L’école de la décision

Année universitaire 2007/2008

Plan
Introduction générale

I- Contexte historique
II- Concepts de base
III- L’origine de l’école de la décision
IV-Les auteurs de l’école de la décision

1- Chester Barnard
2- Herbert Simon
3- Cyert et March
V- Les Modèles des processus de décision

1-Modèles fondamentaux des processus de décision

- Modèle de l’acteur unique
- Modèle organisationnel
- Modèle politique
- Modèle de la poubelle

2- Modèles Composites du processus de décision

- Modèle politique organisationnel
- L’incrémentalisme Logique

- L'incrémentalisme cognitif

Conclusion
I- Contexte historique

 2ème guerre mondiale;

 Les recherches en stratégie militaire;
 En 1940: l’apparition de la recherche
opérationnelle en Angleterre;
Contexte historique

 La fin des années 40 et le début des années

50, plusieurs contributions ont vu le jour sur:
* la programmation linéaire;
* la théorie de la décision;
* la théorie des jeux;
* l’algorithme et l’existence de machines
capables de résoudre tout problème.
Contexte historique

La fin des années 40 et le début des années

50:
L’apparition des 1ères société spécialisées en
« Aide à la décision »
Exemple: RAND dans laquelle la RO va se
développer en science appliquées aux
problèmes de l’industrialisation de l’après
guerre.
Contexte historique
 Les 1ers travaux et recherches dans ce sens ont
aboutit à considérer que:

Des problèmes complexes de décision sont

modélisables à travers l’imposition d’un modèle de
rationalité simple d’une fonction d’utilité expriment
les préférences du décideur, l’optimisation de cette
fonction apportera la solution du problème de
décision.
Contexte historique

 L’algorithme de programmation linéaire

développé par Dantzig (méthode de
simplexe) a apporté les outils nécessaires de
résolution de problème,
 La même période historique a vu la

naissance des travaux qui critiquent le

comportement rationnel du décideur
( Herbert SIMON)
Contexte historique

 Vers les années 60, époque marquée par la

guerre et la conquête de l’espace ( 1er
lancement de satellite en 1965):
l’école de la décision connaîtra un autre essor
avec les travaux de Cyert & March.
II- Concepts de base
 Définition de la décision:
D’après le dictionnaire encyclopédique:

Décider: mot d’origine latine; « Decidere » c’est-à-dire

trancher
 Déterminer ce qu’on doit faire

 Se prononcer sur: trancher d’une manière définitive;

 Prendre un parti, une résolution.

 Décision: C’est la qualité de
quelqu’un qui n’hésite pas, qui
prend nettement parti, qui ne
change pas de résolution
Selon le Robert Micro
 « la décision est un jugement qui apporte une
solution.
Son contraire est l’hésitation ».

4 éléments découlent de cette définition:

1. Jugement;
2. Apporter;
3. Solution;
4. Hésitation.
Selon Tabatoni et Jarnio

 « la décision est le choix d’une solution à un

problème. Le décideur reconnaît qu’il y a un
problème lorsqu’il lui apparaît un
changement significatif dans le système qui
détermine ses objectifs ou leur réalisation, ce
qui implique une réaction de sa part »
Selon Tabatoni et Jarnio

« un processus est un système d’activités

séquentielles, le système étant lui-même un
ensemble d’éléments interdépendants dotés
d’une structure »
Le processus de décision

Par juxtaposition des définitions précédentes:

 Le processus de décision semble être
l’ensemble des étapes interdépendantes
aboutissants à l’élaboration d’un choix d’une
solution à un problème.
Helfer,Kalika et Orson
« Management: Stratégie et organisation
»
 « La décision est l’acte volontaire par lequel, après
examen des questions douteuses ou litigieuses, on
tranche et l’on prend, donc, parti »;

 « Diriger une entreprise est par conséquent toujours

décider, effectuer des choix précédent l’action ».
 « la décision est un processus continu, ou l »on
revient sur les choix arrêtés par de multiples retours
d’informations et de contrôle successifs ».
La rationalité

 En sciences humaines et sociales et en

économie:
la rationalité caractérise une conduite
cohérente, voire optimale par rapport aux
buts de l’individu.
La décision rationnelle
 Herbert SIMON dans son ouvrage «
Administrative Behaviour » distingue entre:
*La décision Objectivement rationnelle;
* la décision subjectivement rationnelle;
* une décision consciemment rationnelle;
* une décision rationnelle du point de vue de
l’organisation;
* une décision personnellement rationnelle.
L’Homme rationnel

C’est celui qui, même s’il est évidement sensible à

l’émotion et au plaisir, pèse ses raisons, infère, agit
en fonction, tire les conséquences d’un
raisonnement logique.

