PANNUNZIO - - NAVARRO

ANAHELE
UNIVERSITE AIX-MARSEILLE
Institut de Management Public et Gouvernance Territoriale
Licence 2 d’Administration Publique
Année 2020-2021

RAPPORT SUR LES OUTILS DE

COMMUNICATION ET MARKETING
RESEAU RURAL REGIONAL PROVENCE-ALPES-CÔTE
D’AZUR

RESEAU RURAL REGIONAL PROVENCE-ALPES-CÔTE D’AZUR

Direction de l’Agriculture, de la Forêt et de l’Eau,

83 Boulevard de Dunkerque,
13002 Marseille
 PANNUNZIO - - NAVARRO Anahèle – Mémoire de Licence 2 de MP 2020-2021

Remerciements :

Au terme de ce travail, je souhaite adresser, tout particulièrement, mes plus sincères

remerciements à Madame CASO Christelle pour son expertise et son précieux accompagnement tout
au long de mon stage. Merci à vous de m’avoir fait découvrir, avec bienveillance, le service du Réseau
Rural PACA et m’avoir éclairé face à la complexité des fonds européens. Merci enfin pour votre
confiance.

J’aimerais également remercier Madame FRANCART Christel pour sa disponibilité à me

venir en aide au fil de ce stage, par des conseils avisés.

Je remercie Monsieur DUNIAU Yoann pour son expertise et son accueil chaleureux
contribuant à donner à mon stage une dimension humaine.

Merci à Madame POLLET Géraldine, directrice de la Direction Régionale de l’Agriculture,

de la Forêt et de l’Eau, de m’avoir donné la chance de réaliser un stage à la Région PACA en
m’accueillant au sein de sa direction.

Je tiens à exprimer également mes plus vifs remerciements à Madame LACOMBLEZ

Virginie, responsable de la communication sur les fonds européens, pour avoir éveillée ma conscience
sur la communication des fonds européens lors d’un entretien.

Enfin, je remercie l’ensemble des Groupes d’Actions Locales du territoire PACA et les
Réseaux Ruraux des autres Régions pour avoir accepté de répondre à mes questionnaires dans le
cadre de ma mission de stage et de la réalisation de ce rapport.

Chacune de ses personnes ont contribué à faire de mon stage une expérience épanouissante,
pour laquelle je leur suis très reconnaissante.

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Table d’abréviations :

CE : Commission Européenne

CEATT : Cube d’Evaluation et d’Analyse de la Transformation Territoriale

EPCI : Établissement public de coopération intercommunale

FEADER : Fonds européen agricole pour le développement rural.

FEDER : Fonds européen de développement régional

FSE : Fonds social européen

GAL : Groupe d’Action Locale.

IMPGT : Institut de Management Public et de Gouvernance Territoriale

Initiative LEADER : Liaison entre actions de développement de l'économie rurale.

Loi MAPTAM : Loi de Modernisation de l’Action Publique Territoriale et d’Affirmation des

Métropoles

PAC : Politique Agricole Commune

PDR : Programme de développement Rural

PMT : Petits et Moyens Territoires

POIA : Programme inter-régional du Massif des Alpes

RRN : Réseau Rural National

RRR : Réseau Rural Régional

SWOT : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

UE : Union Européenne

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Sommaire :

Introduction 4

Première partie : Le marketing territorial au cœur de la transformation des

territoires. 6
1.1 De l’essor du marketing à l’affirmation du marketing territorial des collectivités
1.2 Le marketing territorial, une réponse à de nouveaux enjeux
1.3 Les outils du marketing territorial

Seconde partie : Le marketing territorial et la communication, vecteur de

valorisation des projets de développement rural de l’initiative LEADER 22
2.1 La stratégie de communication inter-fonds européens de la Région PACA
2.2 Les outils de marketing et communication au cœur de l’animation du Réseau Rural
Régional Provence - Alpes - Côtes d’Azur
2.3 La valorisation des projets ruraux territoriaux, un enjeu spécifique des Groupes
d’Actions Locales

Troisième partie : La visibilité des projets financés par LEADER, un enjeu

central du marketing territorial pour la programmation 2021-2027 36
3.1 Impliquer les parties prenantes au marketing territorial
3.2 Renforcer et faire évoluer la mutualisation des outils de communication inter-GAL

Conclusion 43
Références bibliographiques 44
Table des matières 46

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INTRODUCTION

Dès 1980, deux auteurs, Cohen and Uphoff, conçoivent « la participation populaire comme
une condition et non plus comme une conséquence du processus de développement rural1». Le
développement participatif constituerait alors « l’aboutissement d'un processus cumulatif des savoirs
et des expériences sur le développement rural 2». Ainsi, dès le XXIe siècle, la conception du modèle
participatif devint incontournable du développement des territoires ruraux.

Cette conception se concrétise dès 1991 à l’échelle européenne par l’initiative intitulée Liaison
Entre Actions de Développement de l’Économie Rurale (LEADER). En réaction à l’organisation
traditionnelle des fonds européens, cette initiative unique insuffle une nouvelle tendance au
développement rural. En effet, une méthode ascendante, une stratégie par territoire et la diversité des
ressources constituent les pierres angulaires de cette initiative. Celle-ci s’inscrit plus largement sur
les principes de développement local, un « processus qui permettrait de faire mûrir des priorités, de
choisir des actions à partir de savoirs et de propositions de groupes de populations habitant un
territoire donné, et de mettre en œuvre les ressources disponibles pour satisfaire ces propositions. 3»
Par conséquent, LEADER est un soutien à des territoires ruraux pour la mise en œuvre d’une stratégie
intégrée définie localement par un ensemble de partenaires publics et privés, encouragés à s’organiser
et prendre des initiatives innovantes.
LEADER s’inscrit plus largement dans le Fonds Européen Agricole pour le Développement Rural
(FEADER), second pilier de la Politique Agricole Commune (PAC). Ce fond finance les projets de
développement en milieu rural à l’échelle national. Le FEADER se traduit alors dans la Région
Provence Alpes Côtes d’Azur (PACA) par une enveloppe de 476 millions d’euros pour la
programmation 2014-2020, dans lequel LEADER représente 5%4. Rappelons que la Région est
devenue, depuis la loi MAPTAM en 2014, l’autorité de gestion des fonds européens, responsable vis
à vis de l’Europe des procédures, suivis règlementaires, coordinations …
Par ailleurs, en raison de sa spécificité de démarche ascendante, l’initiative LEADER
s’opérationnalise sur les territoires par un organisme intermédiaire, le Groupe d’Action Locale (GAL)
composé d’acteurs publics, privés et de la société civile. La Région PACA rassemble ainsi pour
l’actuel programme 2014-2020 douze GAL (Annexe 1). Un GAL a pour mission la mise en œuvre de
LEADER sur son territoire d’intervention. Néanmoins, face aux spécificités des territoires, leurs

1
CHAUVEAU J-P. (1992) « Le "modèle participatif" de développement rural est‑il "alternatif" ? », p.1.
2
Ibid, p.2.
3
CHEVALIER P. et DEDEIRE M. (2014), « Application du programme leader selon les principes de base du
développement local », p.9.
4
Site Internet institutionnel « L’Europe s’engage en Région SUD », [Link]
provence-alpes-cote-dazur-accueil/
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actions sont hétérogènes. Afin d’assurer une coordination de ces GAL et soutenir la mise en œuvre
de LEADER, la Région PACA, en tant qu’autorité de gestion, accorde cette responsabilité à notre
structure de stage, le Réseau Rural Régional PACA (RRR). Ce service est une initiative de l’Union
Européenne (UE), interne à l’administration de la Région et intégrée à la Direction de l’Agriculture,
de l’Eau et de la Forêt. Il a pour cœur de mission l’animation et la coopération des acteurs dans les
territoires ruraux.
Actuellement en fin de programmation des fonds européens, le RRR PACA fait face à une
problématique de visibilité de l’initiative LEADER et des projets financés. En effet, selon un sondage
réalisé par le RRR dans le cadre de l’évaluation de mi-parcours en 2020, 60% des porteurs de projets
potentiels estiment la visibilité du programme LEADER insuffisante 5. Cette problématique de
communication constitue un frein au développement de projets locaux innovants étant donné que les
porteurs de projets connaissent peu l’initiative LEADER. La communication est d’autant plus
importante qu’elle constitue un point règlementaire essentiel dans l’évaluation européenne de fin de
programmation. Face à cet enjeu, notre rapport se questionne sur le rôle des outils du marketing et de
la communication et plus précisément sur le marketing territorial, potentiel levier de développement
des territoires ruraux.

Au fil de ce rapport, nous nous interrogerons dans quelle mesure le marketing territorial
favoriserait la visibilité des projets financés par LEADER en zone rurale ?

Notre rapport s’articule en trois parties. Dans un premier temps, nous livrerons une approche
théorique de la discipline du marketing et de ses outils face aux nouveaux défis d’attractivité des
territoires ruraux (I). Dans un second temps, nous analyserons les outils du marketing territorial
contribuant, à différents niveaux, à la valorisation des projets de territoire financés par LEADER et
coordonnés par le Réseau Rural Régional PACA (II). Les limites identifiées dans cette seconde partie
nous permettrons de proposer des méthodes de marketing territorial complémentaires afin d’accroitre
la visibilité de LEADER pour la programmation 2021-2027 (III).

5
Evaluation de mi-parcours disponible sur le site officiel du Réseau Rural Régional PACA :
[Link]
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PARTIE 1 : Le marketing territorial au cœur de la transformation des

territoires.
Et si le marketing, plus précisément le marketing territorial, serait un vecteur de développement
des territoires ? Telle est la conception de Chamard et Schelncher en 2017 qui l’appréhende comme
« un processus itératif et piloté de transformation accélérée du territoire visant à accroître
l'attractivité et l'hospitalité de ce dernier6». Quels outils favoriseraient alors la visibilité,
l’attractivité et l’émergence de projets territoriaux innovants ? Pour ce faire, dans un premier
temps, nous livrerons une approche théorique du marketing au travers de sa définition, son histoire et
son champ d’action (1.1). Dans un second temps, nous analyserons comment les territoires se sont
emparés du marketing face aux nouveaux enjeux d’attractivité, notamment dans les zones rurales
(1.2). Enfin, nous présenterons les outils du marketing au service des territoires (1.3).

1.1 De l’essor du marketing à l’affirmation du marketing territorial des collectivités

A. Le concept de marketing, une définition complexe

La complexité du concept de marketing réside de prime abord dans sa définition. En effet, le

marketing est un concept en première apparence ésotérique, réservé à des initiés. Par ailleurs, il évolue
également selon l’époque, le domaine d’intervention, les pratiques des entreprises, … Cette première
partie constitue une tentative de définition du marketing reposant sur plusieurs ouvrages.

Une première définition est celle de l’American Marketing Association dans les années 1970
considérant que « le marketing consiste à planifier et mettre en œuvre l'élaboration, la tarification,
la promotion et la distribution d'une idée, d'un bien ou d'un service en vue d'un échange mutuellement
satisfaisant pour les organisations comme pour les individus7». L’intérêt de cette définition est
qu’elle présente quatre caractéristiques du marketing. Premièrement, les termes « planifier » et
« mettre en œuvre », rappelle la double dimension entre le marketing stratégique et opérationnel. Puis,
la définition fait référence aux 4P du marketing soit le prix, le produit, la distribution et la promotion.
Troisièmement, les trois natures d’objets sur lesquels s’appliquent le marketing sont présentés, soit
l’idée, le bien et le service. Enfin, elle perçoit la finalité du marketing comme la « satisfaction
mutuelle » des deux parties de l’échange.

De surcroit, Philip Kotler précise les contours du marketing appliqués aux organisations, qu’il
nomme « marketing management ». Il le définit comme « l’analyse, la planification, la mise en œuvre
et le contrôle de programmes conçus pour mener à bien les échanges souhaités avec les marchés
visés, dans le but d’atteindre les objectifs d’une organisation. Il repose essentiellement sur la

6
CHAMAR C. et SCHLENKER L. (2017), « La place du marketing territorial dans le processus de transformation
territoriale », Gestion et management public, pp. 41-57.
7
Citation tirée du livre LENDREVIE J. - LEVY J. - LIDON D. (2006), Mercator, Dunod, p.13.
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conception d’une offre en termes de besoins et sur l’élaboration d’un prix, d’une communication et
d’une distribution, aptes à informer, motiver et servir le marché 8». Celle-ci révèle l’aspect stratégique
et opérationnel du marketing tout comme les 4P. La spécificité de cette définition de Kotler est la
finalité du marketing. Selon lui, le marketing existe pour satisfaire le marché, moyen d’échange entre
les besoins et désirs humains et les produits répondant à ces besoins 9.

Enfin, Eric Vernette identifie trois orientations différentes du marketing : de produit, de marché
et systémiques10. Elles reposent sur des approches différentes du couple produit/marché, lié aux
degrés de croissance de maturité du marketing.
La première approche est une conception intuitive du marketing, orientée sur le produit. Nommée
également « marketing de l’offre », au caractère unilatéral, il intervient après la fabrication d’un
service pour trouver un marché. L’intuition du concepteur se substitue ainsi à l’étude de marché. Cette
première définition du marketing s’illustre par la perpétuelle évolution des innovations
technologiques face auxquelles le consommateur ne peut définir ses attentes.
La seconde approche repose sur une conception anticipative où marché prédomine sur le produit.
Dans celle-ci, la conception de nouveaux produits est précédée d’une étude détaillée du marché afin
d’identifier les problèmes des consommateurs. C’est le marketing de la demande.
Enfin, l’ultime approche est la conception interactive s’appuyant sur une orientation systémique. Elle
se caractérise par un modèle dynamique à trois temps en forme de boucle. En premier lieu, le
marketing repose sur la conception anticipative précédente pour concevoir le produit. Puis, il
s’élabore de manière progressive avec des modifications successives selon les résultats de tests auprès
des futurs consommateurs. A la suite du lancement du produit, le dernier temps est relatif au feedback
du marché. Ainsi, il repose sur le constat que le marché n’est pas figé mais en perpétuelle évolution,
ainsi une adaptation constante du marketing est nécessaire.

Cette première partie révèle la difficulté d’une construction théorique consensuelle du marketing
face aux enjeux d’une crise d’identité, de crédibilité et le manque d’un point d’ancrage 11. La « Théorie
General du Marketing » de Robert Bartel en 1968 constitue une proposition intéressante composée
de sept sous-théories. A partir de celle-ci il définit le marketing comme suit, « processus par lequel
la société, afin de subvenir à ses besoins en consommation, fait intervenir les systèmes de distribution,
composés de participants qui interagissent sous les contraintes et crée les transactions ou flux qui
résolvent les séparations du marché et débouchent sur des échanges et de la consommation 12 ».

