UPMC - LI 352 IIEE - Cours 4 - c J.-D.

Kant 2013

Université Pierre et Marie Curie

Licence Informatique 2012-2013
Cours LI 352 - Industrie Informatique et son Environnement Économique
Responsable : Jean-Daniel Kant ([email protected])

COURS 4 : THEORIE DE L’ENTREPRISE 1

INTRODUCTION, SCP, MANAGEMENT

1 Introduction

1.1 Qu’est-ce qu’une entreprise ?

Définition INSEE :

« L’entreprise est la plus petite combinaison d’unités légales qui constitue une unité
organisationnelle de production de biens et de services jouissant d’une certaine auto-
nomie de décision, notamment pour l’affectation de ses ressources courantes. »

On peut classer les entreprises selon plusieurs critères : taille, secteur d’activité ou par type
comme ci-dessous :
– Les Établissements commerciaux ou industriels
– Les entreprises publiques, gérées par l’État,
– Les administrations centrales correspondant à chacun des ministères et leurs subdivisions
– Les collectivités territoriales, régions, départements, communes, et les Com, Dom, Rom,
(communes, départements et régions d’outre-mer) ;
– Les sociétés civiles immobilières et les copropriétés ;
– Les ordres professionnels et les Sociétés civiles professionnelles,
– Les sociétés coopératives, dans lesquelles les associés dirigent (salariés, consommateurs,
habitants, bénéficiaires du service...)
– Les associations à but non lucratif, entreprises privées dont les bénéfices doivent être inté-
gralement réinvestis,
– Les sociétés mutuelles (but non lucratif, les adhérents sont associés au capital et aux déci-
sions)

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1.2 L’entreprise et son environnement

L’entreprise n’est pas isolée, elle interagit avec de nombreux marchés avec lesquels elle échange
et dont elle est dépendante, comme sur la Figure ci-dessous.

Figure 1 – L’entreprise et son environnement. In Management et économie des entreprises, G.

Bressy et C. Konkuyt, Sirey, 2008, p.3.

1.3 Coûts et revenus

L’ntreprise à des coûts (facteurs de production : travail, matières, énergie,... ; immobilier ;

financiers ; etc.) et des revenus. Elle doit être rentable pour pouvoir assurer sa pérennité, y
compris si sa finalité n’est pas lucrative. La figure ci-dessous explicite les revenus et coûts, en
donnant la répartition de la valeur ajoutée :

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Figure 2 – Répartition de la valeur ajoutée. In op. cit., p.5.

1.4 Objectifs de l’entreprise

Du point de vue économique, l’entreprise est une organisation qui transforme des facteurs
de production (i.e. des ressources comme le travail humain, les machines,...) en production
(de biens ou de services, vendus sur le marché). La différence entre les recettes et les dépenses
(liées notamment au processus de production et de commercialisation) est égale au profit, que
l’entreprise cherche à maximiser quand elle est à but lucratif.
Pour y parvenir, l’entreprise doit être gérée de façon efficiente, et tous les salariés (dirigeants
et employés) doivent avoir pour objectif d’y parvenir. Par efficience, les économistes entendent
que l’affectation des ressources est parmi les meilleures possibles, qu’il n’existe pas a priori une
affectation plus avantageuse. Cela se rapproche du célèbre optimum de Pareto, qui caractérise
une affectation pour laquelle il n’est pas possible d’améliorer la situation d’un individu sans
détériorer celle des autres individus 1 . L’étude des conditions d’obtention de cette efficience est
au coeur des préoccupations de l’économie industrielle, qui étudie la structure des entreprises
et des marchés, ainsi que leurs interactions.
Il existe des entreprises à but non lucratif, comme les services publics (école, santé,...) ou des
1. Cf. eg. Dictionnaire d’Analyse Economique de Bernard Guerrien, 3ème édition, La Découverte.

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associations. En général, elles sont financées par des donations et ne paient pas d’impôts.
Par ailleurs, les employés peuvent avoir d’autres objectifs que de maximiser le profit : aug-
menter leur pouvoir, leur satisfaction personnelle (avoir un beau bureau, une belle voiture de
fonction), ne pas trop travailler parce que peu motivé, etc. Pour la suite, nous nous concentre-
rons cependant sur la recherche de la plus grande efficience.

1.5 Structure, conduite et performance : le modèle SCP

Le paradigme SCP a été développé au sein de l’université de Harvard par Edward. S. Mason à
partir de 1939, puis poursuivi par ses collègues et étudiants dont Joe S. Bain (Industrial Organi-
zation, Wiley, 1959). C’est une approche descriptive du fonctionnement de l’entreprise, qui stipule
que la performance d’une industrie (i.e. sa capacité à satisfaire les consommateurs) dépend de
la conduite (i.e. comportement) des entreprises, laquelle est déterminée par la structure du
marché, c’est-à-dire l’ensemble des facteurs qui concourent à sa compétitivité.
La Figure 3 illustre ce modèle.
La structure du marché et les conditions de l’offre et la demande influeront la conduite de
l’entreprise et sa performance. Par exemple une entreprise en situation de monopole fixera un
prix plus élevé si la demande est inélastique que si la demande est élastique.
Le paradigme SCP est un cadre explicatif large, qui nous servira de grille d’analyse des
entreprises, des marchés et de leurs relations.

