GCI 341 : Organisation de chantier

ORGANISATION DE CHANTIER

Niveau 2 (DUT)
Semester 3

M. BEYEME: CM 00h, TD 00h, TP 16h

M. BIKOUN: CM 12h, TD 00h, TPE 3h

Mme. MELELE TAGNE: CM 00h, TD 00h, TP 16h

ANNEE ACADEMIQUE 2020/2021

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 UE IUT GCI34 : ACTIVITES PROFESSIONNELLES ET
COMMUNICATION
GCI341 : ORGANISATION DE CHANTIER
DUREE: 45 HEURES

OBJECTIFS GENERAUX
 Distinguer les intervenants dans un projet de construction ;
 Maitriser l’organisation interne d’une entreprise ;
 Décrire des différents intervenants dans un projet ;
 Elaborer les plannings et les plans d’installation de chantier.
 Evaluer un projet de construction.

OBJECTIFS SPECIFIQUES
 Définir les différents intervenants d’un projet de construction ;
 Elaborer un organigramme d’une entreprise;
 Etablir un planning PERT / GANTT ;
 Produire un Plan d’Installation de Chantier ;
 Choisir un engin de chantier ;
 Etablir le métré d’un ouvrage ou d’une partie d’ouvrage ;
 Etablir un DQE.

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 FICHE DE PROGRESSION
I- PROCESSUS GÉNÉRAL DU DÉROULEMENT DE CHAQUE COURS
1- Présentation de l’objet du cours :
2- Rappels du cours précédent :
3- Libellé du nouveau cours
4- Proposer :
a. Des thèmes d’exposés en groupe
b. Présenter les exposés (notés)

SEQUENCES THEMES DEVELOPPES DUREE

Chapitre 1 : Organisation de chantier
1. Industrie de la construction
2. Structure de la profession du BTP
SEQUENCE 1 : 3. Différents intervenants à l’acte de CM : 4h
construire TPE : 3h
4. Les différentes conceptions de l’OT
5. Organisation interne d’une entreprise

CHAPITRE 1 (SUITE)
6. Gestion du personnel de chantier
SÉQUENCE 2 : 7. Gestion du matériel de chantier CM : 3h
8. TD TD :1h

Chapitre 2 : planification du travail

SÉQUENCE 3 : 1. Introduction CM : 4h
2. Terminologies TD : 1h
3. Les plannings

Chapitre 2 :
4. Le Planning PERT, MPM
CM: 3h
SÉQUENCE 4 : 5. Le Planning GANTT TD: 1h
6. TD
7. TPE à faire en groupe
SÉQUENCE 5 : Chapitre 2 CM : 3h
8. Plannings particuliers TD : 1h
 Gestion de la production

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  Approvisionnement
 Rotation des engins
 Courbes des effectifs
 …
9. TD
Chapitre 3 : Installation de chantier
1. PIC
2. Formalités administratives d’ouverture de CM: 3h
Chantier TD: 1h
SÉQUENCE 6
3. Analyse et représentation des postes de TPE: 4 h
travail
4. TD
5. TPE à faire en groupe
6. Avant métré et métré des ouvrages
7. Devis quantitatif
CM: 3h
8. Etudes des prix
SÉQUENCE 7 TD: 1h
9. Recherche des quantités élémentaires
10. Calcul du sous détail de pris en DS
11. TD(correction TPE)
Chapitre 4 : Hygiène et sécurité au chantier
CM: 3h
1. Prévention des accidents
SÉQUENCE 8 TD: 1h
2. Mesures d’hygiène sur le chantier
3. Conduite o tenir en cas d’accident
CM :00
SÉQUENCE9 CC TD : 3h

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 SOURCES DOCUMENTAIRES
1. Daniel Couffinal, Pierre Haxaire, Conduire son chantier en 70 fiches pratiques,
Edition le Moniteur,
2. Emile Olivier, Organisation Pratique des chantiers volume 1 et 2, Entreprise
moderne d’édition, 1976
3. Jean-Marie Vachal, Manuel de gestion des chantiers de travaux publics : la
méthode des outils, Presse de l’école nationale des ponts et chaussées, 2002

4. Dr. LADOUANI Abdelkrim, Organisation De Chantier Et Gestion De Projet,

Polycopie
5. Yves Balazard,Préparation d’un chantier de travaux public . Edition EYROLLES,
Paris 1976.
6. ARRETE N° 039 /MTPS /IMT du 26 novembre 1984 fixant les mesures générales
d'hygiène et de sécurité sur les lieux de travail.
7. Arrête n°0002 / E/2 / MINDUH DU 23 mai 2011 Fixant les modèles de demande
et de permis de construire.

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 SOMMAIRE
FICHE DE PROGRESSION...............................................................................................................2
SOURCES DOCUMENTAIRES........................................................................................................4
SOMMAIRE....................................................................................................................................... 5
INTRODUCTION GENERALE.........................................................................................................5
Chapitre 1 : ORGANISATION DU TRAVAIL..................................................................................7
INTRODUCTION............................................................................................................................. 8
I. l’industrie de la construction.................................................................................................... 8
1. Caractéristiques spécifiques à l’industrie de la construction.............................8
2. structures de la profession du batiment et des travaux publics.........................8
3. les différents intervenant a l’acte de construire...................................................9
II. les differentes conceptions de l’organisation du travail....................................................10
1. Principes de base de l’organisation rationnelle du travail.................................12
2. Quelques conséquences des choix organisationnels..........................................13
III. organisation interne de l’entreprise.................................................................................... 13
1. differents types d’entreprises du batiment et tp.................................................13
2. fonctions essentielles des entreprises..................................................................14
3. organigramme fonctionnel de l’entreprise..........................................................14
4. ROLE des services essentiels d’une entreprise....................................................15
5. gestion des interfaces en entreprise....................................................................18
6. gestion du personnel de chantier........................................................................25
7. GESTION DU MATERIEL DE CHANTIER.........................................................29
Chapitre 2 : la planification du travail...........................................................................................32
I. introduction.............................................................................................................................. 33
1. PHASES D’ELABORATION d’un projet..............................................................33
2. terminologie..........................................................................................................34
II. les plannings......................................................................................................................... 34
1. Définitions.............................................................................................................34
2. Rôle des plannings................................................................................................34
3. différents types de plannings...............................................................................35
4. methodes de representation des plannings........................................................36
Chapitre 3 : installation de CHANTIER........................................................................................ 58
1. Définition.............................................................................................................. 59
2. role de l’installation de chantier..........................................................................59
3. le plan d’installation de chantier (P.I.C)............................................................60
4. formalites administratives d’ouverture de chantier..........................................66
5. Analyse et représentation des postes cles..........................................................74
chapitre 4 : hygiene et securite au chantier................................................................................104
1. Généralités...........................................................................................................104
2. Préventions des accidents...................................................................................105
3. Mesures d’hygiène sur le chantier.....................................................................107
4. Conduite à tenir en cas d’accident.....................................................................109

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 INTRODUCTION GENERALE
Un chantier est défini par une installation permanente dans un lieu généralement ouvert, il
dure le temps de la construction de l’ouvrage.
L’organisation d’un chantier est l’ensemble des dispositions envisagées pour l’exécution
dans les meilleures conditions possibles d’un travail pour abaisser les coûts de productions
en favorisant à l’homme et à la machine un contexte favorable de façon à accroître la
productivité. Pour cela il faut :
 Comprendre afin de prévoir, d’organiser, de préparer avant d’agir ;
 Bien exécuter, ordonner et coordonner le programme d’action ;
 Contrôler pour savoir si nos prévisions étaient valables et que nous pouvons les
exécuter pour les prochains chantiers

L’étude relative à l’organisation d’un chantier, quelle que soit son importance est une
technique utile et bien précise tendant à assurer l’exécution des travaux dans les meilleurs
délais avec le moindre coût.
Donc en vue de la bonne organisation d’un travail, on cherche à le rendre plus
économique, de bonne qualité et les délais les plus brefs possibles.
L’objectif de ce cours est de donner des éléments de base en matière d’organisation et de
gestion de chantier. Il s’articulera autour de quatre thématiques :
 Organisation du travail ;
 Planification du travail ;
 Installation de chantier ;
 L’hygiène et sécurité.

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 CHAPITRE 1 : ORGANISATION DU TRAVAIL
On considère comme industrie une structure dont l’activité est, soit :
 D’exploiter ou d’extraire des matières premières.
Sidérurgie, pierres, gypse, argile
 De produire des matières premières par transformation.
Ciment, Aciers,
 De consommer, transformer ou de façonner la matière première.
Industrie automobile, construction,
Toute Industrie a pour objectif de produire et de vendre en respectant les exigences de
compétitivité. Dans ce contexte, l'organisation consiste à agencer et coordonner les
différents éléments nécessaires à la bonne marche de l'entreprise:
Produit - moyens - matériels - moyens en personnel.

INTRODUCTION
L'organisation du travail a notamment pour rôle :
 de définir et répartir les fonctions, tâches et postes de travail ;
 de mettre en place les moyens en matériel (machines - postes de travail) et en
personnel (recrutement - formation - affectation) ;
 de coordonner et réguler les activités : ordonnancement, système d'information,
commandement, politique du personnel.
Ces choix s’opère à différent niveaux de l’organisation générale de l’entreprise, où l’on
raisonne en termes d’organigramme de fonctions, d’investissements, de politique
« produit », de l’organisation d’un poste de travail où il s’agit de concevoir les installation,
de choisir un opérateur, de prévoir les liaisons avec les autres postes.
I. L’INDUSTRIE DE LA CONSTRUCTION
1. CARACTÉRISTIQUES SPÉCIFIQUES À L’INDUSTRIE DE LA
CONSTRUCTION
La construction se dissocie des autres industries par :
 Les changements apportés (par le Maître d’Ouvrage) à la conception, ou pendant
la réalisation de l’ouvrage.
 Le manque d’unité dans les recherches : on remarque que beaucoup de personnes
concourent à la réalisation d’une construction (Le Maitre d’Ouvrage, le Maitre
d’œuvre, le Bureau d’étude, les fournisseurs, l’Entrepreneur, l’Administration, )
 Les modes de passation des marchés restent archaïques : Prix de vente de
l’Ouvrage conclu à l’avance, alors que pendant la réalisation il peut arriver que les prix
des matériaux changent, cela peut jouer sur le cout de revient de l’ouvrage.
 L’insuffisance de la continuité des tâches, de la répartition des ouvrages.
 La réalisation d’une construction fait intervenir plusieurs entreprises .
 L’instabilité du lieu de travail et celle de la main d ’œuvre : activité discontinue
avec des installations temporaires, entrainant beaucoup de temps improductifs et un
mauvais rendement.
 La production est réalisée à l’air libre.

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 2. STRUCTURES DE LA PROFESSION DU BATIMENT ET DES TRAVAUX
PUBLICS
2.1 Secteur du Bâtiment
Les travaux du bâtiment concernent les travaux de construction, d’aménagement, de
démolition des ouvrages ou parties d’ouvrages immobilières sur ou sous le sol, pour le
compte des personnes ou des sociétés privées (logements, usines, bureaux,
commerces, )
2.2 Secteur des Travaux Publics
Les travaux publics concernent toutes les opérations immobilières exécutées dans le but
d’intérêt général, pour le compte d’un service public (Etat, Collectivités locales, Entreprise
publique, ).

2.3 Différence entre travaux de bâtiment et travaux publics

Bâtiments Travaux publics
Améliore le confort de l’homme par la Travaux soumis à des Cahiers de
création des équipements immobiliers Charges et de prescriptions juridiques
nécessaires à la vie social et spéciales, valables pour l’administration
économique. intéressée.
Travaux généralement traités par gré à Travaux traités par voie de concours et
gré. d’adjudication (AO)
Les travaux s’adaptent au site. Ces travaux changent profondément
l’aspect naturel du sol et le site
3. LES DIFFÉRENTS INTERVENANT A L’ACTE DE CONSTRUIRE
3.1 Le client
Le client ou Maître d’Ouvrageest une personne physique ou morale (privée ou publique),
qui est à l’origine du projet et c’est lui qui donne l’ordre d’exécuter les travaux et en assure
le règlement.
3.2 L’Architecte ou Maître d’œuvre
C’est lui qui monte le projet de construction. Le projet de construction est constitué d’un
ensemble de documents écrits (Cahiers de charges, les études techniques, les dévis, le
programme de réalisation, les demandes de permis de construire et de titre foncier,..) et
des documents graphiques (les plans de masse et situation, les dessins d’ensemble.).
Le Maître d’œuvre représente le Maître d’Ouvrage et à ce titre :
 Il assure l’Appel d’offre (pour les travaux soumis à un appel d ’offre) ;
 Il dirige, surveille, coordonne et contrôle l’exécution des travaux ;
 Il donne les ordres par écrits (Ordre de Service (OS)) et s ’occupe du règlement
des travaux après vérification des mémoires et réception.
Le Maître d’œuvre travaille au sein d’une équipe composée d’ingénieurs – conseils et des
Commis (Dessinateurs, Vérificateurs ). Il est responsable vis-à-vis du Maître d’Ouvrage,
pour toute faute professionnelle (retard, modification des plans, contrôle imparfait des
mémoires, etc ) ; il a aussi une responsabilité juridique décennale relative à tout vice de
construction mettant l’ouvrage en péril et de deux ans pour les vices cachés dans les
menus ouvrages.

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 3.3 Les techniciens spécialisés
3.3.1 Les Ingénieurs spécialistes
Ils sont dans les divers bureaux d’études, ils étudient et établissent en détail les points très
particuliers du projet par exemple :
 L’étude des sols,
 Les plans d’exécution d’ouvrages en béton armé,
 La réalisation des cuvelages étanches,
 La rentabilité financière,
 Les plannings d’exécution et de pilotage du chantier soit pour le compte du
Maître d’œuvre (Ingénieur conseil), soit pour le compte de l ’Entrepreneur
(bureau d’ingénierie, bureau d’études, ).
NB : ils sont aussi soumis à une responsabilité juridique décennale relative à tout vice de
construction mettant l’ouvrage en péril.
3.3.2 Les géomètres
Ils s’occupent généralement :
 Soit des levés topographiques (planimétrie et altimétries) pour le compte du
Maître d’œuvre,
 Soit d’implantations complexes pour le compte de l’entreprise qui exécute les
travaux.
3.4 L’Entrepreneur
C’est une personne physique ou morale (Société ou association) fondateur d’une
entreprise de construction.
C’est un industriel chargé d’exécuter les travaux en fournissant les matériaux et la main
d’œuvre, ceci après contrat avec le Maître d’œuvre, représentant le Maître d’Ouvrage, dont il
n’est pas l’employé.
L’Entrepreneur est un commerçant (il est inscrit au registre du commerce) qui vend son
ouvrage contre un prix convenu à l’avance ; il exerce un métier indépendant bien que
travaillant pour le compte d’autrui. Ses employés sont classés en trois catégories :
3.4.1 Les ingénieurs, Assimilés et Cadre (I.A.C)
On y retrouve : les Chefs de services, les Conducteurs de travaux, les Commis
d’entreprise, le Chef comptable, le Chef Métreur,
3.4.2 Les Employés, Techniciens et Agent de Maitrise (E.T.A.M)
Les Chefs chantier, les Métreurs, les services techniques, les agents de la gestion
administrative et financière.
3.4.3 Les Ouvriers
Ouvriers Manœuvres, Ouvriers Spécialisé, les Ouvriers Qualifiés, les Ouvriers Hautement
Qualifiés, le Maître Ouvrier, les Chefs d’équipes.
3.5 Les organismes divers
3.5.1 Les laboratoires spécialisés
 Le LABOGENIE,
3.5.2 Les sociétés de contrôle
 VERITAS, HYDRAC,
3.5.3 Les sociétés d’Assurance
 GMC,

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 3.5.4 Les sociétés de normalisation
 Le Centre Scientifique et Technique du Bâtiment (CSTB) : il conçoit les normes
intéressant la construction, formule des avis technique sur l ’aptitude à l ’emploi
des procédés, matériaux, éléments ou équipements utilisés dans la construction.
Il publie aussi les Documents Techniques Unifiés (DTU) sous forme de cahiers
destiné à diffuser les connaissances techniques.
 L’Association Française de Normalisation (AFNOR)/Eurocodes : Il met au point
les normes précisant les caractéristiques et conditions d’emploi des divers
matériaux. Au Cameroun nous avons l’ANOR.
3.5.5 Les Organismes de prévoyance et de sécurité
 L’inspection du travail : Elle contrôle l’application des règlements d’hygiène et de
sécurité du travail et enquête sur les accidents de travail grave.
 La Caisse National de Prévoyance Sociale (CNPS) : Elle gère un fond de
prévention alimenté par les prélèvements sur les cotisations patronales.
II. LES DIFFERENTES CONCEPTIONS DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL
Dans le souci d’améliorer les conditions de travail de l’homme, un certain nombre de
pensées ont été élaborées, d’abord par René Descartes (17ème siècle) dans son livre
intitulé : « Discours de la méthode », qui énonce les règles fondamentales suivantes :
 Règle de l’évidence : « ne pas accepter pour vrai un fait, si on ne le connait pas
comme tel » ;
 Règle de l’analyse : « diviser chacune des difficultés, en autant des parcelles qu ’il
se peut, pour mieux le résoudre » ;
 Règle de synthèse : « ordonner ses pensées en commençant par les objets les plus
simples et monter peu à peu jusqu’aux connaissances les plus composées » ;
 Règle de la division d’ensemble : « tout réviser sans rien omettre ».
Par la suite, il y a Frederick Winslow TAYLOR (1856-1915) qui élabore une conception
de l’organisation du travail des sociétés industrielles plus marquante sous l’appellation
d’Organisation Scientifique du Travail (OST). Trois principes sont à la base du système
de Taylor :
 la division verticale du travail (« Tout travail intellectuel doit être enlevé à
l’atelier pour être concentré dans les bureaux de planification et d ’organisation.
»),
 la division horizontale du travail,
 le salaire au rendement et le contrôle des temps.
S’inspirant de Taylor, Henry Ford(1863-1947) développe et prolonge les principes de
l’OST (1908), en créant le travail à la chainedonc une standardisation conduisant à une
production de masse et en améliorant la rémunération des employés grâce aux gains de
productivités. Le but de la méthode de Ford est d’accroitre la productivité et la production
de l’entreprise grâce à plusieurs principes :
 la division du travail en une division verticale (séparation entre conception et
réalisation) et en une division horizontale (parcellisation des tâches), et
l’apparition du travail à la chaine.
 La standardisation permettant de produire en grandesséries à l ’aide de pièces
interchangeables.
 L’augmentation du salaire des ouvriers, afin de stimuler la demande de biens et
donc d’augmenter la consommation.