8
JOLY B (2009). « Présentation du marketing. » dans : JOLY B. Le marketing, De Boeck Supérieur, pp. 7-17.
9
JOLY B (2009). « Présentation du marketing. » dans : JOLY B. Le marketing, De Boeck Supérieur, pp. 7-17.
10
VERNETTE E. (2008), L’essentiel du marketing, Eyrolles, p.22
11
BARTH I. (2006), « L’histoire intellectuelle du marketing : du savoir-faire à la discipline scientifique », Market
Management, pp.76-108.
12
Ibid.
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B. Approche historique : une discipline mouvante

« Il y a une énigme dans le marketing : c’est l’une des plus veilles activités de l’Homme mais
on le considère aujourd’hui comme la discipline la plus récente de la gestion des entreprises13 ». Ce
paradoxe de Michel Baker nous conduit à nous interroger sur l’histoire du marketing. Quelles sont
ses origines ? Par quoi est-il déterminé au fil du XXe siècle ? Quelles finalités suivait-il ?

Les prémisses du marketing

L’évolution du marketing est corrélée à l’évolution de la pensée économique. En effet, le

marketing serait une réaction à la conception économique reposant sur la loi Say « l’offre crée sa
propre demande14 ». Toutefois, le modèle classique de la demande est largement controversé par des
auteurs du XXe siècle, l’estimant non-viable dans un contexte de société d’abondance où le
consommateur a le choix entre une multitude de produits à l’achat.
Néanmoins, l’Histoire du marketing ne peut se résumer à cela et constituerait une arborescence
à trois niveaux : une vision macroscopique, plusieurs approches mésoscopiques et des branches
microscopiques15. Ainsi, si nous voulons aborder les origines du marketing nous devons nous pencher
de prime abord sur la vision macroscopique, soit l’histoire du commerce et les méthodes mercatiques.
Selon les auteurs, cela peut remonter à l’Empire Romain, pour d’autres au mercantilisme au XVIIe
siècle. Si nous nous reposons sur les écrits de l’école américaine qui a créé la revue le « Journal of
Macromarketing » en 1981, les premières formes de marketing modernes remonteraient aux
publicités, affichages et vitrines du XVIIIe siècle.
Cette approche macroscopique, très globale, est toutefois limitée pour appréhender les éléments
spécifiques du marketing et leurs évolutions au XXe siècle. Remarquons l’importance de la
contribution de Robert Bartel, premier théoricien de l’histoire du marketing. En effet, dans son
ouvrage the General Theory of Marketing, il retraça les huit périodes d’évolution du marketing au
XXe siècle.

L’évolution du marketing au XXe siècle.

Lendrevie, Lévy et Lindon identifient trois étapes majeures à l’évolution du marketing au XXe
siècle16. Tout d’abord, le XIXe siècle est marqué par la prédominance de la fonction de production
des entreprises. Jusqu’à la fin du siècle, l’activité de vendre, en référence au marketing, était
secondaire. Cette vision traditionnelle de l’entreprise plaçait la production comme fonction centrale.
Les problématiques étaient alors centrées sur l’organisation du travail, l’optimisation des moyens de
productions.

13
BAKER M. (1976), Marketing: theory and practice, Macmillan, 175 p.
14
JOLY B (2009). « Présentation du marketing. » dans : JOLY B. Le marketing, De Boeck Supérieur, pp. 7-17.
15
MARCO L. (2006), « L'arborescence de l'histoire du marketing. », Market Management, pp.4-19.
16
LENDREVIE J. - LEVY J. - LIDON D. (2006), Mercator, Dunod, p.3.

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Puis, le début du XXe siècle et l’avènement de la société de consommation conduisent à une nouvelle
vision de l’entreprise où la fonction de « vendre » prédomine. L’économie s’organise ainsi autour du
marché où la production n’est plus déterminante. En effet, dans un contexte concurrentiel fort, les
entreprises se trouvent limitées par leur capacité de vente, soit, le consommateur devient une
ressource rare. Ainsi, le marketing occupe un rôle primordial dans la gestion de l’entreprise car elle
favorise la vente des produits. Nous basculons d’un marché de vendeurs à un marché d’acheteurs,
dominé par la demande. Enfin, le développement du marketing en entreprise se poursuit par une
prédominance des désirs des consommateurs. Depuis les années 1960, les entreprises adoptent une
attitude marketing reposant sur trois leviers. Elle nécessite tout d’abord de connaitre le public cible
par des études de marché systématiques et objectives afin dans un second temps de s’y adapter par
une proposition d’offre et in fine de les influencer. La finalité est par conséquent la satisfaction des
consommateurs par le développement de produits adaptés au marché.

C. Approche sectorielle : une discipline couvrant divers domaines

En parallèle de l’ancrage du marketing dans la gestion des entreprises, son domaine s’est élargi
sous un double aspect interne et externe à l’entreprise.

Aspect interne : extension des fonctions du marketing.

La fonction du marketing, s’apparentant autrefois au commerce ou à la vente, soit une étape post-
production du produit, s’est considérablement redéfinie et étendue. Actuellement, les fonctions du
marketing se distinguent en trois grandes catégories : le marketing d’études, stratégique et
opérationnel 17. Ainsi, le marketing d’étude devient incontournable à une entreprise afin d’analyser
les besoins du marché antérieurement à la conception du produit. Cette première fonction se
concrétise couramment par la mise en œuvre d’études de marché par des enquêtes et des veilles sur
la position concurrentielle.
De plus, le marketing stratégique intervient afin d’organiser la stratégie de l’entreprise dans la
distribution du produit. Cela passe par le choix des marchés, le positionnement de la marque,
élaboration de la stratégie de communication, la fixation des prix, …
Enfin, l’ultime fonction est le marketing opérationnel. Il constitue la mise en œuvre de la stratégie
marketing par des campagnes de publicités, un service après-vente, …

17
LENDREVIE J. - LEVY J. - LIDON D. (2006), Mercator, Dunod, p.9.
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Aspect externe : extension du périmètre du marketing

Bien qu’à l’origine le marketing était une méthode s’appliquant aux biens de consommation des
grandes entreprises, son champ d’actions s’est élargi à d’autres secteurs marchands et non-marchands
hétérogènes.
Dans l’économie marchande, nous retrouvons des fondamentaux identiques du marketing, mais
des ajustements sont nécessaires face aux spécificités de l’environnement et de la nature des échanges.
Cela mène Eric Vernette à distinguer dans le marketing catégoriel, le marketing industriel et celui des
services 18. En premier lieu, dans le marketing industriel appelé « business to business », la vente se
réalise d’une entreprise à une organisation, ainsi, le consommateur n’achète pas pour sa satisfaction
personnelle. Ce mode d’échange se caractérise par des relations personnalisées et une diversité
d’intervenants, modifiant la méthode marketing traditionnelle. Le marketing des services est quant à
lui relatif à l’échanges d’objets intangibles, soit au processus de servuction. Celui-ci se distingue du
marketing des entreprises par l’instantanéité de la consommation et de la production, l’impossibilité
de stocker et la coproduction avec le client.
Toutefois, des organisations non-commerciales et à vocation non lucrative adopte également
des méthodes de marketing. Il est alors apparu de nouvelles branches comme le marketing électoral
pour les parties politiques, le marketing des services publics par les organismes publics, le marketing
charitable pour les organisations à but non lucrative, le marketing social … 19

L’émergence du marketing territorial

Parmi ces nouveaux champs d’actions, le marketing s’implante auprès des collectivités comme
un nouvel outil issu de la sphère privée afin de rendre attractif au public des espaces d’implantations,
évènements et projets de territoire. Il se nomme le marketing territorial. Son émergence fut marquée
dans un premier temps par le phénomène de décentralisation en France entamée dans les années 1980.
Cela fut mis en cause par le sociologue François Cusset, constatant que les nouvelles prérogatives
des villes en termes de développement économique favorisent leur mise en concurrence les unes aux
autres et conduit à des « foires aux fiefs20 ». La globalisation, corrélée aux délocalisations en France,
accentue la concurrence des territoires au niveau internationale cette fois, notamment par « l’effet
Hoover »21. Le marketing territorial s’ancre durablement dans les nouveaux enjeux des collectivités.
Ainsi, nous pourrions nous demander quels sont les enjeux et pratiques du marketing territorial pour
le développement des territoires, et en particulier des territoires ruraux ?

18
VERNETTE E. (2008), L’essentiel du marketing, Eyrolles, p. 34.
19
CHEVALIER M. et DUBOIS P. (2009), Les 100 mots du marketing, « Presses Universitaires de France », 128 p.
20
CUSSET F. (2007), « La foire aux fiefs », Le monde diplomatique, p. 32.
21
MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial : Enjeux et pratiques, Vuibert, p. 61.
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1.2 Le marketing territorial, une réponse à de nouveaux enjeux

A. Définition et enjeux du marketing territorial

« Pour les territoires, le marketing territorial est une démarche qui permet d’adapter une offre
territoriale contrainte, en se fondant sur la connaissance de son environnement, pour répondre à des
objectifs d’attractivité et d’hospitalité22 ». Cette méthode a pour finalité de rendre attractif à un public
cible un marché de l’offre se constituant des sites d’implantations, des évènements ou des projets de
territoire23. Selon le chercheur et auteur Meyronin, le marketing reposerait sur trois piliers
fondamentaux. Tout d’abord, une identité de territoire avec des valeurs partagées soit « la somme des
croyances, idées et des impressions que l’on forge à son propos 24 » est primordiale afin de favoriser
un sentiment d’appartenance. De plus, le marketing territorial repose sur la promotion de grands
projets urbains symbole d’un renouveau de la ville comme la régénération d’une ville post-
industrielle. Enfin, l’implication de cible endogène est tout aussi, voir plus importante que les cibles
exogènes. Cela signifie, que l’implication des acteurs locaux comme ambassadeurs d’une ville par
exemple est nécessaire pour suivre une dynamique de co-construction nommée « pride building 25»
à l’objectif double de séduire à l’extérieur et mobiliser à l’intérieur 26.

Par ailleurs, le marketing territorial est à la croisée de multiples enjeux contemporains.

Tout d’abord, « Parler de marketing a un caractère d’urgence27 ». Face aux résistances de
certains élus de recourir à une méthode empruntée du privé, Bennoit Meyronin prône la nécessité du
marketing territorial face à une double pression externe des collectivités. En effet, dans un contexte
de globalisation, les villes et régions du monde sont mises en concurrence les unes aux autres dans
l’attraction de nouveaux résidents, investisseurs ou touristes. Cette compétition territoriale s’accroit
actuellement avec de nouveaux concurrents, notamment par de nouvelles destinations touristiques
comme le Louvre d’Abu Dhabi. Une seconde pression, omniprésente pour les collectivités, est une
hausse de l’attente des usagers de service public. Du fait que les usagers sont également clients des
entreprises, une nouvelle forme de concurrence apparait face à laquelle les collectivités doivent faire
preuve d’adaptabilité. A ces deux pressions s’ajoute les dynamiques territoriales renforçant la volonté
des villes d’affirmer leur identité et attirer un public cible. Ainsi, le phénomène de métropolisation
conduit à l’essor de ville, puissances économiques à part entière. Ces dernières se regroupent en
mégalopole, nommé « le syndrome de la banane bleu28 », la population s’y agglomère et marginalise
les territoires voisins. Cela suscite une polarisation des villes et un sentiment de mise à l’écart et de

22
ALAUX C., SERVAL S. et ZELLER C. (2015), « Le marketing territorial des Petits et Moyens Territoires : identité,
image et relations. », Gestion et management public
23
MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial : Enjeux et pratiques, Vuibert, p.8.
24
KOTLER et al. (1999), Marketing Management, The millennium Edition.
25
Ibid.
26
MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial : Enjeux et pratiques, Vuibert, p.87.
27
Ibid, p. 9.
28
MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial : Enjeux et pratiques, Vuibert, p.53.
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non prise en compte par le monde de l’identité propre d’un territoire. Cette conséquence des nouvelles
dynamiques géographiques symbolise la montée en puissance du marketing territorial en réaffirmant
son importance comme outil au service de l’identité des territoires.
De surcroit, le marketing territorial est un outil au service d’une quête de sens des territoires pour
les collectivités. En se référant à la qualification de Augé en 1992 d’un lieu anthropologique qui doit
recouvrir trois caractéristiques d’identité, de relation et d’histoire 29, Meyronin remarque la
prédominance de « tiers-lieux ». En effet, la civilisation occidentale globalisée conduit au
développement de lieux et infrastructures comme des stations-services, centres commerciaux, …
dénués de sens et d’identité. Ces nombreux espaces appauvrissent le territoire. Ainsi, cela constitue
un nouvel enjeu pour le marketing territorial auquel Meyronin fait référence dans son ouvrage comme
un « marketing de l’invisible30 ». L’auteur considère qu’il faut établir une dimension sémiotique des
lieux, notamment par des signalétiques ou des réalisations artistiques contemporaines, afin de
produire des symboles conférant un sens au lieu. Cela implique un travail en profondeur sur la
signification et le récit des lieux pour lequel le marketing territorial s’empare.
Enfin, le marketing territorial a pour défi la participation collective à la construction d’une
identité et marque territoriale. De facto, dans un contexte de crise politique de représentation, une
enseignante-chercheuse, Zumbo-Lebrument, s’interroge sur les dispositifs de participation et
implication des citoyens dans le marketing territorial 31. Ainsi, une co-construction de la conception
collective du territoire semble être une condition à l’efficience de la marque territoriale afin que les
parties prenantes y adhèrent. Elle identifie dans ses travaux deux points essentiels à la mise en place
d’une démarche participative dynamique. Tout d’abord, les parties prenantes doivent pouvoir
posséder un réel pouvoir de décision dans la conception des valeurs et de l’identité du territoire, et
non pas qu’un rôle consultatif. La seconde difficulté réside dans la capacité du gestionnaire à allier
les idées innovantes en provenance des citoyens afin d’en tirer un consensus représentatif qui sera
accepté par tous. Néanmoins, la participation est une notion polysémique difficilement évaluable.
Zumbo-Lebrument préconise alors d’analyser des dispositifs participatifs du marketing territorial
suivant un instrument d’Arsntein, théorisé en 1996. Cet outil est illustré sous la forme d’une échelle
en trois niveaux : la non-participation, la coopération symbolique et le pouvoir effectif des citoyens,
eux-mêmes subdivisés en différents niveaux de délégation des pouvoirs. In fine, pour une image de
marque efficace, la méthode de marketing territoriale choisie devrait se situer au dernier niveau de
l’échelle d’Arsntein avec une implication effective des parties prenantes car « promouvoir la ville
signifie l’offrir à l’admiration de ses habitants32 ».