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Figure 3 – Structure, conduite et performance (d’après Economie industrielle de Dennis W.

Carlton, Jeffrey M. Perloff, Fabrice Mazerolle (Traduction), De Boeck, 1998, p.3

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2 Coûts de transaction
Les coûts de transaction sont des dépenses liées aux échanges effectués par les agents
économiques entre eux, qui s’ajoutent aux prix des biens eux-mêmes, comme les coûts d’appro-
visionnement ou les coûts de rédaction et négociation de contrat, les coûts de recours au marché.
Selon leur importance, la SCP peut varier notablement d’une industrie à l’autre 2 .
Les entreprises cherchent à réduire les coûts et à réaliser les différentes étapes de la production
si cela revient moins cher que de les externaliser. On parle alors d’intégration verticale. Ce-
pendant, de plus en plus de services font l’objet d’une externalisation, comme l’informatique, le
nettoyage, l’entretien, par exemple. En général des secteurs sensibles ou difficilement évaluables
de l’extérieur comme la recherche et développement, le marketing ou la stratégie sont rarement
externalisés.

Examinons quelques facteurs qui influent les coûts de transaction et la performance :

Comportements opportunistes – On appelle comportement opportuniste celui qui

consiste, lors d’une négociation, à tirer parti de circonstances favorables pour exploiter le parte-
naire. Quand un contrat est complexe, une des clauses peut se retourner contre une des parties,
l’autre ayant alors eu un comportement opportuniste. Pour les éviter, il existe quelques principes
comme ne pas dépendre d’un seul fournisseur ou d’un seul acheteur, se prémunir par contrat
contre des hausses de matières premières, contrôler l’évolution des coûts dans le temps pendant
la durée du contrat, etc.

Produits spécialisés – Un produit très spécialisé risque d’entraîner une plus grande
dépendance entre le donneur d’ordre et le fournisseur : l’acheteur risque de ne trouver qu’un seul
fournisseur potentiel sur le marché, et réciproquement le fournisseur de n’avoir qu’un seul client.
Les deux entreprises sont alors tributaires de leurs fluctuations réciproques, ce qui peut être
risqué et favoriser les comportements opportunistes. C’est pourquoi, dans ce cas, les entreprises
préfèrent souvent acheter le matériel de production et/ou le produire en interne.

Marché fluctuant – Plus l’avenir est incertain, plus les termes d’un contrat sont difficiles
à établir. Contrairement à ce que prétend l’analyse néoclassique, les dirigeants ont eux aussi
une rationalité limitée, et ne sont donc pas capables de prévoir toutes les conséquences et toutes
les éventualités. Le résultat de la rationalité limitée de l’acheteur et du vendeur se retrouvera
dans les parties du contrat calculant les évolutions des prix et des coûts (indexés) en fonction
d’éventuelles fluctuations. En cas de fluctuation importante, éventuellement défavorable à une
des parties, un processus de renégociation devra être mis en place, pouvant être coûteux. C’est
pourquoi il est conseillé, si l’on n’aime pas les risques, de veiller à ce que l’évolution des coûts
figure dans le contrat, et de s’assurer de la vraisemblance des formules de calcul (ex : révision du
loyer dans un bail de location).

Coûts de contrôle – Il arrive que l’allocation interne des ressources soit plus coûteuse que
le recours à un prestataire extérieur. Cela est dû notamment au nécessaire contrôle de l’efficacité
d’un employé et sa motivation. Un artisan se doit d’être productif car sa productivité a un impact
direct sur ses profits, ce qui n’est pas le cas d’un ouvrier sur une chaîne de 50 personnes. Les coûts
2. Les coûts de transaction furent décrits en premier par Coase (1937). Leur analyse fût développée ensuite
au sein du néo-institutionnalisme ou théorie des organisations, notamment par Oliver Williamson (Markets and
Hierarchies, Free Press, 1975 ; The Economic Institutions of Capitalism, Free Press, 1985).

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de contrôle peuvent devenir très grands lorsque la taille de l’entreprise augmente. En particulier,
plus il y a d’interactions entre les employés, plus il est nécessaire d’affecter des ressources de
contrôle (humaines, procédures,...) : si N est le nombre d’employés, le nombre d’interactions
vaut au maximum N.(N − 1)/2. Si N = 10, cela donne 45 interactions ; pour N = 100, il y en a
4950. Quand l’échelle de l’entreprise grandit, les difficultés de contrôler les interactions peuvent
l’emporter sur les bénéfices d’une allocation interne des ressources. Pour pallier cela, on peut
aussi organiser l’entreprise de façon moins centralisée (Cf. Cours 5).