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 A côté de Taylor (Taylorisme) et Ford (Fordisme), qui se focalisent sur l’organisation du
travail en Usine, il y a Henri Fayol (1888 – 1916) qui pense sur l’administration et oriente
sa pensée sur l’unité de commandement,le chef est l’élément clé d’une organisation. Il
distingue six « fonctions » de l’organisation :
 la production,
 la vente,
 la finance,
 la comptabilité,
 l’administration,
 la « sécurité » enfin, c’est-à-dire la fonction de direction du personnel, qui à
l’époque de Fayol se conçoit bien plus comme une police de l ’entreprise (éviter
les vols ou les accidents) que comme une gestion des ressources humaines.
La fonction d’administration s’exerce à tous les niveaux, mais plus particulièrement au
niveau de la direction générale où on applique les cinq infinitifs : prévoir, organiser,
coordonner, commander, contrôler. On a ainsi au sommet une société de tête, chargée
d’allouer les ressources, d’affecter des moyens, de contrôler des résultats et, à la base,
des divisions opérationnelles douées d’une certaine autonomie pour fabriquer, vendre et
gérer leur personnel, à l’intérieur de l’entreprise industrielle et définit un principe d’unicité
de commandement en référence à une rationalité.
De toutes ces conceptions de l’organisation du travail, l’OST est celle qui va le plus
révolutionner l’industrie, complété en cela par Fayol et l’organisation administrative. Ceci
nous conduit à une organisation rationnelle du travail dont les principes de base sont :
 la division du travail,
 la spécialisation,
 la modernisation,
 la préparation.
1. PRINCIPES DE BASE DE L’ORGANISATION RATIONNELLE DU TRAVAIL
1.1 La division du travail
C’est la fragmentation du travail en plusieurs taches exécutées, chacune par un exécutant.
Elle a pour conséquences directes, l’acquisition d’une grande habileté de l’exécutant et un
gain important de temps.
La division du travail conduit au travail à la chaine, qui consiste à diviser le travail en
taches parcellaires confiées à des exécutants placés les uns à la suite des autres, comme
les maillons d’une chaine. Chaque exécutant doit exécuter sur toutes les pièces
semblables qu’il reçoit la même tâche. Le travail à la chaine peut être remplacé par le
travail en ligne.
1.2 La spécialisation
La spécialisation est la conséquence directe de la division du travail, elle consiste à confier
une tâche parcellaire à un exécutant qui a les capacités, les aptitudes et des goûts. Il va
donc toujours faire la même tâche vite et bien. Les conséquences de la spécialisation
sont :
 La rapidité d’exécution,
 La qualité supérieure,
 Les meilleurs prix,
 Les meilleurs salaires.

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 1.3 La modernisation
Elle concerne surtout les conditions de travail, elle contribue à améliorer les relations
humaines et la production.On distingue :
 Le machinisme : Diminution de la peine des hommes ; rapidité ; précision et
efficace.
 L’ambiance : locaux aérés.
 La sécurité : Protection, repos, etc
1.4 La préparation
Elle se déroule en cinq étapes :
 La fixation des tâches : Définir le début et la fin du travail avec des instructions
précises.
 La préparation du travail : Prévoir la quantité de travail que peut faire un
exécutant au cours d’une journée normalement sans fatigue excessive.
 Le contrôle des temps : Afin de déterminer la durée exacte d’une tâche donnée.
 La formation de l’exécutant : l doit maîtriser le travail pour lequel il est destiné
(mode opératoire, utilisation de l’outil, temps de l’opération).
 La prospective : Prévoir ce que l’entreprise pourrait faire dans l’avenir, par
conséquent élaborer à l’avance des nouvelles stratégies.
Ces quatre principes permettent de revoir l’organisation comme un ensemble de règles
permettant de réaliser des ouvrages de qualité, dans un délai court, à coûts réduits et dans
les meilleures conditions de travail. En d’autres termes, l’organisation du travail est la
science de la production optimale basée sur la méthode, la précision et la mesure. Elle est
synonyme de simplification du travail, et pour simplifier le travail on applique quatre
principes fondamentaux cherchant à trouver :
o La manière la plus simple de travailler,
o La manière la plus rapide,
o La manière la plus facile,
o La manière présentant le plus de sécurité.

2. QUELQUES CONSÉQUENCES DES CHOIX ORGANISATIONNELS...
Les choix organisationnels ont des conséquences importantes sur les conditions de travail
vécues par les salariés. Ainsi, une forte centralisation des informations et des décisions
peut conduire à un travail jugé " peu intéressant " par les cadres qui ont alors l'impression
d'être des " exécutants ". Souvent, les conséquences sont indirectes, plus lointaines : des
postes de travail pensés en fonction d'une automatisation poussée de la production
peuvent s'avérer très chargés (physiquement et mentalement) dans la mesure où les
machines sont moins fiables que prévu et où le service entretien n'est pas suffisant
(quantitativement ou qualitativement). Les opérateurs doivent alors effectuer manuellement
des opérations à un rythme excessif ou adopter des modes opératoires dangereux pour
intervenir sur la machine.
Il n'est pas possible de citer tous les aspects de l'organisation qui ont des conséquences
sur les conditions de travail et de sécurité. Les facteurs ci-après ne sont indiqués qu'à titre
d'exemples :
o Nature des relations entre bureau d'études - service méthodes -
fabrication: elle peut être à l'origine de difficultés d'exécution, si la remontée
d'information à partir de la fabrication ne fonctionne pas correctement ;

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 o Nature des contraintes de temps: horaires, temps alloués, possibilité ou non
de prendre de l'avance sur son travail (souvent lié aux stocks tampons inter
postes) ;
o systèmes de circulation des informations, de participation aux
décisions: selon les cas, on aboutit à une bonne efficacité ou, à l'inverse, à une
démotivation ou à une résistance aux changements ;
o style de commandement: dans les organisations modernes, la compétence et la
capacité d'écoute et d'animation de la hiérarchie sont souvent les qualités les
mieux adaptées au contexte technique et socioculturel des entreprises.

III. ORGANISATION INTERNE DE L’ENTREPRISE

La complexité des ouvrages et la multiplicité des tâches nécessitent la division du travail
selon les branches d’activité, la répartition du travail suivant les fonctions à remplir et la
hiérarchisation des responsabilités. Les entreprises ont une structure commune, elle se
compose :
 d’un siège central et
 des chantiers.
1. DIFFERENTS TYPES D’ENTREPRISES DU BATIMENT ET TP
On classe ces entreprises suivant deux critères essentiels : Les effectifs et les branches
d’activité.
1.1 En fonction des activités
Suivant leurs activités, les entreprises sont classées en différents corps d’état.
1.1.1 Les entreprises de Génie Civil
Spécialisées dans les travaux de génie civil : Routes, ponts, barrages,
1.1.2 Les entreprises de gros œuvre
a) Travaux d’aménagement
o V.R.D (Voirie et Réseaux Divers),
o Drainage, irrigation
o Canalisation, Egouts, Espaces verts.
b) Infrastructures
o Terrassement
o Etude des sols de fondations, traitement des sols
o Maçonneries, Béton Armé
o Travaux fluviaux, portuaires
o Construction métallique
o Travaux topographiques
o Démolition, Marbrerie, plâtrerie, carrelages.
1.1.3 Second œuvre
a) Equipements techniques :
o Plomberie
o Chauffage
o Electricité
o Agencement
o Climatisation

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 o Menuiserie (métallique et bois)
o Couverture, étanchéité.
b) Décoration ou aménagement
o Peinture
o Miroiterie
o Revêtements de sols spéciaux
o Staff
o Tapisserie.
2. FONCTIONS ESSENTIELLES DES ENTREPRISES
Une fonction groupe des activités de même nature, on distingue six fonctions essentielles
(Fayol) :
a. Une fonction technique : Préparer, organiser, faire exécuter l’ouvrage.
b. Une fonction commerciale : Acheter et Vendre.
c. Une fonction comptable : Inventaire, bilan, prix de revient, prévision et
contrôle des dépenses.
d. Une fonction financière : Rechercher et gérer les capitaux.
e. Une fonction administrative : Prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler.
f. Une fonction de sécurité : Protection des biens et du personnel.
3. ORGANIGRAMME FONCTIONNEL DE L’ENTREPRISE
C’est un tableau qui montre la répartition des fonctions et les différents responsables par
secteur d’activités. L’organigramme indique les liaisons entre les différents services. Ces
liaisons peuvent être :
 Soient des liaisons d’autorité ou de commandement (Liaisons verticales) :
l’ouvrier reçoit des ordres du chef d’équipe, qui lui-même reçoit les ordres du
chef chantier
 Soient des liaisons horizontales ou obliques : Elles font apparaitre des relations
fonctionnelles et de coordination indispensables, si l’on veut promouvoir un
travail d’équipe à tous les stades de la préparation et de l ’exécution d ’un
chantier.
Exemple d’un organigramme

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 4. ROLE DES SERVICES ESSENTIELS D’UNE ENTREPRISE
4.1 La Direction Générale
Elle est dirigée par un Directeur Général (DG) ou un Président Directeur Général (PDG, s’il
s’agit du fondateur e l’entreprise). Il prend les décisions, choisit et dirige le personnel, il
contrôle les résultats des chantiers, prévoit les dépenses et les recettes. Il peut être assisté
d’un secrétariat, des Directeurs et des Chefs de service.
4.2 La Direction des affaires administratives et financières
Elle assure la fonction d’administration et coordonne les services financiers, comptables,
commerciaux, courrier et les relations extérieures. Dans certaines structures, cette
direction peut suppléée par le secrétariat général.
4.2.1 Le service du personnel / Service des ressources humaines
Il s’occupe des problèmes de main d’œuvre : embauche, contrat de travail, licenciement.
4.2.2 La comptabilité
Elle est chargée de la paie, de la comptabilité générale et analytique, des déclarations
fiscales. Ce bureau est en relation avec tous les autres services.
4.2.3 Bureau commercial/Service Marketing
Il a pour tâche :
 La prospection des affaires auprès des Architectes,
 La publicité et les relations extérieures,

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  La négociation des affaires et l’établissement des commandes en matériel et
outillage.
4.3 La direction technique
4.3.1 Le bureau d’Etude
Il est chargé d’établir les plans d’exécution, à partir des plans Architecturaux. Le Bureau
d’étude participe à l’établissement des soumissions pour répondre aux appels d’offre,
dirigé par un INGENIEUR, il comprend :
 Des dessinateurs,
 Des calculateurs,
 Un service de reprographie des plans et autres documents,
 Un service de rédaction des devis.
4.3.2 Le Bureau d’estimation et de commande
I est chargé de chiffrer les commandes d’après les plans, de consulter les fournisseurs et
les sous-traitants, d’établir les situations mensuelles des travaux et les mémoires. Au stade
de l’adjudication, il est chargé d’établir le prix de revient d’une offre. Il est en relation avec
la comptabilité et le chantier. Il comprend : les Métreurs et des Aides Métreurs.
4.3.3 Le Bureau des travaux
Il est de mobiliser et ouvrir les chantiers, de faire exécuter les travaux selon les plans
fournis et les règles de l’art, en respectant les plannings, les prix et la durée.
Il assure l’approvisionnement des chantiers, surveille, contrôle le déroulement des travaux,
fait appliquer les règles d’hygiène et de sécurité.
Il comprend des conducteurs de travaux, des chefs chantiers, des commis de chantier, le
personnel d’exécution.
4.3.4 Le Bureau des méthodes
Organe primordial de la direction technique, de par les fonctions importantes dont il est
chargé, il a pour tâche :
 Les études de prix établies à partir des documents de chantier et en liaison avec
les autres services qui serviront pour les futures soumissions.
 L’établissement des documents de préparation de chantier (Plans
d’aménagement général, fiches d’instructions détaillées sur les modes
opératoires, plannings d’ordonnancement et d’exécution, )
 L’analyse et l’exploitation des résultats pendant et en fin de chantier.
 La mise au point de la comptabilité analytique à adopter pour gérer les divers
chantiers.
Il est dirigé par un technicien supérieur polyvalent, aidés par des agents des
méthodes.
4.3.5 Le Bureau de l’innovation et de la créativité
Introduit dans les grandes entreprises, il est chargé des idées nouvelles en :
 Inventant des concepts nouveaux (imaginer des processus d ’exécution plus
compétitifs) ;
 Rendant plus rigoureuse la gestion des chantiers (éviter les gaspillages de tous
ordres) ;
 Réfléchir aux moyens pratiques d’introduire les nouvelles technologies dans l ’art
de construire mieux et plus vite.

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 Il est composé d’une équipe de Techniciens maîtrisant les nouvelles sciences appliquées
telles que : l’ergonomie1, l’analyse de la valeur, l’informatique,
4.3.6 Le service matériel
Il gère le parc matériel de l’entreprise. Il est chargé d’entreposer, d’entretenir et réparer le
matériel et l’outillage nécessaires au fonctionnement des chantiers.
Il établit les fiches de stock et d’utilisation des engins, planifie leur utilisation, installe les
engins sur les chantiers.
Il est dirigé par un ingénieur ou par un chef de dépôt appuyé par des conducteurs d’engins,
des mécaniciens, des chauffeurs et des commis.
4.3.7 Les services annexes
En fonction du type d’entreprise et de ses activités, des organes particuliers placés
directement sous l’autorité de la Direction générale peuvent existés :
a. Le Service des travaux d’entretien
Il est chargé de l’exécution des ravalements de façade, de l’entretien des bâtiments neuf,
de l’entretien régulier des bâtiments administratifs, des travaux très divers de
transformation et de réfection des logements.
Il peut être dirigé par un commis de ville.
b. Le Service de promotion immobilière
Il peut être chargé de traiter directement avec les clients au nom du Patron. Il est dirigé par
un Ingénieur faisant fonction d’Architecte et ayant à sa disposition un Bureau d’études.
4.3.8 Rôles spécifiques du Conducteur des travaux et du Chef de
chantier
a. Le Conducteur des travaux
 Il élabore le devis matière prévisionnel faisant ressortir les besoins en personnel,
matériel, matériaux avec leur coûts nécessaires à l’exécution des travaux ;
 Il élabore le planning d’exécution des travaux ;
 Il dresse le planning d’utilisation du matériel et du personnel (ordre
d’acheminement du personnel et du matériel) conformément au planning
d’exécution ;
 Il identifie les problèmes techniques de terrains et les résout ou les transmet à
son Chef pour résolution ;
 Il établit les attachements en vue de l’établissement des décomptes ;
 Il assure le suivi budgétaire du chantier (bonne exécution du devis) ;
 Il supervise les activités des autres intervenants sur le chantier (Chef chantier) ;
 Il prépare l’exécution du travail : commande de matériel et d’outillage, demande
d’études et de main d’œuvre, approvisionnement ;
 Il suit l’exécution du chantier et le respect du planning, fait des croquis
nécessaires, participe aux réceptions ;
 Il prépare la facturation et peut assister aux rendez-vous.
b. Le Chef de chantier
C’est le technicien de l’exécution proprement dite, la charnière entre la main d’œuvre
ouvrière et les intellectuels du siège. C’est l’homme des travaux :
 Il répartit les tâches aux Chefs d’équipes ;
 Il établit les rapports hebdomadaires et journaliers avec l ’aide du Commis
Pointeur ;
1
Ergonomie : Science de l’adaptation du travail à l’homme (amélioration des postes et de l ’ambiance de travail).

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  Il contrôle et vérifie la bonne exécution des tâches confiées aux Chefs d’équipes ;
 Il gère le personnel et le matériel sous sa responsabilité ;
 Il dispose des hommes, du matériel et des matériaux nécessaires à l ’exercie de sa
fonction ;
 Il met en application les règles d’hygiène et de sécurité sur le chantier ;
 Il assure l’organisation, le commandement d’un seul chantier, l’exécution des
travaux d’après les plans, en se conformant aux règles de l ’art, en respectant les
règlements en vigueur et le programme établi ;
 Il prévoit les besoins du chantier en main d’œuvre, matériaux, matériel et
outillage dont il assure le meilleur emploi, il assiste aux rendez-vous de
chantier ;
 Il assure l’implantation des ouvrages et les tracés.
Le Chef de chantier est le Chef de famille du chantier, et à ce titre, il doit avoir une bonne
moralité et les qualités humaines requises pour entretenir une ambiance de famille propice
au travail. Il est le garant de la discipline sur le chantir.
Le Chef de chantier possède des collaborateurs qui l’aident directement dans l’exécution
de ses tâches :
 Le personnel d’appui technique Topographe, Mécanicien, Maçons,
 Le personnel administratif et de gestion : Magasinier, Commis, Gestionnaire,
Dans le secteur du bâtiment et des travaux publics, le langage commun est le dessin
graphique et la technologie de la construction.
5. GESTION DES INTERFACES EN ENTREPRISE
Le socle de l’entreprise repose sur une pyramide qui est constitué par :
 Le Personnel IAC (Ingénieurs, Assimilés, Cadres) au sommet,
 Le Personnel ETAM (Employés, Technicien, Agents de Maîtrise) au milieu,
 Le Personnel Ouvrierà la base
L’élément clé du bon fonctionnement de cet ensemble repose sur la communication, celle-
ci en entreprise peut être considérée en double : les Flux et les Reflux.
La gestion des interfaces va essentiellement régir le réseau de communication (Formel et
informel) entre ces trois composantes ainsi que les rapports qui les sous-tendent.
La figure 1 ci-après schématise les interfaces et les réseaux des communications.

 Les Flux sont de communications descendantes, du sommet de la pyramide vers la base.

La transmission est assurée par les différentes couches de la structure de l ’entreprise.

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  Les Reflux sont les communications ascendantes, de la base vers le sommet. Ce sont les
retours d’information (feedback).
5.1 Rapports avec la Direction
Ces rapports sont les plus difficiles à établir et à maintenir pour trois raisons :
5.1.1 Stratégies, buts et Objectifs
La gestion des processus de communication en entreprise met souvent l’accent sur
l’importance de définir des objectifs clairs, précis et mesurables. Mais en pratique il est
parfois difficile à des chefs d’entreprise de formuler des buts et objectifs précis pour des
raisons suivantes :
 L’effet centralisation : Enoncer les buts précis peut :
 Centraliser l’entreprise,
 Fixer trop rapidement les positions
 Eliminer la créativité,
 Réduire les choix d’options.
 Opposition et concurrence : les chefs d’entreprises redoutent leurs adversaires
et hésitent à leurs fournir toutes les informations sur les buts et politiques de
l’entreprise pour ne pas succomber à la concurrence.
 Marge de manœuvre : les Chefs d’entreprises souhaitent généralement retarder
le plus possible le moment de la prise de décision, afin de pouvoir profiter
jusqu’au dernier moment des opportunités imprévues.
Les décisions pour lesquelles des objectifs clairs, précis et mesurables peuvent être
établis, sont les plus faciles à identifier par tout le personnel. Cependant, il est nécessaire
de faire l’équilibre entre les intérêts de tous dans une entreprise. Ainsi donc, les objectifs
sont très fluides. Assurer leur cohérence à l’intérieur de l’organisation exige beaucoup
d’énergie parce que chacun les interprète à sa façon, les colore de ses biais personnels et
même les évalue en fonction de ses intérêts propres. A relever aussi la relation entre les
objectifs et les moyens mis en œuvre pour les atteindre.
5.1.2 Ambiguïté d’attitudes
Le comportement qu’affiche un Chef d’entreprise dans la gestion des flux et reflux peut
affecter considérablement la bonne marche de l’entreprise, et ceci peut se ressentir au
chantier. La direction doit toujours prendre en compte les doléances du personnel
administratif et technique et communiquer suffisamment pour que ce personnel comprenne
les préoccupations globales et la vision de la haute direction.
5.1.3 Etablir des mécanismes formels
Pour faciliter la gestion des flux entre les équipes (personnel administratif et personnel
technique) et la haute direction, certains mécanismes formels doivent être établis :
 Mise en place d’un comité directeur,
 Mise en place d’un plan directeur.