29
AUGE M. (1992), Non lieux. Introduction à une anthropologie de la surmodernité, Editions du Seuil, p.42.
30
MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial : Enjeux et pratiques, Vuibert, p.53.
31
ZUMBO-LEBRUMENT, C. (2017), « Les dispositifs de marketing territorial comme vecteur de participation : une
approche arnsteinienne d’une marque de territoire. », Gestion et management public.
32
Citation de ROSEMBERG M. reprise par MEYRONIN B. dans MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial :
Enjeux et pratiques, Vuibert, p.87.
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B. Un outil au service de l’attractivité territoriale

L’attractivité territoriale est directement liée à la notion de territoire, que nous définissons
dans un premier temps. Le territoire est une notion polysémique, complexe, au caractère mouvant. Il
correspond « à la réalité tout à la fois historique, institutionnelle, et géographique, dimensions qui
convergent pour donner à un ensemble d’acteurs publics et privés la conviction d’un destin partagé,
dont une partie au moins se joue à travers le territoire 33 ». Ainsi, un territoire n’est pas
qu’administratif ou institutionnel, il se constitue d’une pluralité de caractéristiques. Selon la grille
d’analyse de Valérie Girard, un même territoire se constituerait de plusieurs territoires se présentant
sous trois dimensions34. Le territoire se compose tout d’abord de territoires « personnels » avec une
identité et une mémoire propres, auxquels s’ajoute la dimension « relationnelle » des territoires par
des échanges culturels économiques ou ethniques se fédérant autour d’une troisième dimension : les
territoires « de projets ».
En cela, l’attractivité territoriale se définit comme la capacité perçue et physique d’un
territoire à être choisi comme zone de localisation par une population résidentielle ou par des
investisseurs favorisant des activités de production et de création d’emplois 35. La pluralité d’acteurs
conduit à des facteurs multidimensionnels d’attractivité. De ce fait, les ménages seront attirés par
exemple aux ressources disponibles sur un territoire pour leur permettre d’exercer librement un panel
d’activités. Quant aux investisseurs, ils seront attirés par les conditions d’implantation de leurs
activités tributaires de la demande, des caractéristiques et de la concurrence sur le territoire. Meyronin
parle alors « d’attractivité plurielle 36» car il caractérise l’attractivité par une multitude de facteurs :
dynamiques socioprofessionnelles, politiques publiques du territoire, composantes économiques et
infrastructurelles, la morphologie du territoire, …
De surcroit, Poirot et Gérardin identifie alors deux approches à la gouvernance de l’attractivité
territoriale : la durabilité des territoires et la création de cluster ou pôle d’attractivité 37. Nous nous
intéresserons à cette seconde idée. Le cluster, nommé également « pôle de compétitivité », est un
espace de concentration d’activités et d’entreprises. Sur le modèle traditionnel de la Silicon Valley,
les technopôles sont un levier d’actions majeurs du marketing territorial dont s’emparent les
collectivités françaises depuis les années 1990. Ainsi, les villes peuvent donner un avantage
compétitif à leurs territoires en favorisant la création de cluster par une mise en relation d’acteurs et

33
MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial : Enjeux et pratiques, Vuibert, p. 11.
34
GIRARD V. (1999) dans MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial : Enjeux et pratiques, Vuibert, p. 10.
35
POIROT J. et GERARDIN H. (2010), « L'attractivité des territoires : un concept multidimensionnel. » Mondes en
développement, pp. 27-41
36
MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial : Enjeux et pratiques, Vuibert, p. 55.
37
POIROT J. et GERARDIN H. (2010), « L'attractivité des territoires : un concept multidimensionnel. » Mondes en
développement, pp. 27-41
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la construction d’un environnement favorable à l’activité économique et l’innovation. Cet élément

phare de promotion territoriale pour les entrepreneurs et investisseurs est néanmoins limité. De facto,
actuellement ces clusters ne sont plus un élément de différenciation et une plus-value importante
d’attraction d’un territoire mais ils sont un « investissement nécessaire et non-suffisant 38».
Un projet français de marketing territorial emblématique est celui lancé par la commune de
Lyon39. Désormais reconnu à l’échelle internationale, la marque « ONLY LYON » dès 2007 se
distingue par sa stratégie de marque territoriale unique. Par un plan « ambassadeurs ONLY LYON »
de plusieurs milliers de signatures, des évènements internationaux et un plan de communication
tournée vers l’internationale, cette marque de territoire réussit à fédérer l’ensemble des acteurs locaux,
économiques et institutionnels. Cette démarche globale est selon la distinction de Meyronin, une
« marque gouvernée » s’ancrant pleinement dans une dynamique de développement territorial avec
l’implication d’une multitude d’acteurs et d’une stratégie complexe inscrite sur le long terme. In fine,
la création d’une marque territoriale lyonnaise n’est pas une action isolée de développement de
l’attractivité territoriale. De fait, la collectivité promeut des moyens de transports durables avec le
projet « Vélo’V », tisse un partenariat unique avec Dubaï City pour un « marketing offshore »
d’exportation à l’international de la culture lyonnaise et devint la « Cité des Lumières » en alliant
l’art au marketing pour un évènement médiatique international depuis 1989.
Toutefois, le marketing territorial n’est pas un outil qu’au service des aires urbaines dynamiques
et denses. Il représente également une réelle opportunité pour les espaces ruraux, en marge de la
globalisation, pour attirer une nouvelle population sur leurs territoires.

C. Le marketing au service du développement des territoires ruraux

Et si la genèse du marketing territorial avait eu lieu dans des zones rurales faiblement peuplées ?
Meyronin, en revenant aux origines de cette discipline, révèle que les états ruraux américains furent
les pionniers du marketing territorial dès le XIXe siècle. Face à un défi d’attractivité de territoires à
l’époque marginalisés, les villes rurales des Etats Unis se lancent dans des campagnes de promotions
où convergent public et privé pour encourager le développement des territoires. Ainsi, les compagnies
de chemin de fer dans les années 1860 organisaient des excursions gratuites pour découvrir ces
territoires ruraux tandis que des « agents d’immigration » furent embauchés dans les grandes villes
pour favoriser la migration en zone rurale 40. Toutefois, en France, le marketing territorial, par de
nouvelles dynamiques liées aux premiers congés payés, s’implanta dans les villes qui se lancèrent

38
MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial : Enjeux et pratiques, Vuibert, p. 11.
39
Présentation d’une étude de cas de MEYRONIN B. (2015), p. 141.
40
Ibid, p.47-49.
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dans la promotion et les réaménagements urbains. Les campagnes françaises, d’ores et déjà en
difficulté avec l’exode rurale, se trouvèrent rapidement à l’écart de cette nouvelle dynamique.

Les territoires ruraux sont pourtant à la croisée de nouveaux enjeux et d’autant plus dans un
contexte de crise sanitaire. Avec le phénomène de désertification des campagnes, les collectivités
rurales font face à un défi d’attractivité colossal afin d’attirer ménages et investisseurs. Il réside dans
les campagnes également des problématiques de « zone blanche », des difficultés d’accessibilité
géographique et des déserts médicaux freinant de nouvelles populations à migrer. Ces territoires
ruraux ont toutefois une forte capacité à se distinguer des villes par leurs spécificités reposant sur le
patrimoine historique et naturel et un cadre de vie qualitatif. Ainsi, des communes rurales se lancent
de plus en plus dans des méthodes de marketing territorial afin de promouvoir leur lieu de vie. Celles-
ci devraient reposer sur trois piliers : l’implication des parties prenantes dans l’image de marque des
régions rurales, la coopération entre les parties prenantes et la mise en valeur des atouts locaux 41. La
création de la marque « Très Beaujolais » repose par exemple sur ces trois piliers. D’une démarche
ascendante des acteurs locaux pour soutenir la viticulture en difficulté est née est une volonté
institutionnelle de créer un projet de territoire favorisant le développement économique. La création
de la marque repose en amont sur de nombreuses études et partenariats du monde associatif et
économique du territoire pour construire une identité commune. Ainsi, en avril 2017 la marque « Très
Beaujolais » comptait plus de 150 ambassadeurs divers allant des entreprises pour 65% aux
associations et institutions42.

Toutefois, les petits et moyens territoires (PMT), souffrant d’un « déficit d’image »43, doivent
nécessairement adapter la technique de construction de leur image de territoire à leurs spécificités.
L’image de marque, comme outil de gestion du marketing pour favoriser l’attractivité territoriale,
entraine tout d’abord les PMT à construire une identité territoriale commune. Pour cela, Alaux, Serval
et Zeller, proposent une approche originale du marketing territorial adapté au PMT, reposant sur le
cadre du marketing relationnel. Ainsi, ils partent de l’hypothèse que les relations entre acteurs
permettent la création d’une identité territoriale. D’après leur article, l’identité territoriale repose alors
sur les relations comme prérequis de sa construction « car elle émane des individus qui consomment
et s’approprient le territoire44 ». Ils identifient alors trois types de relations dans le marketing
territorial des PMT : relations avec les autorités locales, avec le territoire et entre les usagers. Enfin,
leur recherche permettra de déterminer une corrélation positive entre le niveau de relations sur un

41
BRUN J. (2017), « Les acteurs ruraux dans la constitution de l’image de leur territoire. », Gestion et management
public, pp. 25-39.
42
Ibid.
43
ALAUX C., SERVAL S. et ZELLER C. (2015), « Le marketing territorial des Petits et Moyens Territoires : identité,
image et relations. », Gestion et management public
44
Ibid.
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territoire et l’intensité de l’identité pour les habitants de ce même territoire menant à une image de
marque plus émotionnelle que fonctionnelle 45. L’enjeu des PMT est d’axer l’attractivité territoriale
sur le développement des relations internes dont l’objectif est de conserver les habitants. Le marketing
territorial des PMT aurait, par conséquent, pour but le développement des relations entre acteurs du
territoire « afin de faire émerger une identité territoriale partagée qui constituera la base de l’image
de marque du territoire » (Figure 1). Figure 1 - « Le marketing territorial relationnel. »
Source : ALAUX C., SERVAL S. et ZELLER C. (2015)

1.3 Les outils du marketing territorial

La démarche marketing se compose de deux approches qui interagissent et se complètent l’une

de l’autre : le marketing stratégique et le marketing opérationnel, chacun disposant de leurs outils
propres. Le marketing territorial s’appuie alors sur cette dualité de la démarche marketing reposant
sur les mêmes logiques et outils traditionnels, en les ajustant à ses finalités. Nous présenterons ces
outils de marketing territorial selon les trois dimensions de la définition des outils de gestion de
Chiapello et Gilbert en 2013, les considérant comme « un ensemble délimité d’objets
organisationnels dotés de traits caractéristiques qui s'offre à une triple description fonctionnelle,
structurelle et processuelle46 ».

A. Marketing stratégique
Le marketing stratégique constitue la première phase d’une démarche marketing. Elle se définit
comme l’étape d’étude et de commandement. Son objet est l’analyse d’un marché et de ses besoins
en vue d’établir une stratégie marketing efficace. Elle se décompose en trois parties essentielles : le
diagnostic, la vision partagée et la définition d’une stratégie marketing, reposant chacune d’elles sur
des outils. Les étapes et outils du marketing territorial sont quasiment similaires à ceux du marketing
traditionnel. Nous présentons dans cette partie deux de ces outils.

45
ALAUX C., SERVAL S. et ZELLER C. (2015), « Le marketing territorial des Petits et Moyens Territoires : identité,
image et relations. », Gestion et management public
46
CHIAPELLO È. et GILBERT P. (2013). Sociologie des outils de gestion : Introduction à l’analyse sociale de
l’instrumentation de gestion, La Découverte.

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Le diagnostic territorial partagé : le SWOT

Le diagnostic territorial partagé est une étape incontournable du marketing permettant de réaliser
une analyse complète du territoire et de ses besoins en impliquant l’ensemble des parties prenantes à
intervenir. D’un point de vue fonctionnel, un diagnostic identifie clairement « les enjeux et les
problèmes stratégiques à traiter, […], permettant en une ou deux phrases de formuler la
47
problématique clé qui va conduire aux options stratégiques fondamentales ». Il débouche sur la
construction d’un portrait de territoire reliant l’identité et l’image du territoire. Il se structure par un
outil traditionnel du marketing, le SWOT, théorisé par Albert Humphrey en 1964. L’intérêt de cet
outil est qu’il livre une analyse interne, du micro-environnement, en identifiant les forces et les
faiblesses d’un territoire et une analyse externe, du macro-environnement, en évaluant son
environnement et contexte concurrentiel en termes de menaces ou opportunités. Enfin, d’un point de
vue processuel, cet outil est partie intégrante du marketing stratégique. Il est la dernière étape de
l’analyse et la première des préconisations débouchant à une stratégie. Notons la nécessité d’actions
antérieures pour récolter correctement les données à inscrire dans le SWOT. Il faut notamment
réaliser un benchmark territorial, une veille territoriale et l’intervention d’un cabinet de conseil. Des
difficultés résident toutefois pour cette analyse-diagnostic. Il est nécessaire de prendre en
considération trois éléments selon Meyronin. Une première difficulté est la définition du territoire
d’analyse soit l’échelle géographique pertinente pour un diagnostic efficace. En raison de la multitude
d’acteurs sur l’ensemble du territoire à interroger et leurs résistances à partager des données, le travail
de récolte de données est long et fastidieux. Enfin, il est nécessaire de coconstruire le SWOT avec les
acteurs locaux clés d’un territoire (entreprises, associations, universitaires …) afin de partager in fine
une vision unique du territoire. C’est un travail collectif 48. Néanmoins, le SWOT fait face à de
nombreuses critiques. Selon, Millot en 2019, la juxtaposition d’analyses interne et externe sans
analyses intermédiaires conduit à une « myopie organisationnelle ». De plus, sa pertinence et
représentativité est remise en doute, en effet, cet outil livre une vision figée du territoire alors que le
marché est en constante évolution.

