A vis au lecteur sur l’accessibilité – Ce document est conf orme au standard du gouvernement du Québec SGQRI 008-02 afin d’être

orme au standard du gouvernement du Québec SGQRI 008-02 afin d’être accessible à toute personne, handica pée ou non. Toutes les notes entre accolades sont des textes de remplacement pour des images, des abréviations ou pour
indique une action, sollicite une réponse ou distingue un élément visuel.
décrire toute autre information, transmise
Si vous éprouvez par une techniques,
des difficultés perception sensorielle, qui communique un renseignement, tions pour le Secrétariat
veuillez communiquer du Conseil
avec la Direction du trésor.La gestion
du développement du changement,
des personnes cadre de référence.
et des organisa tions au numéro suivant : 418 643-0875, poste 4670.
Ce document a été créé par la Direction du développement des personnes et des organisa

La gestion du changement, cadre de référence.

LA G
E
S
T
I CHANGEMENT
O
N DU

CADRE DE RÉFÉRENCE
LA G
E
S
T
I CHANGEMENT
O
N DU

CADRE DE RÉFÉRENCE
Ce cadre de référence a été réalisé par la Direction du
développement des personnes et des organisations du
Secrétariat du Conseil du trésor.
Dans le présent document, la forme masculine est
employée sans discrimination et dans le seul but
d’alléger le texte.
Pour obtenir des renseignements à ce sujet, veuillez
communiquer avec la Direction du développement des
personnes et des organisations.
Secrétariat du Conseil du trésor
2e étage, secteur 400
875, Grande Allée Est
Québec (Québec) G1R 5R8
Téléphone : 418 643-0875, poste 4670
Courriel : [email protected]
Conception graphique et édition
Direction des communications
Secrétariat du Conseil du trésor
5e étage, secteur 500
875, Grande-Allée Est
Québec (Québec) G1R 5R8
Téléphone : 418 643-1529
Sans frais : 1 866 552-5158
[email protected]
www.tresor.gouv.qc.ca
Dépôt légal – Mars 2015
Bibliothèque et Archives nationales du Québec
ISBN : 978-2-550-72732-3 (PDF)

Tous droits réservés pour tous les pays.

© Gouvernement du Québec, 2015.
REMERCIEMENTS
Le présent cadre de référence a été réalisé en collaboration
avec différentes personnes qui travaillent au sein de la fonction
publique, dont Marie-Ève Bélanger (Secrétariat du Conseil du
trésor), Sarah Bernard (ministère de l’Emploi et de la Solidarité
sociale), Sylvie Coulombe (Secrétariat du Conseil du trésor),
Véronique Dostie (Secrétariat du Conseil du trésor), Lucie Dubé
(Curateur public du Québec), Maryse Grondin (Vérificateur général
du Québec), Michèle Grondin (ministère de l’Énergie et des
Ressources naturelles), Lucie Goulet (Commission administrative
des régimes de retraite et d’assurances), Frédéric Ladouceur
(Secrétariat du Conseil du trésor), Nadia Lemieux (Commission
de la santé et de la sécurité du travail), Diane Levasseur (Centre
de services partagés du Québec), Fabrice Malaise (ministère
des Finances), Lyne Poirier (ministère de l’Immigration, de la
Diversité et de l’Inclusion), Pierre-Philippe Olivier (Commission de
la santé et de la sécurité du travail), Claudine Simard (Secrétariat
du Conseil du trésor), Sandrine Tremblay (Régie des rentes du
Québec), Marie-Christiane Trudel (Services Québec) et Annie
Vinet (ministère de la Justice). Ces personnes ont répertorié les
bonnes pratiques en gestion du changement appliquées dans
leur organisation respective ainsi que des modèles et des outils
associés à ces pratiques. Elles ont également participé à la
conceptualisation du modèle de gestion du changement et à la
validation des contenus présentés dans ce cadre. Le Secrétariat
du Conseil du trésor (SCT) reconnaît tous les efforts qu’elles ont
déployés dans l’élaboration du cadre de référence en gestion du
changement et les en remercie.

Le Secrétariat remercie aussi Cynthia Perron, conseillère en

gestion des ressources humaines, qui a coordonné la phase
initiale des travaux relatifs à ce cadre. Enfin, le SCT souligne
la contribution des représentants du Forum des directrices et
directeurs des ressources humaines (FDRH) et du Sous-secrétariat
du dirigeant principal de l’information (SSDPI).