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 5.1.3.1 Le comité directeur
Le comité directeur est l’organe dirigeant de l’entreprise, à ce titre il est responsable,
dynamique et exigeant sur les résultats. Il est partial et rigoureux sur la mise en œuvre du
plan directeur et son but est de :
 Veiller à la formulation d’objectifs clairs et précis,
 Etablir les priorités,
 Attribuer des tâches et contrôler la mise en application,
 Suivre l’avancement (quantitatif et qualitatif) des divers projets.
Pour atteindre ces objectifs, le comité directeur doit :
 Etre composé de membres de la haute direction,
 Intégrer le processus de planification mis en place par le Chef d’entreprise,
 Veiller à établir des standards et des procédures simples pour le lancement,
l’établissement des rapports d’avancement et les analyses avantages/coûts,
 Maintenir son autorité et crédibilité par une prise de décision efficace et
impartiale.
5.1.3.2 Le plan directeur
Le plan directeur est un outil de gestion dont dispose l’entreprise pour donner une
orientation selon la planification d’ensemble. Il doit être :
 Clairement établi,
 Compris et largement diffusé,
 Dynamique et avec une capacité de s’ajuster aux nouvelles situations et priorités
de l’entreprise.
Le plan directeur est établi par la haute direction et le comité directeur et doit être
accompagné des mécanismes de revue, de suivi et de contrôle, pour représenter un
moyen valable de gestion des flux de communication et de planification.

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 a. Contenu du plan directeur
 Evaluation des besoins,
 Etats des équipements disponibles et leur utilisation,
 Evaluation des ressources humaines (personnel d’exploitation, d ’entretien et
personnel administratif),
 Les procédures de contrôle et les normes de sécurité,
 Le niveau de compétence et de motivation du personnel,
 Evaluation des points forts/faibles de l’entreprise,
 Identification des pressions en vue d’un changement (Changement dans les
politiques de l’entreprise ; changements technologiques (baisse des coûts
d’équipements, ) ; contraintes législatives ; pression des consommateurs pour
l’amélioration des services de meilleure qualité).
b. Possibilités pour améliorer le rendement
 Réaménagement des effectifs,
 Réduction des coûts,
 Formation des employés.
NB : chaque possibilité sera évaluée et quantifiée pour mieux identifier les
critères de rendement et de bénéfices attendus.
On peut envisager l’élaboration du plan directeur selon une approche en six étapes,
couvrant les différents éléments décrits plus hauts.

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 5.2 Rapport avec le personnel administratif
Les rapports les plus chauds sont ceux avec le personnel technique. Le personnel des
équipes techniques trouve que le personnel administratif est inconstant, change
constamment d’idées et ne parvient pas à définir clairement leurs besoins.
Le personnel administratif doit aussi vérifier et approuver les différents résultats fournis par
les équipes techniques. Certaines demandes de changement peuvent intervenir selon les
souhaits exprimés par le client ou bénéficiaire du projet. Les échanges entre les équipes
techniques et le personnel administratif sont extrêmement importants, qu’il faut s’assurer
que la communication soit constante, franche et sous l’enseigne de la recherche des
solutions à des coûts les plus bas possibles.
Le personnel administratif est émotif, loyal à l’entreprise et orienté vers le court terme.
5.3 Rapport avec les techniciens
Les techniciens sont au centre de la mise en œuvre des projets et leur réussite engage leur
responsabilitépar rapport au respect des politiques, des normes et standards, il est donc
souhaitable d’envisager un ensemble de relations symétriques dans l’entreprise, pour

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 permettre une juste perspective des contributions de chacun : les réunions de chantier font
partie de cet ensemble, elles permettent d’obtenir des feedback importants.
Les techniciens sont rationnels de nature et orientés vers le long terme.
En conclusion, tout chantier doit donner des résultats rapides et efficaces. Ainsi donc, un
des facteurs de succès d’un projet réside en sa capacité de produire les résultats attendus,
qui doivent être tangibles. Ces résultats varient d’une phase à l’autre et peuvent se
regrouper en deux grandes catégories : les résultats de système et les résultats de
gestion.
5.4 Les résultats de système
Ce sont des résultats du projet reliés directement à la problématique et à la solution
identifiée, il s’agit :
 Du rapport d’étude d’opportunité,
 Du rapport d’analyse du système actuel,
 Des résultats d’essais, etc
Ces résultats sont soumis à la révision et à l’approbation par les responsables du chantier.
5.5 Les résultats de gestion
Ce sont les résultats du projet liés à la gestion proprement dite du projet. Il s’agit de :
 Plans de contrôle,
 Estimations des coûts,
 Partage des rôles et responsabilités.
Les rapports entre Technicien, Personnel administratif et Direction présentent des
difficultés particulières parce que les objectifs et attitudes sont parfois difficiles à connaitre.
Mais à la fin le projet doit fournir des résultats de système et des résultats de gestion.
6. GESTION DU PERSONNEL DE CHANTIER
Pour H. FAYOL (1916), les principes d’une bonne organisation repose sur :
 L’unité de direction et de commandement,
 La hiérarchie,
 La discipline,
 L’autorité,
 La division du travail,
 L’ordre,
 L’équité,
 La responsabilité,
 L’esprit d’équipe,
 La tenue des dossiers du personnel (documents d’embauche, fiche individuelle
de renseignements, fiche de poste, fiche de congés, fiches d ’affectations et de
mutations, fiche de promotion, document de paie, documents des avantages
sociaux.)
Ces principes se joignent aux fonctions majeures qui sont :
 Prévoir,
 Organiser,
 Commander,
 Coordonner,
 Contrôler.
Le regroupement principes et fonction constituent les composantes du rôle d’un chef
d’entreprise.

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 Parlant du rôle d’un chef d’entreprise, les développements récents mettent l’accent sur les
fonctions d’animation, d’encadrement des équipes et une plus grande prise en compte de
la communication.
La gestion du personnel en général et celle du chantier en particulier, à cause de leur
inconstance, repose sur quatre points ou techniques essentiels :
6.1 Le recrutement
Il repose sur :
 La description du poste : Résumer de manière précise, succincte et factuelle le
poste à pourvoir ainsi que les exigences liées à ce poste.
 La définition de la fiche de poste : données du poste, résumé des fonctions,
l’organigramme, énoncé des compétences requises, énoncé des aptitudes,
description des conditions particulières.
 Les opérations de recrutement proprement dites : C’est un processus qui fait appel
à plusieurs méthodes visant à recueillir des informations sur le candidat :
Questionnaire d’embauche, examens psychotechniques, expérience
professionnelle.Ces méthodes conduisent à un recrutement, soit à une lettre
d’embauche, qui doit faire ressortir : la qualification professionnelle, le salaire, la
nature du contrat, la durée de l’essai.
6.2 La gestion prévisionnelle
C’est l’outil technique de gestion à long terme des ressources humaines. Elle consiste en
la projection à long terme de l’état du personnel. Pour donner une plus grande probabilité
de succès à la prévision, on considère généralement deux éléments :
 Une certaine fixité des hommes de l’organisation,
 Une certaine adaptation de ces hommes se traduisant par une adaptation des
savoirs, des talents et des capacités techniques pour faire face à des tâches
nouvelles.
Les étapes de la gestion prévisionnelle du personnel sont :
 Analyse des préalables : Déterminer la mission de l’entreprise, identifier les
orientations et les politiques, identifier les besoins.
 Inventaire des postes et personnel en place : identifier le nombre de postes,
identifier le personnel de l’organisation.
 Déterminer les prévisions en personnel :Identifier les besoins réels pour les
jours/mois à venir, identifier les écarts, identifier le nombre de postes à créer ou
à supprimer.
 Déterminer les postes et les effectifs excédentaires ou déficitaires : inventorier ces
postes, identifier les options pour la réaffectation du personnel en surnombre,
identifier les options pour le recrutement du personnel manquant, donner les
avis et conseils nécessaires.
 Analyser et corriger les besoins : Evaluer les écarts, établir un plan d’action,
appliquer les correctifs nécessaires, recruter les effectifs nécessaires, effectuer les
promotions nécessaires.
6.3 La rémunération
La rémunération est une des conditions de travail que l’organisation doit honorer pour
motiver les travailleurs à participer tous pour l’atteinte des objectifs fixés par la direction.
Elle est un facteur d’incitation du travailleur à la performance (Taylor et Ford), ou au
contraire une source de démotivation, d’absentéisme ou de démission.

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 Les éléments indicatifs sont : Le salaire minimum ; le salaire de base ou salaire catégoriel
minima ; l’égalité des salaires masculins et féminins ;la capacité de trésorerie de
l’entreprise à supporter la masse salariale ; le temps écoulé ou l’efficacité ; la prise e
compte des heures supplémentaires, primes et indemnités salariales.
6.4 La formation
La formation est une étape primordiale dans la gestion des personnels, sa prise en charge
se décompose en deux grandes opérations :
 le plan et le financement : Calendrier de formation, lieu de réalisation, le
contenu de la formation et les supports pédagogiques, le mode financement.
 l’évaluation : l’évaluation et le suivi de la formation.
6.5 L’évaluation
Evaluer le personnel, soit par la méthode de la notation donnant droit à des avancements,
soit par une méthode tendant à emmener le travailleur à améliorer ses compétences.
6.6 Gestion propre au chantier
Le chef de chantier est la pièce maitresse en ce qui concerne la gestion du personnel de
chantier, car c’est à lui que revient la responsabilité de bien réaliser le projet dans le temps
et à moindre coût, en utilisant tous les moyens mis à sa disposition, y compris en premier
les ressources humaines. A ce titre il doit participer à :
 La gestion du personnel :
o Recrutement et sélection du personnel du chantier,
o Identification des objectifs de rendement,
o Evaluation du rendement,
o Identification des besoins du personnel de chantier,
o Etablissement de la base de rémunération.
 La Gestion des responsabilités :
o Attribution des responsabilités,
o Délimitation de l’autorité,
o Etablissement des objectifs de rendement au niveau des responsables.
 La Gestion de la production :
o Standardisation du travail et des procédés,
o Etablissement des normes de production.
 La Résolution des situations contractuelles : liées à :
o La responsabilité du titulaire,
o La coordination,
o La mission,
o La prise de décision.
NB : Le personnel de chantier est composé essentiellement du chef de chantier, des chefs
d’équipes, des ouvriers qualifiés ou spécialisés, des manœuvres, des pointeurs, des
magasiniers, des gardiens,
6.6.1 Prévenir et éviter les conflits au chantier
Le chef de chantier est appelé à gérer une équipe d’individus dont la maîtrise est fonction
de l’appréciation qu’ils ont :
 De ses compétences techniques,
 De son sens de pédagogie et de commandeur,
 De sa moralité,
 De son sens de l’équité et de la justice.
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 Pour cela il devra, en dehors de ses connaissances technologiques, connaitre la
psychologie ou la mentalité de ses ouvriers, car du climat social ambiant au chantier
dépend le rendement. Pour prévenir tout conflit au chantier, il est recommandé au chef de
chantier :
 De cultiver le respect mutuel entre ouvriers ou entre ouvriers et leur hiérarchie,
de façon à éviter le cloisonnement soit entre les classes professionnelles, soit
entre les classes d’âges.
 Elaborer les caractéristiques d’un bon objectif de rendement qui consiste à :
o Enoncer le résultat final et spécifique escompté,
o Définir les normes de rendement se rapportant à la qualité, la quantité,
au délai, à a satisfaction du client et au coût,
o Etre réaliste et réalisable,
o Etre à la portée de l’employé et être motivant,
o Etre contrôlable par celui qui doit le réaliser et par son supérieur
hiérarchique,
o Etre utile en ce qu’il répond à un besoin de l’entreprise.
 De Veiller à ce que ses hommes s’intègrent harmonieusement autant que
possible dans la population locale, tout en respectant le us et coutumes locales
pour éviter tout conflit.
 De Mettre en place un système d’évaluation du rendement, en se posant les
questions suivantes :
 Quels sont les objectifs du système d’évaluation du personnel ?
 Qui doit rédiger l’évaluation ?
 Quel rôle joue le supérieur hiérarchique immédiat dans l’évaluation ?
 Quel est le rôle des collaborateurs ?
 Qui doit coordonner le système ?
 Quel formulaire utiliser ?
 Quelle formation donner aux évaluateurs ?
 Existe un processus de révision des évaluations.
Le Chef de chantier veillera à ce qu’il n’y ait aucune ambiguïté possible chaque fois qu’il
confie une tâche à un ouvrier et s’assurer pendant l’exécution de la tâchequ’elle est bien
exécuter et encourager l’ouvrier (ceci est aussi un facteur demotivation).
Pour éviter les conflits, le Chef de chantier doit disposer dès le départ d’une base claire de
la gestion de son personnel du chantier. Cette base est constituée d’outils simples
accessibles à la compréhension du personnel. Ces outils sont notamment les mesures
d’organisation et de rémunération du personnel sur le chantier.
Ces mesures tiendront compte de la législation du travail en vigueur dans le pays
d’exécution des travaux et préciseront :
 Le mode de recrutement du personnel,
 Les salaires (évaluation et paiement),
 Les règles de discipline, d’hygiène et de sécurité,
 Les sanctions encourues,
Il faut définir clairement les obligations des travailleurs :
o Un travail doit exécuter lui-même le travail,
o Ne pas s’absenter sans autorisation, au risque de perdre son salaire,

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 o Exécuter le travail correspondant à ses aptitudes et à ses qualifications
professionnelles,
o Avoir la conscience professionnelle,
o Etre ponctuel,
o Etre loyal (secret professionnel et non concurrence),
o Etre obéissant et respectueux,
o Respecter les consignes d’hygiène et de sécurité.

a. Les outils techniques du Chef de chantier

 Fiches, cartes, notes ou tout autre document individuel d’embauche mettant
officiellement le titulaire sous la responsabilité du Chef de chantier,
 Un cahier d’appel pour le pointage journalier du personnel,
 Les fiches mensuelles et hebdomadaires de pointage (justifiable)
 Un journal de chantier contenant toutes les quantités de travaux journaliers,
hebdomadaires, et mensuelles exécutées, les intempéries, les pannes, le
quotidien du chantier.
Le Chef de chantier est aidé dans la tenue de ces documents par le Commis Pointeur.
Dans les Grandes entreprises toutes ces mesures sont cosignées dans un règlement
intérieur.

7. GESTION DU MATERIEL DE CHANTIER

La bonne organisation d’un chantier et son rendement repose pour l’essentiel sur l’état du
matériel. Pour des projets de construction important, il est impossible d’élaborer une bonne
programmation sans matériel sur.
L’exploitation physique d’un parc matériel est soumise au facteur « Aspect financier », lié
à « l’aspect comptable »par la prise en compte des valeurs d’immobilisation sur le

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 matériel. L’aspect financier trouve par ailleurs son importance sur la prise en compte des
investissements ou acquisition d’actifs (industriels ou financiers).
Les immobilisations subissent chaque année d’exploitation ou d’exercice, une dépréciation
appelée Amortissement.Cette dépréciation a pour cause, l’usure, la désuétude, le progrès
technologique. Certains matériels peuvent dépréciés bien que n’ayant jamais servi, du seul
fait que le progrès technique les ait rendus vétustes et inaptes à remplir rentablement leur
rôle dans la production. Cette dépréciation fonctionnelle des matériels est appelée
Obsolescence ou déclassement technologique du matériel industriel.
Ces éléments interviennent dans l’élaboration des éléments comptables du Bilan et du
compte de résultat ou d’exploitation.
Le Bilan fait le rapprochement entre l’actif (ce que l’on possède) et le Passif (ce que l’on
doit). Il est l’image comptable de l’entreprise à un moment donné, généralement en fin
d’exercice.
Le compte d’exploitation est l’image de la vie de l’entreprise (recette, dépenses) sur une
période donnée, généralement en fin ‘exercice.
7.1 Principes de bonne exploitation du matériel
Le rendement et les performances du matériel de chantier dépendent non seulement de la
puissance de la force motrice, mais aussi d’autres critères qui sont :
 La fonction du matériel,
 Les conditions d’utilisation,
 La maintenance,
 La complémentarité des équipements (la défaillance d’un équipement peut
rendre inutilisable l’ensemble du matériel).
7.2 Les moyens de gestion
Comme avec la gestion du personnel, le Chef de chantier doit disposer de documents
conçus pour lui fournir les informations nécessaires à la gestion rationnelle du matériel.
Ces documents dont la tenue est assurée par les conducteurs, le Magasinier et les agents
de maintenance sous la supervision du Chef de chantier peuvent se résumer comme suit :
 Le carnet de bord : Carnet individuel affecté à chaque véhicule ou engin, ayant
pour but de vérifier l’emploi du temps journalier du véhicule ou engin et
précisant quotidiennement :
o La variation des compteurs,
o La nature de la course,
o La quantité de carburant servi, etc ,
 La fiche d’entretien ou de maintenance : Elle précise par engin les contrôles et
les opérations à effectuer sur l’engin par le service maintenance. Cette fiche est
remplie par un opérateur et visée par le responsable de la section maintenance.
Elle permet à un service de maintenance assez structuré de s ’assurer que tous les
engins ont été entretenus et que toutes les opérations nécessaire ont été
effectuées.
 La fiche de consommation de pièces de rechanges :Elle présente pour un
matériel donné la situation des pièces de rechanges consommées, en
mentionnant les dates de remplacement ainsi que les coûts. Elle permet d ’avoir
les coûts des opérations et la fréquence d’usure des pièces. Elle donne des
informations utiles au service de Comptabilité analytique.