C’est un Homme qui pense avant d’agir.

Gille Teneau: « la résistance au changement organisationnel, perspectives sociocognitives
»

Gille Teneau: Ecrivain français, Consultant en Organisation, Homme de terrain et

de théorie (gestion, sociologie, psychologie)
DEA Science de Gestion, DESS Organisation
Le processus de décision
rationnel

[Link] distingue 4 phases

concernant le processus de décision
rationnel:
1. L’intelligence du problème

 Le décideur explore l’environnement

( économique, technique, politique et
social) pour identifier les situations
appelant à la décision;
2. La conception des
solutions

Le décideur doit

« inventer, développer,analyser diverses
actions envisageables »;
3. Le choix

 Le décideur « sélectionne une action parmi

celles qui sont recensées »
4. La phase d’évaluation

Le décideur est amené à valider le choix

de la phase précédente ou à le
reconsidérer.
III- L’origine de l’école de la
décision
 Origine: Barnard Chester: « The functions of
executive » 1938;

 Développement: [Link]: « Aministrative

Behaviour » 1945;

 Prolongement: Cert & March: « The

Behavioral Theory of The Firlm » 1963
IV-LES auteurs de l’école
de la décision
Chester Barnard
( 1886-1961, USA)
Il poursuit ses études à l’université de
Harvard,
Il entre au service de la compagnie de
téléphone Bell en 1909 pour assumer la
présidence de l'entreprise à l'âge de 41
ans.
Il quitte l'entreprise en 1948 pour assumer
la présidence de la Fondation Rockefeller
jusqu'en 1952.
Sa bibliographie comprend 37 articles et un
livre,The Functions of the Executive,
publié en 1938 par l'université Harvard.
C'est ce livre qui réunira une grande part
de ses idées sur la gestion.
Chester Barnard
( 1886-1961, USA)
Barnard a fait trois contributions majeures au
domaine des organisations.

1) sa conception des organisations comme

étant des «systèmes coopératifs» ou
systèmes d'échanges dans lequel les
individus vont participer tant qu'ils retireront de
l'organisation l'équivalent de ce qu'ils y ont
investit. Malheureusement, comme le
soulignait Barnard, la coopération réussie est
loin d'être la norme dans les organisations
Chester Barnard
( 1886-1961, USA)
2) Sa définition de l'autorité comme étant
«le caractère d'une communication (ex. :
une directive) dans une organisation
formelle qui fait que cette communication
est acceptée par un membre de
l'organisation parce qu'elle contribue au
bon fonctionnement de l'organisation».
Cette vision de l'autorité met l'accent non
pas sur sa production mais plutôt sur son
acceptation.
Chester Barnard
( 1886-1961, USA)
3) Son inclusion dans les
responsabilités du gestionnaire de
l'obligation d'établir et de respecter
un code moral dans l'organisation et
de résoudre les disputes qui
découlent de la mise en oeuvre de
ce code.
Chester Barnard
( 1886-1961, USA)
 Le rôle du dirigeant devient le contrôle
délibéré, conscient et spécialisé des
considérations dont l’examen donne lieu aux
divers choix des membres de l’organisation.

 Le dirigeant doit créer le réseau de

communication nécessaire et choisir les
objectifs de l’organisation.