Segmentation, ciblage et positionnement

D’un point de vue fonctionnel, ces outils permettent, en fonction du diagnostic établi, de fixer
des priorités de la stratégie. D’un point de vue structurel, nous définirons chaque outil de manière
distincte. La segmentation signifie de procéder au découpage du marché pour « reconnaitre des
groupes différents de clients dans un même marché 49 ». Traditionnellement la segmentation peut être
faite par produits, clientèles ou circuits de distribution. Elle se réalise selon différents critères

47
LENDREVIE J. - LEVY J. - LIDON D. (2006), Mercator, Dunod, p. 813.
48
MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial : Enjeux et pratiques, Vuibert, p. 99.
49
LENDREVIE J. - LEVY J. - LIDON D. (2006), Mercator, Dunod, p. 670.
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généralement démographiques, géographiques, sociaux et économiques, mais peuvent s’adapter à la

stratégie. De plus, la segmentation suit plusieurs conditions. Elle doit être pertinente par rapport au
public, mesurable pour être évalué et atteignable selon l’entreprise. Dans le cadre du marketing
territorial, réaliser une segmentation d'une offre territoriale nécessite des aménagements 50. Au niveau
de l’offre, la segmentation peut s’effectuer entre les produits et services proposés par le territoire. Par
exemple, l’offre territoriale d’un site d’implantation se segmente de manière détaillée entre des zones
industrielles, technopoles, pépinières ... La demande quant à elle peut se segmenter selon le public
d’un produit ou d’un service entre les résidents, touristes ou investisseurs. Dans un second temps, à
partir de ces segments, le ciblage permettra d’évaluer et choisir les prioritaires. La technique de
ciblage varie selon des degrés de personnalisation du marketing, de celui indifférencié au marketing
individualisé « one to one ». Dans le cadre du marketing territorial, la méthode ne varie pas. Les
attentes spécifiques d'un segment sont analysées en fonction des atouts d'un territoire en trois temps :
sa taille, sa solvabilité et l’intérêt pour le territoire. Enfin, le positionnement place notre territoire par
rapport à deux axes de différenciation des concurrents. Dans le cadre du marketing territorial, cela
consiste « à conférer à une offre territoriale des caractéristiques susceptibles de la rendre lisible aux
51
yeux des cibles en la différenciant des offres des territoires concurrents ». Afin de procéder à un
positionnement original, durable, et cohérent, une veille territoriale est nécessaire pour se distinguer
des territoires concurrents. Le positionnement se matérialise par des cartes perceptuelles représentant
les axes de différenciation et le positionnement de chaque territoire « concurrents ». L'enjeu majeur
est ici la lisibilité du positionnement du territoire permise par une forte culture marketing dans les
collectivités. Pour finir, d’un point de vue processuel, la segmentation, le ciblage et le positionnement
sont trois étapes complémentaires qui interviennent à la suite d’un diagnostic. Cela représente l’ultime
étape avant de procéder au marketing opérationnel et mettre en œuvre les 7P.

B. Marketing opérationnel :

Le marketing opérationnel représente la phase d’exécution. Cette mise en œuvre est établie sur
le court et moyen termes. Dans le cadre du marketing territorial, nous retrouvons des outils identiques
tels que l’outil classique du Mix Marketing de services des 7P mais également de nombreux outils
réfléchis spécifiquement pour les territoires qui seront l’objet de cette partie.

La marque territoriale

Face à la concurrence grandissante des territoires, la démarche de marketing territorial développe

une nouvelle stratégie marketing appelée « marque territoriale » ou « place branding ». Celle-ci

50
MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial : Enjeux et pratiques, Vuibert, p. 105.
51
Ibid, p. 106
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s’inscrit pleinement dans l’objectif d’accroitre l’attractivité territoriale d’un territoire en affirmant son
identité. D’un point de vue fonctionnel, la marque territoriale a une double dimension 52. Elle permet
tout d’abord, à l’externe, une valorisation des offres proposées par le territoire comme un facteur de
différenciation par rapport aux concurrents. A l’interne, la marque territoriale a pour fonction
symbolique de mobiliser les acteurs locaux autour d'une identité commune du territoire. La marque
de territoire se différencie ainsi en plusieurs points d’une marque « produit ». Elle rend tout d’abord
visible et lisible un territoire en mettant en cohérence l’offre et valorisant les actions des élus. Elle
exploite ainsi une identité pour valoriser une offre hétérogène à des cibles très larges53. De plus,
Vuignier considère la marque territoriale comme « outil de gestion de l’image du territoire » ayant
pour intérêt « le désir d’attirer et de retenir de multiples groupes cibles considérés de plus en plus
mobiles dans un contexte global hautement compétitif54 » afin de se différencier des autres territoires
« concurrents ». D’un point de vue structurel, une marque de territoire nécessite la création d'une
structure de gouvernance spécifique. Les agences de développement économique se substituant
progressivement aux agences d’attractivité jouent un rôle fondamental. Ayant pour double missions
le développement économique et touristique d’un territoire ; elles conduisent les acteurs locaux à
travailler ensemble au tour d’une stratégie de marque visant des cibles mixtes. Par exemple, la marque
territoriale ONLY LYON repose sur un programme de gouvernance collectif, gérée et animée par
une structure déléguée regroupant 13 acteurs institutionnels et 15 entreprises. D’un point de vue
processuel, Meyronin dresse une typologie des différentes marques de territoire existantes : la
« marque de terroir », le « made-in », la « signature de ville » et les marques de « filière, pôle ou
cluster ». Face à cette diversité, Kapferer en 2007 identifie un point commun : « une marque est un
nom connu à laquelle les publics associent spontanément des valeurs positives, attractives et uniques,
faite de tangible et d’intangible. Faire de la ville une marque c'est construire les perceptions auprès
des publics stratégiques qui en feront une destination unique et attractive55 ».
Enfin, la différenciation d’un territoire par le biais d’une marque territoriale se situe à la croisée entre
deux défis : un positionnement multiple due aux différentes cibles de la stratégie et la multiscalarité
à cause des différentes échelles territoriales. En ce sens, Vuignier préconise le développement de
marque territoriale ombrelle56. Néanmoins, la redéfinition des territoires français par la loi NOTRe

52
ROCHETTE C. (2012), « L'approche ressources et compétences comme clé de lecture du processus d'élaboration
d'une ressource originale : la marque territoire. », Gestion et management public, pp. 4-20.
53
Ibid.
54
VUIGNIER R. (2017). « La marque territoriale, outil de différenciation pour l’attractivité ? Étude empirique auprès
de décideurs d’entreprise. » Gestion et management public, pp. 59-75.
55
MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial : Enjeux et pratiques, Vuibert, p. 138.
56
VUIGNIER R. (2017). « La marque territoriale, outil de différenciation pour l’attractivité ? Étude empirique auprès
de décideurs d’entreprise. » Gestion et management public, pp. 59-75.
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en 2015 questionne le devenir de la marque et des relations de proximités des parties prenantes, socle
fondamental de construction d’une identité et marque de territoire 57.

Le CEATT, un nouvel outil pour l’évaluation partagée d’un projet de territoire.

Chamard et Schlender, partant du constat que peu d’outils furent pensés pour analyser le rôle des
projets de marketing de territoire dans la transformation territoriale des collectivités, construisent une
grille de lecture et d’évaluation de la démarche marketing nommé CEATT (Figure 2) 58.

Figure 2 – « Le CEATT »
Source : SCHLENKER et
CHAMARD (2017)

D’un point de vue fonctionnel, les auteures identifient un triple intérêts à cet outil d’évaluation. La
matrice permet tout d’abord d’analyser le contexte et les spécificités d’un territoire pour donner une
vision globale de celui-ci. De plus, l’outil permet un suivi de moyen et long terme pour analyser les
effets sur la transformation du territoire. In fine, le recours du CEATT par plusieurs collectivités
favoriserait une analyse comparative sur les éléments de complémentarité et de concurrence des
territoires.
D’un point de vue structurel, la construction de cet outil repose sur un double questionnements :
quelles sont les dimensions de la transformation territoriale et quels sont les indicateurs pertinents
pour la mesurer ? Ainsi, quatre dimensions sont définies : le territoire, les représentations, les
infrastructures et les pratiques. Ces dimensions sont alors croisées par quatre mesures : l’analyse
d’opinion, le suivi en temps réel, les indicateurs clés de performance et la veille concurrentielle. Par
conséquent, afin d'évaluer l'effet du marketing territorial sur la transformation d'un territoire, il est

57
ROCHETTE C., ZUMBO-LEBRUMNT C. et HOULLIER-GUILBERT C (2019). « Quand la réforme territoriale
questionne le devenir et les ressorts de la marque Territoire : une approche par les proximités. », Revue d’Économie
Régionale & Urbaine, pp. 937-961.
58
CHAMARD C. et SCHLENKER L. (2017), « La place du marketing territorial dans le processus de transformation
territoriale. », Gestion et management public, pp. 41-57.
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nécessaire d'analyser pour chaque projet de territoire mené, ces quatre dimensions croisées à ces
quatre indicateurs.
D’un point de vue processuel, le CEATT se présente ci-dessus par une approche idéale. En réalité, il
se construit au fur et à mesure de l'élaboration et de la réalisation du projet de territoire par un suivi
continu et une évaluation mouvante.

La communication publique territoriale : l’évènementiel

La communication est inhérente au marketing opérationnel. Elle est un levier d’action majeur
pour les territoires dans le cadre d’une démarche de marketing territorial et se compose d’une
multitude d’outils. La communication publique territoriale est définie par le CNFPT comme
« l’ensemble des informations institutionnelles - d’intérêt général - diffusées à l’initiative des
collectivités et des établissements publics territoriaux 59».
La culture occupe une place importante dans la communication territoriale, et notamment
l’évènementiel. Selon Meyronin, « la ville culturelle est une ville « évènementielle » 60» en
s’appuyant sur une définition du sociologue Philippe Chaudoir. Ce terme de ville « évènementielle »
désigne des villes organisant des projets urbains spécifiques entrant dans une concurrence inter-
métropolitaine comme de grands événements sportifs, politiques, artistiques ou culturels à vocation
internationale dans la promotion d'une image territoriale. En référence au marketing expérientiel,
Meyronin présente une tendance des villes événementielles à devenir des villes expériencielles. Cela
rejoint l'idée que la communication territoriale entre dans une « ère de coproduction » selon D.
Mégard 61. Par exemple, lors de la Fête des Lumières en 2008, la ville de Lyon organisa un jeu vidéo
interactif au double intérêt communicationnel : révéler le savoir-faire du territoire mais également
proposer une activité attractive pour résidents et touristes.

Par conséquent, le marketing n’a pas de définition consensuelle, cela est d’autant plus avérer
qu’il est en constante évolution et s’élargit face aux nouveaux enjeux des organisations (1.1). Ainsi,
il s’étend depuis la fin du XXe siècle à des problématiques territoriales auxquelles s’emparent les
collectivités pour renforcer leurs attractivité (1.2). Les outils du marketing s’ajustent alors au
marketing territorial pour répondre aux nouveaux défis de la transformation des territoires (1.3).
Nonobstant, dans le cas de la valorisation des projets de développement ruraux financés par le fonds
européen LEADER, comment les territoires opérationnalisent ce marketing territorial ?

59
CNFPT (2017), « La communication publique territoriale ».
60
MEYRONIN B. (2015), Marketing territorial : Enjeux et pratiques, Vuibert, p. 160.
61
Ibid, p.161
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PARTIE 2 : Le marketing territorial et la communication, vecteur de

valorisation des projets de développement rural de l’initiative LEADER

Dans le cadre de ses missions, le Réseau Rural Régional PACA doit contribuer, auprès des
Groupes d’Action Locale (GAL), à accroitre la visibilité des projets des territoires ruraux financés
par le programme LEADER. Le marketing territorial se présente alors comme une méthode
incontournable. Nous procèderons dans cette partie à une analyse non-exhaustive de l’utilisation des
outils du marketing territorial dans la valorisation du programme européen et de ses projets financés
sur le territoire. Afin d’appréhender ces outils, notre analyse se présentera successivement en trois
niveaux. Nous livrerons dans un premier temps une analyse globale de la stratégie de communication
des fonds européens par la Région PACA (2.1). Puis, nous analysons le recours au marketing par le
Réseau Rural Régional PACA (2.2). In fine, nous concentrons dans notre analyse à l’échelle locale
sur la valorisation par les GAL des projets LEADER (2.3).

2.1 La stratégie de communication inter-fonds européens de la Région PACA

Afin d’analyser la valorisation d’un fond spécifique de l’Union Européenne dans le

développement rural, l’initiative LEADER, nous devons dans un premier temps prendre de la hauteur.
Ainsi, cette première partie se consacrera à une approche globale de la stratégie de communication
de la Région PACA relative aux fonds européens. Cette partie repose principalement sur un entretien
réalisé avec la responsable de communication sur les fonds européens de la Région PACA (Annexe2).

A. La stratégie globale de communication sur les fonds européens de la Région

Une unité de communication distincte

Le poste de responsable de communication des fonds européens est une obligation règlementaire
de l’Union Européenne (UE) imposée à l’autorité de gestion. Ce choix est garant d’une protection
pour la Commission Européenne (CE) afin d’avoir un interlocuteur rendant des comptes et réalisant
une communication dédiée à l’Europe. En ce sens, ce poste ne peut pas être intégré à la Direction de
la Communication et de la Marque de la Région qui est un instrument politique, qui n’ont pas la main
mise sur la communication institutionnelle de l’Europe. Par conséquent, ce service possède une
relative indépendance. Néanmoins, cela pose des difficultés pour un travail commun. Par exemple, la
Direction de la Communication ne mentionne pas toujours l’UE quand elle participe à un
financement. Toutefois, cela constitue en défaut règlementaire en tant qu’autorité de gestion des fonds
européens et en l’occurrence peut représenter 10% de pénalité appliqué au financement.

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De plus, le service possède un budget propre. La CE demande qu’il représente 0,3% de l’enveloppe
de tous les programmes confondus, soit le service dispose d’un budget pour la programmation 2014-
2020 d’environ 1,2 millions. Cependant, en raison d’un manque de personnel, l’ensemble de
l’enveloppe n’a pas été consommé et des risques de sanctions se profilent comme la baisse de
l’assistance technique sur la prochaine programmation.
Nous considérons que cette indépendance du service est relative car elle est contrainte par le
recours aux prestataires. En effet, l’unité n’a pas la possibilité de faire appel à ses propres prestataires
pour la mise en œuvre de la stratégie, supports de communication, impression, stratégie digitale, …
étant donné que la Région est la chef de file sur les marchés. Cela pose de réels problèmes par exemple
dans la gestion des réseaux sociaux car la Région en début de programmation ne prévoyait aucun
volet dans ses marchés pour la communication de l’Europe. Actuellement, d’importants marchés
intègrent le service, notamment concernant l’impression, la charte graphique de la Région par un
volet « Europe » dans le marché, ou encore la mise en place d’une stratégie digitale par l’appui d’une
agence de communication.
Enfin, la gouvernance est assurée par le Comité de Suivi, un organe de pilotage de la
programmation qui valide les changements éventuels de stratégies, valide le plan d’action de l’année
à venir et le bilan de l’année écoulée.

Différentes stratégies de communication

La programmation 2014-2020 s’est illustrée par trois stratégies différentes réalisées par l’unité
de communication de la Région. Les deux premières sont des stratégies de communication relatives
aux programmes FEDER et FSE et pour le programme inter régional du massif alpin. A cela s’ajoute
une stratégie d’information et de publicité pour le FEADER. Cette dernière stratégie se différencie
des autres étant donné que la Direction Générale de l’Agriculture de l’Europe a des règlements
différents de la Direction qui gère les programmes FEDER et FSE. De fait, les Autorités de Gestion
et les bénéficiaires des fonds en matière de communication ont des règles différentes, notamment au
sujet des règles de publicité du FEADER qui diffèrent des autres fonds européens.
Chacune de ces stratégies est arrêtée en début de programmation pour six ans. Elles sont
néanmoins modifiables chaque année en fonction des résultats par le Comité de Suivi. En effet,
chaque outil produit est évalué et la stratégie réajustée en fonction des résultats et contraintes.
En 2014, ces trois stratégies furent produites à l’aide d’un prestataire. Une assistance à maitrise
d’ouvrage nous aida à établir un diagnostic de la situation pour préparer la stratégie car pour les
programmes ultérieurs c’était la préfecture qui était l’autorité de Gestion.