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  Le carnet/feuille d’utilisation du matériel : il permet de ressortir le taux
d’utilisation mensuelle de chaque engin et précise pour l’ensemble du matériel
motorisé la situation ou l’utilisation quotidienne. Il précise par jour :
o S’il a travaillé,
o S’il est mobilisé,
o S’il est en panne.
Les informations enregistrées permettent de réaliser si le matériel est utilisé de
façon optimale, pour équilibrer les aspects de rendement et amortissement.
 Le cahier de suivi du petit matériel : c’est un cahier tenu quotidiennement par
le Magasinier pour suive le petit matériel (pelles, pioches, brouettes, ) à
chaque fois que de besoin. Il permet à la fin de chaque journée ou chaque
chantier de savoir si tout le matériel sorti est rentré.
Ces documents dont la liste n’est pas exhaustive doivent être bien tenus et judicieusement
exploités pour permettre un bon suivi et une longue vie du matériel au sein de l’entreprise.
7.3 Quelques conseils pratiques
 Tout engin en immobilisation sur le chantier doit avoir des raisons sérieuses
d’être hors service (prise en compte des aspects économiques) ;
 Tout engin en fonctionnement doit être directement ou indirectement
productif, en d’autre termes, tout mouvement et toute action sur le chantier doit
être rentabilisée ;
 Eviter de garder sur le chantier du matériel en location dont on pourra s ’en
passer ;
 L’entretien et la maintenance du matériel sont essentiels et le Chef de chantier
veillera à disposer d’une équipe de maintenance à la hauteur de son matériel ;
NB : Les pannes intempestives du matériel sont l’ennemi n°1 du Chef de chantier, à cause
de la désorganisation que cela entraine.

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 CHAPITRE 2 : LA PLANIFICATION DU TRAVAIL
Pour réaliser une construction il faut au préalable identifier l’ensemble des tâches qui lui
sont liées, les planifier et attribuer les responsabilités nécessaires à leur réalisation. Si on
ignore qui fait quoi et pour quelle date, il y a peu de chance que la construction se fasse :
 Identifier les tâches,
 Prioriser les tâches (ordonnancer les tâches dans le temps),
 Planifier les tâches,
 Répartir les tâches.
Voilà en gros ce qui constitue le menu de cette partie, où on va s’exercer à tout planifier :
Les délais, Les ressources,

I. INTRODUCTION
L’étude et la réalisation d’un projet de construction exigent un grand nombre de travaux de
natures très diverses, faisant intervenir un grand nombre de participants. De plus, les
tâches des uns et des autres sont le plus souvent liées, voire conditionnées les unes par
les autres. Il est donc impérativement nécessaire d’ordonner les actions de chacun et de
matérialiser dans un langage approprié les décisions prises et les conséquences qui en
découlent.
Le langage choisi est le « langage graphique » et les documents mis au point sont les «
plannings ».

Dans la plupart des cas, un projet de construction doit être réalisé dans un délai déterminé
par le maître d'ouvrage en accord avec le maître d’œuvre.
Au sein du dossier Marché, les délais apparaissent dans le cahier de charge et des
clauses administratives particulières (CCAP). La façon de décompter les délais, parce
qu'elle peut être l'occasion de litiges a été définie contractuellement dans :
 La norme NFP03-001 cahier des clauses administratives générales applicables aux
travaux de bâtiment faisant l'objet de marchés privés

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  Le Cahier des Clauses Administratives Générales du code des marchés publics.
Le délai est contractuel, tout retard peut entraîner des pénalités financières. Cependant, si
le chantier est terminé en avance, des primes sont versées par le maître d’ouvrage à
l’entreprise. Le délai (en mois ou semaines) fait l'objet d'un article de l'acte d'engagement
ou du cahier des clauses administratives particulières.
1. PHASES D’ELABORATION D’UN PROJET
1.1 L’information
Recueillir les données du projet :
 Plans, Descriptif, Cahier des charges (CCTP, CCAP délais, intempéries...) ;
 Contraintes d’ordonnancement ;
 Moyens mis en œuvre par les exécutants ;
 Temps unitaires d’exécution.
1.2 L’analyse technique du projet
 Définir le ou les modes constructifs le mieux adapté et le plus économique :
coffrages outils, traditionnel, préfabrication, variantes ... ;
 Définir le ou les modes opératoires : Phasage, cycles de travail, analyse des
techniques d’exécution... ;
 Décomposer le projet en tâches.
 Etablir la chronologie de réalisation des tâches compte tenu des contraintes et
de la logique d’enclenchement des tâches.
1.3 La simulation
 Simuler le déroulement du chantier à partir des données précédentes.
 Optimiser le planning en fonction des délais et des charges en main d ’œuvre et
matériels.
 Etablir une prévision en tenant compte de la charge sous la grue et de la
continuité du travail des équipes cycles (verticaux, horizontaux,...).
2. TERMINOLOGIE
2.1 Coordination
La coordination est l’agencement des éléments séparés en vue d’atteindre un objectif
déterminé. Cet agencement consiste en une tactique du chantier qui permet de prévoir
l’ordonnancement optimal des opérations pour une judicieuse mise en place des moyens
de pilotage du chantier.
2.2 Ordonnancement
C’est la mise en ordre d’un programme d’exécution selon des méthodes précises,
l’échelonnement des activités dans le temps et dans l’espace/
 Séquençage,
 Chevauchement,
 Parallélisation.
Contraintes à respecter : Temps ; Antériorité ; Simultanéité ; Production.
2.3 Programmation
Programmer un travail c’est fractionner l’exécution en une suite d’opération précises et
déterminées avant d’ordonnancer cet exécution en tenant compte des diverses
contraintes.

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 2.4 Planification
C’est l’organisation ou encore la préparation technique d’un travail, d’une prévision puis
établissement d’un programme d’avancement des travaux.
2.5 Cyclage du travail
C’est la mise en ordre d’une suite des opérations se reproduisant selon le même
processus au bout d’un certain intervalle de temps.
II. LES PLANNINGS
1. DÉFINITIONS
Les plannings sont des programmes qui décomposent le travail à accomplir en tâches
élémentaires et définissent l’échelonnement de celles-ci dans le temps.
2. RÔLE DES PLANNINGS
Ils ont pour rôle essentiel la prévision, l’ordonnancement, la coordination et le contrôle de
l’avancement des activités.
Il est question de visualiser l’après en donnant des images à peu près exactes aux tâches
à effectuer avec leur durée, leurs effectifs, leur prix et les liaisons entre elles.
3. DIFFÉRENTS TYPES DE PLANNINGS
Le graphe ci-après résume les différents types de plannings, nous notons qu’il existe
plusieurs catégories, représentés soit sous forme linéaire (méthode linéaire) soit sous d’un
graphe réseau (méthodes des réseaux) :
3.1 Planning général d’avancement des travaux
Il est indispensable pour la coordination entre diverses entreprises intervenant dans un
même chantier. Chacune de ces entreprises devra avoir un planning particulier
(représentation linéaire).
3.2 Planning particulier
Il concerne la régulation de l’exécution d’un travail, dans cette régulation, on distingue :
c) Le planning de lancement et préparation,
d) Le planning d’occupation progressive du chantier,
e) Le planning d’ordonnancement des diverses chaines d ’opération : permet d’étudier
les cycles de réalisation en vue de prévoir les objectifs ;
f) Le planning de main d’œuvre : Qui permet d’ordonnancer et d’optimiser les
cadences de bonne gestion du personnel au chantier ;
g) Le planning de commande des matériaux : Il permet de cadence les
approvisionnements en matériaux.
h) Le planning d’emploi et d’entretien du matériel.
i) Le planning de financement.
j) Le planning d’exécution.
3.3 Les plannings généraux
Ils planifient la gestion administrative, financière et du matériel d’une entreprise. On
distingue :
a) Le planning général de financement des divers chantiers.
b) Le planning d’avancement des chantiers en cours.
c) Le planning de rotation et d’entretien du gros matériel,
d) Le planning de gestion du personnel.
3.4 Le planning personnel du technicien
Il se présente sous trois formes :

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 a) Le planning à long terme : Qui donne le canevas des tâches à réaliser dans le
mois.
b) Le planning à moyen terme : Qui prépare le travail hebdomadaire.
c) Le planning à court terme : Qui organise le travail journalier.

4. METHODES DE REPRESENTATION DES PLANNINGS

4.1 Méthode des Graphes
4.1.1 Le planning PERT
Program Evaluation and Review Technic (Anglais)
Program of Evaluation and Research Task
Programme d’Etudes de Réalisation Technique
Programme d’Evaluation d’un Réseau de Travail
Programme d’un Ensemble de Réalisation en Tranche
Cette méthode a été mise au point en 1957 aux Etats-Unis, lors du développement du
missile POLARIS, Ce projet mobilisait 250 fournisseurs principaux et environ 9000 sous-
traitants. Le délai initial prévu de 6 ans a pu être ramené à 2 années et demi. EnFrance
c’est vers 1960 que cette méthode est adoptée,elle s’est développée sous la forme du
potentiel tâches.

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 C’est un graphe qui sert à organiser les différentes tâches à réaliser dans un chantier, à
organiser les tâches du gros et du second œuvre.
4.1.1.1 But de la Méthode PERT
 Définir le délai total d'accomplissement de l'œuvre et éventuellement proposer
des moyens pour le réduire.
 Connaitre les conséquences du changement de la durée d'une tâche partielle.
 Evaluer les moyens à mettre en œuvre.
 Etablir une relation entre les délais et les coûts.
4.1.1.2 Domaine D’application
 le Bâtiment (grands ensembles, hôpitaux, etc. .......),
 les Travaux Public (routes, ponts, etc. ...),
 l'Ordonnancement de prototypes,
 En Maintenance pour coordonner les tâches de plusieurs équipes de spécialités
différentes.
4.1.1.3 Condition de mise en œuvre du PERT
 Le projet doit être divisé en tâches partielles.
 La durée de chaque tâche doit être connue.
 L’étude technique doit préciser si certaines tâches doivent être impérativement
effectuées avant certaines autres tâches.
Le principe de la méthode est basé sur une représentation graphique. Sur le Graphique ou
Diagramme apparaitront les liaisons entre les différentes tâches du projet à réaliser.
4.1.1.4 Définition et convention de représentation
a. Tache ou Opération
Une tâche fait évoluer le projet vers son état final, elle consomme donc du temps, de
l’énergie, de la matière et de ce fait coûte. Chaque tâche est représentée par une flèche
(segment orienté dans le sens de l'écoulement du temps) dont la longueur est
indépendante de la durée de la tâche.

b. Tache fictive
Une tâche fictive représente une contrainte entre tâches non indépendantes. Chaque
tâche fictive est représentée par une flèche en trait interrompu court, sa durée est nulle,
elle ne consomme aucune ressource, elle ne coûte donc rien.

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 c. Une étape
On appelle étape le début ou la fin d'une tâche. Une étape sera représentée par un cercle
ou une autre figure géométrique. Une étape est de durée nulle, elle ne coûte donc rien.

d. Réseau ou graphe
C'est l'ensemble des tâches et des étapes qui représente le projet. Le réseau met en
évidence les relations entre les tâches et les étapes.

Remarque : Des tâches CONSECUTIVES sont des tâches qui se suivent. Des tâches
ANTERIEURES sont des tâches qui, par rapport à une autre, doivent être réalisées avant.
Les ANTERIORITES IMMEDIATES sont appelées ANTECEDENTES

Par exemple : sur le graphe ci-dessus, A et sont antérieures à B ; A est antécédent à B.

4.1.1.5 Convention de construction d’un graphe PERT

Pour construire un réseau PERT on doit respecter la convention suivante :
a) Toute tache a une étapedébut pour origine et une étape fin pour
extrémité.

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 La tache Acommence à l’étape 1 et se termine à l’étape 2.

b) Une étape ne peut être atteinte que lorsque les taches qui la précèdent
sont toutes terminées.

L’étape 3 ne sera atteinte que lorsque les tâches A et C seront terminées.

c) Aucune tâche ne peut commencer tant que l'étape située a son origine
n'est pas atteinte.

Les tâches B et D ne pourront commencer que lorsque l’étape 3 sera

atteinte.

d) l'étape située à l'extrémité d'une tâche fictive ne peut être atteinte

qu'après l'étape située à son origine.

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 L'étape 5 ne peut être atteinte que lorsque l'étape 4 est atteinte et
lorsque la tâche D est terminée.

On va lire : La tâche C a pour antécédente B ; La tâche F a pour

antécédente B et D.

Quelques Applications : Dans le carré de droite positionner les tâches suivant les
indications données et numéroter les étapes.

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 4.1.1.6 Recherche des rangs/Niveaux des tâches
Pour construire un graphe PERT les tâches sont positionnées en fonction de leur
apparition dans la suite logique tout en respectant la notion d’antériorité :
 Sont de RANG 1 : Les tâches qui n'ont pas de tâches antérieures.
 Sont de RANG 2 : Les tâches qui ont pour antécédentes les tâches de rang 1.
 Sont de RANG 3 : Les tâches qui ont pour antécédentes les tâches de rang 2
 …
La même logique est à appliquer jusqu'aux dernières taches.
Remarque importante : Lorsqu'une tâche a plusieurs antécédentes, on prend la tâche
de rang le plus élevé.
Application :
Dans les cas suivants, classer les tâches dans leurs rangs respectifs.

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 4.1.1.7 Construction d’un réseau PERT
Pour construire un graphe PERT, on doit disposer de la liste des tâches à réaliser avec
leur durée respective et les antériorités.
Construisons un graphe PERT à partir de l’exemple ci-après :
 Sur le tableau recherchons les rangs des différentes tàches

 Positionnons les tâches en fonction de leur rang

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 On obtient le graphe ci-après

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 a. Calcul de la date d’arrivée au plus tôt
Nous avons vu plus que le symbole de l’étape comporte trois compartiments : au-dessus le
numéro l’étape, en dessous à gauche la date au plus tôt, et à droite la date au plus tard.
Commençons donc par porter la date au plus tôt de chaque étape en partant de l’étape 0
(date au plus tôt=0).
La date au plus tôt c'est la date à laquelle l'étape peut être atteinte au plus tôt :

NB : On procède dans l'ordre croissant des étapes. Quand il y a plusieurs tâches

convergentes, on ne retient que la valeur la plus grande. La date de la dernière étape
représente le temps normal d’exécution (voir figure 7).

b. Calcul des dates au plus tard

Au-dessous du n° d’étape à droite,on porte la date au plus tardde l'étape ; c'est la date à
laquelle l'étape peut être atteinte au plus tard.
Comment elle s’obtient ? On fait le chemin inverse en partant de l’étape finale, la date
au plus tard à cette étape est égale à sa date au plus tôt.

NB : Quand il y a plusieurs dates au plus tard à une étape, on ne retient que la valeur la
plus petite. A l'étape 0 la date au plus tard doit être 0.
On appelle battement d’étape, la différence de temps entre le date au plus tard et la date
au plutôt d’une étape (un instant), le battement d’étape caractérise aussi le temps de
retardement possible d’une tâche.
On appelle Nœudou carrefour une étape où aboutissent ou bien partent plusieurs tâches
(flèches) (étape 7, figure 7). Un Nœud principal c’est l’étape qui marque une situation
stratégique (étape 7).
La date au plus tard de l’étape finale correspond à la durée du projet.

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 c. Calcul des marges
La marge totale :
C’est le retard maximum que peut prendre une tâche sans porter atteinte au plus tard de
la tâche suivante (donc sans retarder la fin des travaux). C'est la différence entre la date
au plus tard et la date au plus tôt.

La marge libre
C’est le retard maximum que peut prendre une tâche sans porter atteinte au plus tôt de la
tâche suivante.

On peut remarquer que certaines étapes présentent des dates au plus tôt différentes des
dates au plus tard, cela traduit une Marge qui autorise une certaine souplesse dans la
réalisation des tâches.
Exemple : L’étape 2 sera atteinte au plus tôt 5 jours après le début duprojet, mais pourrait
être atteinte au plus tard 15 jours après ledébut du projet.
Quand la date au plus tôt est identique à la date au plus tard, la marge est nulle et on dit
que l’ETAPE est CRITIQUE.

d. Le chemin critique
C’est le chemin formé par les étapes de marge nulle (Figure 7).

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 Pour un même projet, il peut y avoir plusieurs Chemins Critiques. Le chemin critique devra
être tracé de l'étape 0 à l'étape finale du projet, en reliant toutes les ETAPES CRITIQUE,
par convention on le représente par une flèche orientée barrée de 2 traits (Voir figure 7).
4.1.1.8 Méthode MPM
La MPM (méthode des potentiels métra) est une méthode proche du PERT qui sert
également à déterminer et diminuer la durée de réalisation d’un projet.
La différence entre ces deux méthodes se situe au niveau de la représentation du graphe.
Ici, les tâches sont représentées par des sommets et les flèches définiront les liens
d’antériorités. On notera également la disparition des tâches fictives. On trouvera les
mêmes paramètres que pour le PERT avec les dates au plus tôt et au plus tard, les
marges libres et totales et le chemin critique.

4.1.1.9 Quelques Exercices

Exercice 1
Les séquences logiques d’une phase des travaux de construction sont données ci-
dessous :

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 Tache Tache Durée Tache Rang
Antécédent suivante
e
- A 8
- B 4
A C 2
A D 12
B E 7
C F 4
E, D G 9

1) Remplir les colonnes vides du tableau.

2) Etablir le planning PERT d’avancement des travaux
3) Déduire la durée des travaux et le chemin critique.

4.2 Planning à barres - Planning GANTT / Méthode linéaire

GANTT: Disciple de l’ingénieur et économiste TAYLOR (1856-1915), C’est le planning le
plus utilisé dans le BTP du fait de sa simplicité de lecture.
Le planning à barres ou GANTT représente l’organisation d’un travail sous forme de
tableau à deux entrées :
 Le temps en abscisse,
 La tâche en ordonnée.
Chaque tâche est représentée par un trait de longueur proportionnelle à sa durée
d’exécution. La position de la barre respecte en abscisse la date de démarrage de la tâche
qu’elle représente. Sur la même verticale apparaissent les opérations menées de front
(simultanément).

4.2.1 Exemple de représentation du GANTT

Listing des tâches
Tache Tâche Désignation Tâche durée Effectif
antécédente suivante
- A Fouille en rigole 03
A B Béton de 02
propreté
B C Semelles 05
filantes
C D Murs sous-sol 07
D E Dalle haut SS 03.5

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 a. Avantage :
 Il se lit facilement,
 Il montre le chevauchement des opérations,
 Il permet de voir les périodes d’interruption de travail de certaines opérations
qui se réalisent en plusieurs étapes (Exemple : la plomberie, l’électricité, ),
 Il visualise bien la durée des tâches,
 Il permet de visualiser l’avance ou le retard d’une opération à partir d ’un
pointage,
 Il permet aussi de lire les Marges et les effectifs,
 Il s’étale sur un calendrier, avec indication de la date de démarrage de la tâche.
Le GANTT est principalement utilisé pour :
 La programmation générale de l’avancement des travaux.
 La prévision des commandes sur chantier.
 Le contrôle des travaux.
b. Inconvénients :
 Difficulté d’estimer les conséquences d’une avance ou d’un retard d’une tâche
sur les autres tâches et sur le délai final.
 Difficulté de repérer les tâches dont le délai d’exécution conditionne le délai
final (tâches critiques).
 Il ne montre pas avec précision la liaison et l’interdépendance des tâches.
 Il ne facilite pas le calcul des marges.
Remarque : Les logiciels de gestion de projets (Project, PSN) fonctionnent avec ce
principe.
Au vu des inconvénients des méthodes ont été proposées pour améliorer le planning
GANTT et le rendre complet : le GANTT lié et le COPIBAT.
4.2.2 Le GANTT lié
Il dérive à la fois du GANTT simple et du PERT. On part du GANTT et on ajoute :
o Le trait de liaison qui indique les contraintes et les enchainements entre les
opérations.
o Les effectifs en main d’œuvre, placés au-dessus de chaque barre.