Ainsi, contrairement à ce que prétend l’approche néoclassique, l’allocation sur le mar-

ché ne se fait pas uniquement par les prix, mais plutôt par le contrôle interne et
l’organisation de l’entreprise. Une entreprise spécialisée dans un secteur (e.g. production de
voitures ou d’ordinateurs) n’aurait pas forcément intérêt à aller sur un métier qui n’est pas le
sien comme la vente ou la distribution, mais laisser plutôt cela à des entreprises spécialisées qui
connaissent mieux ces métiers et seront plus efficaces. C’est pourquoi les constructeurs automo-
biles ne vendent pas directement leurs voitures mais passent par des agents franchisés, de même
que les constructeurs d’ordinateurs utilisent des distributeurs (souvent multimarques) ou des
franchisés (e.g. boutique monomarque) pour vendre leur produit. Si l’on prend le cas de l’infor-
matique, la vente directe est rare sauf quelques assembleurs, comme Dell, qui utilisent internet
pour réduire les coûts de vente et distribution, et font du sur mesure (production en flux quasi
tendu) pour réduire les stocks. Autre exception notable, Apple qui, avec l’Apple Store, propose
une boutique d’achat direct en ligne et des magasins (réels). Un autre exemple d’externalisa-
tion pour rechercher des spécialistes sans doute plus performants qu’en interne, le recours à des
sociétés externes d’entretien (e.g. nettoyage), de maintenance (e.g. informatique, imprimante,
machines à café :),...), de sécurité, etc.

Motivation des employés – La motivation des employés est essentielle pour obtenir une
entreprise efficiente. L’utilisation à bon escient d’incitations peut augmenter la production et
réduire les coûts de contrôle. Parmi ces incitations, on peut citer l’augmentation régulière des
salaires, la rémunération à la pièce ou au pourcentage (plutôt qu’à l’heure). En général, les
employés payés à la pièce ou au poids travaillent plus vite que ceux payés à l’heure. Cependant,
si on souhaite un travail soigné et/ou ne pas épuiser ses employés, il faut revenir à un salaire
horaire ou un mixte des deux. Parmi les autres types d’incitations citons les primes, les concours
(e.g. du meilleur employé), la distribution d’actions, etc.
De façon générale, lorsque la qualité des relations humaines et sociales dans l’entre-
prise augmente, la productivité également, mais aussi comme le montre notamment une étude
récente de Thomas Philippon 3 , le taux d’emploi. Meilleure est la coopération entre ma-
nagers et employés (i.e. logique gagnant/gagnant : l’amélioration de la situation est
premiers entraîne celles des seconds), plus grande est la satisfaction au travail et plus
élevé est le taux d’emploi 4 . Et réciproquement, ce qui est hélas de cas de la France : en 1999,
elle est dernière sur un panel de 21 pays riches pour ces 3 facteurs (coopération, satisfaction, taux
d’emploi). Dans le monde, elle se classe 99 / 102 pour ce qui est de la relations dans le travail 5 .

3. Cf. Thomas Philippon, Le capitalisme d’héritiers, Seuil, 2007.

4. Définition de l’INSEE : “Le taux d’emploi est la proportion de personnes disposant d’un emploi parmi celles
en âge de travailler (15 à 64 ans). Le taux d’emploi reflète la capacité d’une économie à utiliser ses ressources en
main-d’œuvre”.
5. Cf. Thomas Philippon, op. cit., p. 21.

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Le management (et sa qualité, notamment participative) est donc un facteur fondamental à

la fois pour la vie au sein de l’entreprise, la productivité, mais aussi au niveau macroéconomique
pour les relations sociales et le chômage.

3 Le management
Le management (ou gestion mais c’est un peu plus vague) est l’ensemble des techniques
d’organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l’administration d’une entité, dont l’art
de diriger des hommes, afin d’obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d’optimisation,
il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l’entreprise. Afin de
prendre en compte les différences de temps, de risque et d’information sur les prises de décision
de gestion, il est d’usage de distinguer :
– Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c’est aussi
une vision externe de la gestion) ;
– Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l’entreprise
(c’est une vision plus interne centrée sur l’organisation).
– Le contrôle de gestion tend à faire le lien entre ces deux types de management du fait de
son positionnement au sein de l’entité.

