CONTRÔLE DES COÛTS EN

RESTAURATION
 LES VENTES
Contrôle des coûts en restauration
ANALYSE DES VENTES

 L’analyse des ventes permet de savoir ce qui plait

plus ou moins aux clients. Grâce à elle, on peut
faire évoluer l’offre dans le temps et mieux
"coller" aux attentes. De plus c’est un outil qui
permet de calculer le coût matière théorique et
les frais de personnel de production théoriques,
mais également de faire le rapprochement entre
les consommations réelles et les ventes
QU’EST­CE QUE
 Le taux de prise parLE TAUX
produit DE PRISE
consiste à suivre sur
PAR PRODUIT
une période ?
: la journée, la semaine, le mois, le
trimestre, la popularité d’un produit (plat,
boisson).
 Pour cela, il suffit de diviser la quantité vendue
du produit sur la période choisie par le nombre
de clients servis pendant cette période. On
obtient alors un % de vente.

 Taux de prise = Quantité vendue / Nombre de clients

QU’EST­CE QU’UN ROSSIGNOL ?

 Lorsqu’un produit dans une gamme se vend moins

que la moitié de la moyenne, il est considéré comme
un « rossignol » et doit : soit être retiré, soit être revu
au niveau : du nom, de la réalisation du plat ou du
prix.
 Exemple : si vous avez dans la gamme des entrées 9
propositions, alors le taux de prise moyen est de 11%.
Si une entrée obtient moins de 5,5% elle doit être
revue ou retirée et remplacée par une autre.
 Attention ! Si cette entrée est proposée dans un ou
plusieurs menus, c’est peut être la raison de sa
mévente à la carte. Dans ce cas il n’est pas judicieux
de la supprimer.
Donc prudence et analyse avant toute décision hâtive.
QU’EST­CE QUE LE TAUX DE PRISE
PAR GAMME ?
 Une gamme est un ensemble d’offres de plats ou
produits regroupé sur la carte de restaurant.
Traditionnellement il y a les entrées, les plats,
les desserts, les apéritifs, les boissons, les vins…
Mais certains restaurants proposent des "sous­
gammes" : les entrées chaudes, les entrées
froides, les viandes, les poissons, les desserts, les
glaces…
Il est intéressant d’analyser le comportement
client face à l’offre des gammes et sous­gammes,
puis d’en tirer des conclusions lorsqu’on refait sa
carte.
LE CAS DES MENUS ET DES
FORMULES
 Lorsqu’on propose des menus et/ou des formules,
surtout s’il y a un choix à l’intérieur de ceux­ci, il
est nécessaire d’analyser les ventes en détail des
menus et formules, mais aussi le poids de ceux­ci
dans les ventes globales.

 Est­ce 10%, 30%, 50%, 80% ? Car si on frôle les

100% à quoi sert d’avoir une carte, autant avoir
des menus­carte.
LES VENTES SOLIDES ET
LIQUIDES
 Un des indicateurs à suivre tant en chiffre d’affaires
qu’en taux de prise est la répartition solides/ liquides.
En effet c’est indispensable pour le contrôle du coût
matière pour ces 2 grandes familles, c’est aussi
nécessaire pour le calcul de la marge après coûts de
production, puisque par principe il n’y a pas de frais
de personnel de production pour les liquides, mais
seulement des frais de distribution (frais de personnel
de salle).
 Il n’y a pas de règle en la matière, la répartition
solides/ liquides dépend beaucoup du positionnement
du restaurant : plutôt midi nutrition ou soir festif.
Cependant on constate fréquemment une répartition
70% solides/ 30% liquides, avec un écart de plus ou
moins 5%.
QU’EST­CE QUE LA PÉRÉQUATION
DES VENTES ?
 On conviendra que chaque produit ne peut être
vendu au même prix, qu’il ne coûte pas la même
chose et que tous les produits n’ont pas le même
taux de prise. Cette variation oblige à utiliser la
méthode de la péréquation pour trouver soit le
prix moyen, soit le coût matière moyen, ou tout
autre résultat
QU’EST­CE QUE LE COÛT MATIÈRE
THÉORIQUE ?
 Lorsque toutes les fiches techniques ont été
réalisées et pour peu qu’elles soient les plus
justes possibles et fidèlement respectées, on peut
connaître le coût matière théorique d’une
gamme et de l’ensemble de la prestation
lorsqu’on utilise la technique de la péréquation
ANALYSER LE CHIFFRE D’AFFAIRES
SOLIDES/LIQUIDES
 Pour suivre son ratio coût matière, il convient de
connaître son chiffre d’affaires et au minimum la
répartition C.A. solides/C.A. liquides.
 Le must est de connaître son chiffre d’affaires par