 D’une façon implicite apparaît la notion de

décision du libre arbitre en fonction d’intérêts
individuels ou entreprenariaux.
Herbert SIMON
(15 juin 1916 -9 février 2001)
Herbert Simon est né en 1916 dans
le Wisconsin. Son père ingénieur
dans le domaine de l'électricité
avait fait des études à Darmastad
en Allemagne avant d'émigrer en
1903 aux États-Unis
Herbert SIMON
(15 juin 1916 -9 février 2001)
 Simon fut très jeune introduit à
l'idée que le comportement humain
pouvait être étudié
scientifiquement, par le plus jeune
frère de sa mère, Harold Merkel,
qui étudiait l'économie à
l'Université du Wisconsin à
Madison
Herbert SIMON
(15 juin 1916 -9 février 2001)
 Il entra en 1933 à l'
Université de Chicago où il étudia les
sciences sociales et les mathématiques
notamment sous l'égide d'Henry Schultz
un économètre spécialiste de
l'économie mathématique. Ces études
le conduisirent à s'intéresser au
domaine de la prise de décision dans
les organisations qui devint le sujet de
sa thèse en science politique qu'il
soutint en 1943 à l'
Université de Chicago
Herbert SIMON
(15 juin 1916 -9 février 2001)
A Chicago, il a étudié la science politique
sous la direction d'Harold Lasswell et de
Charles Edward Merriam et comme eux, il a
subi l'influence de Graham Wallas, un
professeur de la
London School of Economics qui dés 1908,
avait souligné l'importance de la psychologie
et des institutions dans le domaine politique
et économique. Parmi ceux qui
l'influencèrent, Simon cite également
l'économiste Richard T. Ely, Norman Angell,
l'auteur du livre The Great Illusion et
Progress and Poverty d'Henry George.
 Herbert SIMON
(15 juin 1916 -9 février 2001)
 De 1939 à 1942, Simon fut directeur d'un groupe
de recherche à l'université de Californie (Berkeley),
puis il enseigna la science politique à l'Illinois
Institute of Technology

 A cette époque, il étudie également la Théorie

Générale de Keynes, les nouvelles techniques
économétriques ainsi que les premiers papiers de
Paul Samuelson

 il a participé à une étude prospective sur les effets

économiques de l'énergie atomique. En 1948, il fut
membre de l'Economic Cooperation Administration
chargée de gérer le Plan Marshall
Herbert SIMON
(15 juin 1916 -9 février 2001)
 1949, il intègre la Graduate School of
Industrial Administration au Carnegie
Institute of Technology de Pittsburgh. Son
but et celle de l'équipe d'enseignants de
cette école est alors de développer un
enseignement de la vie des affaires
reposant sur la recherche fondamentale en
économie et en science des comportements

 Au début des années cinquante avec David

Hawkins il découvere le thèorème
d'Hawkins-Simon sur les conditions de
l'existence d'une solution positive dans les
matrices d'entrée-sortie
 Herbert SIMON
(15 juin 1916 -9 février 2001)
 A partir de 1954, il est convaincu que la meilleure
façon d'étudier la résolution des problèmes était
d'utiliser les ordinateurs, cela a conduit à ce qu'il a
appelé l'intelligence artificielle.

 Simon fit également parti, à la fin des années

soixante du comité des experts économique du
Président. Il servit un an sous l'administration de
Lyndon Johnson et trois ans sous celle de Richard
Nixon. Il fut aussi membre de l'Académie
nationale des Sciences des États-Unis.
L’apport d’[Link]

[Link] Rationalité limitée:

La limite de la rationalité individuelle
Les agents ont, en réalité, une capacité cognitive limitée
et ne peuvent obtenir et traiter toute l’information
nécessaire à l’obtention du choix optimal;

Les facteurs qu’ils considèrent s’étendent à des facteurs

qualitatifs difficile à appréhender.

Les agents se contentent d’un certain niveau de

satisfaction: rationalité limitée et partagée:

Partagée: elle oriente les choix de tous les membres de

l’organisation et non seulement du dirigeant.
2. La rationalité procédurale

l'étude des procédures et des

organisations est importante chez Simon:
il convient malgré tout de prendre les
meilleurs décisions possibles et donc de
suivre des processus qui amènent à la
solution la plus proche de l'optimum.
 La prise de décision et l’organisation administrative

 Une théorie générale d’administration doit induire des principes

d’organisation qui garantissent de bonnes décisions, au même titre qu’elle
doit comporter des principes qui assurent une action efficace.
 Dans une organisation administrative, le personnel d’encadrement participe
à la réalisation des objectifs de cette organisation par le biais de l’influence
qu’il exerce sur les décisions des exécutants;
 La construction d’une organisation administrative efficace est un problème
de psychologie sociale: mettre en place un personnel d’exécution et lui
superposer une équipe de cadre capable de lui influencer.
 À travers le concept de compromis: l’impossibilité de l’atteinte pleine des
objectifs nécessitant un même comportement.
La prise de décision dans le processus administratif

 L’activité administrative est une activité de groupes

Chaque groupe a des tâches particulières obéissant à des processus

administratifs qui sont des processus de décision

Ces processus consistent à isoler certains éléments dans les décisions des
membres et à instituer des procédures régulières pour choisir et déterminer
ces éléments et les transmettre aux membres concernés.
Les décision que prend l’organisation pour l’individu :