Secrétariat du Conseil du trésor

TABLE DES MATIÈRES
Remerciements................................................................................................................................................................... 5

1. Introduction....................................................................................................................................................................... 9

2. Objectif........................................................................................................................................................................... 10

3. Définitions et concepts..................................................................................................................................................... 10

4. Principes directeurs.......................................................................................................................................................... 11

5. Modèle de gestion du changement.................................................................................................................................... 12

6. Rôles et responsabilités.................................................................................................................................................... 17

7. Conclusion....................................................................................................................................................................... 19

8. Bibliographie.................................................................................................................................................................... 20

Secrétariat du Conseil du trésor

1. INTRODUCTION 1.1 Le cadre de référence en gestion
du changement
Les changements, quel que soit leur envergure, sont fréquents
dans la fonction publique québécoise. L’expérience des dernières Le Secrétariat du Conseil du trésor présente ce cadre de référence
années ainsi que l’état des connaissances à l’égard du changement en gestion du changement, lequel découle de l’orientation
montrent que sa réussite s’appuie sur la prise en considération « Accroître la capacité à gérer le changement dans une perspective
de la dimension humaine, sur la cohérence des actions et sur stratégique » inscrite dans la Politique-cadre de gestion des
le développement de la capacité des organisations à changer. ressources humaines (Gouvernement du Québec, 2013).

Au sein de la fonction publique, la gestion du changement est Le cadre est issu du partage des bonnes pratiques, des
fondée sur diverses approches implantées à partir de cadres connaissances et de l’expérience de praticiens de la gestion
de référence, de modèles ou d’outils variés. De plus, certaines du changement au sein de la fonction publique et du savoir de
organisations possèdent une expertise fine et une expérience conseillers en gestion des ressources humaines qui participent
affirmée de la pratique de la gestion du changement alors que aux travaux du Réseau interministériel en gestion du changement
d’autres, actuellement, sont appelées à la consolider. Par ailleurs, (RIGC).
la fonction publique constitue un environnement complexe, de
Le cadre propose des définitions et des concepts relatifs à la gestion
par son historique, son interface politico-administrative ainsi que
du changement. Il établit des principes directeurs et il présente le
ses diverses composantes administratives, organisationnelles,
modèle de gestion du changement de la fonction publique. Enfin,
opérationnelles et humaines. Dans cette perspective, la nécessité
il précise les rôles et les responsabilités généralement attendus
de soutenir la gestion du changement pour tous les ministères
des acteurs associés à la gestion du changement. Dans cet
et organismes (MO) est sans équivoque. En effet, le changement
esprit, le cadre de référence permet d’enrichir les pratiques et
a des conséquences réelles et importantes sur les personnes et
les outils en gestion du changement déjà reconnus dans les MO.
les organisations, et l’attention qui doit lui être portée doit être
De plus, il complète d’autres approches, méthodes et pratiques
proportionnelle aux succès souhaités. Les MO doivent pouvoir
professionnelles établies dans les organisations (p. ex. gestion
s’appuyer sur un modèle commun qui respecte le caractère propre
de projet, gestion des processus, gestion des risques, etc.).
et unique de la fonction publique. Ainsi, les efforts consacrés à la
gestion du changement pourront se traduire en bénéfices tels que :

• le respect et la mobilisation des personnes concernées

par le changement;

• le renforcement d’une culture organisationnelle de gestion

du changement;

• le perfectionnement des compétences et l’acquisition

de nouveaux comportements utiles au maintien du
changement;

• le respect des paramètres du changement (budgets,

échéanciers, objectifs poursuivis, etc.);

• l’obtention des résultats souhaités;

• le maintien et l’accroissement de la performance

organisationnelle.