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Le cas de la stratégie de communication du FEADER

La stratégie du FEADER est une stratégie d’information et de publicité. En nous appuyant sur
la lecture de cette stratégie publiée en 2015 nous décrirons ses principales idées62. Sa réalisation a
débuté en 2014, lorsque le Conseil Régional est devenu la nouvelle autorité de gestion. Un diagnostic
territorial fut entrepris au préalable. Celui-ci permit d’identifier deux enjeux majeurs. Le premier
serait d’accroitre la visibilité pour le grand public des fonds européens et valoriser leurs impacts alors
que la notoriété du FEADER est plus faible que celle des autres fonds européens. De fait, uniquement
22% des habitants de la région répondants à une enquête réalisée par l’institut BVA connaissaient
l’existence du FEADER. Le second défi serait l’accompagnement des bénéficiaires des fonds
européens qui pour 70% des interrogés pour la programmation 2007-2013 caractérisent les fonds
européens comme complexe.63 Ces deux défis illustrent les deux cibles majeures identifiés par la CE.
Toutefois, pour donner suite à la réalisation d’un SWOT (Annexe 3), le diagnostic révèle une
segmentation plus riche des cibles à atteindre (Figure 3). Le diagnostic territorial permit d’identifier
4 axes majeurs à la stratégie
d’information et de publicité du
FEADER pour l’unité de
Communication des fonds
européens de la Région : Proximité,
Lisibilité, Efficacité et
Valorisation.64

Figure 3 – « Les publics-cibles de

la communication »
Source : Stratégie d’information et
de publicité FEADER, Version
adoptée - Comité de suivi inter-
fonds le 4 décembre 2015, p.15.

Dans un second temps, la stratégie s’opérationnalise en un plan de communication dont la

spécificité repose sur une logique de mutualisation. En effet, sa première partie se constitue d’un tronc
commun, une base identique à tous les fonds dit « plan de communication inter-fonds » auquel
s’ajoute un volet spécifique déclinant les actions par programme.

62
REGION PACA (2015), « Stratégie d’information et de publicité – Programme de développement rural régional
FEADER », 84 p.
63
Ibid, p.15.
64
Ibid, p. 19.
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In fine, le document présente sur 50 pages une « fiche outils/actions » décrivant l’ensemble
des outils distingués entre communication et animation. Ces fiches permettent d’identifier chaque
outil les objectifs, cibles visées, date de réalisation, budget, évaluation, … Ce rapport comporte
également un budget prévisionnel, un planning général, et les modalités de mise en œuvre, suivi et
évaluation de la communication en s’appuyant sur un tableau de bord.

B. Les obligations règlementaires de l’Union Européenne en communication, entre

contraintes et visibilité

La Région, en tant qu’autorité de gestion des fonds européens, doit remplir un certain nombre
d’obligations vis-à-vis de l’Union Européenne en termes de publicité, information et communication
des projets inter fonds européens. Le Règlement (UE) n° 1303/2013 du Parlement européen et du
Conseil du 17 décembre 2013 dans le Chapitre II « Information et communication » dicte les
obligations générales inter-fonds de l’Autorité de Gestion65. Elles sont précisées dans les règlements
d’exécution n°808/2016 et n°669/2016.

Les règles de publicité de l’autorité de gestion

La Région PACA a recours à un certain nombre d’outils de communication phares et

règlementaires imposés par l’UE.
Tout d’abord, elle doit posséder un site internet dédié spécifiquement aux fonds européens. Le
cœur de ce site internet est l’information sur les programmes FEADER, FEDER et FSE comprenant
les règles de publicité des bénéficiaires, les appels à projets, les axes stratégiques du programme, …
Nous y trouvons également les projets financés dans une cartographie.
Le second outil primordial est le recueil des fiches projets en cinq volumes. Ces fiches projets
sont rédigés en début de programmation et représentent des intentions de programmation. La
problématique de cet outil et qu’il devient rapidement obsolète car les projets évoluent.
De surcroit, l'unité de communication sur les fonds européens doit présenter sur le site internet la
liste des bénéficiaires des projets financés par l’UE. Cette liste doit être mise à jour tous les 6 mois.
La charte graphique établie en début de programme est également un outil incontournable. En
effet, elle fixe toutes les règles de mise en forme des supports de communication respectant le cadre de
l’Union Européenne avec notamment l’utilisation de logos spécifiques. Elle met à disposition des
documents types pour l’autorité de gestion et les porteurs de projets.

65
Règlement (UE) n°1303/2013 du Parlement Européen et du Conseil (17/12/2013), p.75.

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In fine, il doit être publié « Le résumé à l’attention des citoyens » tous les ans, disponible sur le site
Internet. Le FEADER en possède un spécifique qui présente quelques donnés chiffrés pour faire un point
sur l’avancement et présente 4 projets financés.
Par conséquents, ces cinq outils remplissent une obligation réglementaire incontournable de l’UE.
Ils sont toutefois pour la plupart peu visibles et communicants pour le grand public.

Les règles de publicité pour les bénéficiaires des projets

La Région en tant qu’autorité de gestion a la responsabilité d’accompagner les bénéficiaires dans

la mise en œuvre de leurs obligations. Pour cela, le service prend connaissance des documents
règlementaires pour comprendre les volontés de la CE sur les formats selon les différents supports,
panneaux de chantiers, affiches, … Puis, afin de faciliter la transmission de ces informations et
l’appropriation des règles pour les bénéficiaires, il fut réalisé un récapitulatif synthétique disponible
sur le site internet résumant les obligations des bénéficiaires (Annexe 4) et des fiches plus détaillées.
La difficulté réside dans le fait que ces règles de publicité diffèrent d’un programme à un autre, ayant
des chartes graphiques propres, et selon le niveau de subvention. Il y a toutefois trois règles communes
à tous. La première est une liste de supports de communication règlementaires obligatoires : site
internet, dossier de presse, contrat de travail ou fiche de mission des personnels affectés à l’opération,
publications internes et externes liées au projet. La seconde, lors de la mise en œuvre du chantier
concerne un panneau d'affichage de format A1 minimum sur lequel doit figurer obligatoirement : le
montant investi par l’UE, l’emblème de l’UE avec mention du fonds et pour le FEADER ajouter la
mention "L'Europe investit dans les zones rurales". Enfin, une obligation relative au panneau
d’affichage permanent de format minimum A3 d’après chantier sur lequel doit se trouver, en plus de
ce qui est édité précédemment, le logo de l'Union européenne occupant 25% du support. Notons que
tout défaut de publicité entraine des pénalités financières.
De surcroit, le service de communication des fonds européens propose des modèles d’affiches en
PDF modifiables pour les porteurs de projet dans le but de favoriser leur autonomie dans le respect
des incontournables obligations règlementaires.
Face aux difficultés pour les bénéficiaires et à la suite d’un retour d’expérience du réseau des
communicants européens, des mesures de simplifications des obligations de communication sont
instaurées pour la programmation 2021-2027 du « FEDER / FSE + ».

C. La valorisation des projets financés par les fonds européens

L’amorcement d’une phase de capitalisation.

Le service de communication de la Région sur les fonds européens n’a pas encore réalisé un
travail approfondi sur la valorisation des projets financés. En effet, ce n’est que début 2021 que le
service entama la phase de capitalisation des réalisations concrètes des programmes FEDER, FSE,
POIA étant donné qu’il touche à leur fin. Durant cette phase de capitalisation, plusieurs actions de

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communications sont envisagées. Tout d’abord, un « Bilan Europe 2014-2020 » est en cours de
préparation, présentant et valorisant des projets réalisés. Le site Internet « l’Europe s’engage en
Région Sud » est également en cours de refonte avec l’ajout d’une « vitrine de projets financés »
composée de photos et témoignages de porteurs de projets présentant concrètement des projets triés
par domaines d’intervention. Enfin, un travail de recensement est en cours des organismes
intermédiaires sur les différents programmes afin de les taguer sur les réseaux sociaux lors de mise
en place de la stratégie digitale.

L’animation, au cœur des défis de communication

Concernant les obligations règlementaires, l’unité de communication doit animer un événement

de clôture, de lancement de la programmation, et un évènement annuel. Pour ce dernier, aucun public
cible n’est imposé. Toutefois, compte tenu des indications, cela ne serait pas destiné au grand public
mais à l’écosystème européen et ses partenariats puisqu’il est demandé d’évoquer l’état d’avancement
des fonds et les critères de sélection des projets.
Néanmoins, malgré le manque de ressources humaines et de temps, certains évènements sont
organisés pour accroitre relativement la visibilité des fonds européens auprès du grand public. C’est
le cas notamment des journées portes ouvertes des bénéficiaires de fonds européens. Cette animation
permet de mettre en avant des projets financés en organisant des visites grand public de ceux-ci. Ces
visites se couplent d’une campagne digitale et de rediffusion sur les réseaux sociaux. A cela s’ajoute
un évènement national en mai, le « Joli Mois de Mai » lancé par la Région d’Aquitaine. Il repose sur
le principe d’ouverture d’une page sur le site Internet de labélisation d’événements. Ainsi, les
organisateurs d’événements sur le territoire dont les événements ont une dimension viennent labeliser
leurs événements qui sont ajoutés au programme du Joli Mois de l'Europe. Cela permet de donner
une visibilité et dimension européenne aux projets. De surcroit, l’unité participe à la Convention
Annuelle des Maires de la Région regroupant 300 maires environ, où un stand est destiné à la
communication européenne. Cet évènement permet de distribuer le recueil des projets pour leurs
donner des idées sur les projets qui peuvent être financés.

Communication grand public, une discrétion de l’autorité de gestion.

L’unité de communication ne doit pas remplir d’obligations de communication pour grand

public, cela est à la discrétion de l’autorité de gestion. Toutefois, il fut organisé lors de la
programmation des campagnes d’affichages grand public, dans les cinémas, radios, une vidéo sur
France 3 Méditerranée, des actions grand public sur les réseaux sociaux, une chaine YouTube, ou une
campagne d’affichage sur le mobilier urbain. Notons que cette communication institutionnelle grand
public se réalise principalement par les réseaux sociaux, car mise à part ces outils, il existe très peu
de levier à leur disposition. Les réseaux sociaux sont des outils puissants qui peuvent mener à des
difficultés notamment en capacité de gestion des interactions, nourries en permanence.

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Néanmoins, les réseaux sociaux sont un cas spécifique de la communication. Par ailleurs, ils
ne sont pas une obligation règlementaire pour le programme 2014-2020, bien que fortement
recommandés pour la programmation 2021-2027. Leur spécificité provient de la complexité à être
mis en place. En effet, cela implique la création de réseaux sociaux externes à ceux institutionnels de
la Région sur lesquels la direction de la communication n’aurait pas la main mise. Cela n’a été obtenu
qu’en 2018 et est d’autant plus compliqué que la communication constitue un enjeu politique majeur.
Remarquons pour finir qu’un des cinq axes de la nouvelle programmation FEDER / FSE 2021-
2027 qui sera déclinez est « une Europe plus proche des citoyens », ce qui sous-entend cibler le grand
public pour communiquer sur les retombées positives de l’engagement européen.

2.2 Les outils de marketing et communication au cœur de l’animation du Réseau

Rural Régional PACA.
A la suite de cette étude relative à la communication de la Région PACA sur les fonds
européens par une approche holistique, nous centrons notre analyse sur notre structure de stage, le
RRR PACA, service interne à la Région possédant ses propres outils de communication. Nous nous
interrogerons dans la partie qui suit au recours des outils de marketing et d’animation du RRR dans
le cadre de l’initiative LEADER.

A. La valorisation des projets financés par l’Union européenne à l’échelle du Réseau

Rural Français

Le Réseau Rural Français (RRF) est, à l’échelle nationale, l’organisation contribuant aux
échanges, réflexions, débats sur les territoires ruraux et leurs politiques de développement. En ce sens,
il constitue un soutien pour les RRR comme le Réseau Rural PACA. L’unité nationale d’animation
des territoires ruraux a notamment pour mission la capitalisation et la valorisation des projets de
développement territorial financés par LEADER et plus largement le FEADER.

Les programmes FEADER et LEADER touchant à leur fin, le RRF se lança dans deux études de
capitalisation et valorisation des projets réalisés. La première s’intitule « 101 projets en œuvre pour
le FEADER ». Le recueil de ses projets s’est effectué par un recensement au près des RRR par le biais
d’un formulaire. Il s’en suivit une phase de sélection et un second formulaire fut envoyé aux projets
sélectionnés. Enfin, l’ouvrage recensant ses projets sera écrit et publié en septembre 2022. Cette étude
permet de donner une dimension et une visibilité nationale aux projets de développement rural.
La seconde étude, publiée en 2020, fut spécifique à LEADER. Elle permit un suivi et une évaluation
de l’avancée du programme sur les territoires et d’identifier les enjeux, notamment de visibilité et
valorisation des projets financés par l’UE. Ainsi, à l’issue de l’étude, le RRF entama une phase de
capitalisation spécifique aux projets co-financés par LEADER afin de réaliser des livrets thématiques.
Ces livrets sont un outil clé de valorisation des projets. En effet, ils présentent sur quatre pages des
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projets emblématiques par domaine d’intervention. Par exemple, une fiche « Marketing territorial :
valorisation des ressources locales » permettra de présenter les circuits courts mis en place dans la
Région PACA par le co-financement des fonds de LEADER.

B. Une stratégie marketing morcelée

La promotion des projets de développement rural se réalise en s’appuyant sur divers outils de
gestion issus de la démarche marketing territorial stratégique et opérationnel. Nous présenterons dans
cette partie une liste non-exhaustive d’outils de marketing stratégique utilisés par notre structure de
stage.