 Précisent sa fonction;
 Confèrent l’autorité;
 Fixent des limites à sa liberté de choix pour
coordonner les activités des divers
collaborateurs de l’organisation
 L’organisation administrative est caractérisée par la
division des tâches, Simon porte l’attention sur la
spécialisation verticale qui trouvent raison dans 3
éléments:

1. La coordination
2. La compétence
3. La responsabilité
Les modes d’influence dans les organisations

 La loyauté
 Les critères d’efficience
 La formation
 L’autorité
 Conseils et information
Richard M. Cyert, 1912-1998

Né en 1912 , il obtint un doctorat

d’économie à l’université de Columbia
à New York en 1949,et en devint
professeur d’économie et
d’administration industrielle à
l’université Carnegie-Mellon à
Pittsburg.
James March
 Né en 1928 dans les Cleveland Ohio, il devient
en 1953 chercheur senior, puis professeur en
organisation industrielle et psychologie à
l’institut de technologie de Carnegie jusqu’en
1964.
 Il est ensuite professeur de psychologie et de
sociologie au département des sciences sociales
à l’université de Californie, et enfin enseigne à
l’université de Stanford en sciences de
l’éducation, et depuis 1980 en science de
management.
James March
 De nombreuses participations dans des conseils
nationaux sont à son actif ainsi que plusieurs
expériences comme membre du comité de direction de
différente compagnies( Sun Hydraulics Corporation-
Wally Industries) depuis les années 90 complètent sa
connaissance de l’entreprises.

 Il est docteur Honoris Causa de plusieurs universités

dont: la Copenhagen school of Economics, la Swedish
school of Economics d’Helsinki, l’université du
Wisconsin, et la Helsinki school of Economics.
L’apport
Cyert et March ont mis en place la théorie du comportement de
l’entreprise qui repose sur 4 principes de base pour la prise de décision

1- la résolution des conflits

2- l’élimination de l’incertitude
3- la recherche de la problématique
4- l’apprentissage
1- la résolution des conflits
 rationalité locale:
Chaque unité dans l’entreprise doit s’efforcer de résoudre son problème
pour elle-même à son niveau, à travers la délégation (de décisions) et la
spécialisation dans les buts et les décisions. Cela permet à l’entreprise
de passer d’une situation comportant de nombreux problèmes
complexes et imbriqués, de nombreux buts conflictuels, à une série de
problèmes simples et localisés.

 le traitement séquentiel des problèmes : c'est un

traitement des problèmes les uns après les autres sans chercher à les fusionner.
2- l’élimination de
l’incertitude
Une entreprise a à faire face à de nombreuses incertitudes
(ex. : le marché). Pour ces auteurs, l’entreprise doit
chercher à éliminer pas à pas les incertitudes qui se
présentent; elle ne doit faire aucune anticipation, aucun
plan à moyen ou long terme. Souvent, l'entreprise cherche
à éliminer les incertitudes en négociant avec son
environnement.
3- la recherche de la
problématique
Il s’agit d’approfondir l’étude des problèmes pour en dégager la solution
et surtout pour pallier au principe de la rationalité des décisions.
3 choses sont observées si la recherche se fait dans le cadre d’une
organisation:

 La recherche est motivée;

 Elle suit une pensée simple;
 Elle n’est pas objective.
4- l’apprentissage
les entreprises adaptent leur comportement dans le temps à partir du
résultat des actions passées. Cette adaptation concerne:

 Les buts( les valeurs critiques d’une organisation changent sous

l’influence de l’expérience);

 Les règles d’attention ( les organisations apprennent à réserver leur

attention à certaines parties de leur entourage et pas à d’autre en
fonction de la situation)

 Les règles de recherche( les différentes solutions pour un même

problème changent selon que l’organisation éprouve des succès ou des
échecs relatifs à des ces alternatives)
Les Modèles des
processus de décision
Modèles fondamentaux des
processus de décision

 Modèle de l’acteur unique

 Modèle organisationnel
 Modèle politique
 Modèle de la poubelle
 Modèle de l’acteur
unique
L'organisation se confond avec un modèle :
 Unique;
 Homogène;
 Rationnel;
 Conscient de lui-même et de son
environnement;
 Doté d'objectifs et/ou de préférences
relativement stables.
Le Modèle d’acteur unique est justifié pour
deux raisons :

 Il faut éviter de suggérer que les autres

modèles supposent des acteurs irrationnels;