Secrétariat du Conseil du trésor

2. OBJECTIF 3. DÉFINITIONS ET CONCEPTS
Le cadre de référence a pour objectif d’offrir aux ministères et De façon générale, le changement peut être défini comme « le
organismes (MO) un modèle de gestion du changement libre passage d’une situation actuelle (SA) à une situation recherchée
de droits et conforme aux réalités de la fonction publique. Ce (SR), SR étant différente de SA au moins sur un de ses aspects »
modèle, conçu par des praticiens de la gestion du changement (SCT, 2004, p. 3). Bélanger (1994, p. 357), pour sa part, le
qui travaillent au sein de la fonction publique, propose une vision définit comme « le passage d’un état actuel à un état désiré,
commune de cette pratique en vue d’accroître la capacité des d’une situation originale actuelle, jugée inadéquate, à une autre
MO à gérer les changements dans une perspective stratégique considérée comme étant plus adaptée, qui répond mieux aux
et dans le respect des personnes. De plus, il détaille les étapes exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes
d’une démarche structurée de gestion du changement qui s’inscrit concernées ». Collerette et coll., quant à eux, le définissent
dans un environnement dynamique et complexe. comme « le passage d’un état à un autre, qui est observé dans
l’environnement et qui a un caractère relativement durable »
Le cadre de référence est destiné aux sous-ministres et dirigeants
(Collerette et coll., 1997, p. 20). Ces définitions mettent en
d’organisme, aux gestionnaires, aux directions des ressources
lumière le fait que le changement se déroule dans un intervalle
humaines et à toute personne ou entité responsable de conduire
de temps bien établi.
avec succès un changement dans une organisation de la fonction
publique. Il est également reconnu que la nature complexe et systémique
du changement est tributaire de l’environnement dans lequel
il se déroule (Rondeau, 2008). La fonction publique, de par
son historique, son interface politico-administrative ainsi que
ses diverses composantes administratives, organisationnelles,
opérationnelles et humaines, constitue un environnement
complexe. En ce sens, la gestion du changement incarne donc
une pratique pleine de défis.
La gestion du changement concerne le soutien apporté
aux personnes dans le changement. Le terme « gestion du
changement » inclut un large éventail d’activités et n’a pas le
même sens pour tous; il y a des éléments concrets et mesurables
de la gestion du changement, ainsi que des éléments moins
concrets comme le changement des comportements et de la
culture » (Inforoute Santé du Canada, 2013, p. 3). De plus, « les
exigences habituelles d’une gestion du changement réussie
comprennent les processus, les outils et les techniques pour gérer
de manière proactive les éléments « humains » du changement
pour atteindre les résultats opérationnels souhaités. Le résultat
final d’une gestion du changement efficace est un changement
dans les comportements, les attitudes et les processus de travail
pour atteindre les objectifs opérationnels » (Inforoute Santé du
Canada, 2013, p. 9).

Au sens du présent cadre de référence, la gestion du changement

est abordée sous l’angle d’une approche dynamique qui tient
compte de la dimension humaine du changement ainsi que
de la nature systémique du contexte organisationnel et de ses
composantes.

10

La gestion du changement - Cadre de référence

4. PRINCIPES DIRECTEURS changement par les ressources humaines, financières, matérielles
et technologiques doit faire l’objet d’une évaluation, et ce, en
Les principes directeurs1 exposés dans cette section servent tenant compte du contexte, de la culture et de la structure
d’assise à la gestion optimale d’un changement dans une organisationnels, de la mission et des qualités de meneur des
organisation de la fonction publique. dirigeants.