article pour pouvoir le regrouper en gamme ou en

familles de produits en vue d’un contrôle plus
précis.
 Partons du principe du "qui peut le plus, peut le
moins", l’inverse n’étant pas possible !
LES CLÉS DE RÉPARTITION DU C.A.
POUR LES FORMULES ET MENUS
 Certains restaurants proposent des menus et des
formules, parfois avec des boissons comprises.
Pour la gestion, il convient de connaître la
répartition des ventes à l’intérieur même de ces
offres.
 Les caisses enregistreuses sont de plus en plus
performantes, et bien utiles pour suivre cette
répartition des ventes.
Cependant un même plat vendu à la carte ou
dans un menu, aura le même coût matière en €
mais pas en % du C.A. sachant qu’un menu (ou
une formule) a souvent un prix promotionnel par
rapport à la même consommation à la carte.
LES CLÉS DE RÉPARTITION DU C.A.
POUR LES FORMULES ET MENUS
REVOIR SA CARTE
 La carte de restaurant est l’équivalent de la
vitrine d’un magasin, ou du catalogue d’une
entreprise de V.P.C. (Vente Par Correspondance).
Elle doit être en cohérence avec le concept. Elle
demande une attention toute particulière que ce
soit sur la forme comme sur le fond.
REVOIR L’OFFRE

 Grâce à l’analyse des ventes, on peut savoir ce qui

plait ou non aux clients. Il y a plusieurs raisons
lorsqu’un plat se vend moins qu’un autre :
 il n’est plus "à la mode",

 sa terminologie ne séduit pas,

 son prix ne correspond pas au pouvoir d’achat des

consommateurs du restaurant, même si les
ingrédients qui le composent nécessitent un tel prix
de vente,
 il n’est pas produit avec régularité et déçoit certains
clients lorsqu’ils le reprennent
 Parfois l’offre est trop importante et parfois pas assez,
le client ne sait plus quoi choisir, ou il est frustré !
DETERMINATION DU COUT
MATIERE
 La fiche technique
LA CONFECTION DE LA CARTE

 Réaliser une carte représente un investissement

financier important qui dépend de la taille, des
couleurs, de la qualité du support et qui n'est pas
en rapport direct avec sa rentabilité. En effet, la
carte la plus chère n'est pas forcément celle qui
plaira le plus.
CHOIX DU SUPPORT
 Pour une carte journalière, le mieux est une
feuille de papier facilement imprimable par
procédé informatique que l'on intègre ensuite sur
un support, qui lui, doit être résistant.

Pour une carte permanente, le mieux est de
prévoir un support résistant mais pas trop. En
effet, il vaut parfois mieux changer la carte que
de présenter des cartes qui portent les traces
d'une grande utilisation.

Il est également possible d'utiliser des sets de
table ou un chevalet disposé sur la table.
CHOIX DU FORMAT
 Bien qu'il n'existe pas de standards officiels, il existe
plusieurs standards de faits comme la carte à volets.
 La plus connue est la carte à deux volets, mais celle
qui est actuellement à la mode est la carte à trois
volets, car elle s'ouvre sur le milieu et permet d'avoir
une bonne zone d'impact.
 Il existe également des formats inhabituels qui
jouent souvent avec le thème ou le nom du
restaurant. Par exemple, un restaurant qui s'appelle
"les remparts" peut proposer une carte dont la forme
géométrique rappelle des remparts.
 Mais il convient également de ne pas tomber dans
l'excès comme le restaurant "La Tour d'Argent" qui
proposait une carte immense et entièrement faite
d'aluminium et de charnières métalliques : lourde,
encombrante, et peu pratique.
DISPOSITION ET ZONES D'IMPACT
 Il existe des zones d'impacts sur les cartes, c'est à
dire qui attirent l'attention du lecteur en priorité,
voici les principaux emplacements pour les
Français
LA FIXATION DES PRIX SUR LA
CARTE ET LES PRINCIPES
D’OMNÈS
 La politique tarifaire d'une entreprise est le
résultat d'une suite de choix délicats qui peuvent
s'illustrer ainsi :
La Fixation Des Prix Sur La Carte Et
Les Principes D’Omnès

 La fixation des prix joue un rôle primordial pour

la pérennité de l'entreprise. Bien que la variation
des prix n'a pas d'influence sur la restauration
haut de gamme, le prix est le cheval de bataille
pour le restaurant discount soumis à une forte
concurrence. Il appelle, dans la majorité des cas,
à une notion de rapport qualité prix souvent
difficile à déterminer.
 Afin de pouvoir fixer des prix qui auront le plus
de succès, le restaurateur dispose de plusieurs
possibilités.
FIXATION DES PRIX
 La méthode du coefficient multiplicateur :
 Aujourd'hui cette méthode est complètement
dépassée, il s'agit de multiplier le coût matière
par un coefficient X qui donnera directement le
prix de vente.