 Il convient de mettre l’accent sur le fait

qu’une seule logique d’action est à l’oeuvre.
 L’acteur unique qui prend la décision a une
conduite rationnelle, dans le sens ou il
cherche à maximiser la réalisation de
certaines fins, en utilisant les moyens dont il
dispose.
Cette monorationalité exclut tout conflit sur
les objectifs et sur la façon de décider.
 L’action se déduit des objectifs et/ou
préférences;
 Les objectifs sont clairement et précisément
définis;
 Les préférences sont stables, mutuellement
exclusives, pertinentes, exhaustives, et
exogène.
 Le processus de décision se résume à
quatre étapes logiques successives:

[Link] et formulation du problème;

[Link]érage et explication de toute les
actions possibles;
3.Évaluation de chaque éventualité par
critères dérivés des objectifs ou de
préférences;
[Link] de la solution qui maximise le
résultat
 La capacité de changement est entièrement
subordonnée à la volonté de l’acteur, dans
les limites des contraintes objectives que lui
imposent l’environnement et ses ressources.

 Etant donnée que l’action est la conséquence

de choix cohérents avec les objectifs, la
maîtrise du changement n’est pas
problématique.
Le modèle monorationnel est à la
base de la théorie et du calcul
économique, il inspire une
grande partie des technique de
gestion, quelques exemples :
Méthode de décision de
lancement d’un nouveaux
produit:
 Utilisation de 3 variables ( distribution,
publicité et prix);
 Faire un ensemble d’itérations et des
comparaisons des différentes possibilités;
 Trancher en vertu d’un critère unique:
Maximisation des profil.
Le choix des investissements

 Détermination des objectifs prioritaires

 Génération des propositions
d’investissements
 Évaluation des projets
 Sélection des projets
Portée et limites du modèle de
l’acteur unique
 Ce modèle considère la décision comme
le travail d’un acteur unique, qui définit et
évalue plusieurs actions et choisit l’une
des ces actions en fonction des critères
définis au départ;
 Il est généralement reconnu et partagé,
son emploi est toujours possible, peu
risqué car il est considéré comme légitime
et dans bien de situation, impératif
 Appliqué à une situation simple,
simple il permet
des formalisations élaborées, l’usage d’outils
mathématique, et la quantification;

 Appliqué à une situation compliquée,

compliquée il
autorise une schématisation rapide de la
réalité, permettant une compréhension et des
anticipations à partir de données peu
abondantes et souvent peu accessibles
 Les théories de l’A. U. sont le plus souvent
du type normatif et non explicatif
 Il nie par définition l’importance du processus
de décision: reconnaissance d’un problème,
collecte d’information et son traitement.
 Il nie l’existence des conflits et des stratégies
d’individus et des groupes.
 Le modèle suppose qu’il y a une relation
directe entre l’importance donnée à une
décision quand elle est prise et l’importance
de ses résultats.
 Le Modèle
 organisationnel
L’organisation est composée de sous-unités
coiffées par une direction qui leur attribue des
objectifs;

Chaque sous-unité est pourvue de règles et

procédures qui lui sont propres;

Les rapports entre les sous-unités sont

définis par des règles et des procédures
 On schématise les problèmes posés de telle
manière à pouvoir y appliquer des règles et
procédures standards

 Les procédures habituelles guident la

recherche de solution jusqu’à la première
solution satisfaisante
 Le changement est problématique et
difficilement maîtrisable

 On tend à ramené les questions qui se

posent à un nombre limité de problèmes
connus et leur attribuer un nombre limité de
solutions éprouvées.
Exemples de modèles
Organisationnels
La théorie de rationalité limitée
(H. Simon)

 L’homme est rationnel mais sa rationnalité

est limitée, car il manque de connaissance
 L’homme a des conduites orientées,
déterminées par son environnement
psychologique
 L’organisation détermine l’environnement
psychologique de ses membres

 L’organisation influence les individus de

plusieurs manières:

 Division de travail
 Procédures satandards
 Autorité
La théorie comportementale de
l’entreprise (Cyert et March)

Cette théorie avait pour ambition d’expliquer

les décisions des entreprises à partir de
l’observation
 L'organisation est une coalition d'individus
avec des objectifs différents.
 Les objectifs sont traités par les individus
comme des contraintes à satisfaire.
 L'organisation doit faire face à des conflits
potentiels.
 Le processus de décision est déclenché par
un problème, fractionné en sous-problèmes.
Chaque sous-partie tend à traiter ce
problème selon ses procédures habituelles.
Elle s'arrête dès qu'une solution satisfaisante
trouvée. La solution globale est la somme
des solution des sous-parties.
Le Modèle politique