4.1 L’engagement et le leadership des 4.4 Le respect des personnes

sous-ministres et dirigeants d’organismes Le changement a des retombées sur les personnes concernées.
L’engagement et le leadership des sous-ministres et dirigeants Il peut les amener à remettre en question leurs pratiques
d’organismes doivent se manifester de façon continue pour professionnelles et leur perception d’une situation donnée.
assurer la gestion du changement. Les membres de la haute Dans cet esprit, la gestion du changement commande le respect
direction doivent affirmer et communiquer aux acteurs concernés des personnes. Ce respect se manifeste, par exemple, par la
une vision nette et précise de ce processus et du changement communication efficiente à chacune des étapes de la démarche
souhaité. Ils ont également à soutenir les efforts déployés dans de gestion du changement, l’accès à des outils appropriés et des
l’ensemble de la démarche de gestion du changement afin activités d’accompagnement, de formation, etc.
d’obtenir le résultat souhaité.
4.5 L’engagement et la coresponsabilité des
4.2 L’alignement des actions sur la vision acteurs concernés
et les priorités organisationnelles Le changement souhaité doit être connu et considéré par les
Considérant le nombre et la complexité grandissante des acteurs concernés puisque son succès est tributaire de leur
changements au sein des organisations, les MO sont appelés à collaboration. Ils ont la responsabilité de participer à la démarche
miser sur une gestion proactive et stratégique du changement. de gestion du changement lorsque cette possibilité leur est offerte,
Une vue d’ensemble des différents projets en cours et à venir d’exprimer leurs préoccupations au moyen des mécanismes qui
est requise afin de cerner le contexte dans lequel le changement leur sont proposés et d’adopter des comportements favorables
souhaité se situe. De plus, la gestion du changement doit être à la recherche de solutions, au soutien du processus et à
cohérente avec les enjeux stratégiques, la vision et la mission l’appropriation du changement.
de l’organisation de même qu’avec la capacité organisationnelle
afin de demeurer un élément porteur de sens pour les personnes 4.6 L’inscription de la gestion
concernées. du changement dans une perspective
d’amélioration continue
4.3 L’analyse et la prise en considération de la
Afin de réaliser ses objectifs organisationnels et stratégiques,
capacité organisationnelle
l’organisation doit valider systématiquement les actions associées
La capacité organisationnelle fait référence au déploiement, à la gestion du changement. Pour ce faire, elle met en place
à la combinaison et à la coordination de ressources, de des processus d’amélioration continue à cet égard. Pour
compétences et de connaissances pour mettre en œuvre des assurer l’efficacité de ces processus, les acteurs touchés par le
objectifs stratégiques (St-Amant et Renard, 2004). L’analyse de changement doivent y prendre part.
la capacité organisationnelle permet de connaître et d’évaluer
les conditions à mettre en place afin d’assurer l’appropriation du
changement par les personnes. Ainsi, la capacité d’absorption du

1 Les principes directeurs s’inspirent de ceux énoncés dans le Cadre de référence

en gestion de l’invalidité et de la réintégration au travail (Gouvernement du Québec,
2014a) et dans le Cadre de référence en prévention (Gouvernement du Québec,
2014b).

11

Secrétariat du Conseil du trésor

5. MODÈLE DE GESTION Le modèle de gestion du changement proposé est systémique. Il
comporte deux dimensions en interaction constante : la dimension
DU CHANGEMENT variable et la dimension opérationnelle.
Le modèle de gestion du changement de la fonction publique La dimension variable fait référence aux composantes d’une
(figure 1), conçu par des praticiens de la gestion du changement organisation qui évoluent dans le temps, comme les éléments
qui travaillent au sein de la fonction publique, est générique. Il de contexte et la capacité organisationnelle. La dimension
peut être utile à l’implantation de différents types de changement opérationnelle se rapporte aux étapes de la démarche de
comme le réaménagement des processus, le renouvellement des gestion du changement et aux activités d’accompagnement, de
pratiques organisationnelles, la réaffectation des ressources ainsi communication et d’apprentissage.
que le redéploiement des efforts nécessaires à l’amélioration des
services offerts (Rondeau, 2008). Les éléments de la dimension variable influent de façon constante
sur les quatre étapes de la démarche de gestion du changement.
Tel qu’il a été mentionné précédemment, le modèle enrichit les Par conséquent, la distinction entre les dimensions variable et
pratiques et les outils en gestion du changement déjà reconnus opérationnelle est essentielle afin de représenter les interactions
dans les organisations. De plus, il complète d’autres approches, entre les différentes composantes du modèle de gestion du
méthodes et pratiques professionnelles établies dans les MO changement.
(p. ex. : gestion de projet, gestion des processus, gestion des
risques, etc.). Les sections suivantes présentent et décrivent chacune des
composantes du modèle de gestion du changement ainsi que
les quatre étapes de la démarche.

Figure 1 : Modèle de gestion du changement

de la fonction publique

CONTEXTE

Vision

Accompagnement

Impacts et Capacité
Retombées Évaluer Démarrer organisationnelle
et améliorer et analyser