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 Malheureusement le GANTT lié ne met pas en évidence les tâches critiques comme le fait
justement le planning COPIBAT.
a. Les différents types de liens entre les tâches
Les liens expriment le mode d’enclenchement ou de succession des tâches suivant
l’ordre prévu de leur exécution.
Types de liens :
 Début à Début DD
 Fin à Début FD
 Fin à Fin FF
 Début à Fin DF

Remarque :
Les liens entre tâches nécessitent des valeurs de décalages, c’est-à-dire de délais à
respecter suivant chaque type de lien. Les décalages deviennent des contraintes pour
planifier les travaux suivant l’ordre prévu de leur déroulement : ce sont ces valeurs de
décalages que nous avons appelé Marges.

Le planning GANTT lié permet de mieux visionner les marges, que nous avons vues plus
haut. Par exemple les marges avec lien fin – Début (FD), visionnons sur la figure ci-après
la représentation des deux différents types de marges les plus courantes, que nous avons
défini plus haut : La Marge Totale (Mt) et La Marge Libre (Ml).

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 NB : Reportées sur le planning à barres GANTT, Ces marges permettront de voir dans
quelle mesure on peut déplacer des tâches et les conséquences que cela entraîne.

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 4.2.3 Le planning COPIBAT
C’est une forme améliorée du GANTT lié, qui représente la tâche par un rectangle de
longueur proportionnelle à la durée de la tâche. On peut inscrire les contraintes relatives
au temps et au personnel. Les rectangles des tâches fictives sont pochés.

4.2.4 Représentation en triangle

C’est une représentation analogue au COPIBAT, mais elle mentionne en plus la marge de
neutralisation. La tâche est représentée par un triangle (figure 11)

4.3 Planning chemin de fer / Méthode linéaire

Ce type de planning est plus utilisé pour la rotation du gros matériel et les travaux
répétitifs. Il fut utilisé par la SNCF en France pour représenter la marche des trains. Il
permet de mieux visionner l’emploi et le choix en quantité de gros matériel roulant tel que
les camions, pour un chantier de terrassement.

4.3.1 Exemple de représentation d’un planning Chemin de Fer

Soit à faire la prévision de l’utilisation des camions et de l’engin de terrassement sur un
chantier de terrassement, pour l’évacuation des déblais.
Volume à évacuer ; Capacité du Camion
Durée d’un Cycle d’un camion
: Temps de chargement
: Temps de déchargement
: Durée trajet aller
: Durée trajet retour

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 Avantages Inconvénients
Mise en évidence de la continuité des Lecture parfois difficile pour des chantiers
équipes importants.
Visualisation de la rapidité d’exécution des
tâches de chaque corps d’état
Représentation dans l’espace et dans le
temps des opérations

Utilisation :
 Dans le bâtiment :
 élaboration de planning de bâtiments élevés où les travaux sont répétitifs
à chaque étage. On représentera ici le cheminement des équipes entre
chaque étage.
 Dans les travaux publics :
 Pourdéfinir les échelons de matériel et optimiser leur emploi. On fera
apparaître les rotations de matériel entre la zone d’emprunt et la zone de
dépôt.

4.3.2 Application
Votre entreprise de travaux publics doit évacuer 20 000 mᶟ de déblais en terre meuble,
pour une décharge située à 40 Km. Vous disposez :
 Pelle chargeuse muni d’un godet, d’un rendement de 90 mᶟ/heures
 Camions bennes de 4.5 mᶟde capacité
 Vitesse à vide 80Km/h
 Vitesse en charge 60 Km/h
 Durée de déchargement est de 12 mn
Une journée de travail dure 8 heures ; une semaine de travail 5 jours.
a) Calculer la durée de chargement
b) Calculer la durée du voyage allé

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 c) Calculer la durée du voyage retour
d) Calculer la durée d’un cycle de camion
e) Tracer le planning de rotation des camions
f) Déduire le nombre de camion à mobiliser pour ce travail.

4.4 Les plannings particuliers

4.4.1 La courbe de production
Elles sont élaborées afin d’optimiser la réalisation d’éléments préfabriqués.
On élabore en général trois courbes pour visualiser la production complète :
 La courbe de préfabrication : A un instant donné, on peut visualiser le nombre
d’éléments préfabriqués.
 La courbe de pose :A un instant donné, on peut visualiser le nombre d’éléments
posés.
 La courbe d’évolution des stocks : Par déduction des deux autres courbes, on
détermine le stock d’éléments.
Méthodologie : Connaissant d’après le planning général des travaux, le délai de pose et le
nombre d’éléments préfabriqués, on peut calculer la cadence de pose :
o Ainsi on pourra en déduire la date de fin de préfabrication.
o Suivant les moyens, on calcule la cadence de préfabrication et ainsi on obtient la
durée totale de la préfabrication.
o Tracer les deux courbes.
o Par interpolation des deux premières courbes, construire la troisième.
o Détermination du stock maximum et vérification de la capacité de l ’aire de
stockage.

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 4.4.2 Plannings d’approvisionnement
Ils sont élaborés à partir du planning général, pour déterminer les dates
d’approvisionnement en matériels et matériaux.
Ainsi on optimise:
o La durée de location ou de mobilisation pour le matériel.
o Les quantités de stocks pour les matériaux.

4.4.3 Planning de rotation des matériels

Il est établi pour prendre en compte la rotation des matériels sur les différents chantiers
d’une entreprise. L’idéal est que le parc matériel de l’entreprise soit le moins rempli
possible et donc que tous les matériels soient utilisés sur les chantiers, leur représentation
n’est pas facile et peut même s’effectuer sur les plans (exemple de la rotation des banches
et tables coffrantes).
4.4.4 Courbes d’effectif
Connaissant l’effectif attribué à chaque tâche, on peut par projection sur le planning
général tracer la courbe d’effectif. Ce qui nous permet de connaître l’effectif global présent
sur le chantier suivantl’avancement de celui-ci.
Elle comportera sur l’axe des ordonnées, l’effectif et en abscisse la durée, comme avec le
planning à barres.

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 NB :
Le lissage de la courbe ci-dessus s’effectue en jouant sur les marges.
La courbe d’effectif permet de visualiser la présence des personnels sur le chantier,
d’éviter d’importante variation d’effectif et surtout d’optimiser les coûts en main d’œuvre tout
au long du déroulement du chantier.

4.4.5 Courbes des heures cumulées de main d’œuvre

Au fur et à mesure de l’avancement du chantier, elles permettent de comparer les heures
prévues et les heures consommées sur le chantier donné. La courbe prévisionnelle est
établie à partir de la courbe d’effectif. La courbe des heures consommées sera tracée en
fonction des heures réellement consommées au fur et à mesure de l’avancement du
chantier.

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 4.4.6 Planning de gestion de la main d’œuvre
Il est établi par la direction des travaux d’une entreprise pour optimiser l’emploi de sa main
d’œuvre sur les différents chantiers. Il permet d’organiser les congés payés, pallier les
absences en cas de congés maladies et prévoir l’emploi de main d’œuvre extérieure.

4.4.7 Planning d’acompte – courbes financier

Pendant la phase de préparation des travaux, on établit un planning permettant de connaître
l’état d’avancement de la réalisation chaque mois. On en déduit un planning d’acompte mois
par mois. A partir de ce planning on peut tracer les courbes financières des dépenses et des
recettes connaissant le délai de paiement.

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En conclusion
La planification du travail permet de prévoir et de suivre la réalisation des travaux de
construction. Chacun des plannings ci-dessus répond à une attente particulière sur l’effectivité
du chantier et quel que soit le type de planning, l’objectif pour les entreprises est de répondre à
5 critères :
 Prévoir (établir un programme),
 Organiser (mettre en place les moyens pour réaliser les travaux),
 Commander (déclencher l’exécution des phases travaux évaluer les enchaînements),
 Coordonner (relier entres les phases de réalisation),
 Contrôler (vérifier, établir des bilans de MO de matériaux .).

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 CHAPITRE 3 : INSTALLATION DE CHANTIER

La spécificité reconnue à l’industrie du bâtiment, en ce qui concerne sa localisation, c’est

l’instabilité du lieu de travail et celle du plus gros de ses effectifs en main d’œuvre pendant
la production. Chaque entreprise de construction est obligée de délocaliser une bonne
partie, ou toutes, ses installations pour rejoindre le site sur lequel doit être réalisée la
construction. Ces installations sont temporaires, le temps d’une réalisation ce qui entraine
beaucoup de temps improductifs et parfois un mauvais rendement.
La préparation de l’installation de chantier permet donc de prendre toutes les dispositions
nécessaires pour la mise en route du chantier, et de le résumer sur un graphique qui prend
le nom de Plan d’Installation de Chantier (P.I.C).
Dans cette partie nous allons donc revoir tous les éléments participant à la bonne marche
du chantier notamment : le plan d’installation, les postes de travail et leur disposition, ainsi
que le matériel présent sur le chantier et leur rendement.

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 1. DÉFINITION
On entend par installation de chantier un ensemble des dispositifs provisoires
implantées dans des emprises définitives ou temporaires, destinées à accueillir les
hommes, les matériels, les matériauxnécessaires au fonctionnement d'un chantier
pendant les travaux de construction (clôture, grues, réseaux, circulations, aires de
stockage et de préfabrication, centrale à béton, silo à mortier, cantonnements, etc.).
Ces dispositifs provisoires sont pris directement sur le chantier qui est à la fois le lieu où
l'on va construire notre ouvrage et dans lequel on s’installe. Un chantier est limité dans
l'espace et dans le temps, c’est pour cela que l’installation de chantier exploite cet espace
pour constituer le Plan d’installation de chantier (P.IC).
2. ROLE DE L’INSTALLATION DE CHANTIER
L’installation de chantier a un triple rôle :
1) Organiser le déroulement du chantier :
o Aétudier lors de la préparation au bureau des méthodes,
o Prévoirles différentes phases de réalisation en déplaçant le moins possibles
les hommes, les matériels, les matériaux (y compris lors du repliement du
chantier),
o Faciliterla cohabitation et le dialogue entre les différents corps d’états,
o Utiliserau mieux possible l’espace disponible notamment en chantier urbain

2) Ordonner le chantier :
o Gainde temps : diminue les temps unitaires (T.U.),
o Eviteles pertes (matériaux) et double emplois (matériels),
o Améliorela sécurité : humaine + matériel (clôture + gardiennage + alarme),
o Améliorela qualité (réussir du premier coup au moindre coût),
o « Vitrine » pour la maîtrise d’œuvre et les entreprises.

3) Positionner les éléments :

o Humains : rendez-vous, accident,
o Matériels : livraison, déplacements,
o Réseaux : fuites, pannes, raccordements, utilisation de grillages
avertisseurs et tubes de couleurs normalisées.

Couleur grillage ou tu avertisseur Réseaux

Bleu Eau
Jaune Gaz
Rouge Electricité
Vert Courants faibles et téléphone
Ocre Jaune Assainissement
Marron Télédistribution

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 Blanc Eclairage public

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 3. LE PLAN D’INSTALLATION DE CHANTIER (P.I.C)
Un plan d’installation de chantier (P.I.C.) est la matérialisation sur un graphique de la mise
en place des dispositifs provisoires de fonctionnement du chantier. Il est généralement
établi à partir du plan de masse de la construction et définit les différentes positions des
matériels « fixes » nécessaires à la réalisation des ouvrages et les cantonnements pour
accueillir le personnel du chantier.
Il sert aussi à obtenir :
 les autorisations : pour :
 Installations de grues,
 survol des grues sur les terrains ou les bâtiments voisins,
 travaux sur la voie publique,
 déviation de voie,
 etc.,
Émanant des services techniques des mairies ou des préfectures de police,
 les autorisations d’installer le chantier : suivant les règles d’hygiène et de
sécurité des services de l’inspection du travail (en fonction des pays).

3.1 Contenu d’un Plan d’Installation de Chantier

Le PIC est un plan de masse à l’échelle 1/50e sur lequel on fait figurer avant toute chose,
l’encombrement des bâtiments à construire et les limites du terrain, puis on matérialise :
 L’emplacement de la grue et le tracé de l’aire de balayage de celle-ci, au cas où
l’utilisation de la grue est requise.
 L’emplacement du poste de fabrication du béton : Bétonnière, parc à granulats,
silo ou baraque à liants avec indication des surfaces occupées.
 L’emplacement des autres postes de travail : Ferraillage, coffrage,
préfabrication,
 L’emplacement des locaux du personnel : vestiaires, bureaux, réfectoire et
dortoir, abri pour engins avec les surfaces respectives d’encombrement.
 La disposition précise des voies d’accès (entrée et sortie du chantier) et des
chemins de circulation intérieure propres aux engins et aux piétons.
 La clôture du chantier avec les parties amovibles prévues, et l ’indication des
panneaux de signalisation.

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 3.2 Localisation et fonctions des différents poste clés d’un chantier
Lors de la réalisation d’un PIC, la priorité est donnée au positionnement d’un certain
nombre d’installations clés, en fonction de l’importance du chantier. Nous regroupons dans
le tableau ci-après les installations nécessaires pour un chantier moyen.

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 Le plan d’installation de chantier étant une forme de plan de masse, il doit faire apparaître
en plus des postes principaux définis ci- dessus, la position :
 Des obstacles naturels (végétation, roche) et industriels (poteaux, regards),
 Du panneau de chantier (N° permis de construire, noms du maître d’œuvre et
d’ouvrage, noms et qualités des entreprises, délais, coûts ),
 Desaccès et des voies de circulation à l’intérieur du chantier,
 Dela benne à gravas,
 du poste de lavage éventuel des camions...
NB : le Plan d’Installation de Chantier doit être complet mais doit surtout rester lisible
(penser aux tirages de plans en noir et blanc).

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 3.3 Méthodologie d’élaboration d’un plan d’installation de chantier
3.3.1 Préliminaires
Pour élaborer un plan d’installation de chantier les étapes compilées dans le tableau ci-
après doivent être accomplies, en fonction de l’importance du chantier et du lieu où
s’effectue la réalisation.

3.3.2 Elaboration du Plan d’Installation de Chantier

Pour élaborer le PIC, on doit impérativement maitriser l’importance du chantier, le matériel
à déployer et les poste de travail à positionner sur le chantier.

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 Remarque : Le plan doit être souvent complété par une coupe verticale sur les bâtiments
en faisant apparaître les interférences des grues et les différentes cotes de niveaux
(bâtiments réalisés et survolés, NHSC).
3.3.1 Qui doit élaborer le plan d’installation de chantier
La responsabilité de l’élaboration du plan d’installation de chantier varie selon
l’organisation interne de l’entreprise. Il peut être réalisé par le Bureau d’étude en accord
avec le Directeur des travaux, ou bien par le Service des travaux, dont la tâche sera
confiée au Conducteur des travaux ou au Chef Chantier.
3.3.2 Cantonnements, baraques de chantier
Les cantonnements sont installés à l’entrée du chantier pour assurer aux personnels un
minimum de confort et d’hygiène durant les travaux, accueillir les diverses réunions de
chantier, les fournisseurs et les sous-traitants. Aussi permettre le rangement de l’outillage

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 et du petit matériel. Les principaux locaux sont les bureaux, salle de réunion, réfectoire,
sanitaire, W.C, vestiaires, magasin. Le nombre de locaux et leur surface dépendent du
type de chantier. On considère trois types de chantier :

Types de chantier Observations

Chantier de moins de 15 jours, quel que soit le nombre
Chantier de type 1 de travailleurs, ou de 15 jours à 4 mois jusqu’à 20
travailleurs
Chantier de type 2 Chantier de 15 jours à 4 mois et de plus de 20 travailleurs
Chantier de type 3 Chantier de plus de 4 mois quel que soit l’effectif

Cantonnements de chantier en fonction des types de Type 1 Type 2 Type 3

chantier
Abri Local ou emplacement pour changer de
vêtements. Il est situé près du travail et à
l’abri des intempéries, toléré en sous-sol ⨉
si propre, aéré et éclairé.
Abris-clos et Local aéré, éclairé, chauffé en saison
vestiaire froide. ⨉
Local avec armoires (surface minimum du
local > 1,25 m² par personne). ⨉
Repas et matériel Lieu couvert pour repas, aéré, éclairé,
de réfectoire chauffé en saison froide. ⨉
Abris-clos pour un nombre de repas < 25,
aéré, éclairé, chauffé en saison froide.
Tables, sièges, vestiaires en nombre ⨉ ⨉
suffisant.
Local restauration si le nombre de repas
> 25. Tables et sièges en nombre
⨉
suffisant (surface minimum > 1,5 m² par

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 personne).
Garde-manger et chauffe gamelles
installés dans l’abri ou dans un lieu ⨉ ⨉ ⨉
couvert.
Eau Eau pour la boisson : eau potable fraîche
> 3 litres par jour et par travailleur. ⨉ ⨉ ⨉
Eau pour la toilette en quantité suffisante.
Potable sauf impossibilité. ⨉ ⨉ ⨉
Eau chaude : un robinet d’eau potable
pour 10 personnes prenant leur repas. ⨉
Installations
sanitaires
Lavabos ou rampes pour la toilette : 1
orifice au moins pour 5 travailleurs.
⨉
Local avec lavabos : un lavabo pour 10
personnes au plus.
⨉
Douches obligatoires pour tous travaux
salissants : 1 pour 8 personnes.
⨉
Cabinets
d’aisances
Cabinets d’aisances : 1 cabinet pour 20
travailleurs hommes et 1 WC pour 20
⨉ ⨉ ⨉
femmes.
Urinoirs Urinoirs : 1 pour 20 personnes, placés
dans un local chauffé et éclairé. ⨉
Poste de secours Boîte de secours présente dans tous les
types de chantiers.
⨉ ⨉ ⨉
Un infirmier est obligatoire pour 200
personnes.

