Chapitre 2 : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(GPEC)
Introduction :
La GPEC hésite alors entre une gestion structurée qui fige le choix dans l’avenir et le maintien
d’une large flexibilité de l’organisation des effectifs et des compétences qui permet de répondre
à des situations où l’évolution de l’environnement est imprévisible.

Ces situations peuvent être notamment les suivantes :

• La réduction de certaines activités

• L’adoption de nouvelles technologies et de nouveaux savoir-faire
• Les compétences dont les entreprises auront besoin demain.
• Les fonctions primordiales de formation et de promotion.
• L’accroissement de la concurrence.
• Etc.

1. Définition de la GEPEC :

La GPEC c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans d’action
cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l’entreprise, en termes d’effectifs et de compétences, en fonction de son plan
stratégique (ou au moins d’objectifs bien identifiés à terme). La GPEC est une stratégie pour
l’entreprise visant à s’adapter à son environnement tout en impliquant ses salariés dans ces
changements dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects :

- La gestion prévisionnelle des effectifs correspondant aux méthodes qui s’intéressent aux
aspects collectifs et quantitatifs de l’évolution d’une population de salariés.
- La gestion prévisionnelle des compétences correspondant aux méthodes qui
s’intéressent à l’évolution et au développement des capacités individuelles réparties
dans une population donnée. Elle s’occupe de l’aspect qualitatif du travail que le salarié
apporte à son entreprise.
- La gestion prévisionnelle des emplois correspondant aux méthodes qui permettent
d’identifier l’évolution ou le changement dans le contenu et la structure des métiers, des
qualifications et des emplois.
 - La gestion prévisionnelle des carrières correspondant aux méthodes qui permettent
l’identification des parcours indicatifs de carrières aux salariés de l’entreprise.

2. L’intérêt de la démarche prospective :

La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée : il s’agit d’une véritable
« prospective des métiers et des qualifications » qui peut être faite sur trois échéances différentes
le court terme (de 0 à 2 ans), le moyen (de 2 à 5ans) et le long terme (au-delà des 5ans).

Cette prospective est un regard sur l’avenir destiné à éclairer les actions présentes et les
conséquences des stratégies d’actions envisageables. Il est à signaler que, face à l’incertitude
du futur, les entreprises peuvent avoir trois attitudes différentes :

- Une attitude passive, celle de l’autruche qui subit le changement.

- Une attitude réactive, celle d’attendre le changement pour agir.
- Une attitude prospective, consistant à se préparer à un changement anticipé en agissant
pour provoquer un changement souhaitable. « La gestion prospective permet donc de se
libérer des incertitudes pour inventer l’avenir et se construire un plan stratégique
rationnel ».

3. Les objectifs de la GEPEC :

La GPEC peut être utilisée par les entreprises pour différentes raisons :

- Elles peuvent souhaiter déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elles

adopteront c’est à dire une gestion prévisionnelle des flux de personnel de l’entreprise
(recrutement, départ, mobilité) par rapport à une structure d’emploi actuelle et
prévisionnelle.
- Elles peuvent souhaiter déterminer la politique d’emploi au niveau de chaque unité de
l’entreprise ou de l’établissement selon le contexte local.
- Elles peuvent, également, désirer développer leur mobilité professionnelle à travers une
gestion transversale (inter-structure et inter-environnement).
- Elles peuvent vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l’activité qui
évolue.
- Elles peuvent, enfin, vouloir adapter les compétences et l’organisation en fonction de
investissements projetés.
 4. Les facteurs qui influencent la planification :

Les principaux facteurs qui influencent la planification sont à tour de rôle des facteurs internes
tels que :

- La nature de l’employé : ses caractéristiques physiques, caractérielles et

professionnelles.
- La nature du poste : il faudra dans ce cas se fier aux résultats obtenus lors de l’analyse
des tâches du poste en question pour voir quelles sont les tâches exécutées actuellement
et celles susceptibles de l’être à terme.
- Le style de leadership : il jouera sur la motivation et le rendement des employés.
L’adoption d’un style plutôt qu’un autre et fonction des situations et de personnalités.
Le style idéal pourrait correspondre à celui qui amènera un niveau adéquat de
rendement, tout en maintenant une bonne motivation chez les employés.
- Les expériences de l’organisation : à un certain moment du cycle de vie (et plus
précisément la maturité) certaines entreprises n’ont presque plus besoin de démarche
prospective poussée à cause de l’effet d’expérience.
- Et des facteurs externes à l’entreprise à savoir les environnements « P.E.S.T.E.L » : la
politique du pays, les conditions économiques, le contexte socioculturel, la
démographie, la technologie, la nature saisonnière du produit.

5. La méthodologie de la GPEC :

La méthodologie GPEC se base essentiellement sur l’analyse des métiers, des activités et des
compétences qui y sont liées. On procède ensuite à une analyse de la population selon les
métiers exercés, à une identification des facteurs de changements, et à une analyse prospective
des contenus et exigences du métier. Cette analyse est généralement effectuée par un groupe de
6 à 8 personnes qui peuvent être :

- Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes de manière à pouvoir prendre du
recul par rapport à leur situation individuelle.
- Un ou deux responsables hiérarchiques pour leur connaissance directe de la réalité du
contenu du métier.
- Un responsable de la fonction personnel chargé d’alimenter l’état de lieux chiffré et
destiné à devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de l’emploi.
 - Un responsable formation pour son expertise en matière de besoins en formation, mais
aussi pour l’associer à une démarche dont il sera un des principaux destinataires.
- La ou les personnes détenant des informations sur les changements à venir dans
l’entreprise.