Un diagnostic territorial partagé

Le début de chaque programme est marqué par la réalisation d’un diagnostic territorial par
l’autorité de gestion. Celui-ci s’appuie sur du benchmarking, recueil de données, analysés par la suite
par des outils de marketing comme le SWOT. Une partie de ce diagnostic concerne notamment les
outils et besoins en communication. Ainsi, en 2014 est réalisé une enquête auprès des GAL relative
aux outils et actions de marketing et communication. Il est questionné les outils envisagés, le contenu
de chacun dans une logique de visibilité de LEADER et les cibles visées pour la future programmation
2014-2020. Néanmoins aucun PESETL ou SWOT n’a été réalisé en début de programmation sur la
communication.
De surcroit, ce diagnostic du programme actuel repose sur une étape phare du marketing territorial
stratégique, la vision partagée. Celle-ci se base sur la collaboration de différentes parties prenantes
dans la collecte et l’analyse des données du territoire et de ses enjeux pour définir une action
stratégique. Cela est un travail collectif qui s’est décliné au sein du RRR en 4 ateliers sur la
communication et le marketing du 22 septembre 2015 au 1er mars 2016. Ces ateliers rassemblaient
les animateurs du RRR, les animateurs et gestionnaires des GAL, Dans le cadre de ces ateliers,
différents questionnaires ont été mené relatifs au recrutement, besoin en communication, ressources
disponibles pour chaque territoire, … Ces données analysées ont révélé plusieurs axes pour
opérationnaliser le marketing, notamment la mise en place d’outils mutualisés inter-GAL, d’un
accompagnement pour le respect des règles de publicité, d’une brochure de présentation LEADER

Pilotage et suivi
Au début de la programmation LEADER 2014-2020, la Région étant devenue l’autorité de
gestion, le Réseau Rural Régional à redéfinir ses objectifs et sa stratégie globale lors du Comité de
suivi du 13 février 2014. Les objectifs sont matérialisés dans un arbre des objectifs du RRR (Annexe
5). Cet arbre est décliné en quatre objectifs stratégiques eux-mêmes déclinés en plusieurs objectifs
opérationnels. Ils sont résumés par la suite en trois actions majeures du RRR, dont l’un est « l’appui
à la mise en œuvre de LEADER ». Chacune de ses actions est, pour finir, par la suite détaillées en
moyens de mise en œuvre. Cet arbre à objectif constitue la base des actions du RRR. A cela s’ajoute
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la définition d’un plan d’action sur deux ans du RRR PACA par le Comité de suivi. Chaque plan
d’action comporte une partie « plan d’action de communication du RRR » définissant les actions à
mener.
Enfin, le pilotage et le suivi est assuré par le Comité de Suivi du RRR présidé par l’élu à la Ruralité
et au Pastoralisme. Ce Comité effectue un suivi des objectifs et stratégies, notamment en
communication, en validant par exemple les sujets des articles parus dans la Newsletter.

Evaluation stratégique partagée

Le RRR PACA accorde une importance majeure à l’évaluation de sa stratégie, notamment lors de
l’évaluation de mi-parcours de la programmation LEADER de 2020. Celle-ci repose notamment sur
les quatre caractéristiques d’une démarche évaluative soutenant la gestion démocratique d’un projet
de territoire66. Ces caractéristiques sont confrontées aux actions d’évaluations du RRR dans le tableau
récapitulatif ci-dessous (Figure 4).
Principes des quatres Les actions de l'évaluation de mi-parcours de la stratégie
Quatre caractéristiques essentielles caractéristiques de du RRR PACA
à l'évaluation stratégique pour une SOLDO E. et ARNAUD
gestion démocratique des projets C. (2016).
Evaluation mi-parcours en 2020 : premier bilan intermédiaire sur
Evaluation "chemin Evaluation continue et l'avancée de la programmation LEADER, capitalisation des projets
Temporalité
faisant" systématique et réajustement de l'action.

. Pluralité de parties prenantes : recueil des données des

évaluations de mi-parcours des GAL, entretiens avec les porteurs
Logique de processus de projets et structure porteuse des GAL
Modalité de Evaluation pluraliste
et non de résultat par une . Instance de gouvernance évaluative favorisant le pluralisme et la
Gouvernance et participative
construction collective participation : Comité de pilotage.

1/ Cahier des charges et mise en place d'indicateurs d'évaluation.

2/ association des parties prenantes organisationnelles et des
Logique Recherche action territoires ruraux (GAL) dans des ateliers sur la communication,
Posture interprétativiste : en 3 phases (initiale, rencontres, Forum du RRR, échanges avec les acteurs du
recherche-action réalisation, négociation) territoires ruraux, visites de projets financés par LEADER
3/ Comité de Suivi, renégocie et valide.
Protocole Triangulation des Conciliation de recueil de données qualitatives
Design (entretiens GAL) et quantitatives (questionnaires porteurs de
méthodologique données et
Mixte Original mixte et original méthodes projets).

Figure 4 – « Analyse de l’évaluation de mi-parcours du RRR »

Source : Auteur, tableau adapté d’un article de SOLDO E. et ARNAUD C. (2016)
De surcroît, un temps important d’évaluation de la communication a lieu également lors de la
rédaction du Bilan Annuel. Il permet une analyse de la stratégie de communication et des actions
menées.

66
SOLDO E. et ARNAUD C. (2016), « L’évaluation stratégique : une démarche qui favorise la gestion démocratique
des projets de territoire », Management international, pp. 12-25.
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Une stratégie marketing incomplète

Le marketing territorial est une méthode composée de différentes phases et outils
complémentaires les uns aux autres. Ces phases sont nécessaires et indissociables afin d’appréhender
la complexité du territoire et de ses besoins. Néanmoins, le marketing stratégique du Réseau Rural
Régional est peu développé et les outils disparates. En effet, les chargés d’animation du Réseau Rural
n’ont pas pour cœur de métier le marketing territorial. Ainsi, ils ne définissent pas formellement une
stratégie marketing, mais utilisent ces outils de manière hétérogènes. Cela pose une réelle
problématique pour répondre aux enjeux de valorisation des projets. Ce manque d’une stratégie
marketing claire perturbe la réalisation d’un ciblage et positionnement. Cela remet en cause
l’efficacité et la pertinence de l’opérationnalisation du marketing territorial, bien que développé
considérablement, notamment par la communication.

C. La communication, un enjeu central en développement

La stratégie marketing du Réseau Rurale Régionale s’opérationnalise dans un second temps

par un recours important à des outils de communication. Ceux-ci répondent à un double objectif de
communiquer aux acteurs des territoires ruraux des informations et accroitre la visibilité des actions
du service. Lors du programme LEADER 2014 – 2020, les animateurs du RRR ont mis en place de
nombreux outils de communication. Nous faisons le choix d’en présenter deux. La description des
outils est basée sur une méthodologie identique à celle de la Partie 1, soit une description en trois
dimensions : « fonctionnelle, structurelle, processuelle » puis leurs limites.

Les outils de communication phares

Tout d’abord, la communication institutionnelle du RRR repose sur une newsletter bimensuelle
« La lettre d’info du Réseau Rural ». Celle-ci a pour objectif de diffuser à un grand nombre de
personnes des informations et articles sur les projets menés sur le territoire régional. D’un point de
vue structurel, cette Newsletter est composée d’une dizaine d’articles envoyées par mail. La liste de
diffusion repose sur l’outil de communication institutionnel AUGURE, qui créée des listes de
diffusion et protège les données. La liste de diffusion de la newsletter comporte ainsi plus de 2300
contacts. Enfin, concernant le processus, la newsletter est rédigée par les animateurs du RRR, des
articles sont issus également de GAL ou porteurs de projets. Sa parution est validée dans le cadre du
Comité de Pilotage par une élue, étant donné que la communication est un enjeu politique.
Néanmoins, due au manque de temps, cet outil est limité en sa fréquence de publication et la
valorisation des projets financés par LEADER.
De plus, la communication du RRR est marquée d’un temps fort réunissant les acteurs de la
ruralité de la Région PACA : le Forum du Réseau Rural. Il a eu lieu en janvier 2018 et 2021, soit tous
les deux ans sur le territoire régional. Cet évènement a pour finalité d’informer et échanger avec les
acteurs du développement rural sur les possibilités des fonds européens. D’un point de vue structurel,

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le Forum se déroula durant une journée avec des conférences et ateliers. Chaque partie fut entrecoupée
de facilitation graphique. A l’issue du Forum, un livret d’une cinquantaine de page à destination de
acteurs de la ruralité est mis à leur disposition. Il présente les fonds européens dédiés aux territoires
ruraux en réalisant une synthèse du programme 2014-2020 et des perspectives pour 2021-2027.
Néanmoins, l’influence du Forum est relative. En effet, elle est contrainte par le déplacement
géographique des acteurs, la visibilité du RRR et l’étendue du territoire régional. Le RRR s’interroge
actuellement sur la pertinence de réaliser des Forum annuels à l’échelle des territoires départementaux
pour une plus grande visibilité et toucher un plus grand nombre d’acteurs locaux.
Enfin, le RRR dispose d’autres outils comme un site Internet, vitrine des actions menées, une
charte graphique, et également des guides méthodologiques pour le chantier de coopération en cours
« SMART Ruralité » d’accès aux services numériques.

Un bilan de communication contrasté

Par conséquent, la communication est un enjeu central de l’activité du Réseau Rural PACA
comme appuie à la mise en œuvre du programme LEADER. Toutefois, elle n’est ni homogène, ni
régulière. Nous constatons un manque global de communication, notamment relative à la
capitalisation et la valorisation des projets financés. Ce constat fut ressenti dans plusieurs cas de
figures. Par exemple, le Comité de Pilotage du 26/04/2020, se questionne sur le manque de rencontres
plus ciblées sur le territoire face aux limites du Forum. De plus, dans le cadre de notre benchmark
auprès des GAL sur la communication, les réponses au questionnaire reflètent des limites de
communication sur le site Internet du RRR pour valoriser les projets réalisés. Il est important de
souligner qu’aucune stratégie et plan de communication furent établis pour encadrer les actions de
communication. A cela s’ajoute, l’absence du RRR sur les réseaux sociaux pourtant levier principal
de communication et visibilité pour une cible grand public actuellement.

Facteurs explicatifs d’un manque global de communication.

L’analyse du milieu socio-organisationnel de notre stage permit de relever de nombreux facteurs
expliquant les difficultés de marketing et communication.
Tout d’abord, nous nous devons de rappeler que LEADER n’est pas le seul objet des missions
du RRR. En effet, le service a également pour vocation de mobiliser, mettre en réseau et informer
l’ensemble des acteurs du monde rurale, animer des espaces d’échanges thématiques et analytiques.
Par exemple, le RRR anime actuellement deux chantiers thématiques de développement rural, l’accès
au service par la « smart ruralité » et des projets alimentaires territoriaux (PAT) reposant sur les
circuits courts.
Ces nombreuses missions se confrontent avec des problématiques de ressources humaines. De
facto, il manque considérablement de personnel. Pendant 8 mois, le service était en sous-effectif avec
une seule personne. Cela a été comblée d’un nouveau recrutement qu’en avril 2021. Actuellement,
deux fonctionnaires sont à temps plein sur le service mais cela reste insuffisant. De plus, un chargé
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de communication est un vrai métier. Les critères de recrutement ne sont pas les compétences en
communication mais avoir un profil en lien avec le développement territorial. Cela requiert des profils
à la fois polyvalents et techniciens des fonds européens pour soutenir l’initiative LEADER. Cette
ambivalence du profil du poste rend également le temps de formation long et complexe. Enfin, nous
remarquons un turnover important, avec différentes équipes qui se succèdent sur une même
programmation fragilisant la continuité des actions menées.
De surcroit, le Réseau Rural Régional n’a pas de soutient de la direction de la Communication
de la Région sur les créations de contenu graphiques, supports de communication, … et n’a pas de
moyens dédiés à la communication. Par ailleurs, le RRR doit passer ses propres marchés, représentant
une charge de travail supplémentaire considérable.
Par conséquent, ces facteurs conduisent à un manque de temps, de moyens et de compétences
afin d’assurer une démarche de marketing territoriale et des outils de communication performants.
Par ailleurs, rappelons que l’initiative LEADER soutient des projets de développement rural local par
une démarche ascendante. La communication est ainsi à la discrétion des GAL.

2.3 La valorisation des projets ruraux territoriaux, un enjeu spécifique des GAL
In fine, il semble nécessaire d’aborder brièvement la valorisation des projets financés par l’UE
à l’échelle territoriale des GAL. En effet, dans le cadre de la démarche ascendante LEADER, la
responsabilité règlementaire de communication sur les fonds européens est au GAL et non au Réseau
Rural Régional qui constitue un soutient. Cette partie s’appuie essentiellement sur des données
récoltées dans le cadre de notre stage par un questionnaire (Annexe 5).

A. Le Réseau Rural Régional favorise la mutualisation des outils inter-GAL.

L’évaluation et les retours d’expériences du programme LEADER 2007-2013 révèlent une

communication peu homogène, irrégulière et peu efficace. Afin de résoudre ce manque de
coordination des outils de communication entre les GAL, le RRR se lança lors de la programmation
actuelle dans une réflexion sur la mutualisation d’outils. L’objectif était d’accompagner les GAL dans
la création de nouveaux outils lors d’ateliers et d’en proposer in fine un modèle unique, adaptable
selon les spécificités des territoires des GAL. Cette initiative donna lieu à la création de deux outils
mutualisés pour les GAL, servant de support à la valorisation du programme LEADER et des projets
financés par celui-ci.

Le guide du porteur de projet

Ce guide est un outil à destination des porteurs de projets présentant leur candidature aux GAL
pour bénéficier d’un financement européen dans le cadre de LEADER. Face à la complexité de la
procédure et démarches à remplir, ce document produit une synthèse du fonctionnement des appels à
projets LEADER, des modalités, …La création et la mutualisation de ce guide s’est effectuée dans le

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cadre de quatre ateliers sur la communication durant lesquels GAL, suivant un cahier de charges
établis par le RRR ont construit des parties du guide, mise en commun par la suite.
L’intérêt de ce guide est qu’il présente les informations de manières très détaillées et complètes.
L’information est synthétique et regroupe toutes les données nécessaires pour porter un projet.
Néanmoins, l’accompagnement des porteurs de projet est toutefois relatif par ce guide. En effet, étant
très lourd à lire et chronophage, ce guide en décourage certains. De plus, étant donné le changement
de règles réguliers, le guide demande des réactualisations constantes pour les GAL. Enfin, au cours
de notre stage, trois GAL nous ont expliqués ne pas s’en être servi.

Les fiches de territoires

Face au manque de visibilité des GAL et des actions du programme LEADER, en 2017, le RRR
a été à l’initiative de la création de fiche de territoire. Ainsi, a été proposé un modèle unique sur deux
pages comportant différentes rubriques. Cette fiche de territoire présente ainsi successivement les
spécificités du territoire, les objectifs stratégiques territoriales, et le programme du GAL décliné en
sept fiches actions pour lesquels un porteur de projet peut demander un financement. Ces fiches sont
par la suite adaptables aux spécificités du GAL. Pour plus de visibilité, elles sont également
disponibles sur le site Internet du RRR.
L’intérêt de cet outil est une présentation uniforme pour chaque GAL de l’identité de son territoire.
La fiche permet une présentation succincte et claire à des parties prenantes externes du GAL afin de
renforcer la visibilité.
Néanmoins, actuellement, l’outil ciblant des acteurs externes au territoire manque de visibilité et in
fine de pertinence. Elle doit être également régulièrement remise à jour, posant des problèmes de frais
d’impression.