Pour Mintzberg 6 , toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux : la
division du travail entre différentes tâches et la coordination de ces tâches pour accomplir une
activité. Il distingue six mécanismes de coordination :
1. L’ajustement mutuel : La réalisation du travail par le biais d’une communication informelle
(par exemple deux ouvriers qui communiquent à voix oral).
2. La supervision directe : La coordination du travail par l’intermédiaire d’une seule personne,
qui donne les ordres et instructions à plusieurs autres personnes travaillant en relation.
3. La standardisation des procédés de travail : Elle réalise la coordination en spécifiant les
procédés de travail. Ces standards sont habituellement au niveau de la technostructure.
4. La standardisation des résultats : Elle réalise la coordination du travail en spécifiant les
résultats des différents types de travail. Les standards sont eux aussi établi par la techno-
structure.
5. La standardisation des qualifications et du savoir : Elle effectue la coordination des différents
types de travail par le biais d’une formation spécifique de celui qui exécute le travail.
6. La standardisation des normes : Une standardisation à travers laquelle les normes dictent
le travail dans sa globalité.

6. A lire pour approfondir : H. Mintzberg, Le management, Voyage au centre des organisations. Editions
d’organisation. 2004.

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Mintzberg distingue six parties de base à l’organisation :

1. Sommet stratégique : C’est l’organe de direction de l’Entreprise
2. Ligne hiérarchique : C’est une hiérarchie d’autorité composée de cadres opérationnels char-
gés d’animer des équipes de travail directement productives (coordination entre le sommet
et le centre opérationnel)
3. Centre opérationnel : Il constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve
ceux qui effectuent le travail directement productif.
4. La technostructure : Elle est composée d’analyste et d’expert qui réalisent des activités
appelées indirectement productives, ce sont la plupart des cadres fonctionnels.
5. Fonction de support logistique : Elles fournissent différent services internes à l’organisation
(d’une cafeteria jusqu’à l’entretien des locaux).
6. Idéologie des organisations : L’idéologie se fonde sur les traditions, normes, valeurs domi-
nantes et les croyances de l’organisation.

Il existe quatre idées reçues sur la profession de manager (Mintzberg, op. cit.) :

1. Le manager est un planificateur systématique réfléchi.

Les managers sont soumis à un rythme implacable, et leurs activités sont caractérisées par
la brièveté, la variété et la discontinuité ; et presque exclusivement orientée vers l’action et
très peu vers la réflexion.
2. Le manager n’a pas de tâches répétitives à accomplir.
Il recouvre un certain nombre de tâches répétitives comprenant aussi bien sa participation
aux rites de l’organisation, à des cérémonies, à des négociations et à l’information informelle
qui rattache ainsi l’organisation à son environnement.
3. Le manager supérieur a besoin d’informations agrégées, ce que seul un système formalisé
d’informations de gestion peut lui fournir.
Il favorise totalement les moyens de communication verbaux, c’est à dire le téléphone et les
réunions.
4. Le management est, ou du moins, est rapidement devenu une science et une profession.
Les programmes des managers pour leur emploi du temps, pour leur accès à l’information,
pour prendre des décisions, restent totalement "bouclés" à l’intérieur de leur cerveau. Com-
ment peut-on en faire une science (exacte) ? Ils fonctionnent sur le jugement et l’intuition,
en plus d’une certaine rationalité imposée par les procédés.

La profession de manager est très complexe et très difficile. Le manager est écrasé par le
fardeau de ses obligations et pourtant il ne peut pas facilement déléguer ses tâches. C’est pourquoi
il devient rapidement surchargé de travail et qu’il est obligé d’accomplir ses tâches de façon
superficielle. La brièveté, la fragmentation et la communication verbale caractérisent ainsi son
travail.

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Pour résumer et ouvrir le débat

Selon Mintzberg, en cherchant l’efficience à tout prix et à court terme, les organisations
risquent de perdre l’essentiel, à savoir l’engagement des individus. Le management professionnel
est une des causes de cette perte d’engagement, alors que des méthodes simples, telles que l’emploi
de l’intuition, seraient garantes de l’engagement.
De plus, il n’existe pas d’approche complète du phénomène des organisations sans une prise
en compte rigoureuse des procédures de Management.
On observe aujourd’hui une augmentation de l’insatisfaction au travail, du stress et des ma-
ladies psychosociales (absentéisme, présentéisme, troubles musculo-squelettiques,...) qui entraîne
des coûts humains élevés et des coûts financiers élevés également 7 . Et cela peut même conduite
au pire : les suicides au travail ( le cas France Télécom : plan ACT, Renault...). Il faut se rappeler
des leçons de Mintzberg et retrouver un management et une organisation plus humaine, qui tient
compte des limites de l’être humain et de son bien-être.

7. Selon le Bureau International du Travail, les risques psycho-sociaux au travil coûtent 3 à 4 points du PIB,
dont 10% dus au stress. Cela représente 8-10 Mds een France. Pour les entreprises US : coût = $ 150-300 Mds ;
GB = 11 Mds £

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