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LAMRANI spécialité : Finance d’Entreprise

Chapitre I- Théorie de la décision

Introduction
Décider, c’est opter pour un choix parmi plusieurs choix possibles.
Des milliers de décisions sont prises chaque jour dans les entreprises. Chacune d’entre
elles se situe à des différents niveaux hiérarchiques, et peuvent concerner des activités
différentes.
Par exemple, un magasinier peut décider de commander de nouveaux rayonnages, un
directeur général peut décider lancement de produit nouveau……
En fait, aucune décision n’est identique à une autre : chaque décision a une incidence
différente sur le fonctionnement, la rentabilité, la performance est parfois même la survie de
l’entreprise.
I – Les différents types de décisions
A — Classification des décisions selon leur degré de risque
Du point de vue du degré de risque attaché à la prise de décision, on parle de décisions «
certaines », de décisions « aléatoires », et de décisions « incertaines ».
1 — Les décisions « certaines »
Ces décisions se caractérisent par un risque nul dans la mesure où l’on connaît le résultat de la
prise de décision dans 99 % des cas. Notons toutefois qu’un risque totalement nul n’existe pas
(la faute d’un décideur ou un cas de force majeure peut, en effet, introduire un élément
d’incertitude si faible soit-il). Les décisions certaines sont souvent les décisions les moins
importantes c’est-à-dire les décisions de gestion courantes.
2 — Les décisions « aléatoires »
Ces décisions sont un peu moins certaines que les décisions certaines mais un peu plus certaines
que les décisions incertaines. Pour en donner une définition un peu plus claire, une décision est
dite « aléatoire » lorsque certaines variables ne sont pas totalement maîtrisées par l’entreprise
mais sont connues en probabilité (entendons par là « pouvant être mathématiquement
probabilisées »). Lorsqu’une variable est connue en probabilité, il s’agit d’une variable aléatoire
c’est-à-dire une variable dont on sait qu’il y a telle ou telle probabilité pour qu’elle prenne telle
valeur.
Prenons un exemple très simple :
Dois-je jouer pile ou face (pour un seul jet de pièces) ? Voici le type même de décision aléatoire:
il est impossible d’en connaître le résultat à l’avance mais on peut affecter une probabilité aux
différents résultats possibles.
Dans ce cas de figure, l’analyse des probabilités est élémentaire : 50 chances sur 100 pour pile
et 50 chances sur 100 pour face. Notons toutefois qu’il n’en serait pas de même pour plusieurs
jets de pièces.

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On dira alors que le coefficient de probabilité (CP) de pile est 0,5 et le coefficient de probabilité
(CP) de face est également de 0,5. La somme des coefficients de probabilité est toujours égale
à 1 (0.5 + 0.5)
Prenons un autre exemple :
Les niveaux de demande d’un produit peuvent être estimés ainsi :
- 300 tonnes avec une probabilité de 30 % — soit : CP = 0,3.
- 500 tonnes avec une probabilité de 50 % — soit CP = 0,5.
- 800 tonnes avec une probabilité de 15 % — soit CP = 0,15.
- 1000 tonnes avec une probabilité de 5 % — soit un CP = 0,05.
On remarque que la somme des CP est égale à 1. En matière de probabilité la somme des
coefficients de probabilité est toujours égale à 1 (somme des CP = 1).
Supposons que le prix de vente d’une tonne soit égal à 100 DA et que l’entreprise décide de
produire 1000 tonnes. Pour calculer le chiffre d’affaires probable on raisonnera en termes
d’espérance mathématique de gain (EMG).
- 300 X 100 = 30 000 DA avec une probabilité de 30 % (soit un C.P égal à 0,3).
- 500 X 100 = 50 00 DA 0 € avec une probabilité de 50 % (soit un C.P. égal à 0,5).
- 800 X 100 = 80 000 DA avec une probabilité de 15 % (soit un C.P. égal à 0,15).
- 1000 X 100 = 100 000 DA avec une probabilité de 5 % (soit un C.P. égal à 0,05).
La somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1 ! En moyenne le chiffre
d’affaires espéré sera de (30 000 x 0,3) +( 50 000 X 0,5) + (80 000 X 0,15) + (100 000 X 0,05)
= 51 000 DA. Cette moyenne de 51 000 DA est appelée « espérance mathématique de gain »
(EMG).
3 — Les décisions « incertaines »
Lorsqu’interviennent des variables qui ne sont ni maîtrisées par l’entreprise, ni même
probabilisables en raison de la trop grande complexité de l’environnement et des conditions
d’évolution du marché, on parlera de décisions « incertaines ». Ce sont souvent les décisions
les plus importantes (décisions stratégiques).
Distinction entre les différents Univers
B – Classification des décisions selon leur niveau
Selon le modèle d’IGOR ANSOFF , on distingue traditionnellement trois grands types de
décisions par ordre d’importance.
– Les décisions stratégiques. Ce sont les décisions les plus importantes c’est-à-dire celles qui
déterminent l’orientation générale de l’entreprise. Elles se situent au sommet de la hiérarchie.
– Les décisions tactiques ou de gestion (encore appelées décisions de pilotage). Elles
prolongent les décisions stratégiques et commandent les directions opérationnelles.
– Les décisions opérationnelles. Ce sont les décisions de gestion courante qui correspondent
aux décisions les moins importantes.