 L’organisation est vue comme un ensemble

de joueurs – individus ou groupes – placés
dans des situations particulières au sein
d’une structure plus au moins précise

 Les joueurs sont dotés d’intérêts et d’objectifs

propres, et contrôlent différentes ressources
 L’organisation n’a pas d’objectifs à priori;
 Les objectif peuvent rester vagues, ambigus,
et leurs stabilité n’est pas garantie;
 Les individus ou entités mènent des
stratégies particulières à partir de leur
situation propres;
 La confrontation de ces stratégies est en
partie régulée par la structure de
l’organisation, et s’exprime au travers des
jeux de pouvoir.
 Le changement est possible, mais sa
maîtrise est difficile;

 La probabilité du changement dépend de la

structure des jeux de pouvoir, des stratégies
particulières des acteurs, de l’environnement.
Exemples de modèles
politique
L’incrémentalisme:

C. Lindblom décrit un mode de décision qui,

selon lui, est plus réaliste et plus efficace que le
modèle rationnel dans des situations
complexes: c’est le modèle dit
d’ incrémentalisme.
incrémentalisme
 Le choix d’une action se fait sur pièce, sans
spécifier ou clarifier préalablement les
objectifs poursuivis ou les valeurs évoquées,
car les acteurs sont souvent en désaccord
sur ceux-ci;

 On discute directement des actions

concrètes, et chacun attribue aux actions les
fins et valeurs qu’il perçoit ou qu’il désire.
 Le critère de choix d’une action n’est pas sa
contribution à la satisfaction d’objectifs
préexistants, mais le degré d’accord qu’elle
suscite;

 Le décideur néglige certains aspects du

problème et n’envisage qu’un petit nombre
d’actions parmi celles qui sont possibles;

 Les décideurs recherchent un résultat

satisfaisant plutôt qu’optimal, préfèrent le sûr
au meilleur
Le modèle itératif

 Créer par M. Ghertman pour décrire les

relations entre les membres de la direction
générale, de la maison mère et les dirigeants
des filiales étrangères.

 Par extension, il peut s’appliquer aux

décisions dans d’autres organisations
Ce modèle comporte Deux
dimensions
La Première décrit les phases de processus:

 La phase d’initiative
 La phase locomotive

 La phase de mise à l’épreuve

Cette succession de phase peut se répéter un

nombre de fois avant qu’un processus de
décision n’aboutisse à terme
 le caractère itératif de ce modèle politique
La Deuxième dimension concerne les niveaux
hiérarchiques

 Les acteurs appartiennent à une structure

hiérarchique

 Les différentes phases ne sont pas le fait des

mêmes niveaux
On variant le sens du flux décisionnel, on
aboutit à 5 types de processus politiques:

 Le processus hiérarchique standard

 Le processus hiérarchique avec initiative du
président
 Le processus hiérarchique inversé
 Le processus hiérarchique concurrentiel
 Le processus consensuel
Portées et limites du modèle
politique
 Hérité de la science politique;

 Développé à partir de l’observation des

institutions publiques;
 Attirer l’attention sur les interactions des

stratégies particulière au sein des

organisations
 Et aussi sur les jeux de pouvoir que cachent

les discours rationnels et les organigrammes

bien dessinés
 Son utilisation est complexes
 Le modèle tend à masquer le fait que les
règles et les structures, dans le cadre
desquelles les stratégies particulières
s’exercent sont aussi des instruments de
pouvoir;

 Il néglige l’existence d’éléments qui

transcendent les stratégies particulières
Le modèle de la poubelle
 Formulé par J. March, [Link] et J. Olsen,
(garbage can)
ce modèle considère une décision comme le
produit de la rencontre fortuite, lors d’une
circonstance particulière, de problèmes, de
solutions et de décideurs plus ou moins
concernés.
 on cherche plutôt à associer des solutions
pré-existantes à ces problèmes. D'une
certaine manière, on prend le problème à
l'envers : au lieu de chercher la solution à un
problème existant, on cherche les problèmes
allant avec une solution existante.
Il y a quatre concepts principaux associés à ce
modèle:
 Les problèmes

 Les solutions

 Les opportunités de choix

 Les participants

 Le "couplage" d'un problème à une solution a lieu

quand plusieurs de ces concept se rencontrent. Le
couplage peut être partiel ou complet, et peut tout aussi
bien être dû à des évènements aléatoires, qu'à une
action concertée des participants.
Deux aspects de la structure organisationnelle
sont élaborés dans le modèle de la poubelle :

 La structure de décision, qui relie les choix

relativement aux gens qui prennent les
décisions

 La structure d'accès, qui relie les problèmes

relativement aux choix
Le modèle de la poubelle:
Exemple
Réalisation du petit guide de préparation des
élèves-ingénieurs aux stages industriels.