 Les principes d'Omnès :

 C'est actuellement l'outil le plus utilisé pour la
fixation des prix d'une carte.
LES PRINCIPES D’OMNES
 Principe n°1 : Ouverture de la gamme
 L'ouverture représente l'écart qui existe entre le
prix le plus fort et le plus faible pour une gamme
(exemple les viandes). Il s'agit simplement de
diviser le prix le plus élevé par le plus faible. La
valeur obtenue doit se situer entre 2,5 et 3 c'est­
à­dire que le prix le plus fort ne doit pas être
trois fois plus élevé que le prix le plus faible.
Exemple :
la viande la moins chère coûte 7€
la viande la plus chère coûte 20€
On obtient une ouverture de 20/7=2.857
 LES PRINCIPES D’OMNES
 Principe n°2 : Dispersion des prix

 Ce principe permet de régir le prix des articles à

l'intérieur d'une gamme par rapport aux prix
extrêmes. Pour cela il suffit de diviser l'ouverture
de la gamme en trois parties égales qui
s'appelleront zonebasse, zone médiane et zone
haute ainsi, le nombre de plats dans la zone
médiane doit être égal à la somme de le zone basse et
haute
 LES PRINCIPES D’OMNES
 Exemple :

 Dans l'exemple ci­dessus, il y a 3 plats dans la

zone basse et 3 plats dans la zone haute, la
zone médiane doit donc comporter 6 plats.
 LES PRINCIPES D’OMNES
 Principe n°3 : Rapport de la demande sur l'offre

 Ce rapport est intéressant car il permet de

mesurer si le prix moyen offert par le
restaurateur correspond au prix moyen demandé
par le client et ce, pour chaque gamme de plats.
Pour une gamme de plats, il suffit de comparer la
moyenne des prix offerts avec la moyenne des
prix des plats vendus.
 LES PRINCIPES D’OMNES

Prix moyen demandé Prix moyen offert Rapport demande/offre

Chiffre d'affaires de la Somme des prix de vente Prix moyen demandé

gamme des plats d'une gamme Prix moyen offert
Nombre de plats vendus Nombre de plats contenus Le résultat doit être
dans la gamme dans la gamme compris entre 0.9 et 1
 LES PRINCIPES D’OMNES
Exemple :

Plats Prix de vente Quantités vendues C.A.

Darne de saumon
11 96 1056
grillée
Cassolette de St-
20 242 4840
Jacques
Langouste grillée 26 55 1430

Potence de poissons 29 125 3625

Filet de rascasse 19 102 1938

Totaux 105 620 12889

Prix moyen offert 21

Prix moyen demandé 20.79

Rapport
1.01
demande/offre
 LES PRINCIPES D’OMNES
 Dans l'exemple, on peut constater que le prix
moyen demandé est identique au prix moyen
offert. En règle générale, on peut considérer que
le rapport demande/offre est bon quand il est
compris entre 0,9 et 1. Quand il est supérieur à
un, le prix offert est trop faible pour la clientèle,
quand il est inférieur à un le prix est trop élevé.
Attention, le réajustement ne se fait pas en
jouant seulement sur les prix, c'est toute la
gamme qu'il faut revoir et repenser
 LES PRINCIPES D’OMNES
 Principe n°4 : La mise en avant
 La promotion consiste à mettre en avant un
produit, il apparaît alors évident que le produit
en promotion doit s'afficher à un prix qui
correspond au prix moyen demandé. Attention à
ne pas confondre promotion et discount.
Exemple :
Si le prix de vente moyen demandé pour une
bouteille de vin est de 12€ , la promotion de la
semaine pourrait être ce Riesling à 11€ la
bouteille
 ANALYSE DE LA POPULARITE ET
DE LA RENTABILITE
 Le Taux de popularité

Le taux de popularité permet une étude simple et

rapide de la consommation des clients dans une
gamme.