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1 — Les décisions stratégiques

Ce sont effectivement les décisions les plus importantes dans la mesure où par
l’importance des moyens engagés ou leur portée sur la vie de l’entreprise dans le temps, elles
déterminent l’orientation générale de l’entreprise et, parfois même, conditionnent sa survie.
Il peut s’agir par exemple des décisions d’investissement qui sont lourdes de
conséquences ou encore des décisions de lancement de nouveaux produits, des décisions
financières telles qu’une prise de participation ou un lancement d’OPA, une fusion, une
absorption, etc… Ce sont finalement les décisions les plus incertaines.
Les caractéristiques principales des décisions stratégiques sont les suivantes :
- elles sont toutes centralisées à un haut niveau hiérarchique (ce qui n’exclut pas un travail
de réflexion et de préparation de groupe) ;
- elles présentent un caractère non répétitif et engagent l’entreprise sur le long terme. En
effet, ce n’est pas tous les jours qu’une entreprise procède à une OPA, une augmentation
de capital, une implantation d’unité de production à l’étranger, ou encore à un lancement
de produit nouveau ;
- comme nous l’avons souligné plus haut, ces décisions sont toujours incertaines car les
données exogènes issues de l’environnement sont parfois difficiles à connaître
parfaitement et, surtout, sont très changeantes.
2 — Les décisions tactiques ou de pilotage
Elles prolongent les décisions stratégiques et commandent aux décisions
opérationnelles. Ces décisions sont susceptibles d’être décentralisées. Par exemple, on peut dire
qu’une décision prise par un « chef fonctionnel » tel qu’un directeur des ressources humaines
est une décision tactique.
Ces décisions correspondent souvent à des décisions de gestion qui peuvent parfois être
aidées par des modèles mathématiques.
Exemples :
 modèle de Wilson en gestion des stocks
 méthode des moindres carrés pour les prévisions de ventes
 technique d’études quantitatives de marché
 modèle BCG d’analyse du portefeuille d’activités d’une entreprise modèles
d’organisation, PERT, etc…
D’une manière générale ces décisions engagent l’entreprise à moyen terme et le risque attaché
à la prise de décision, sans être négligeable est rarement vital pour l’entreprise.
3 — Les décisions opérationnelles
Il s’agit des décisions qui sont relatives à la gestion courante. Dans tous les cas de figure,
elles ne sont jamais vitales pour l’avenir de l’entreprise. Il s’agit ici d’assurer au jour le jour le
fonctionnement régulier et efficace de l’organisation. Il peut s’agir, par exemple, de passer des
commandes, d’établir un planning d’atelier, d’organiser les visites des clients, etc….