 Un « problème » (un Manuel pour les

enseignants) a rencontré une « décision »
(écrire un petit Guide), sans que celle-ci
n’atteigne sa cible (il n’y a toujours pas de
petit Guide) et sans que le « problème » des
enseignants n’ait fait l’objet d’une
« décision » = une rencontre aléatoire de
problèmes et de solutions…
Portées et limites du modèle la
poubelle
 Il s’écarte résolument du paradigme de la
décision comme résolution d’un problème par
le choix d’une solution adéquate;
 Il suggère les explications pour les
phénomène fréquents;
 Il remet en cause l’idée intuitive selon
laquelle une décision est un phénomène
important, indépendant ou circonscrit.
 Une décision ne s’explique que si l’on
envisage l’ensemble des problèmes,
solutions et participants qui ont ou n’ont pas
un rapport objectif avec elle ;

 La vision anarchique de l’organisation a

nourri des approches qui mettent l’accent sur
l’action plus que sur la décision.
Modèles Composites du
processus de décision

 Modèle politique organisationnel

 L’incrémentalisme Logique
 L'incrémentalisme cognitif
Modèle politique
organisationnel
L’organisation est un groupe social
coordonné par une structure dont trois
éléments, en particulier, conditionnent les
processus de décision stratégique :
 La structure formelle est divisionnelle à trois
niveaux:
1. Les unités stratégique sont les éléments de
base;
2. Les divisions regroupent, chacune de façon
cohérente, un certain nombre d’unités
stratégique;
3. La direction générale, au sommet, gère la
firme de façon globale.
 Le système d’information est composé des
systèmes de planification, de comptabilité
analytique et de contrôle de gestion;

 Le système de récompense et de sanctions

suppose des managers motivés
principalement par la richesse et le pouvoir.

 Ces Trois éléments constituent le contexte

structurel qui guide les managers dans leurs
conduites et forme la toile de fond des
processus de décision à l’intérieure de
l’entreprise
le caractère composite du modèle s’exprime
dans la vision qu’ il propose d’une décision
résultant de trois sous-processus
 Le sous-processus de définition

 Le sous-processus d’impulsion

 Le sous-processus de détermination du

contexte structurel
Ces sous-processus peuvent avoir lieu en
parallèle, ils se déroulent chacun en trois
phases correspondant à la participation de
chacun des trois niveaux hiérarchique de la
structure :

 Phase d’initiative  Unité stratégique

 Phase globale  Direction générale
 Phase d’intégration  Divisions
Portée et limites du modèle
d’allocation des ressources
 Montrer comment les processus rationnels et
politiques, conditionnés par un contexte
organisationnel précis,peuvent produire des
décisions stratégiques pertinentes, et aboutir à
satisfaire à la fois la direction générale et les
responsables des niveaux intermédiaires et
inférieurs.
 Le rôle attribué à la structure est trop exclusif;
la direction générale dispose d’autres moyens
pour influencer les choix stratégiques
 La direction générale peut orienter le contenu
des projets soumis à son examen;

 Ce modèle porte sur les grande firmes

diversifié, s’applique-t-il aussi à la firme
monoproduction, intégrée, ou à une
organisation non marchande ?

 Les critères de décision au sommet sont

exclusivement financiers.
L’incrémentalisme
Logique
 Il se veut une description réaliste des
processus de décision stratégique en
articulant les modèles rationnels de l’analyse
stratégique et des systèmes formels de
planification et les modèles de type politique.
 Pour Quinn, l’incrémentalisme logique est
une manière efficace de déterminer de
bonnes stratégies, à condition d’être pratiqué
par un dirigeant « habile »
L’incrémentalisme peut être
caractérisé par
 La formulation de :
la stratégie s’effectue à
travers plusieurs sous-système qui
rassemblent des « joueurs », autour d’un
problème d’importance stratégique, mais qui
ne représente toute la stratégie;

 Chaque sous-système s’appuie sur des

schémas logiques, mais chacun a sa propre
logique et connaît un processus de
déroulement particulier;
 Chaque sous-système rencontre les limites
bien connues à la réalité. La stratégie globale
de l’entreprise, confrontée aux interactions
des sous-système, se dessine donc de
manière à la fois logique et incrémentale;