4. FORMALITES ADMINISTRATIVES D’OUVERTURE DE CHANTIER

L’ouverture du chantier est subordonnée à un certain nombre de documents à présenter,
dont le P.I.C en fait partie.
4.1 Le Permis de construire
Ce que l’on retient c’est qu’au moment où le Maitre d’ouvrage décide de réaliser un
ouvrage il est en possession de son Permis de construire.
Le Permis de Construire est un acte administratif qui autorise une construction après
vérification de sa conformité avec les règles de l’art et les règles d’urbanisme en vigueur.
Le Permis de Construire est également exigé pour les travaux exécutés sur les
constructions existantes lorsqu’ils ont pour effet d’en changer la destination, de modifier
leur aspect extérieur ou leur volume, ou de créer des niveaux supplémentaires. Le Permis
de Construire ne peut être accordé que si les constructions projetées sont conformes aux
dispositions d’urbanisme concernant l’implantation des ouvrages, leur nature, leur
destination, leur architecture, l’aménagement de leurs installations techniques nécessaires.
Le Permis de Construire ne peut être accordé que pour les travaux dont le plan a été
élaboré sous la responsabilité d’un architecte inscrit au tableau de l’Ordre national des
architectes.

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 4.1.1 Obtention d’un Permis de construire

a) Lot Titré
 Une demande timbrée (un timbre fiscal et un timbre communal) sur formulaire
délivré par la Commune considérée et signé par le « propriétaire » du terrain ou son
mandataire.
 Un certificat de propriété datant de moins de 6 mois ;
 Un certificat d’urbanisme délivré par la Commune;
 Un plan de masse et de situation visé par le Service Départemental du Cadastre ;
 Un devis descriptif des travaux ;
 Un devis quantitatif et estimatif des travaux ;
 Un plan de masse des constructions à édifier ou à modifier ;
 Des plans de la construction à l’échelle 1/50 comprenant : Plan de fondation, Plan(s)
de distribution, Plan de toiture, Des façades(04), Des coupes(02), Un plan
d’assainissement, Un plan de fosse septique, Un rapport d’étude de sol* ;
 Une notice de sécurité pour les ERP1 ;
 Une note de calcul de structure et les plans de ferraillage des éléments calculés (Pour
des bâtiments de hauteur supérieure ou égale à dix (10) mètres au-dessus des
fondations (H ≥R+2)).
b) Lot Communal
 Une demande timbrée (un timbre fiscal et un timbre communal) sur formulaire
délivré par la Commune et signé par le « propriétaire » du terrain ou son mandataire.
 Une copie de l’Arrêté d’attribution provisoire du lot.
 Un certificat d’urbanisme délivré par la Commune.
 Un plan de masse et de situation visé par le Service Départemental du Cadastre.
 Un devis descriptif, des travaux.
 Un devis quantitatif et estimatif des travaux.
 Un plan de masse des constructions à édifier ou à modifier.
 Des plans de la construction à l’échelle 1/50 comprenant : Plan de fondation, Plan(s)
de distribution, Plan de toiture, Des façades(04), Des coupes(02).
 Un plan d’assainissement.
 Un plan de fosse septique.
 Un rapport d’étude de sol*.
 Une notice de sécurité pour les ERP (Etablissement Recevant du Public).
 Une note de calcul de structure et les plans de ferraillage des éléments calculés (Pour
des bâtiments de hauteur supérieure ou égale à dix (10) mètres au-dessus des
fondations (H ≥R+2)).
4.2 Certificat d’urbanisme
Le Certificat d’Urbanisme est un document d’information sur les règlesd’urbanisme et les
servitudes administratives auxquelles est assujetti un terrain. Il indique, si, compte tenu
des dispositions d’urbanisme et des limitations administratives au droit de jouissance
applicable à un terrain, ainsi que de l’état des équipements publics existants ou prévus,
ledit terrain peut:
o être affecté à la construction ou,

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 o être utilisé pour la réalisation d’une opération déterminée.
Le Certificat d’Urbanisme est obligatoire pour toute transaction immobilière et doit être joint
à toute demande d’utilisation du sol.
Le Certificat d’Urbanisme est délivré par le Maire de la commune concernée si elle est
dotée d’un document de planification, après avis technique des services locaux de
l’Urbanisme ou ceux chargés des questions urbaines selon le cas, dans les conditions
fixées par décret. (Exemple ci-dessous)

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 4.3 Le permis de démolir
Le Permis de Démolir est un acte administratif qui autorise la destruction partielle ou totale
d’un immeuble bâti. Quiconque désire démolir tout ou partie d’un bâtiment, quel que soit
son usage, doit au préalable obtenir un Permis de Démolir. Cette obligation s’impose à
l’Etat, aux collectivités territoriales décentralisées, aux établissements publics, aux
concessionnaires de services publics et aux personnes privées.
4.4 Le certificat de conformité
Le Certificat de Conformité est l’acte par lequel le Maire constate que l’ouvrage réalisé est
conforme aux indications contenues dans les documents ayant fait l’objet de la délivrance
du permis de construire ou du permis d’implanter dudit ouvrage.Il revêt un caractère
obligatoire et doit mentionner le coût de l’investissement réalisé.
4.5 Déclaration d’ouverture de chantier
Après l’obtention du permis de construire, le bénéficiaire démarre le chantier : il doit alors
déposer une Déclaration d’Ouverture de Chantier (D.O.C) à la Mairie, qui interrompt les
délais de préemption du permis de construire.
On définit la D.O.C comme étant le commencement effectif des travaux, notamment par
l’installation de palissades, l’arrivée du matériel et les premiers travaux de terrassement
pour préparer le terrain.
Elle est adressée au Maire de la commune, en vue de permettre aux services techniques
de la commune ou de l’Etat de vérifier l’implantation pour s’assurer de la sécurité et de la
salubrité.

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 4.6 Déclaration de l'achèvement des travaux
Le titulaire d'une autorisation d'urbanisme (ou la personne qui a dirigé les travaux, par
exemple l'architecte) doit adresser une déclaration d'achèvement des travaux à la mairie
pour signaler la fin de ses travaux.

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 5. ANALYSE ET REPRÉSENTATION DES POSTES CLES
Dans la construction un poste de travail est le lieu où l’ouvrier accomplit sa tâche.
L’organisation est confiée au chef de chantier.
On peut le décomposer en deux parties :
 Le poste de travail manuel : il s’agit de placer l’ouvrier dans les meilleures
conditions de travail et ne lui confier un travail qu ’en fonction de ses possibilités
et de sa spécialisation. Il faut éliminer tout travail pouvant être exécuté
mécaniquement. L’ouvrier doit être stable, avoir ses mouvements coordonnés
(travail à la chaine) ; la variété et la dispersion des tâches sont des facteurs les
plus importants des temps improductifs. Tout travail présentant une fatigue
maximale et non proportionnée à la valeur de l ’ouvrier ne trouve pas sa place
dans une saine organisation et présente les risques les plus graves d ’accidents.
 Le poste de travail mécanisé : L’ouvrier spécialisé contrôle et dirige la machine
qui lui est confiée. Il doit faire corps avec cette dernière et connaitre à fond son
fonctionnement. Il ne doit jamais dépasser les limites qui sont imposées, éviter
les temps morts et maintenir toujours son engin en parfait état de
fonctionnement.
Un poste de travail peut être fixe ou mobile. Sa position doit faire l’objet d’une étude
précise. Le bon fonctionnement et l’avancement du travail d’un poste de travail dépendent
de :
 Sa conduite,
 Sa position,
 Sa valeur mécanique.
Dans un chantier de construction et dans l’ordre des valeurs on distingue :
 Le poste de levage,
 Le poste de bétonnage,
 Le poste de ferraillage,
 Le poste de coffrage,
 Le poste de préfabrication.
5.1 Poste de levage
La mécanisation de la manutention des charges en hauteur passe par la mise sur le
chantier d’un poste de levage, constitué de moyens de levage dont les plus utilisés et les
plus répandus sur le marché sont les suivants :
 La Grue à tour,
 La Grue télescopique à montage rapide (GTMR),
 La Grue automotrice (routière et tous terrains),
 La Grue sur chenille à flèche treillis,
 Portiques et ponts roulants
D’autres moyens de levage peuvent être utilisés dans des cas particuliers tels que :
o Treuil, monte-matériaux,
o Coussin d’air,
o Blondin,
o Hélicoptère
o ….

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 5.1.1 Choix du type de moyen de levage
5.1.1.1 Principe
Ce choix s’effectue après concertation entre le bureau des méthodes (maîtrise du site,
hypothèses du Plan d’Installation de Chantier (P.I.C.), hypothèses des besoins humains et
matériels) et le bureau d’étude technique (définition de la structure), afin de pouvoir faire
l’inventaire des charges à lever ; parmi ces critères de choix, on trouve :
o La masse et la position des éléments à lever,
o le mode constructif (éléments coulés en place et/ou préfabriqués) = charge de grue,
o hauteur maximum des bâtiments à construire ou survolés,
o obstaclesnaturels (talus, terrain en pente, végétation ),
o emprise au sol disponible,
o possibilités de démontage après réalisation,
o durée du chantier,
o prix de location ou amortissement du moyen de levage,
o disponibilité du parc matériel,
o

NB : Analyser l’importance et la fréquence du levage de la charge maximum par rapport au

levage de la charge courante = location ponctuelle d’une grue automotrice.

5.1.1.2 Choix du nombre de moyens de levage

Le nombre de grues (ou moyen de levage) dépend :
o de la superficie du chantier,
o de la durée du chantier,

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 o du nombre de bâtiments,
o du nombre d’ouvriers (ratio ≈ 25 ouvriers par moyen de levage),
o du calcul de saturation de grue (= charge de grue)…

Tableau récapitulatif sur l’utilisation des moyens de levage

Moyen de levage Utilisations Avantages Inconvénients
chantiers de  roulante, fixe, hissable,  durée et coût du montage
moyenne et  peu d’emprise au sol, et démontage + nécessité
grosse  la flèche peut être d’une grue automotrice
importance relevable, d’appoint
Grue à tour  charge et couple  coût d’achat
maximum importants,  taille (stockage,
 hauteur infinie, déplacements)
 bonne visibilité pour le
grutier.
petits chantiers  rapidité de montage et  emprise au sol importante
Grue ou seconde démontage (base pivotante)
télescopique à grue d’appoint  grutier « temporaire »  vitesse de mouvements
montage rapide
(GTMR)  flèche relevable visibilité réduite pour le
éventuellement grutier
 montage et  permet de « sous-  coût horaire
démontage dimensionner » la grue  charge et couple réduits
des grues à courante  emprise au sol
tour  mobilité  vitesse de mouvement
 interventions  engin de « transport »  visibilité réduite pour le
Grue automotrice
ponctuelles pilote
 accidents,
dépannages
 charpente
métallique

5.1.1.3 Définition
Une grue est un appareil de levage et de manutention réservé aux lourdes charges. Cet
engin de levage est construit de manière différente selon son utilisation (à terre : grue de
chantier, camion-grue ; à bord d'un navire ; d'un dock flottant, etc.)
Chaque grue a une charte qui définit clairement sa capacité de levage en rapport avec le
rayon et l'angle de la flèche.
5.1.1.4 Terminologie de la grue

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 5.1.1.5 Caractéristiques d’une grue
5.1.1.5.1 Longueur de flèche :
C’est la distance horizontale entre l’axe de rotation de la grue et l’axe vertical du crochet en
bout de flèche. Cette distance mesurée sur le plan doit permettre le transport des charges
en tout point du bâtiment à construire.

5.1.1.5.2 Hauteur sous crochet :

C’est la distance verticale entre le niveau du dessus des rails ou du lest de base et le
dessous du crochet à vide remonté au maximum, chariot en pointe de flèche.

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 Pour calculer la hauteur sous crochet il faut tenir compte des hauteurs suivantes :
 h1 = hauteur de sécurité entre les charges manutentionnées et le point le plus
haut du bâtiment, prise forfaitairement à 2 m.
 h2 = hauteur maximale des charges à lever y compris les matériels de
manutention et d’élingage.
 h0 = hauteur des bâtiments à construire ou construits par rapport aux rails ou à
la base du lest.


5.1.1.5.3 La Charge maximum de la grue le long de la flèche

La charge maxi de la grue est la plus lourde charge que la grue peut soulever à partir du
pied de flèche (portée minimale) jusqu'à la distance définie par le constructeur. Pour
déterminer la charge maxi, il faut prendre en compte:
 Leséléments les plus lourds à transporter sur le chantier,
 Ladistance à laquelle il faut emmener ces charges.
NB : La charge en bout de flèche est la plus lourde charge que la grue peut soulever et
amener. Pour déterminer la charge en bout de flèche, il faut prendre en compte:
 Les charges les plus lourdes qu'il faut amener à la portée maximale (coffrages,
béton, éléments préfabriqués, divers matériaux et matériels.

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 5.1.1.5.4 La puissance d'une grue
La puissance d’une grue est le résultat du produit du poids de la charge maxi par sa
portée, ce résultat s'exprime en mètre/tonne (m/t).
Exemple:
 si une grue relève 3 tonnes à 50mètres, la puissance à cet endroit sera de :
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 50m X 3t = 150 m.t,
 si une grue relève 8 tonnes à 30 mètres, la puissance à cet endroit sera de :
30m X 8t = 240 m/t.
Les constructeurs appelleront leurs grues avec le plus gros chiffre en bout de flèche.

5.1.1.5.5 Les mouflages

Le rôle du moulage est d’augmenter la capacité de levage d'une grue en faisant passer le câble par de
nombreuses poulies, il permet aussi de travailler avec des vitesses plus lentes. On l'utilise surtout
quand il faut mettre en place des charges lourdes ou lorsqu'il faut effectuer un travail de précision.
a) Simple mouflage

b) Double mouflage
Le mouflage à 2 chariots permet d'avoir la puissance en pieds de flèche du double mouflage et la
puissance en pointe de flèche d'une grue équipée du simple mouflage.

Remarque :
Le Mouflage automatiquepermet au grutier de passer de 4 brins à 2 brins en fonction du
travail.
5.1.1.5.6 Les mouvements d’une grue
Sur une grue à tour, les quatre principaux mécanismes sont associés aux mouvements
de :
 Distribution
Déplacement du chariot le long de la flèche, en avant ou en arrière par
éloignement ou rapprochement de l’axe d’orientation (translation horizontale).
 Levage

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 Déplacement du crochet, suspendu par l’intermédiaire du chariot, vers le haut ou
vers le bas (Translation verticale).
 orientation
Rotation de l’ensemble de l’équipement flèche vers la droite ou la gauche
(Azimutage).

 Translation
Déplacement de l’ensemble de la machine. Le sens de déplacement de ce
mouvement ne peut pas être repéré par rapport au conducteur situé dans la
cabine placée en haut du mât. La notion d’avant et arrière étant tributaire de
l’orientation de la flèche. La mise en œuvre de ces mouvements s’effectue à partir
du poste de conduite ou à l’aide d’une commande à distance manœuvrée à partir
du sol. La commande à distance, filaire ou non, est essentiellement utilisée sur les
GMA

5.1.2 Montage et dispositifs de sécurité d’une grue

5.1.2.1 Montage d’une grue à tour
 Dimensionnement des fondations en fonction des actions exercées sur le sol
(voir documentation fournisseurs) et de la capacité portante du sol.
 Installation de la voie de grue (longrines + rails + butons d’arrêt)
 pose du châssis de base (fixe ou sur rails).
 Pose des éléments du mât (élément coulissant ou élément posé par grue
automotrice).
 Mise en place de la contre-flèche,
 Mise en place de la flèche
 Mise en place des contrepoids
 Equipement (câblage, chariot, moufle)
5.1.2.2 Montage d’une Grue Télescopique à Montage Rapide (GTMR)
 Dimensionnement des fondations en fonction des actions exercées sur le sol
(voir documentation fournisseurs) et de la capacité portante du sol.
 Pose du châssis de base.

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  Pose des éléments du mât (élément coulissant)
 Déploiement de la GTMR comprenant l’équipement (câblage, chariot, moufle
).
5.1.2.3 Mise en service
L’administration accepte qu’une grue soit mise en service si elle a reçu
l’assurance qu’elle ne constitue pas un danger pour le public.
En conséquence:
 L’entreprise doit faire vérifier sa grue, une fois montée, par un organisme
agréé par arrêté du Ministère du travail.
 L’inspecteur de l’organisme remet à l’entreprise, à l’issue de sa visite, un
document écrit sous la forme d’un certificat d’essais, comportant le cas
échéant ses observations.
 L’entreprise fait le nécessaire pour satisfaire à ces observations.
 L’entreprise avertit par écrit le Commissariat de Police de la date de mise en
service de la grue en attestant que les caractéristiques et le mode
d’implantation de la grue contrôlée correspondent à l’autorisation
d’installation.
 L’entreprise peut alors mettre sa grue en service à la date qu’elle a indiquée.
 Dans les quinze jours qui suivent, l’entreprise transmet à l’autorité qui a
délivré l’autorisation d’installation (Préfecture de Police ou Mairie) un
exemplaire du rapport définitif que lui aura fait parvenir entre-temps
l’organisme de contrôle, en indiquant que le nécessaire a été fait pour
satisfaire aux observations mettant en cause la sécurité du public. Passé ce
délai de quinze jours, l’entreprise pourra se voir mise en demeure de cesser
d’utiliser la grue.

5.1.2.4 Dispositifs de sécurités sur les différents organes

 Sécurité de couple (porte-flèche): elle empêche de lever ou de distribuer une
chargesupérieure à la charge permise pour une portée donnée.
 Sécurité charge maximum: elle empêche de lever, quelle que soit la portée, une
chargedépassant la charge maximum admise pour la grue.
 Fin de course du chariot de flèche : cette sécurité coupe le mouvement du chariot
lorsquecelui-ci arrive au pied ou à la pointe de la flèche. Cette sécurité est double,
d’abord ralentissement puis arrêt.
 Fin de course de translation: ce dispositif, monté sur le châssis, coupe le mouvement
de translation lorsque la grue arrive aux extrémités de la voie : il doit être placé à
l’intérieur de la voie.
 Fin de course de levage: ce dispositif coupe le mouvement de levage quand le moufle
arrive à la position désirée vers le haut ou vers le bas.
 Possibilité de mise en girouette.
 Gestion des interférences entre moyens de levage
5.1.3 Distances minimales avec obstacles et zones d’interférence entre deux
grues
La figure ci-dessous donne des indications sur des distances minimales à respecter tout en
tenant compte de la flexibilité des structures.

