinée comme suit :

∑ Des consommations jusq u' àla livraison suivante+ SS−Stock existant avant lalivraison .
Exercice
Reprenons le cas de la société « Brana S.A »

Supposons que la société a décidé de passer des commandes régulières mais a des quantités variables.

Les livraisons seront reçues chaque début de Février, Avril, juin, Aout et Octobre.

Rappel :

 N : 5 fois
 Consommation Annuelle : 4000 unités
 Stock début Janvier : 700 unités
 Délai de livraison : 15 jours
 Stock de Sécurité : 200 unités

Travail à faire :

1- Etablir le budget des approvisionnements par période constantes (utiliser le tableau ci –dessous)

Tableau pour le budget des approvisionnements

MOIS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Stock Initial
Sorties (Consommat.)
Entrées (Livraisons)
Stock Final
Date de commande
Date de livraison

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