Lancer Planifier
et gérer et structurer

Apprentissage Communication

Parties prenantes

CONTEXTE

12

La gestion du changement - Cadre de référence

5.1 Première dimension du modèle de gestion 5.1.3 Capacité organisationnelle
du changement : la dimension variable • La capacité d’une organisation à adopter le changement
La dimension variable du modèle de gestion du changement souhaité dépend de plusieurs facteurs comme (ACMP,
présente les composantes suivantes : 2014, p. 32) :
- contexte du changement (interface politico-administrative − sa capacité opérationnelle à intégrer le changement;
et diverses composantes administratives, opérationnelles − le nombre et l’ampleur des changements actuels et
et humaines de l’organisation); prévus;
- vision du changement; − ses expériences antérieures, qu’elles soient positives
- capacité organisationnelle; ou négatives, à l’égard du changement;
- parties prenantes; − sa maturité à l’égard du changement, c’est-à-dire
jusqu’à quel point elle a recours à une démarche
- impacts et retombées.
structurée de gestion du changement, à des techniques
Ces composantes de la dimension variable du modèle de gestion et à des outils;
du changement interagissent constamment avec les quatre − la stabilité du contexte dans lequel elle se situe.
étapes de la démarche de gestion du changement. L’analyse
de ces éléments doit être réalisée dès le début de la démarche • L’analyse de la capacité organisationnelle permettra de
et prise en considération en continu. déterminer, notamment, si les personnes concernées
par le changement pourront l’adopter et participer à la
5.1.1 Contexte du changement démarche de gestion du changement.

• L’analyse du contexte du changement constitue la 5.1.4 Parties prenantes

première étape de toute démarche de gestion du
changement. Elle revêt un caractère essentiel. • Les parties prenantes représentent tous les acteurs ou
groupes d’acteurs directement ou indirectement touchés
• Cette analyse permet : par le changement. Parmi ces parties prenantes figurent :
− de définir l’origine, la nature et l’amplitude du changement; − la haute direction;
− d’évaluer la culture organisationnelle et la volonté de − les gestionnaires;
changement;
− les intervenants de l’équipe de gestion du changement;
− de distinguer les leviers du changement, les obstacles
− les destinataires ou personnes directement ciblées
et les préoccupations des personnes;
par le changement;
− de choisir la stratégie appropriée de gestion du
− les autres groupes d’acteurs concernés par le
changement.
changement.
5.1.2 Vision du changement • Les parties prenantes du changement doivent être
• Une vision commune, claire et comprise du changement identifiées et leurs réactions, leurs préoccupations, leurs
favorise la représentation future du fonctionnement de enjeux et leur degré d’adhésion à l’égard de la démarche
l’organisation après l’implantation du changement. doivent être considérés dans l’élaboration de la stratégie
de gestion du changement.
• Une telle vision permet aux personnes concernées par
le changement de lui donner un sens, favorisant ainsi 5.1.5 Impacts et retombées du changement
leur mobilisation.
• Les effets du changement sur les parties prenantes et sur
l’organisation doivent être analysés. Il s’agit de déterminer
comment les parties prenantes et l’organisation seront
touchées par ce processus.
13

Secrétariat du Conseil du trésor

 • Les conséquences du changement sur l’organisation
du travail (organigramme, processus, tâches, rôles et
responsabilités, outils, etc.), sur les technologies, sur les
politiques et directives, sur la culture, le sens au travail,
etc. doivent également être analysées.
• L’analyse des répercussions du changement contribue
à l’évaluation de son ampleur et de sa complexité.
De plus, elle aide à définir la stratégie de gestion du
changement et les activités à mettre en œuvre pour
que les personnes concernées puissent y adhérer et se
l’approprier. Enfin, l’analyse peut être utile à l’élaboration
des activités d’apprentissage et de perfectionnement
des compétences.

5.2 Deuxième dimension du modèle de

gestion du changement : la dimension
opérationnelle
La dimension opérationnelle du modèle de gestion du changement
comprend deux niveaux.

Le premier niveau a trait aux quatre étapes de la démarche de

gestion du changement.
Le second niveau concerne les activités d’accompagnement,
de communication et d’apprentissage nécessaires afin que les
parties prenantes adhèrent au changement.

5.2.1 Premier niveau : étapes de la démarche de

gestion du changement
Le premier niveau de la dimension opérationnelle du modèle
de gestion du changement se rapporte aux quatre étapes de
cette démarche :
1. Démarrer et analyser
2. Planifier et structurer
3. Lancer et gérer
4. Évaluer et améliorer

Rappelons que le modèle proposé est dynamique. La personne

responsable de la coordination de la démarche de gestion
du changement doit donc toujours demeurer à l’affût des
composantes de la dimension variable, car elles influent sur les
étapes de ce processus.