La méthodologie de la GPEC est un processus :

Objectifs généraux de l’organisation Env :

PESTEL

Connaître les besoins

Définir les objectifs particuliers en Ressources Humaines

Etudier les postes existants Faire l’inventaire des

métiers existants

Déterminer les besoins Déterminer les compétences

prévisionnels futures nécessaires

Faire l’inventaire des postes Faire l’inventaire des

à éliminer métiers à éliminer

Examiner les postes Examiner les emplois et

réellement disponibles compétences en place

Analyser les écarts

Réaliser la planification

Faire le suivi/ le contrôle

 6. La mise en place d’actions :
Une fois les écarts et besoins identifiés, l’entreprise doit procéder à la construction et la mise
en place d’un plan d’action relatif au délai qui lui est alloué. Ces dernières peuvent être
collectives ou au contraire individuelles. Nous partirons des actions collectives pour aboutir
aux actions individuelles menées avec les salariés.

• Mobilité interne : si les écarts constatés portent sur des écarts quantitatifs (le métier se
développe ou au contraire se restreint), l’entreprise doit mettre en place une politique de
mobilité professionnelle, catégorielle ou d’environnement. Le terme de mobilité est un
terme ambigu et comportant plusieurs sens. Il est un terme assez péjoratif pour les
collaborateurs, car évoquant souvent pour eux le licenciement ou la précarité (fragilité
ou instabilité) Les formes de mobilité les plus fréquemment utilisés sont :
- La mobilité professionnelle ou horizontale : elle correspond à un changement de métier
; ce changement demande à l’agent de faire appel à des compétences qu’il n ‘exerçait
pas auparavant ou du moins pas de la même manière.
- La mobilité d’environnement ou géographique : elle correspond à ce qui et le plus
couramment appelé mutation ; le même type d’activité, dans la même qualification, avec
le même grade hiérarchique, et exercé dans un autre lieu de travail, dans une autre
équipe, avec un autre responsable.
- La mobilité catégorielle ou verticale : il s ‘agit de la promotion. C’est une mobilité qui
conduit un agent à quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de
responsabilité ; elle est le plus souvent sanctionnée par un changement de même
catégorie, de grade, de clarification, mais aussi par une augmentation de la
rémunération.
• Plan de formation : une fois les effectifs correspondent aux besoins, des écarts existent
encore entre compétences acquises et compétences nécessaires ; les compétences ainsi
indispensables doivent être dispensées lors de formations. De même, un métier qui
évolue sans voir ses effectifs varier nécessite la mise en place d’un plan de formation
dans divers domaines. Enfin, les collaborateurs reclassés auront aussi besoin d’une
formation à leur nouveau métier. Ainsi la mobilité fait partie, avec la formation, des
actions pouvant être mise en place en réponse aux décalage détectés entre emplois
actuels et emplois futurs. Quand la formation agit qualitativement sur les compétences
des collaborateurs, la mobilité agit sur la répartition quantitative de la ressource
 humaine, selon la stratégie de l’entreprise et les souhaits des collaborateurs quant à leur
carrière.
• Recrutement : si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes ou
transférables aux collaborateurs actuels de l’entreprise, elle doit procéder à une
définition du poste, voire à une nouvelle fiche métier si le poste ne correspond à aucun
métier présent.
• Restructuration : si les effectifs d’un métier sont amenés à être réduits et qu’il n’y a
pas de possibilités de reclassement des personnes concernées, l’entreprise doit prévoir
un plan de restructuration.

Conclusion :

La GPEC se révèle donc une vision globale et prospective des RH. Elle est un accompagnement
aux changements à venir, ainsi qu’une stratégie d’adaptation de l’entreprise à son
environnement et à la concurrence. Elle est, en outre, un mode de gestion participatif qui permet
d’impliquer les différents collaborateurs concernés en leur permettant non seulement de
maîtriser leurs incertitudes face à l’avenir, mais aussi à construire des projets à terme, pour ainsi
fabriquer du sens à leur travail. La GPEC est, enfin, un mode d’action intégré à la stratégie
d’ensemble de l’entreprise. La réussite de la démarche repose sur :

- un engagement précis et une idée clairement affichée de la direction de l’entreprise concernant

la variable emploi - ressources humaines.

- L’implication des responsables opérationnels qui n’ont pas nécessairement au départ une
vision claire de l’apport de la GPEC.

- L’information donnée aux salariés quant aux possibilités d’évolution de carrière parce qu’ils
sont au cœur du dispositif de l’allocation optimale des ressources humaines.

- L’adéquation des règles et des procédures aux objectifs visés. La GPEC constitue donc un
champ spécifique de la gestion socio-économique d’une entreprise.