B. La visibilité du programme LEADER, un défi des GAL

Les GAL font face, en cette fin de programmation, à un problème de valorisation du programme
LEADER et des projets financés par celui-ci. Notons que cette partie s’appuie principalement sur le
recueil de données quantitatives auprès des GAL par le biais d’un questionnaire réalisé lors de notre
stage (Annexe 6). Ainsi, le sondage révèle que pour 25% des GAL, la visibilité du programme
LEADER est peu suffisante voir insuffisante. Ainsi, 92 % estime avoir besoin de valoriser d’avantage
les projets financés par LEADER sur leur territoire. Nous verrons dans cette partie les différents
élements et facteurs de visbilité des GAL qui constitue un appuie à la valorisation des projets financés.
Tout d’abord, notons que les outils de communication utilisés sont diversifiés d’un GAL à l’autre.
Nombreux d’entre eux s’appuient sur des affiches, brochures de présentation, … Une grande majorité
s’appuient sur leur site internet et les réseaux sociaux pour valoriser des chantiers. Néanmoins, due
à un manque de temps et compétences numériques leurs activités sur le web est très irrégulière. Par
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ailleurs, la communication des GAL est d’autant plus disparate qu’aucun consensus n’apparait sur les
cibles prioritaires à la communication sur LEADER.
De surcroit, les membres du Comité de Programmation représentent une opportunité pour
accroitre la visibilité des actions du GAL. En effet, cette instance décisionnelle du GAL se compose
de 8 membres du collège public et 12 du privé, constituant une pluralité de potentiels ambassadeurs
du programme LEADER. Néanmoins, cette opportunité n’est que partiellement exploitée. De facto,
uniquement 17% des GAL considèrent le rôle des membres du Comité de Programmation effectif
(Figure 5). Face à cette problématique, certains
GAL ont mis en place une communication Rôle des partenaires institutionnels du
Comité de Programmation dans la
exclusive aux membres passant par des fiches
promotion du programme LEADER et
projets, fiches bilan, flyers et vidéos de des projets financés
promotion à repartager. Cette action est
toutefois limitée. En effet, 50% des GAL
17% 17%
privilégient le bouche-à-oreille, notamment par
manque de temps.

Figure 5 – Source : Auteur

Graphique tiré de l’exploitation 67%
des données du questionnaire
(Annexe 6).
Importante Contribution Faible
contribution modérée contribution

Enfin, la visibilité de LEADER est favorisée par l’obligation de respecter les règles de publicités
de l’Union Européenne pour les GAL et porteurs de projets. Elles permettent de mettre l’accent sur
l’investissement européen en zone rural. Ainsi, 11 GAL sur 12 les considèrent indispensables. Ce
résultat est toutefois à nuancer car elles suscitent de nombreuses contraintes et sont peu sensible au
Grand Public.

Par conséquent, à chacun des niveaux organisationnels analysés, le marketing territorial,

pourtant théoriquement levier d’une valorisation des territoire ruraux, est peu exploité. Ainsi, alors
que nous notons toutefois la présence de divers outils de communication, la visibilité des projets co-
financés par l’initiative européenne LEADER est limitée. En perspective de la programmation 2021-
2027, nous exposerons dans la partie suivante des préconisations afin de pallier ce manque de
visibilité.

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PARTIE 3 : La visibilité des projets financés par LEADER, un enjeu central

du marketing territorial pour la prochaine programmation 2021-2027

La programmation 2014-2020 se clôturant, il est temps pour le Réseau Rural Régional PACA
d’engager de nouvelles réflexions sur les activités de communication et promotion des projets
financés par LEADER. Face à un constat de déficit d’image de la présence d’investissement de
l’Union Européenne en zone rurale, il apparait nécessaire de requestionner la stratégie de marketing
territorial employée. Nous nous demanderons, par conséquent, dans cette dernière partie, quels outils
mobiliser afin de rendre visible et valoriser les projets financés par l’initiative LEADER sur le
territoire rural régional ?
L’étude des outils de communication dans la deuxième partie de notre rapport nous fit remarquer que
la stratégie de marketing territorial du Réseau Rural était incomplète. En ce sens, Houllier-Guibert
réaffirme la nécessité de recourir « aujourd'hui, pour répondre aux sirènes séduisantes du
développement territorial, à l'utilisation d'un marketing complet et pas seulement opérationnel
comme cela a été longtemps le cas dans le passé 67».
En ce sens, nous proposerons deux nouvelles réflexions pour renforcer cette stratégie marketing. Tout
d’abord, d’après Zumbo-Lebrument, l’implication des acteurs locaux est un pilier du marketing
territorial. Nous nous intéresserons alors à l’identification et le développement d’une communication
interne des parties prenantes (3.1). Puis, dans le cadre de l’opérationnalisation de la stratégie
marketing, nous analyserons la potentialité d’outils de communication mutualisés à mettre en place
pour favoriser des actions de valorisation homogènes à l’échelle régionale (3.2).

3.1 Impliquer les parties prenantes au marketing territorial

Le RRR PACA est amené à traiter avec des nombreux acteurs ruraux, associations, porteurs de
projets… , par preuve, la newsletter est envoyée à plus de 2300 contacts. Cette multitude d’acteurs
représente une opportunité et une ressource pour le RRR dans le déploiement de son marketing
territorial. Pour ce faire, nous verrons dans un premier temps les théories d’identification et
catégorisation des parties prenantes. Puis, nous étudierons les moyens d’implication des parties
prenantes du RRR afin qu’ils deviennent ambassadeurs des projets LEADER.

A. Caractériser les parties prenantes

D’un point de vue théorique, Freeman théorisa sa conception des parties prenantes dans
l’entreprise en 1984, comme une transformation du management stratégique en s’appuyant sur de
nouveaux acteurs, les parties prenantes, soit « tout groupe d’individus ou tout individu qui peut

67
HOULLIER-GUIBERT C. (2012), « De la communication publique vers le marketing des territoires : approche
microsociologique de la fabrication de l'image de marque. », Gestion et management public, pp. 35-49.
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affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise 68». Toutefois, la définition des
parties prenantes ne fait pas consensus et trois principales approches se distinguent. Zumbo-
Lebrument dans sa thèse présente les trois différentes dimensions et interroge leurs caractères
complémentaires69. Tout d’abord, la dimension descriptive est relative à une identification,
description et analyse des interactions de coopération ou concurrence d’une organisation avec ses
parties prenantes. De cette description, la dimension instrumentale perçoit le management par les
parties prenantes comme source d’influence de la performance de l’organisation. Par ailleurs, ces
influences interrogent les considérations éthiques et morales d’une entreprise pour les intérêts de ses
parties prenantes, ainsi les parties prenantes ont une dimension normative.
De cette pluralité d’approches, se pose la question de la catégorisation des parties prenantes. Il
n’existe pas un modèle unique mais une diversité de cartographies de parties prenantes. L’objet de
cette partie n’étant pas une présentation exhaustive et théorique des typologies des parties prenantes,
nous présenterons le modèle de classification de Houllier-Guibert et Rochette (2019)70. La
proposition de cette grille de lecture est intéressante car elle se tisse autour de deux classifications
traditionnelles. La première source est la typologie de Mitchell, Agle et Wood en 1997 qui se base
sur une classification en fonction des attributs de pouvoir, légitimité et urgence, créant sept types de
parties prenantes différentes. La seconde typologie est celle de Henriques et Sardosky en 1999 qui
classifie les parties prenantes selon leurs degrés d’engagement. Ainsi, la cartographie des parties
prenantes reposant sur trois groupes nommés des « cercles ». Le premier cercle est relatif aux parties
prenantes « Initiateurs », à l’origine de la création du projet territorial possédant des ressources
importantes. Le second cercle concerne les parties prenantes « Amplificateurs » permettant la
durabilité du projet et qui sont très investis. Enfin, le dernier cercle désigne les « suiveurs, des parties
prenantes à l’investissement et aux intérêts plus faibles. Ces trois cercles sont mis en corrélation dans
la cartographie par les différents degrés d’implication des parties prenantes identifiés par Henriques
et Sardosky en 1999 : les parties prenantes régulatrices, organisationnelles, communautaires et les
médias.
Par conséquent, une dimension empirique ou descriptive est nécessaire afin d’identifier et
caractériser les parties prenantes. Selon Guilbert-Houllier et Rochette, « la mobilisation des parties
prenantes […] serait un facteur de réussite du marketing des territoires 71 ». Il est donc nécessaire

68
Citation de Freeman dans ZUMBO-LEBRUMENT C. (2017), « La participation des parties prenantes à la démarche
de marketing territorial d’une marque de territoire : le cas de la marque Auvergne Nouveau Monde », Thèse doctorat
Université Paris Nanterre, p.81.
69
Ibid, pp. 88-90.
70
HOULLIER-GUIBERT C-E. et ROCHETTE C. (2019), « L’implication des parties prenantes dans la mise en marque
des régions Bretagne et Auvergne. », Revue Marketing Territorial, pp. 8-9.
71
HOULLIER-GUIBERT C-E. et ROCHETTE C. (2019), « L’implication des parties prenantes dans la mise en marque
des régions Bretagne et Auvergne. », Revue Marketing Territorial, p. 3.
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que le marketing territorial repose sur une logique de démarche ascendante en coproduction avec les
acteurs locaux.

Après avoir démontrer l’intérêt des dynamiques de collaboration dans la mise en place du
marketing territorial, il semblerait pertinent pour le RRR PACA de dresser une cartographie de ses
parties prenantes dans la mise en œuvre de LEADER. Cela semble d’autant plus nécessaire que le
programme européen LEADER s’appuie sur une organisation complexe avec des acteurs et
interactions multiples. L’identification des parties prenantes permettrait par la suite de les mobiliser
dans la stratégie de marketing territorial afin qu’il contribue à la visibilité et la valorisation des projets
territoriaux financés par LEADER. Pour ce faire, en nous appuyant sur le modèle classification de
Guilbert-Houllier et Rochette décrit ci-dessus, nous avons établi une ébauche d’une cartographie des
parties prenantes (PP, dans le schéma ci-dessous) (Figure 6). Ainsi, la cartographie ci-dessous
représente les parties prenantes du RRR PACA dans le cadre du programme LEADER de
financement de projets ruraux. Notons que cette cartographie est une ébauche et qu’il serait
intéressant que notre structure de stage réalise une typologie exhaustive des parties prenantes.

Les médias locaux et Citoyens et touristes

régionaux Participation et diffusion
(membres, relais)
Les médias
Acteurs du monde rural
Co-constructeurs,
ambassadeurs clés
Les PP
Structures porteuses des Comités de Collectivités locales rurales
communautaires
GAL (commune, EPCI), programmation des
porteurs de projets, élus GAL (membres
du territoire régionale. institutionnels publics, Entreprises privées
Les PP acteurs privés et du territoire (PME,
organisationnelles Impulsion, moyens société civile) artisans, hôtellerie
humains et financiers …)
Comité des financeurs
Union Européenne, des GAL (Région,
Région PACA, Réseau département …)
Les PP régulatrices Rural PACA, GAL du
Comité de pilotage du
territoire PACA
RRR PACA

LES PP INITIATEURS LES PP AMPLIFICATEURS LES PP SUIVEURS

Figure 6 – « Cartographie des parties prenantes du RRR

PACA dans l’appui à LEADER »
Source : Auteur adapté de HOULLIER-GUIBERT C-E. et
ROCHETTE C. (2019), p. 10.

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B. Participation des parties prenantes

L’objectif serait pour le RRR de renforcer la visibilité du programme LEADER et des projets
financés en s’appuyant sur un réseau de parties prenantes fort. Néanmoins, il est nécessaire de prendre
en considération un enjeu important rendant complexe la mobilisation des parties prenantes. En effet,
ils représentent une pluralité d’acteurs du public et du privé, administratif, politique, investisseurs,
auto-entrepreneurs, société civile, … aux intérêts divergents. De plus, ces parties prenantes se situent
sur l’ensemble du territoire régional, rendant plus difficile la mobilisation face aux spécificités des
territoires et à l’écart géographique. Le RRR organise tous les deux ans un Forum invitant l’ensemble
de ces parties prenantes, mais la fréquence et le nombre de personnes présentes limitent les retombées
positives en termes d’engagement et d’identité territoriale au tour du RRR PACA.
Nous nous demandons, par conséquent, comment mobiliser les parties prenantes dans la
promotion des projets territoriaux financés par LEADER ?
En cela, nous identifions plusieurs pistes de réflexion. Il serait dans un premier temps pertinent de
nous pencher sur le management par les parties prenantes comme point de départ à la mise en place
d’une mobilisation des acteurs. De plus, notons qu’il serait nécessaire de développer des moyens de
communication internes propres aux parties prenantes. Ainsi, par exemple, les GAL estimant que les
membres du Comité de Programmation jouent un rôle important dans la visibilité des projets
LEADER développent une communication spécifique pour ces parties prenantes (2.3). En effet, les
membres du Comité de Programmation bénéficient d’outils et actions d’animation leurs étant
directement destinés tels que des brochures, fiches projets, visites de projets, prises de paroles lors
d’événements, … En ce sens, il ne faut pas négliger l’importance du bouche-à-oreille et de la
communication informelle, se favorisant par un développement de la communication interne avec les
acteurs clés.
Par conséquent, nous pourrons envisager de mettre en place un réseau d’ « Ambassadeurs du
Réseau Rural Provence-Alpes-Côte d’Azur » reposant sur la mobilisation des parties prenantes du
territoire pour promouvoir et soutenir la valorisation des projets financés par LEADER.
Au-delà de l’objectif d’accroitre la visibilité, il serait pertinent d’inclure les parties prenantes
dans la mise en place du marketing stratégique territorial et non seulement lors de la phase
d’opérationnalisation. Ainsi, les parties prenantes pourraient intervenir dans le cadre de l’évaluation
de fin de programme ou dans la réalisation d’un diagnostic partagé pour la stratégie de communication
du programme à venir 2021-2027.

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3.2 Renforcer et faire évoluer la mutualisation des outils de

communication inter-GAL
L’évaluation de la communication sur LEADER par les GAL lors de la programmation 2007-
2014 révéla des actions très hétérogènes et disparates. Afin de palier cela, le Réseau Rural Régional
PACA en coproduction avec les GAL du territoire leur proposa la mise en place de deux outils
mutualisés pour le programme 2014-2020 (2.3). La mutualisation repose sur une logique
d’adaptabilité de chaque outil aux spécificités des territoires, tout en proposant un cadre commun de
communication. En nous appuyant sur le retour des GAL sur les outils de mutualisation du
programme 2014-2020 et une approche théorique de l’intelligence territoriale, nous nous
interrogerons s’il est pertinent de développer un outil mutualisé de valorisation des projets financés
par LEADER ? Dans ce cas, quel outil mobiliser pour renforcer la visibilité des investissements
européens en zone rurale ?