 L’approche par incrément est une technique

de management, orientée, efficace et
proactive, pour améliorer et intégrer les
aspects analytique et comportementaux
qu’implique la formulation de la stratégie.
Selon Quinn trois groupes de
facteurs déterminent la nature
des processus de décision
stratégique :
 La culture et l’héritage historique de
l’entreprise;
 L’environnement qui exerce un nombre plus
ou moins grand de pressions sur l’entreprise,
d’intensité plus ou moins proche et variable;
 La structure de l’organisation et le style de
management.
Quinn identifie trois phases du
processus
 Phase de lancement: correspond à la définition des
problèmes ainsi qu’aux premiers embryons d’action;

 Phase d’activation: qui construit les actions

stratégique, on insiste sur l’importance des
événements qui péremettent de concrétiser un
projet;

 Phase de consolidation: les stratégies en

formation sont « reconnues » par attribution de
ressources matérielles, confirmation des
responsables, mise en place de structures,
manifestation symboliques, les options rejetées sont
découragées.
Selon Quinn:

Le dirigeant dispose d’un pouvoir certain qui

lui permet de contrôler le processus de
décision et donc de peser significativement sur
la stratégie globale de l’entreprise.
Mais ce pouvoir est beaucoup plus informel
que formel, indirect que direct. Son usage est
donc délicat et la qualité du résultat dépend de
l’habileté du dirigeant.
Portée et limites du modèle
 Les but sont plus un élément symbolique
controlé par le dirigeant qu’un moyen direct
et explicite d’orienter l’action de l’entreprise;

 Le dirigeant habile définit surtout des buts

implicites et non chiffrables  Quinn dresse
un catalogue des arguments pour ou contre
la fixation de buts précis;
 Existence des objectifs dont l’ambiguïté
génère un large éventail de réponses dans
l’organisation: le dirigeant opte pour des
réponses qu’elles respectent ou non ses
orientations initiales  présence simultanée
des objectifs contradictoires.
 Pour Quinn, une bonne stratégie doit donc
contenir la possibilité de revoir les objectifs;

 Ce modèle réintroduit le dirigeant comme

intégrateur et gestionnaire de l’ambiguïté.
L’incrémentalisme cognitif
 expliquer le phénomène d'adaptation par
petits pas non par le besoin de résoudre des
conflits et de lutter contre l'incertitude ou par
le calcul d'un dirigeant habile qui sait
combiner les logiques rationnelles,
organisationnelles et politiques mais par des
phénomènes de cognition collective par
lesquels les organisations rendent leur
réponse à l'environnement progressivement
cohérente en produisant un paradigme
organisationnel.
 Un paradigme qui peut être un instrument
d'efficacité à un certain moment, peut devenir
une prison cognitive interdisant à l'entreprise
de comprendre l'évolution de son
environnement et de s'y adapter

 Le paradigme de l’organisation peut etre

définit comme un ensemble de croyances et
d’hypothèses relativement répondues dans
l’organisation et tenues pour vraies.
 Ce paradigme est au centre d’une trame
culturelle qui articule les structures
organisationnnelles, système de contrôle, les
procédures routières, le système de pouvoir,
les symbole, les rites et les mythes de
l’organisation

 Il est produit par les participants, «

dirigeants » , mais il échappe à leur contrôle
 Structure cognitif centrale, paradigme et
trame culturelle agissent comme des filtre
entre l’environnement réel et celui tel qu’il est
perçu et interprété par l’entreprise.

 3 conséquences qui convergent pour

produire un changement incrémental:

 Les décision et les nouvelles manœuvre

stratégiques ne surviennent qu’après une
longue période d’incubation;
 Les problèmes sont perçus et traités dans le
cadre du paradigme qui va produir des
solutions incrémentale  formation des
stratégies incrémentales;

 La perception de l’évolution de
l’environnement peut être simultanément
déformée par la persistance d’un paradigme
décalé par rapport au réel  dérive
stratégique
 Les manœuvres inadéquates risquent de ne
pas être diagnostiquées comme telles et
corrigées dans des délais convenables.
 Si cette dérive devient trop importante, il y
a crise, on admet qu’il y aura remise en
cause du paradigme sous la pression de
facteurs tels que:
 Action volontaire radicale de la direction

générale de la direction générale ou du

conseil d’administration
 Dissidence ouverte de groupes de

l’organisation
 reconfiguration du pouvoir
Conclusion