14

La gestion du changement - Cadre de référence

 Accompagnement

Évaluer Démarrer
et améliorer et analyser

Lancer Planifier 3e ÉTAPE : LANCER ET GÉRER

et gérer et structurer

• Sensibiliser les parties prenantes :

− à la vision;
Apprentissage Communication − à la cible;
− aux avantages du changement;
− aux étapes clés;
1re ÉTAPE : DÉMARRER ET ANALYSER
− aux retombées du changement;
• Définir le contexte dans lequel le changement se situe − aux mesures d’accompagnement et de soutien proposées.
• Cerner la nature du changement et ses caractéristiques • Communiquer les attentes organisationnelles quant aux
• Identifier les parties prenantes du changement comportements attendus

• Rechercher et évaluer l’incidence humaine, technique • Situer les rôles et la contribution des parties prenantes
et matérielle du changement • Assurer la mise en œuvre de la stratégie de gestion du
• Définir le mandat à réaliser changement, faire le suivi et apporter les ajustements
nécessaires aux diverses activités :
− en suivant en continu l’évolution des indicateurs;
2e ÉTAPE : PLANIFIER ET STRUCTURER
− en permettant, au besoin, d’ajuster les interventions
• Concevoir la stratégie de gestion du changement et le auprès des personnes et des groupes.
plan de gestion du changement qui en découle
• Participer à la réalisation des activités de communication
• Définir et structurer les orientations d’accompagnement, de et évaluer leurs retombées
communication, et de perfectionnement des compétences
• Gérer les activités d’apprentissage et de perfectionnement
qui serviront d’assise aux plans d’accompagnement, de
des compétences
communication et d’apprentissage

• Concevoir les plans de d’accompagnement, de

communication et d’apprentissage 4e ÉTAPE : ÉVALUER ET AMÉLIORER

• Déterminer des indicateurs qui permettront de suivre et • Évaluer la démarche de gestion du changement
d’évaluer : • Évaluer les impacts et retombées du changement implanté
− le niveau d’appropriation du changement par les parties
• Rédiger un bilan de la gestion du changement en vue
prenantes;
d’améliorer les pratiques y étant associées
− la maîtrise des apprentissages nécessaires à l’adoption
du changement par les parties prenantes;
− l’atteinte de la ou des cibles fixées.
15

Secrétariat du Conseil du trésor

 5.2.2 Second niveau : activités La stratégie de communication contribue notamment à :
d’accompagnement, de communication et - Planifier les moyens et les actions de communication
d’apprentissage en fonction des parties prenantes;
La prise en considération des parties prenantes constitue une - Expliquer les raisons du changement, sa vision et les
condition de succès d’une démarche de gestion du changement. attentes;
Plus précisément, l’appropriation du changement par les parties - Faire connaître l’évolution du changement;
prenantes est tributaire des efforts investis dans les activités
- Soutenir les activités d’accompagnement, d’apprentissage
d’accompagnement du changement et de communication de
et de perfectionnement des compétences.
même que de l’apprentissage et du perfectionnement des
compétences. Apprentissage et perfectionnement des
Le modèle se réfère à ces activités non pas comme à des étapes, compétences
mais comme à des jalons sur lesquels la personne responsable Le changement entraîne souvent de nouvelles façons de faire,
de la démarche doit nécessairement s’appuyer en continu au introduit de nouveaux outils de travail ou encore il peut modifier
cours du processus opérationnel de gestion du changement. l’organisation ou les processus du travail. Pour outiller les
personnes concernées par ces défis et pour leur permettre de
Accompagnement
s’approprier le changement, les activités d’apprentissage et de
L’accompagnement est réalisé au moyen de différentes perfectionnement des compétences sont essentielles. Certaines
interventions et activités concrètes visant à soutenir les parties situations requièrent l’élaboration de plans de perfectionnement
prenantes, et ce, afin de les guider dans le changement. ou l’accompagnement d’aide à la carrière. Il importe de miser
sur une juste évaluation de l’évolution souhaitée et des
En voici quelques exemples : nouveaux apprentissages requis pour favoriser l’appropriation
- Conception des plans de gestion du changement, de du changement.
communication, d’accompagnement et d’apprentissage;
- Animation de groupes de discussion;
- Élaboration des activités de collecte d’information sur
l’évolution du changement;
- Conseils ad hoc ou en continu à la personne responsable
d’implanter un changement.

Communication
La communication appuie la transmission de l’information
pertinente relative au changement, favorisant ainsi l’adoption
de celui-ci par les parties prenantes. Composantes essentielles
de la gestion du changement, les activités de communication sont
élaborées et compilées dans un plan de communication flexible
qui aura comme objectif principal de faire connaître certains
résultats des diverses étapes opérationnelles de la démarche.
L’information doit être transmise en quantité suffisante et en
temps opportun : trop de communication peut générer autant de
questionnements que peu ou pas de communication.