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 5.1.4 Détermination du poste de levage

Phases Démarches/Règles
Après avoir localisé l’emprise des
bâtiments à construire et des
terrassements, dessiner l’axe de la voie de
1 - Tracer l’axe de la voie de grue grue (généralement parallèle aux
bâtiments à une distance minimale D. Ex :
D = 3,000 + 0,600 = 3,600 (pour une
embase de grue de 6 m x 6m)
Après avoir repéré l’angle du bâtiment le
plus éloigné de l’axe de la voie, on trace
2 – Déterminer la longueur minimale de
une perpendiculaire à cet axe puis on
la flèche
mesure cette distance à l’échelle (arrondir
par excès au mètre supérieur)

Après avoir déterminé les différentes

hauteurs h déduit la hauteur sous crochet
3 – Calculer la hauteur minimale sous
minimale. Une étude comparative est
crochet (Hsc)
réalisée pour ne retenir que la hauteur la
plus importante.
Après étude comparative des différents
éléments à lever (matériaux, matériels,
4 – Déterminer les valeurs maximales
éléments préfabriqués), on retient la plus
des charges à lever en bout de flèche
grande valeur des charges à lever aux
portées maximales et intermédiaires.
5 – Choisir les caractéristiques réelles A partir des caractéristiques calculées, on

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 recherche le type de grue correspondant le
mieux au chantier et à la valeur locative
minimale. Après choix de la grue, les
de la grue
solutions de démontage sont envisagées et
des modifications éventuelles sont
apportées.
Il faut tenir compte de l’embase de la grue
et des distances de sécurité. En principe la
6 – Déterminer la longueur de la voie de voie de grue est constituée de rails de
grue 6,000 m de longueur. Si la grue est
roulante, garder une marge de sécurité
pour les butons d’arrêt > 1,000 m.
Remplir et remettre les imprimés de
7 – Etablir une demande d’installation
demande d’autorisation àla mairie ou à la
de grue
préfecture.
Suivant l’encombrement (largeur, longueur)
8 – Demander l’autorisation de de la grue, le transport sur route nécessite
transport une demande d’autorisation au service de
la Direction des routes de la préfecture.
9 – Préparer l’assise de la grue
10 – Montage de la grue
Essai statique : déformation des éléments
11 – Effectuer la mise en service de la pour 1,3 x Qmax.
grue Essai dynamique : dispositifs de sécurité
pour 1,1 x Qmax.

5.1.5 La charge de grue

5.1.5.1 Quelques Définitions
a) Le cycle grue
Correspond au temps d’occupation de la grue pour la réalisation d’un ouvrage
élémentaire = «Elinguer, accompagner l’élément, montée en charge, rotation, translation,
descente en charge, réception, pose, montée à vide, translation, rotation, descente à
vide », il est généralement exprimé en minutes.
Ce cycle peut durer des minutes à mesurer sur place à l’aide d’un chronomètre.
 Nombre de cycle : Le nombre de cycle d’une tache est égal à la quantité de travail,
divisé par la quantité manutentionnée par un coup de grue (hypothèses de
manutention).

Exemple : on se propose de couler une dalle de 20 x 10 x 0.20, à l’aide d’une grue

équipée d’une benne preneuse de capacité 500 litres, contraction à la vibration 7%.
Déterminer le nombre de cycle effectué par la grue.
Volume de béton en place = 20 x 10 x 0.20= 40 mᶟ
Volume de béton frais à transporté = 40 : 0.93 = 43 mᶟ

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 Nombre de cycles = 43 : 0.50 = 86 cycles

 Durée de manutention: C’est le produit du temps de cycle par le nombre de cycle.

Exemple : considérons l’exemple ci-dessus, en considérant que la grue a une durée

moyenne de cycle de 5 mn. Calculer la durée de manutention.

Durée de manutention = 86 x 5 = 430 mn soit 7h10 mn.

b) La charge de grue
Il est impératif de rechercher le plein emploi de la grue pour diminuer les frais liés à
son utilisation et ne pas freiner l’avancement de la main d’œuvre. L’étude de la charge de la
grue consiste à :
 Vérifier le temps d’occupation de la grue suivant les modes constructifs retenus.
 Déterminer les cadences de production et les équipes de travail pour valider le
nombre de grues, le découpage par zone de travail, les délais prévus.
Li se calcule comme le temps d’occupation de la grue et s’exprime en heures.Ilest
généralement défini pour la réalisation d’un niveau de bâtiment :

c) Le taux de saturation de la grue

Correspond au rapport du temps de charge de grue sur le temps de réalisation alloué par
le planning.

d) Le nombre d’heures de travail par jour d’une grue :

e) Délai de réalisation d’un niveau par une grue :

C’est la somme de toutes les durées des manutentions des taches dans ce niveau en
heures, divisée par le nombre d’heures de travail par jour d’une grue.

f) Nombre de grue nécessaire pour respecter un délai imposé pour un

niveau :

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 C’est le rapport entre le délai d’une grue et le délai exigé.

g) Cadences journalières moyennes :

Exprimées par jour et par grue, elles sont obtenues par la division de l’ouvrage par le
nombre de jour alloués au niveau.

h) Durées journalières moyenne par type d’ouvrage :

Exprimées par heure, par jour et par grue, elles sont calculées par la division du temps de
charge de la grue totale par ouvrage (h) par le nombre de jours alloués.

Nota :
La grue est un matériel de chantier onéreux (location, entretien, amortissement, coût du
grutier ) qui intervient dans le calcul des Frais de Chantier (en % des D.S.), il est donc
primordial de bien définir les caractéristiques de la grue car :
 caractéristiques trop importantes = coût élevé, augmentation des durées de
cycles grue,
 caractéristiques trop peu importantes = utilisation fréquente de grue
automotrice, prise de risque des ouvriers, impossibilité de réaliser les ouvrages
Le choix de l’engin de levage est souvent dicté par les disponibilités du parc matériel de
l’entreprise ou des sociétés de location et aussi de la valeur du taux de saturation, le
tableau ci-dessous donne une analyse simplifiée.

Valeur Taux de saturation Analyse Remarques

Txsat< 0,4 Moyen de levage très peu Etudier la possibilité de
utilisé travailler avec une grue
automotrice d’appoint
0,4 <Txsat< 0,8 Moyen de levage assez Déterminer le planning
utilisé journalier d’utilisation de la
grue :
 diminuer le nombre
d’heures journalier du
grutier,
 le grutier a d’autres
fonctions (ouvrier, chef
de chantier )

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 0,8 <Txsat< 1 Moyen de levage très bien Taux de saturation idéal :
utilisé  90 % au RDC +
infrastructures.
 95 % aux autres niveaux
1 <Txsat< 1,2 Moyen de levage Augmenter légèrement le
légèrement surutilisé nombre d’heures journalier
du grutier (+ 1 à 2 heures)
ou décaler légèrement les
équipes d’ouvriers
1,2 <Txsat< 2,2 Nécessité de 2 moyens de Vérifier la possibilité de
levage positionner 2 moyens de
levage sur le chantier
sinon augmenter les délais
de réalisation.
 Mettre 2 engins de levage
différents : exemple 1 grue
à tour + 1 GTMR

5.2 Poste de bétonnage

Pour un chantier de construction, on aura globalement le choix entre deux méthodes de
production de béton :
 le Béton Prêt à l’Emploi (BPE) : livré par camions toupies externes au chantier,
 Le Béton Fabriqué sur Chantier (BFC) : réalisé sur place par un engin de
production (bétonnière, Malaxeur ou une centrale à béton) ou manuellement
par des ouvriers.
Le choix du poste de bétonnage nécessite une étude conséquente dont l’élément
prépondérant est le prix de revient du mᶟ de béton.
Ce prix et le choix final dépendent de nombreux critères, comme :
 la taille du chantier (volume de béton),
 la durée du chantier (durée montage et démontage BFC),
 la localisation du chantier : proximité d’une centrale BPE (< 50 km) et durée de
livraison ; facilité d’approvisionnement des constituants pour le BFC
 l’espace disponible sur le chantier : pour du BFC, espace disponible ≈ 200 à 400
m² avec la contrainte de positionner le malaxeur sous l’emprise de(s) grue(s), la
production journalière de béton (courante et exceptionnelle),
 les différents types de bétons imposés : différentes compositions (granulats,
liant, adjuvants, colorants),
 caractéristiques de la grue (charge maxi et emplacement, degré de saturation),
 les disponibilités de matériels (parc entreprise et location).

5.2.1 Le Béton Prêt à l’Emploi (BPE)

Le BPE est produit dans des centrales à béton installées à demeure soit par une filiale du
groupe, soit par un autre fournisseur.
On distingue :

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  les centrales de malaxage (95% du parc) qui élaborent entièrement les bétons
et,
 les centrales de dosage (5% du parc) qui pré-dosent les constituants.

La livraison s’effectue par l’intermédiaire de camions toupies (de 6 à 10 mᶟ) dont le délai de
transport est limité à 1h30 entre la fabrication de la gâchée et la mise à disposition sur le
chantier (durée variable en fonction de la température).
La mise en place dans les coffrages doit alors se faire dans les 30 minutes suivant l’arrivée
du camion toupie.
On distingue : les camions toupies classiques, les camions toupies avec tapis transporteur
(l < 16 m), les camions toupies avec une petite pompe à béton. L’utilisation de ces camions
peut soulager la charge de grue.
Un des avantages du BPE est que l’entreprise commanditaire définit ces besoins et n’est
donc pas responsable des problèmes du produit livré : slump inadéquat, résistance
inférieure à celle demandée, délai de livraison > 1h30
Pour les chantiers nécessitant une diversité de compositions de bétons, la centrale BPE
gère ses propres approvisionnements (granulats légers ou courants, liants, adjuvants ).

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 On distingue deux types de BPE :
 les Bétons à Caractères Normalisés (BCN) qui sont désignés à la commande
par des caractères garantis (consistance, résistance garantie, caractères
supplémentaires imposés par le client) ; mais le producteur conserve l ’initiative
de la composition dans les limites fixées par la norme NF P-18-305.
 les Bétons à Caractères Spécifiés (BCS) dont l’ensemble des critères sont
définis par le client.
Le coût des BPE est négocié avec la centrale à béton, il dépend du type de béton, de la
quantité livrée, des « relations » client / centrale BPE.
Le prix de revient du mᶟ est donc connu ( pour le béton de type 1, pour le béton de
type 2 ….), la quantité par type de béton est connue ( pour le béton de type1, pour
le béton de type 2…).

On définit le prix de revient total du béton BPE :

5.2.2 Le Béton Fabriqué sur Chantier (BFC)

On distingue plusieurs types d’engins capables de produire du béton sur chantier :
 les bétonnières à axes inclinés ou horizontaux , utilisées pour des chantiers de
petite taille (pavillons individuels, petits logements collectifs). Les caractéristiques du
béton fabriqué sont irrégulières et la capacité des gâchées est d’environ 500 litres,
 les malaxeurs à axes horizontaux ou verticaux sont utilisés plus rarement, ils
permettent de réaliser des bétons de meilleure qualité (faible dispersion des
résistances).
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  les centrales à béton de chantier (fixes ou mobiles).

5.2.2.1 Les centrales à béton:

Les centrales à béton de chantier sont facilement transportables sur remorques et
nécessitent une durée de montage et démontage relativement courte (1 à 2 jours).
Elles regroupent : le(s) silo(s) à ciment, les parcs à granulats, le bras raclant ou skip pour
remplir la cuve du malaxeur et surtout un tableau de commande qui permet de gérer
exactement les paramètres de la composition de béton (teneur en eau, dosage en
adjuvant, dosage exact des granulats…).
La durée de malaxage est gérée en étudiant la puissance développée par les palettes du
malaxeur (wattmètre), la capacité de la cuve varie de 400 l à 1,5 mᶟ et la production
horaire courante s’étale entre 6 et 40 mᶟ (certaines atteignent même 200 mᶟ /h).
Pour utiliser une centrale à béton sur un chantier, il est cependant nécessaire de disposer
de place (200 à 400 m²) et de libérer un accès pour l’approvisionnement des silos et
parcs ; il faut également prévoir l’installation électrique conséquente (15 kW et 45 A) et le
traitement des eaux de lavage par bac de décantation.

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 Le coût des BFC dépend de plusieurs éléments :
 Les frais fixes b : coûts d’installation et de repliement, coût du radier support,
 Les frais variables en fonction du temps c : frais d’amortissement ou de location,
entretien, déboursés secs main d’œuvre de l’opérateur, consommation électrique.
 Les frais variables en fonction du béton fabriqué ai : déboursés secs de matériaux pour
vi.
On définit le prix de revient total du béton BFC

5.2.2.2 Le béton mise en œuvre

Pour obtenir un ouvrage en béton fini, le béton traverse trois étapes :
 Le mélange de composant sec ou Gâchée sèche
 La gâchée mouillée ou béton frais

 La gâchée vibrée ou béton vibré

Le mouillage et le malaxage provoquent une contraction des matériaux secs de l’ordre de
20 à 25 % (contraction au malaxage).

La vibration provoque un tassement du béton de l’ordre de 5 à 8 %.

Les % de contraction ou de tassement peuvent être différents selon: les granulats

utilisés, la composition granulaire, le dosage en ciment, en eau, en adjuvants.
5.2.3 Choix des engins de production et de transport du béton
Ilrepose essentiellement sur le calcul des capacités de ces appareils et leur disponibilité :
a) Déterminer à couler,

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 b) suivant le mode constructif choisi, on détermine le nombre de cycle par heure et la
cadence de production (maximum et courante),
c) connaissant ces valeurs, on fait le choix de la bétonnière ou de la centrale à béton,

d) - en fonction de l’engin de production choisi, on détermine et on fait le choix de

la benne de transport (rendement optimum: vidange de la bétonnière en une fois)
suivant parc le matériel et les possibilités de la grue.
Exemple de capacité de bennes : 350 l, 500 l, 1000 l, 1500 l et 2000 l,
5.2.3.1 Cycle d’une installation de production de béton
Il comprend : Dosage en liant, dosage en granulats, Transfert granulats, malaxage, dosage
en eau, vidange.
5.2.3.2 Stockage des constituants:
a) Ciment
Il est livré sur le chantier soit :
 En sacs de 50 kg : stockés au sec (container, magasin).

 En vrac dans des camions : stocké dans des silos verticaux (capacité 30 t).

b) Granulats
Ils sont stockés dans des parcs à granulats en fonction du nombre de classes granulaires
utilisées (1 à 2 sables, 2 graviers ).

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 Pour évaluer la teneur en eau (ω%) des granulats stockés, on utilise des sondes
hygrométriques.
L’aire de stockage est généralement bétonnée avec une forme de pente pour favoriser
l’écoulement des eaux, nécessité d’arroser légèrement les granulats dans le cas de
matériaux poreux

c) Adjuvants
Stockés à l’abri comme le ciment dans des sacs ou des bidon de 100 l (plusieurs types
d’adjuvants : plastifiants, retardateurs de prise ).
5.2.3.3 Autre moyen de transport du béton
a) La pompe à béton
Les pompes à béton permettent le transport du béton (béton très plastique voire fluide) sur
de grandes distances : longueur et hauteur (manchons de vidage). Elles permettent
d’alléger la charge de grue et d’accéder dans des zones difficiles (travaux souterrains,
reprises de bétonnage en sous-sol, réhabilitation intérieure ).
On distingue :
 les pompes à béton fixes : elles comprennent une pompe à béton et une colonne de
tuyaux fixes et conviennent mieux pour des pompages sur des grandes distances et/ou
de grandes hauteurs. Leur pression peut atteindre 200 bars
 les camions pompes avec mât de distribution(vr camion toupie)
 Les mâts fixes de chantier.

5.2.4 Vibration du béton

La vibration appliquée au béton frais a pour fonction de favoriser l’arrangement des grains
qui sont les constituants du béton. Son rôle est double:
 la mise en place est facilitée: remplissage des moules, enrobage des armatures;
 le béton obtenu présente une compacité plus forte , avec moins de vides d’air
(effets de serrage).
Par voie de conséquence, il est possible de faire des bétons avec un taux d’eau de
gâchage plus faible, ce qui a pour effet de diminuer leur porosité, d’accroître leurs
caractéristiques mécaniques et leur durabilité et d’améliorer leur aspect de surface.
5.2.4.1 Les paramètres de la vibration
a) Énergie
L’énergie transmise au béton par le vibrateur est proportionnelle à la masse du
balourd en rotation, à son excentricité et au carré de sa vitesse. Elle caractérise l’efficacité
d’un appareil et doit être la plus élevée possible, tout en restant compatible avec la taille du
vibrateur.

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 b) Fréquence
La fréquence optimale varie suivant la taille des granulats. Une fréquence basse (environ
10000 vib./mn) favorise la vibration des gros granulats, une fréquence élevée (environ
20000 vib./mn) celle des éléments plus fins.
c) Amplitude
C’est un paramètre qui détermine en particulier le déplacement des constituants du béton
durant une demi-vibration, mais sa mesure est délicate. On peut cependant dire qu’une
trop forte amplitude favorise la ségrégation, surtout avec un béton mou. On a donc intérêt
à la limiter et à privilégier l’augmentation de la fréquence.
d) Durée
La durée de vibration est importante, car si elle est trop courte, le béton est insuffisamment
serré, si elle est trop longue, elle peut entraîner une ségrégation de ses constituants.

Les effets de la vibration en fonction du temps se caractérisent par une action rapide qui
diminue très vite, une fois obtenus l’arrangement des grains et l’expulsion de l’air. À titre
indicatif, les temps nécessaires à la vibration d’un volume de béton (en pervibration, c’est-
à-dire le temps où l’aiguille est laissée au même emplacement) sont de l’ordre de:
o 5 secondes pour les bétons mous;
o 20 secondes pour les bétons plastiques;
o 1 minute pour les bétons fermes.
5.2.4.2 Le matériel de vibration
Les matériels de vibration se répartissent en deux catégories principales:
 Ceux qui fournissent une vibration interne au béton (ou pervibration) :le
vibrateur agit directement au sein du béton ; Les Aiguille vibrantes

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  Ceux qui apportent une vibration externe : le vibrateur agit sur le béton par
l’intermédiaire d’un coffrage ou d’une poutre. ; les vibrateurs de coffrage et les
vibrateurs de surface

La durée de vibration T est égale à :

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 Tableau du coefficient granulaire G
Gravier Sable G
Roulé Roulé 1
Concassé Roulé 3
Concassé Concassé 4

Tableau coefficient de ferraillage F

Ferraillage F
Très dense 1.50
Dense 1.35
Normal 1.20
Faible 1.10
Béton non ferraillé 1
Efficacité du pervibrateur (E)

Durée effective C

Nombre de pervibrateurs à utiliser N

5.2.5 Disposition linéaire du poste de bétonnage

5.3 Poste de ferraillage

5.3.1 Généralités
Les ouvrages en Béton armé réalisés dans les différents chantiers sont constitués du
béton (Cf 5.2) et des aciers.

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 Les aciers utilisés pour les ouvrages en béton armé sont livrés sur le chantier sous forme
de barre de grande longueur (12 mètres habituellement) ou de fils en couronne. On
distingue donc :

 Les barres en rond lisse de diamètre variant de 5 mm à 50 mm ;

 Les barres de haute adhérence, de diamètre variant de 6 mm à 50 mm ;
 Les fils de haute adhérence en couronne, de diamètre de 5 à 16 mm.

Les aciers ainsi livrés sont découpés, façonnés et assemblés et prennent le nom
d’armatures ce sont ces armatures qui sont introduites dans des coffrages pour constituer
les ouvrages coulés.

Elles peuvent être droites (armatures longitudinales), ou pliées à des formes particulières
(armatures transversales) suivant les plans d’exécution réalisés par le Bureau d’étude.
Elles peuvent être livrées coupées – façonnées, en provenance des ateliers, sous forme
de cages ou de panneaux d’un modèle standard, utilisées pour des travaux courants
(semelles de fondations, poteaux, linteaux, ), ou coupées, façonnées et assemblées sur
place.