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Ces décisions sont, bien entendu, nombreuses et répétitives dans la mesure où elles ont un effet
immédiat et leurs résultats sont connus avec certitude (ce sont donc des décisions « certaines»).
Elles n’engagent, en principe, l’entreprise que sur le court ou moyen termes.
En conclusion sur ce point, on peut donc dire que les décisions affectent l’ensemble de
l’entreprise.
Selon leur nature, les décisions peuvent être quantitatives ou qualitatives. Les décisions
les plus faciles à prendre sont celles pour lesquels les facteurs de décision sont à la fois peu
nombreux et quantifiables.
Le choix peut alors être fait automatiquement à l’aide d’un modèle mathématique
statistique (c’est le cas, par exemple, des décisions tactiques ou de pilotage). Au contraire,
lorsque les facteurs de décision sont qualitatifs et nombreux, la décision ne peut résulter de la
simple solution d’un modèle mathématique. Les décisions les plus importantes, relevant de la
direction générale, font intervenir de nombreux facteurs qualitatifs.
Le schéma ci-après illustre l’interdépendance des niveaux de décision dans l’entreprise
et des décisions qui leurs sont dédiées ; on y remarque aussi que les décisions stratégiques sont
rares et que les décisions de pilotage sont peu fréquentes, cependant que les décisions
opérationnelles sont très courantes.

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II- Le processus de décision

Herbert Simon (Economiste prix Nobel en 1978) est l’auteur du modèle IMC
(Intelligence, Modélisation, Choix).
Ce modèle nous montre la complexité du processus de décision. H. Simon distingue 4 étapes :
– étape 1 : Intelligence. Il s’agit ici de comprendre les problèmes qui se posent en recueillant
toutes les informations possibles sur l’entreprise et son environnement ; la direction va fixer un
cap permettant d’améliorer la situation ;
– étape 2 : Modélisation. Ici, les informations recueillies vont être traitées – les décideurs vont
ensuite rechercher les solutions envisageables (différents scénarios).
– étape 3 : Choix de la meilleure solution (décision) compte tenu des contraintes, coûts et
avantages liés à chacune. Ce choix est évidemment mis en œuvre (exécution).
- 4ème étape : le contrôle de la mise en œuvre de la décision et l’exercice éventuel d’actions
correctives (feedback).
Par ailleurs, Herbert Simon nous montre que les acteurs décident fréquemment dans le
cadre d’une « rationalité limitée ». Pour simplifier, Herbert Simon remet en question le postulat
de la rationalité de l’acteur (le processus de décision n’est pas toujours si rationnel qu’on
pourrait le penser). En effet, classiquement on suppose que le décideur (unique) disposant
d’informations complètes connait à l’avance les conséquences de ses décisions ! Or, en
pratique, il est très difficile, très long, et souvent très coûteux d’obtenir des informations
complètes. En bref, l’acteur sait qu’il est irrationnel de rechercher des informations complètes
et, selon les cas, il sait donc qu’il agit dans le cadre d’une rationalité limitée. Par conséquent,
au moment de la prise de décision, il est quasiment impossible de prouver que la décision prise
est la meilleure ! Le décideur s’arrêtera donc à une décision lui paraissant satisfaisante.
Nous reprendrons cette question avec plus de détails au niveau du point III ci-après.
Au total, chaque processus décisionnel en matière d’investissement comporte cinq
étapes essentielles quel que soit l’horizon :
1. Identifier et poser clairement le problème, afin de trouver la bonne décision qui justifiera
la nécessité de l’investissement.
2. Inventorier et quantifier chacune des solutions possibles (avec prise en compte des
éléments non quantitatifs).
3. Choisir la solution optimale (décision).
4. Mettre en œuvre cette solution.
5. Evaluer les résultats et, éventuellement, procéder aux correctifs nécessaires
(rétroaction).
Les objectifs des décisions sont divers. Ils peuvent être :
 économiques (ex. : conquête de marchés)
 financiers (ex : augmentation de CA)
 sociaux (ex. : politique du personnel)