16

La gestion du changement - Cadre de référence

6. RÔLES ET RESPONSABILITÉS Gestionnaire

Dans une optique de bonne gouvernance et afin d’assurer la • S’approprier les modalités de la gestion du changement
cohérence, la concertation et la complémentarité des actions préconisée par l’organisation;
associées à la gestion du changement, une description générique • Contribuer à la gestion du changement :
des rôles et responsabilités2 pour chacun des principaux acteurs
- Formuler, en collaboration avec les unités administratives
est proposée.
concernées, la vision du changement souhaité;
Les appellations et les définitions des rôles peuvent varier d’une - Promouvoir l’importance du changement, sa vision et
organisation à l’autre et certains rôles peuvent également être ses avantages auprès des membres de son équipe;
modulés selon le contexte organisationnel et l’ampleur du
- Analyser le contexte du changement;
changement envisagé.
- Planifier et structurer le changement au sein de son
équipe;
Sous-ministre ou dirigeant d’organisme
- Favoriser l’adhésion et la participation des employés
• Promouvoir l’importance de la gestion du changement aux activités de gestion du changement;
auprès des gestionnaires de l’organisation;
- Assurer la réalisation du changement souhaité en
• Veiller à ce que les changements soient associés à la collaboration avec les unités administratives concernées;
planification stratégique de l’organisation ou à sa mission; - Évaluer la gestion du changement et le changement
• Intégrer au plan stratégique de l’organisation la dimension implanté;
de la gestion du changement afin de refléter l’engagement - Formuler des recommandations visant à améliorer
et le soutien de la haute direction; les pratiques de gestion du changement.

• Signifier clairement ses attentes aux gestionnaires par

rapport à leur rôle et leurs responsabilités dans la gestion Direction des ressources humaines
du changement; • Promouvoir le cadre de référence au sein de l’organisation
• Clarifier la vision du changement selon son ampleur; et l’appliquer dans tout processus de gestion du
changement;
• Communiquer au personnel la vision du changement
souhaitée et ses avantages afin de susciter leur adhésion; • Sensibiliser le sous-ministre ou le dirigeant d’organisme
et les gestionnaires à l’importance de la gestion du
• Allouer les ressources humaines, financières et matérielles changement;
nécessaires à la gestion du changement afin de favoriser
l’appropriation du changement par les personnes; • Concevoir, à l’aide du cadre de référence en gestion
du changement du SCT, une démarche de gestion
• Désigner une personne et une unité administrative qui du changement et des outils adaptés au contexte de
auront la responsabilité de coordonner la démarche de l’organisation;
gestion du changement et d’assurer son suivi;
• Coordonner la démarche de gestion du changement
• S’assurer que les unités administratives concernées ou collaborer à sa mise en œuvre afin de favoriser la
collaborent à la gestion du changement. cohérence des actions associées à ce processus;

• Collaborer à l’analyse du changement souhaité : nature,

portée et envergure, impacts et retombées, risques;

2 Les rôles et responsabilités s’inspirent de ceux énoncés dans le Cadre de référence

en gestion de l’invalidité et de la réintégration au travail (Gouvernement du Québec,
2014a) et dans le Cadre de référence en prévention (Gouvernement du Québec,
2014b).

17

Secrétariat du Conseil du trésor

 • Conseiller et accompagner, au besoin, les gestionnaires Employé
quant à la planification et à la mise en œuvre du
changement souhaité en matière de gestion des • Participer aux activités de consultation permettant
ressources humaines; de documenter le changement souhaité et ses
conséquences de même que les besoins opérationnels
• Évaluer l’ensemble de la démarche de gestion du et organisationnels qui y sont associés;
changement, ses effets et le changement implanté ou
collaborer à cette évaluation; • Collaborer à la démarche de gestion du changement et
à la réalisation du changement souhaité;
• Formuler des recommandations visant à améliorer les
pratiques de gestion du changement. • Offrir sa collaboration et son soutien à ses collègues
et à son supérieur afin de favoriser l’appropriation du
changement;
Coordonnateur de la gestion du changement
• Exprimer ses besoins et ses attentes et s’engager dans
• Coordonner la démarche de gestion du changement ou la réussite des activités d’accompagnement et de soutien
collaborer à sa mise en œuvre avec les unités concernées; qui lui sont proposées;
• Évaluer l’ensemble de la démarche de gestion du • Partager ses expériences et ses apprentissages avec
changement, ses effets et le changement implanté ou ses collègues et valoriser les comportements favorisant
collaborer à cette évaluation; le maintien d’un climat de collaboration tout au long du
• Formuler des recommandations visant à améliorer les processus de gestion du changement.
pratiques de gestion du changement.