A. Analyse des outils de communication mutualisés du programme 2014-2020

Le RRR PACA mit en place deux outils mutualisés lors de la programmation 2014-2020 : le
guide du porteur de projet et la fiche de territoire. En miroir de la partie 2.3 de notre rapport présentant
ces outils et analysant leurs avantages et inconvénients, nous engageons dans cette partie une
réflexion sur l’intérêt de la mutualisation des outils et leurs reconductions au prochain programme.
L’ensemble des données de cette partie repose sur les réponses des GAL à un questionnaire réalisé
dans le cadre de mon stage. (Annexe 6) Pour commencer, notons que 67% des GAL répondants à un
questionnaire sur leurs activités de communication en 2021 considèrent utile les outils mutualisés
proposés par le RRR. En effet, la mutualisation d’outils de communication est un gain de temps
considérable pour les GAL. De plus, la réalisation des deux outils a reposé sur le principe de co-
construction. Ces outils sont issus d’un travail collectif favorisant l’adhésion de chaque GAL afin
d’avoir une efficacité réelle. Ainsi, une majorité des GAL interrogés déclare souhaiter reconduire cet
outil au prochain programme. Néanmoins, dans une logique d’optimisation, il serait nécessaire de
prendre en compte la rapidité en laquelle l’outil peut devenir obsolète, comme ce fut le cas pour le
guide du porteur de projet. Les prochains outils devront être réfléchis pour éviter d’être dépassés et
le cas échéant être facilement modifiables.
B. La mutualisation au cœur de l’intelligence territoriale

Le regroupement de communes sur un territoire implique la construction de projets de

développement territorial. Face aux risques d’un environnement de plus en plus incertain tributaire
notamment des effets de la globalisation, la logique d’intelligence territoriale apparait comme une
boite à outils des territoires de l’instrument de veille. Herbaux, ingénieur de recherche et Bertacchini
Maitre de Conférences, s’interrogent alors sur l’importance d’une mutualisation des informations et

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de la communication comme phase préliminaire au développement d’une intelligence territoriale.

Cette dernière est définie dans son article comme suit : « L’intelligence territoriale est une culture
d’organisation basée sur mutualisation et le traitement des signaux en provenance des acteurs
économiques destinés à fournir au donneur d’ordres, au moment opportun, l’information
décisive 72». Selon cette définition, l’évolution de la démarche d’intelligence territoriale des territoires
et organisations est lié au degré de mutualisation des outils de communication et d’information entre
les acteurs locaux. Afin d’analyser cette mutualisation il propose une grille de lecture sous forme de
diagramme dressant la typologie des organisations selon le degré de mutualisation des outils et de
l’information (Figure 7).

Figure 7 – « Mutualisation
des actions et démarche en
environnement
territorial »
Source : HERBAUX P. et
BERTACCHINI Y.
(2003).

En ordonnée, l’information se décline ainsi en trois niveaux de mutualisation : interne, sectorielle et

territoriale. Cette dernière est le degré de mutualisation le plus élevé impliquant tous les acteurs d’un
territoire. En abscisse, les auteurs ont dressé une typologie de trois outils : révélateurs,
méthodologiques et anticipatifs. Ce dernier repose sur la mise en place d’outils collectifs et
mutualisés. Par conséquent, l’intérêt d’une mutualisation des outils de communication et de
l’information dans une démarche d’intelligence collective est de lier les acteurs locaux du tissu
économique et de la société civile aux opportunités et menaces du territoire. In fine, « en s'adaptant
à ces nouveaux enjeux, le territoire agit sur sa culture, et donc sur les niveaux d'adhésion des acteurs
au pacte territorial 73 ».

72
HERBAUX P. et BERTACCHINI Y. (2003), « Mutualisation et Intelligence Territoriale. », International Journal of
Info & Com Sciences for Decision Making, 11p.
73
Ibid, p. 9.
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C. Proposition d’un outil de valorisation inter-GAL des projets LEADER

De ce fait, l’analyse du retour d’expérience des GAL de la Région PACA et l’étude de la grille
de lecture de Herbaux et Bertacchini démontre que la mutualisation des outils de communication
serait une préconisation intéressante à développer. Ainsi, quel outil serait pertinent de développer
pour favoriser la visibilité des projets de territoires financés par LEADER à l’échelle régionale et
nationale ?
En ce sens, nous proposons alors la mise en place d’un livret mutualisé de valorisation des projets
de territoires LEADER dématérialisé. Ainsi, chaque GAL pourrait se reposer sur un modèle unique
de livret pour présenter à chaque fin de programme les projets financés par LEADER sur son
territoire. Nous identifions deux intérêts majeurs à cet outil. Tout d’abord, la mutualisation de ce
livret permettrait que chaque GAL suive un cadre de présentation commun de LEADER puis des
projets financés selon une trame identique. Le format pourrait s’articuler autour de cinq thématiques
de projets territoriaux en en présentant au maximum deux pour chacune. De surcroit, la
dématérialisation de ce livre permettrait de le poster sur les sites internet des GAL et du RRR mais
également sur les pages Facebook des GAL. Cela laisserait la possibilité au GAL de monter des
vidéos de présentation avec le lien disponible dans le livret. Cette idée s’inscrit dans la volonté pour
82% des GAL de développer le vidéo montage pour la future programmation selon un sondage en
2021 réalisé dans le cadre de mon stage. Néanmoins, il est fondamental que ce livret soit flexible et
adaptable afin que chaque GAL se l’approprie et l’ajuste aux spécificités de son territoire. Nous
pourrions imaginer en ce sens que le GAL soit libre du choix des thématiques par lesquelles
s’articulera la présentation des projets, cela lui laissant une marge de manœuvre considérable.
Enfin, d’autres outils seraient envisageables, comme une charte graphique commune aux GAL
et au RRR PACA, la mise en place d’une boite à outils et de supports types respectant les règles de
publicités, ou encore un plan de communication partagé.

Par conséquent, afin de pallier la problématique de visibilité des projets territoriaux financés
par LEADER, des outils complémentaires devraient être mit en place et renforcerait la stratégie
marketing actuellement incomplète. Ainsi, une mobilisation des parties prenantes semblerait
nécessaire afin d’affirmer l’image de la présence de l’Europe en zone rurale (3.1). De plus, le RRR
devrait poursuivre son appui aux GAL dans la mise en œuvre de la communication en renforçant la
mutualisation des outils (3.2). Néanmoins, d’autres enjeux seraient à prendre en considération,
notamment la question du e-marketing des projets de territoires ruraux éloignés, par l’optimisation
des sites internet, la création de réseaux sociaux et vidéos …

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CONCLUSION

Ainsi se clôture notre rapport sur les outils de gestion de marketing et communication dans le
cadre de notre stage au sein du Réseau Rural Régional de la Région Provence-Alpes-Côte d’Azur.
Nous répondrons à notre problématique initiale : dans quelle mesure le marketing territorial
favoriserait la visibilité des projets financés par LEADER en zone rurale ?
De prime abord, le marketing territorial est acteur du développement et de la transformation
des territoires ruraux (Partie 1). En ce sens, il contribue à la valorisation des projets de territoire ayant
pour double finalité de renforcer l’attractivité et l’identité territoriale. Pour cela, il s’appuie sur des
leviers d’actions traditionnels du marketing ajustés aux spécificités du territoire et sur de nouveaux
outils émergents tel que la marque territoriale.
Le Réseau Rural Régional PACA, ayant pour mission l’appui du programme européen LEADER sur
le territoire au près des GAL, s’empare des outils du marketing territorial (Partie 2). Face à un
manque de visibilité des investissements européens en zone rurale, le marketing et la communication
territoriaux représentent un fort enjeu pour notre structure de stage. Néanmoins, entre la théorie et les
difficultés du terrain, un écart se creuse. La complexité du marketing constitue un frein à la mise en
place d’une valorisation efficace dans un service ne disposant pas des compétences et ressources
humaines nécessaires à la construction d’une stratégie marketing complète.
La période de transition vers la programmation 2021-2027 représente l’opportunité d’engager de
nouvelles réflexions afin de palier à ce déficit d’image des projets ruraux LEADER (Partie 3). Il
paraît alors nécessaire que le Réseau Rural Régional PACA renforce son soutien aux GAL dans leurs
actions de communication en déployant un marketing stratégique axé prioritairement sur la
valorisation des projets financés par l’Union Européenne. Le développement d’une communication
interne pourrait notamment favoriser la mobilisation des parties prenantes comme des ambassadeurs
du programme LEADER.
Jusqu’à maintenant aucune réflexion ne fut engagée par le Réseau Rural Régional PACA sur
la mise en place d’une stratégie de marketing territorial. L’apport de notre travail est une réflexion
préliminaire analysant d’un regard indépendant l’utilisation du marketing territorial et des outils de
communication dans le service.
La principale limite de notre analyse est l’appréhension sur un délai limité d’une organisation
et d’une gestion des fonds européens complexes. En effet, l’initiative LEADER implique différents
niveaux administratifs : européen, national, régional et local. Cette multiscalarité organisationnelle
conduit à un panel d’acteurs provenant du public et du privé aux intérêts parfois divergents. Enfin,

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notre rapport s’inscrit dans une organisation des programmations LEADER en constante évolution,
tributaires de facteurs endogènes et exogènes.

Ainsi, le prompt développement du télétravail lié à la crise sanitaire actuelle bouleverse les
territoires ruraux. La migration inattendue des populations urbaines conduit à de nouvelles prises de
conscience sur le potentiel et l’attractivité des territoires ruraux et leurs besoins. Et si « l’avenir du
monde se trouvait dans les campagnes 74» comme l’écrit Vincent Grimault, l’avenir du marketing
territorial ne se trouverait-il pas dans les territoires ruraux ?

74
GRIMAULT V. (2021), « La renaissance des campagnes », Seuil, 320 p.
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Table des matières :

Remerciements : ....................................................................................................................................... 1
Table d’abréviations : .............................................................................................................................. 2
Sommaire : ................................................................................................................................................ 3
INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 4
PARTIE 1 : Le marketing territorial au cœur de la transformation des territoires..................................... 6
1.1 De l’essor du marketing à l’affirmation du marketing territorial des collectivités ..................... 6
A. Le concept de marketing, une définition complexe .................................................................... 6
B. Approche historique : une discipline mouvante .......................................................................... 8
Les prémisses du marketing ............................................................................................................ 8
L’évolution du marketing au XXe siècle. ....................................................................................... 8
C. Approche sectorielle : une discipline couvrant divers domaines ................................................ 9
Aspect interne : extension des fonctions du marketing. ................................................................. 9
Aspect externe : extension du périmètre du marketing ................................................................. 10
L’émergence du marketing territorial ........................................................................................... 10
1.2 Le marketing territorial, une réponse à de nouveaux enjeux .................................................... 11
A. Définition et enjeux du marketing territorial ............................................................................ 11
B. Un outil au service de l’attractivité territoriale ......................................................................... 13
C. Le marketing au service du développement des territoires ruraux............................................ 14
1.3 Les outils du marketing territorial ............................................................................................. 16
A. Marketing stratégique ............................................................................................................... 16
Le diagnostic territorial partagé : le SWOT .................................................................................. 17
Segmentation, ciblage et positionnement ..................................................................................... 17
B. Marketing opérationnel : ........................................................................................................... 18
La marque territoriale ................................................................................................................... 18
Le CEATT, un nouvel outil pour l’évaluation partagée d’un projet de territoire. ........................ 20
La communication publique territoriale : l’évènementiel ............................................................. 21
PARTIE 2 : Le marketing territorial et la communication, vecteur de valorisation des projets de
développement rural de l’initiative LEADER .......................................................................................... 22
2.1 La stratégie de communication inter-fonds européens de la Région PACA ............................. 22
A. La stratégie globale de communication sur les fonds européens de la Région ......................... 22
Une unité de communication distincte .......................................................................................... 22
Différentes stratégies de communication ...................................................................................... 23
Le cas de la stratégie de communication du FEADER ................................................................. 24
B. Les obligations règlementaires de l’Union Européenne en communication, entre contraintes et
visibilité ............................................................................................................................................ 25

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Les règles de publicité de l’autorité de gestion ............................................................................. 25

Les règles de publicité pour les bénéficiaires des projets ............................................................. 26
C. La valorisation des projets financés par les fonds européens.................................................... 26
L’amorcement d’une phase de capitalisation. ............................................................................... 26
L’animation, au cœur des défis de communication ...................................................................... 27
2.2 Les outils de marketing et communication au cœur de l’animation du Réseau Rural Régional
PACA. .................................................................................................................................................. 28
A. La valorisation des projets financés par l’Union européenne à l’échelle du Réseau Rural
Français ............................................................................................................................................. 28
B. Une stratégie marketing morcelée ............................................................................................. 29
Un diagnostic territorial partagé ................................................................................................... 29
Pilotage et suivi ............................................................................................................................. 29
Quatre caractéristiques essentielles à l'évaluation stratégique pour une gestion
démocratique des projets ........................................................................................................... 30
Une stratégie marketing incomplète ............................................................................................. 31
C. La communication, un enjeu central en développement ........................................................... 31
Les outils de communication phares ............................................................................................. 31
Un bilan de communication contrasté........................................................................................... 32
Facteurs explicatifs d’un manque global de communication. ....................................................... 32
2.3 La valorisation des projets ruraux territoriaux, un enjeu spécifique des GAL ......................... 33
A. Le Réseau Rural Régional favorise la mutualisation des outils inter-GAL. ............................. 33
Le guide du porteur de projet ........................................................................................................ 33
Les fiches de territoires ................................................................................................................. 34
B. La visibilité du programme LEADER, un défi des GAL.......................................................... 34
PARTIE 3 : La visibilité des projets financés par LEADER, un enjeu central du marketing territorial
pour la prochaine programmation 2021-2027 .......................................................................................... 36
3.1 Impliquer les parties prenantes au marketing territorial ............................................................... 36
A. Caractériser les parties prenantes .............................................................................................. 36
B. Participation des parties prenantes ............................................................................................ 39
3.2 Renforcer et faire évoluer la mutualisation des outils de communication inter-GAL .................. 40
A. Analyse des outils de communication mutualisés du programme 2014-2020 .......................... 40
B. La mutualisation au cœur de l’intelligence territoriale ............................................................. 40
C. Proposition d’un outil de valorisation inter-GAL des projets LEADER .................................. 42
CONCLUSION ........................................................................................................................................ 43
Références bibliographiques : ............................................................................................................... 45
Table des matières :................................................................................................................................ 47

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