Il se calcule en divisant le nombre de vente de

chaque plat par le total des ventes de la gamme.
ANALYSE DE LA POPULARITE ET
DE LA RENTABILITE
 Les indices de popularité

 C’est une étude plus poussée de la consommation

des clients puisqu’il prend en compte le nombre
de présentation du plat (plat du jour, menus….)

 Il faut réaliser deux calculs préalables (Indice de

présentation et indice de vente) afin de
déterminer l’indice de popularité.
ANALYSE DE LA POPULARITE ET
DE LA RENTABILITE

 Indice de présentation : nombre de présentation

d’un plat / Nombre de présentation de tous les
plats

 Indice de vente : vente total d’un plat / Ventes

totales de tous les plats

 Indice de popularité : indice de vente / Indice

de présentation
ANALYSE DE LA POPULARITE ET
DE LA RENTABILITE
 Interprétation des résultats

 x plats sont populaires car leur indice de

popularité est supérieur à 1 : on dit que leur
popularité est « Haute »

 Les plats non populaires sont ceux dont l’indice

de popularité est inférieur à 1… pour ces plats, il
faudra peut­être modifier le nom, le dressage et
accentuer l’argumentation commerciale suite à
ces modifications, il faudra peut­être les enlever
de la carte. Leur popularité est dite « Basse »
ANALYSE DE LA POPULARITE ET
DE LA RENTABILITE
 Calcul de la rentabilité des plats

 Nous avons ici aussi des calculs préalables à

effectuer.

 Il faut en effet déterminer la marge brute

unitaire (MBU) de chaque plat, afin de la
comparer à la marge brute unitaire moyenne.

 Marge brute unitaire = Prix de vente HT – coût

matière
ANALYSE DE LA POPULARITE ET
DE LA RENTABILITE
Détermination de la Marge Brute Moyenne
(MBM) :
Dans un premier temps il faut calculer la Marge
brute totale (MBT)

 Marge brute totale : MBU X quantités vendues

 Marge brute moyenne des plats vendus :
MBT / Nombre de plats vendus
ANALYSE DE LA POPULARITE ET
DE LA RENTABILITE
 Interprétation :

 Si la MBU est inférieur à la MBM la rentabilité

est dite « basse », car le plat en question
développe moins de marge que celle dégagée en
moyenne par les plats de la gamme

 Si la MBM est supérieure à la MBU, le plat,à

l’inverse, dégage une marge plus importante que
la moyenne des plats de la gamme.
ANALYSE DE LA POPULARITE ET
DE LA RENTABILITE
 Classement des plats en fonction de leur
popularité et de leur rentabilité

Popularité Rentabilité Groupe

Haute Haute Etoile
Haute Basse Vache à lait
Basse Haute Dilemme
Basse Basse Poids mort
PRÉVISION DES VENTES
 Pour réaliser le budget, le responsable dispose
sur son bureau :
 des statistiques de ventes de l'exercice en cours jour
par jour ;

 du calendrier de l'année suivante et des dates de

vacances. Un samedi en plus ou en moins au cours
d'un mois modifie sensiblement le chiffre d'affaires
d'un restaurant. De même, selon sa localisation,
l'hôtel ou le restaurant verra son activité influencée
favorablement ou défavorablement par les vacances
scolaires.
PRÉVISION DES VENTES
 Le gérant d'une cafétéria a reçu du siège le document
suivant (extraits) en vue de préparer le prochain
budget :
Année en cours Année prochaine
Avril Avril
Vacances scolaires 1 mardi en moins, 1 jeudi en plus
Zone A : 12 au 27 11/12/13 : WE de Pâques
Zone B : 11 au 23 Vacances scolaires
Zone C : 5 au 20 Zone A : 3 au 15
Zone B : 11 au 25
Zone C : 10 au 22

Mai Mai
1er et 8 sont des jeudis 1 jeudi en moins, 1 dimanche en
L'Ascension tombait le 8 plus
17/18/19 : WE de Pentecôte 1er et 8 sont des vendredis
21 : Ascension
30/31 : WE de Pentecôte
PRÉVISION DES VENTES
 Du calendrier des événements culturels, sportifs,
des congrès, salons…
 Les chaînes investissent dans les moyens

informatiques de prévision des ventes

 Une chaîne de restauration à thème réalise la

moitié de son chiffre d'affaires le week end. Ses

ventes dépendent d'événements ponctuels comme
les ponts, les événements sportifs locaux ou les
programmes de télévision. Un historique des
ventes tenant compte de ces événements, y
compris les programmes de télévision, permet
de réduire les erreurs de prévision de moitié.