Direction des communications

• Élaborer, en collaboration avec les unités administratives
concernées, la stratégie de communication associée à
la démarche de gestion du changement et concevoir les
outils pertinents;

• Participer aux activités de communication du changement

au sein de l’organisation;

• S’assurer de mettre à la disposition des gestionnaires des

services de soutien adéquats en communication afin de
permettre la conception et le déploiement des activités
de communication au sein des équipes de travail;
• Évaluer la stratégie de communication et ses retombées.

18

La gestion du changement - Cadre de référence

7. CONCLUSION
Ce cadre de référence soutient l’orientation « Accroître la capacité
à gérer le changement dans une perspective stratégique »
énoncée dans la Politique-cadre de gestion des ressources
humaines (Gouvernement du Québec, 2013). Il établit les
principes directeurs permettant de guider les actions relatives
à la gestion du changement au sein des ministères et organismes
(MO). Il propose également un modèle générique de gestion du
changement qui offre une vision commune et gouvernementale
en la matière. Le modèle proposé, libre de droits, enrichit les
méthodes de gestion du changement déjà déployées dans les
organisations. Il complète aussi d’autres pratiques professionnelles
comme la gestion de projet, la gestion des processus, la gestion
des risques, etc.

La mise en œuvre de ce cadre de référence et le recours à son

modèle combinés aux diverses approches et actions de gestion
du changement déployées dans les MO contribueront à bonifier
leur capacité à gérer les changements dans le respect des
personnes et selon une perspective stratégique.

19
8. BIBLIOGRAPHIE GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Politique-cadre de gestion des
ressources humaines, Québec, Secrétariat du Conseil
ASSOCIATION OF CHANGE MANAGEMENT PROFESSIONALS. du trésor, Sous-secrétariat aux politiques de ressources
Standard for Change Management ©, Winter Springs, humaines et aux relations de travail, 2013, 37 p.
Florida, USA, 2014, 93 p.
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Une fonction publique moderne
BÉLANGER, L. « Le changement organisationnel et le au service des Québécois : plan d’action en gestion
développement ». Dans N. Côté, L. Bélanger et J. Jacques, des ressources humaines 2012-2015, Québec,
La dimension humaine des organisations, Boucherville, Sous-secrétariat au personnel de la fonction publique,
Gaëtan Morin, p. 357-396. 2012, 25 p.
BOURASSA, C., et R. LAURIN. Réintégration au travail : cadre INFOROUTE SANTÉ DU CANADA. Un cadre et une trousse d’outils
de référence, guide d’intervention, Québec, ministère pour gérer les changements en santé électronique :
des Transports du Québec et Réseau DOF, 2006, 69 p. personnes et processus, Réseau canadien de la gestion
du changement, 2013, 127 p.
COLLERETTE, P., G. DELISLES et R. PERRON. Le changement
organisationnel : théorie et pratique, Sainte-Foy, Presses RONDEAU, A. « L’évolution de la pensée en gestion duchangement :
de l’Université du Québec, 1997, 192 p. leçons pour la mise en œuvre de changements
complexes », Télescope, 2008, vol. 14 (3), p. 1-12.
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Cadre de référence en gestion
de l’invalidité et de la réintégration au travail, Québec, ST-AMANT, G., et L. RENARD. Aspects théoriques d’un cadre
Secrétariat du Conseil du trésor, Direction de la santé de développement des capacités organisationnelles,
des personnes et des organisations, 2014a, 27 p. Québec, Association des sciences administratives du
Canada, 2004, 16 p.
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Cadre de référence en prévention :
gestion de la santé des personnes, Québec, Secrétariat
du Conseil du trésor, Direction de la santé des personnes
et des organisations, 2014b, 22 p.

GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Guide de gestion des changements

et des transitions dans les organisations, Québec,
Secrétariat du Conseil du trésor, Direction de la santé
des personnes et des organisations, 2004, 15 p.

20

La gestion du changement - Cadre de référence