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Dans tout processus de prise de décision il faut également tenir compte des contraintes
environnementales, telles que :
– taux de croissance, inflation, marché du travail…) ;
– environnement juridique, nouvelles lois, nouveaux règlements ;
– les contraintes organisationnelles et productives (production en juste à temps, structure
organisationnelle de l’entreprise, processus existants) ;
– la concurrence (nombre de concurrents, évolution de la demande, …) ;
– la conjoncture, la mondialisation.
III- Les modèles de comportement du (des) décideur(s)
La recherche dans le domaine de la décision (notamment au niveau de l’entreprise) a
donné lieu à des résultats qui remettent en cause non seulement l’existence d’un décideur unique
au sein de l’entreprise.
- proposant de le remplacer par la multi-rationalité car plusieurs acteurs interviennent dans le
processus de décision-, mais qui en outre refusent l’existence même de la décision. Nous
exposons brièvement ci-après, les modèles successifs les plus importants, en indiquant les
conceptions de l’entreprise et les auteurs auxquels ils se rattachent.
1. La théorie du décideur rationnel
Cette théorie, inspirée du modèle économique classique, a été élaborée dans les années
1920. Elle repose sur l'hypothèse que l'entrepreneur est un décideur unique et rationnel qui
recherche la maximisation du profit et la minimisation des coûts dans un environnement certain.
Entièrement libre et disposant d'informations parfaites lui permettant d'appréhender l'ensemble
des solutions, le décideur recherche la solution optimale et ses décisions sont acceptées par
l'ensemble des acteurs de l'entreprise.
2. La théorie du décideur à rationalité limitée
Dès 1955, Herbert Simon, a montré que les décideurs, eu égard à leurs limites physiques et
intellectuelles, ne peuvent envisager toutes les solutions. Leur rationalité est limitée par les
contraintes de temps, de budget, d'information, de raisonnement. Ils envisagent donc les
solutions de façon séquentielle et adoptent la solution leur procurant un niveau minimal de
satisfaction et non la solution optimale.
Dans un environnement incertain, la rationalité du décideur est donc limitée et la solution
retenue ne sera que satisfaisante compte tenu des informations disponibles.
3. Les éléments théoriques contemporains (Le modèle de la rationalité adaptative)
Depuis H. Simon, de nombreux économistes, tels que R. Cyert et J. March, ont travaillé sur les
modèles de prises de décision dans les entreprises et un certain nombre de principes sont
maintenant unanimement admis:
 Les acteurs d'une entreprise ne partageant pas tous les mêmes objectifs et les mêmes
intérêts, ils devront donc négocier et les décisions résulteront de nécessaires compromis;

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 Au sein d'une entreprise, les objectifs organisationnels et individuels peuvent être très
différents. L'entreprise doit donc définir des règles et des procédures décisionnelles pour
assurer une certaine cohérence des décisions avec les objectifs communs;
 La rationalité des décisions est affectée par la qualité et la quantité d'informations mises
à la disposition du décideur. La multiplication exponentielle des informations
véhiculées par les nouvelles technologies peut être source de confusion plus que de
rationalité.

4. Le modèle de la poubelle (Garbage can)

Cohen, March et Olsen sont à l'origine d'un modèle qui entend expliquer la complexité de
la prise de décision au sein des entreprises et qui prend donc en compte plusieurs logiques
décisionnelles. La « poubelle » (ou le frigo. dirions-nous) contient des problèmes et des
solutions non traités et auxquels le décideur peut s'intéresser en fonction de circonstances
diverses. La décision apparait dès lors plus comme le résultat de la rencontre fortuite de
problèmes, de solutions et de décideurs, que comme celui d'un processus rationnel.

5. La stratégie de l'acteur (modèle politique)

M. Crozier et E. Friedberg considèrent que la décision résulte des jeux de pouvoir entre
« décideurs » au sein de l'organisation (et avec son environnement).
Leur pouvoir est en relation avec la « zone d'incertitude » qu'ils contrôlent. Ce modèle met plus
en avant les rapports de force et le partage du champ de décision entre les acteurs (internes mais
aussi externes à l’entreprise), chacun essayant de satisfaire ses intérêts. Les décisions sont ainsi
le résultat de négociations qui donnent lieu à des compromis.