5.3.2 Objectif du poste :

Doter le chantier d’un ensemble de matériel permettant la préfabrication des armatures
nécessaires à la réalisation des éléments d’ouvrage en B-A, réduire les pertes en temps et
en matériaux.
5.3.3 Organisation du poste :
Un poste moyen de ferraillage comporte :
1. une aire de stockage des aciers livrés sur le chantier ;
2. une aire de coupe dotée d’un minimum de matériel : cisaille électrique, semi-
automatique ou mobile, un banc de coupe gradué...
3. une aire de façonnage comprenant des établis dotés de coudeuses
traditionnelles à main, de griffes ou de cintreuse universelle ;
4. une aire de montage où on procède à l’assemblage des éléments façonnés, sur
des tréteaux ou des chevalets plus ou moins adaptés ;
5. une aire de stockage des armatures finies prêtes à l’emploi ;
6. éventuellement un engin de levage.
5.3.4 Les critères d’aménagement du poste de ferraillage :
 La nature et le volume du béton armé recevant les aciers à mettre en œuvre,
 Le délai d’exécution et en particulier les périodes très chargées en ouvrage de B-A
(avertir le ferrailleur d’avance pour avoir des armatures toujours prêtes d’avance),
 La disponibilité de l’espace sur le chantier, car ce poste occupe au moins300 m²
pour un chantier moyen.

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 5.3.5 Disposition de l’installation

5.3.6 Réception et stockage des aciers en barres :

C’est le compartiment qui exige le plus de place à cause des barres de grande longueur
(12m.) et de la diversité des diamètres utilisés. Distinguer les parcs ronds lisses des HA.

5.3.7 Technique d’organisation et de fabrication d’armatures

5.3.7.1 Schéma d’organisation :

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 5.3.7.2 Schéma de fabrication :

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 5.4 Poste de coffrage
5.4.1 Objectif du poste :
Doter le chantier d’un matériel permettant la fabrication des moules ou éléments de
coffrage indispensable au coulage des éléments en béton.
5.4.2 But :
Réduire la dépense de main d’œuvre qualifiée, en recherchant, surtout, la mécanisation
du poste, par l’utilisation des techniques de coffrage assurant le plus grand nombre de
réemplois des moules.
5.4.3 Organisation du poste :
Un poste simple de coffrage comprend :
Une aire de stockage du bois brut (bois traditionnel, contre plaqués) ;
Une aire de débitage (comprenant parfois une aire d’épure pour les
tracés en vrais grandeurs), comportant un minimum de matériel :
- établis de traçage,
- scie circulaire et ou scie à ruban,
- raboteuse ou dégauchisseuse
- l’outillage accessoire (serre-joints, presse, clous ...)
une aire de montage ;
une aire de stockage des coffrages finis, des éléments de soutien et
d’étaiement, et des panneaux neufs.

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 5.4.4 Disposition de l’installation :

5.4.5 Réception et rangement des matériaux :

 les bois traditionnels :planches,bastaings,madriers,chevrons, sont empilés et
classés par catégories et dimensions,sur des aires propres , horizontales et
délimitées ; chaque pile est isolée du sol en disposant le premier lit sur des
madriers placés à champ, bien calés et protégés des intempéries :
 les panneaux de contreplaqués seront posés sur plat sur des chevrons ou
bastaings reposant sur un béton de propreté, et surtout protégé des intempéries
(en atelier) ;
 les bois décoffrés réutilisable doivent être nettoyés, triés et classés en paquet
par catégories. Toutes les pointes doivent être retirées ;
 les éléments métalliques modernes de soutien ou d’étaiement seront stockés sur
une aire appropriée.

5.4.6 Bon de commande :

Il sera établi à la suite des bordereaux de boisage des différents plans de boisage de
chaque élément d’ouvrage à coffrer. Le modèle est le suivant :

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 N° Désignation Unit Contreplaqués Chevrons Bastaings
é
1 Peau de coffrage M² X
2 Cadres Ml X
3 Etais Ml X
Total pour un coffrage X X X
Total pour n. coffrages X X X
Total avec pertes de 1% X X X

5.5 Poste De Préfabrication

5.5.1 Objectif du poste :
Permettre de réaliser au sol, dans de meilleures conditions tous les éléments d’ouvrages
en béton, habituellement coulés en place et de dissocier la fabrication du montage.
Il s’agit donc de doter le chantier de moyens appropriés au type de préfabrication décidé,
permettant à la fois de fabriquer le béton, de le transférer vers les moules prédisposés et
munis de ferraillage, mais aussi d’activer éventuellement le durcissement de ces ouvrages
afin de réemployer les moules au plus vite, et enfin de moyen de stockage, de transport ou
de levage adéquate.

5.5.2 Avantages et inconvénients du poste de préfabrication

5.5.2.1 Avantages
La préfabrication permet de produire certains éléments en usine à des conditions
économiques que sur le chantier :
 Economiede clous et de bois,
 Economiede main d’œuvre,
 Economiede ciment et de bois,
 Gainde temps,
 Emploide béton et de mortier contrôlés.

5.5.2.2 Inconvénients
 Assemblagedélicat,
 Nécessiteun matériel de transport et de levage ( à cause du poids et des
dimensions des éléments ).

5.5.3 Critères de choix d’un poste de préfabrication

En dehors des motivations communes à tous les postes à savoir volume des travaux, délai
d’exécution, emplacement disponible, il existe des considérations particulières poussant à
la mise en place d’un équipement de préfabrication important à savoir :
 Lemode de construction choisi c’est-à-dire le parti architectural permettant ou
non une grande répétition de séries d’éléments semblables, nécessaire pour
amortir un matériel coûteux ;
 La promesse d’avoir à réaliser des lots identiques assurant la réutilisation des
mêmes moules, par exemple 1000 logements identiques à réaliser ;
 Letype de préfabrication décidé (légère, semi lourde) qui fixe les surfaces de
terrain à immobiliser et la puissance du matériel nécessaire.

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 5.5.4 Organisation du poste
Un poste de préfabrication est une unité de production presque indépendante du reste du
chantier ; il comporte
 Unposte complet de fabrication et de distribution du béton, qui peut être
commun à l’ensemble du chantier. Cependant son indépendance est souhaité
du fait le béton de préfabrication est fait à base de liants et granulats contrôlés,

 Uneaire de préfabrication proprement dite, c’est-à-dire un espace plus ou moins

étendu, réservé aux divers moules fixes ou mobiles sur lorries 2. Cet espace doit
être bétonné, constitué en atelier fermé sur trois côtés ou partiellement couvert
d’une toiture amovible,
 Unmatériel approprié assurant le transport et la manutention du béton frais et
des éléments démoulés (chariots, portiques roulants, grues, palonniers divers,
trinqueballe3 ...) ;
 Unposte de préfabrication des armatures en série doté si possible de matériel
électrique ;
 Unoutillage, des appareils et dispositifs divers de mise en place (vibrateur :
aiguille, règle vibrante, tables vibrantes), de finition et de traitement du béton
(capots d’étuvages bâches calorifugées) ;
 Un équipement électrique et des installations produisant des fluides divers ;
 Eventuellement un petit laboratoire de contrôle continu de la qualité des
bétons.

Lorries (lorry) : Petit chariot à quatre roues que l'on pousse à la main sur une voie ferrée pour le transport des
matériaux

3
Triqueballe ou trinqueballe : Fardier utilisé pour le transport de fardeaux longs, comportant deux roues et
un essieu, au-dessous duquel est suspendue la charge.

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 CHAPITRE 4 : HYGIENE ET SECURITE AU CHANTIER
Le chantier est un lieu particulier de par la multitude d’activités que l’on y pratique. Ces
activités présentent parfois des dangers énormes, les ouvriers prennent à tout moment des
risques importants, soit dans la mise en place d’un coffrage en altitude, soit dans les
secteurs d’exploitation tels que les centrales à béton, carrière, etc
Il est donc impératif que l’on mette en place à chaque ouverture d’un chantier, un plan
d’hygiène et de sécurité.
Nous allons dans cette partie nous attarder sur certain point et évoquer la réglementation
Camerounaise en matière d’hygiène et sécurité.

1. GÉNÉRALITÉS
Le chef d’entreprise est directement responsable de l’application de toutes les mesures de
prévention, d’hygiène et de sécurité destinées à assurer la protection de la santé des
ouvriers au chantier, ou à travers lui le Chef de chantier.
Pour qu’un chantier avance vite et bien il faut que le personnel du chantier soit en bonne
santé, ceci évite des pertes en vie humaine et les pertes financière et sociale. Le chef de
chantier doit donc prendre toutes les mesures de prévention pour éviter des éventuelles
complications (Maladies, épidémies, accidents, ).
L’ARRETE N° 039 /MTPS /IMT du 26 novembre 1984 fixant les mesures générales
d'hygiène et de sécurité sur les lieux de travail, permet de définir les normes de sécurité
pour la protection des travailleurs au Cameroun.

2. PRÉVENTIONS DES ACCIDENTS

En général, les accidents survenant sur les chantiers sont dus aux motifs suivants :
1- Désordre sur le chantier,
2- Non-respect des règles de sécurité,
3- Négligence,
4- Ignorance,
5- Paresse, inattention, routine,
6- Fatigue.
Tout travailleur est tenu de se conformer rigoureusement aux dispositions légales et
réglementaires relatives à l’hygiène et à la sécurité sur les lieux de travail ainsi qu’aux
instructions du chef de chantier et aux prescriptions du règlement intérieur, notamment en
ce qui concerne:
 l’exécution du travail;
 l’utilisation et le maintien en bon état du matériel, engins, machines,
installations mis à sa disposition;
 l’emploi et l’entretien des équipements de protection individuelle qui lui sont
fournis.
Il est strictement interdit aux travailleurs:
 d’empêcher ou de gêner l’application des mesures d’hygiène et de sécurité
prescrites sur les lieux de travail;
 de modifier, d’enlever, de détruire ou de retirer les avis ou consignes apposés sur
les lieux de travail et les systèmes d’alarme mis en place sur les lieux de travail;

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  de faire fonctionner, d’utiliser ou de se livrer, en dehors de tout danger
immédiat, à toute manœuvre sur les matériels, engins, dispositifs de sécurité.

En prévention de cet état de chose, le chef de chantier doit :

 Concevoir le plan d’installation du chantier en ayant à l ’esprit la sécurité des
personnes et des biens et organiser les déplacements au chantier en fonction des
moyens utilisés ;
 Maitriser les règlements de sécurité et de prévoyance dans son domaine
d’activité et les appliquer lui-même de façon rigoureuse pour donner l’exemple ;
 Utiliser le matériel adapté aux travaux tout en respectant les normes du
constructeur ;
 S’assurer que le matériel est en bon état avant sa mise en service ;
 Sensibiliser le personnel du chantier sur les notions de sécurité et le bien fondé,
tout en relavant les risques.
 Mettre les panneaux de signalisation partout où il existe un danger et s ’assurer
qu’ils sont respectés ;
 Isoler les zones dangereuses (dépôts de carburants, dynamite, etc ) ;
 L’accès au chantier doit être règlementé ;
 Une police du chantier doit être assurée ;
 Le chef chantier doit relever toute infraction aux mesures de sécurité et sévir si
nécessaire ;
 Le chantier sera signalé de jour comme de nuit par des panneaux de
signalisation, pré-signalisation, barrières réglementaires placées aux distances
d’usage.
2.1 Mesures de protection contre les chutes de personnes ou d’objets
Tout plan de travail ou de circulation situé à une hauteur de plus de 2 m doit être pourvu de
dispositifs protégeant le travailleur contre tout risque de chute. A cet effet, il est installé:
 soit des garde-corps placés à hauteur de 1 m avec des plinthes de 15 cm de
hauteur au moins;
 soit des auvents, des éventails, des planchers ou tout autre dispositif destiné à
éviter la chute du travailleur.

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 Les garde-corps doivent être rigides. Ils peuvent être constitués soit par des traverses en
bois, soit par des barres ou des tubes ou baudriers de sécurité et doivent être mis à la
disposition des travailleurs.
Lorsque l’exécution d’un travail sur une échelle est susceptible de présenter un risque pour
le travailleur, il est prévu des échafaudages de bonne qualité construits en matériaux
solides et résistants, et protégés par des garde-corps et une plinthe.
Les plates-formes de travail, les planchers des échafaudages et des passerelles doivent
avoir une largeur suffisante et offrir toutes les garanties de stabilité, de solidité et de
résistance en rapport avec le travail effectué et la charge supportée.
2.2 Protection contre les machines
Tous appareils, machines ou éléments de machines reconnus dangereux doivent être
disposés ou protégés de manière à empêcher le personnel d’entrer volontairement ou
involontairement en contact avec eux pendant le fonctionnement.
Les ouvriers et ouvrières qui ont à se tenir près de machines en marche doivent porter des
vêtements ajustés et non flottants.
2.3 Mesures de protection contre les engins de levage
L’équipement utilisé pour le transport de matériel tel que les ascenseurs, élévateurs, grues,
monte-charges, ponts tournant, palans, dispositifs d’empilage, crics, tapis roulants et
transporteurs de différents types sont prévus et construits de manière à offrir toutes les
garanties nécessaires de résistance et de sécurité.
Les appareils de levage doivent, dans toutes leurs parties constituantes ainsi que leurs
supports, pouvoir résister aux contraintes résultant de leur usage et, s’il y a lieu, aux efforts
dus aux vents.
Des moyens de calage, d’amarrage ou de freinage sont utilisés pour immobiliser à l’arrêt
les appareils de levage montés sur roues, tels que ponts, portiques roulants, grues et, s’il y
a lieu, éviter leur déplacement sous l’action du vent.
Des mesures appropriées doivent être prises pour éviter les chutes d’objets du haut des
appareils ou voies de roulement et pour soustraire le personnel aux dangers résultant de
ces chutes.

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 Les parties amovibles telles que couvercles, boîtiers, enveloppes doivent être reliées aux
bâtis de façon à éviter leur chute éventuelle.
Les crochets de suspension sont d’un modèle s’opposant au décrochage accidentel des
fardeaux.
Les élingues sont calculées, choisies, disposées et entretenues de façon à ne pas rompre,
glisser ou être coupées. Elles ne doivent pas être en contact direct avec les angles vifs des
fardeaux qu’elles soutiennent. L’angle formé par brins des élingues reliées aux crochets
est toujours tel que le risque de rupture du brin est exclu.

3. MESURES D’HYGIÈNE SUR LE CHANTIER

Pour garantir la santé du personnel et avoir le meilleur d’eux-mêmes, l’hygiène du travail
doit être respectée, en particulier :
 Prévenir contre les endémies et les pandémies, tout en prenant en charge les
ouvriers malades ;
 Disposer d’un cahier de visite médicale ;
 Etre en possession d’une boîte à pharmacie pour les premiers soins ;
 Disposer des installations de soin d’hygiène corporelle élémentaire,
 Les chefs de chantier doivent mettre gratuitement à la disposition du personnel
de l’eau potable et fraîche en quantité suffisante pour la boisson. Par ailleurs,
lorsque les travailleurs sont soumis de façon habituelle à certaines conditions de
travail pénibles, de température ou de pollution atmosphérique, les employeurs
doivent mettre à leur disposition au moins une boisson non alcoolisée, chaude
ou fraîche, en tenant compte des goûts des intéressés et sur avis du médecin de
l’entreprise.
 Il est interdit d’introduire et de distribuer des boissons alcooliques ou
alcoolisées sur le chantier ;
 Faire subir des visites médicales périodiques au personnel.

3.1 Les locaux sanitaires à installer sur des chantiers de plus de 04

mois
3.1.1 Le refectoire
Lorsque les travailleurs sont appelés à prendre habituellement leurs repas au chantier,
notamment en raison des conditions spéciales résultant de leurs horaires, le chef de
chantier aménage un réfectoire sous formes de local spécial. Il doit être tenu en parfait état
de propreté par les soins desouvriers ou des personnes exploitant les lieux et
l’aménagement doit répondre à des normes satisfaisantes en matière de confort et
d’hygiène.
Il doit en outre être équipé d’un ameublement approprié et d’installations permettant de
conserver et chauffer les aliments.

3.1.2 Lavabos et douches

Mettredes lavabos à eau courante à la disposition du personnel, à raison au moins d’un
lavabo pour 15 personnes.
Les Lavabos et douches sont pourvus d’objets de toilette appropriés: savon, serviettes
propres, brosses, etc., fournis par l’employeur et fréquemment renouvelés.

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 Les objets personnels doivent être placés dans les armoires séparées mises à la
disposition des travailleurs.

3.1.3 Vestiaires
Des vestiaires sont pourvus d’un nombre suffisant de sièges et d’armoires individuelles
fermant à clé ou à cadenas. Ces armoires doivent avoir une hauteur d’au moins 1,80 m
(pieds non compris) et être munies d’une tringle porte-cintre et d’un nombre de cintres
suffisant.
Lorsque les vêtements de travail souillés de matières salissantes, malodorantes,
pulvérulentes, explosives ou inflammables sont rangés de façon habituelle dans un
vestiaire, les armoires individuelles doivent comporter deux compartiments distincts dont
l’un est réservé à ces vêtements.
Les armoires sont complètement nettoyées au moins une fois par semaine par les
travailleurs auxquelles elles sont affectées. Le chef de chantier assure un nettoyage
complet, à chaque changement de titulaire.

3.1.4 Cabinets d’aisance et urinoirs

L’idéal au chantier est que les ouvriers, quel que soit le nombre, disposent de cabinets
d’aisance à siège, à raison au moins d’un cabinet et d’un urinoir pour hommes et au moins
d’un cabinet pour femmes. Ces installations doivent être pourvues d’un système de chasse
d’eau approprié et de papier hygiénique.

4. CONDUITE À TENIR EN CAS D’ACCIDENT

En cas d’accident le Chef chantier doit :
1) S’occuper de l’accidenter :
 Porter secours s’il s’agit d’un malaise, en appliquant des règles de base de
secourisme ;
 S’il s’agit d’un accident grave prévenir les sapeurs-pompiers, s ’ils sont
proches, ou un hôpital proche et s’occuper des victimes en attendant
l’arrivée des secours ;
 Si l’accident n’est pas très grave transporter la victime vers le centre de
santé le plus proche.

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 2) Déclarer l’accident :
 Auprès de la hiérarchie de l’entreprise pour que toutes les dispositions
légales soient prises (CNPS, Assurances, ).
 Auprès des autorités de la place (police ou gendarmerie) afin qu ’un
constat soit établi.
NB : En cas d’accident de travail, l’ouvrier victime de l’accident dispose de 24 heures pour
informer l’employeur et l’employeur dispose de 48 heures pour informer la CNPS par lettre
recommandées avec accusé de réception.

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