Démarche de management Qualité Du diagnostic à la revue de direction

‘’On n’est pas centré sur des tâches à

réaliser mais sur des résultats à
atteindre !’’
Etape 1 : Réalisation d’un autodiagnostic
La réalisation d’un autodiagnostic simplifié est un point de départ de la réflexion sur les
objectifs. Elle comprend les étapes suivantes :

• faire la liste des problèmes liés à l’activité professionnelle,

• les hiérarchiser par ordre d’importance,

• les classer par « partie intéressée ».

L’autodiagnostic permet de fonder le projet annuel sur un constat objectif.

L’autodiagnostic part de l’hypothèse que, pour demeurer efficaces et motivants, les objectifs
doivent aussi s’attacher à réduire les principaux problèmes de l’entreprise.

Un pilotage efficace se fonde sur des clignotants d’alerte.

Il convient donc, dans un premier temps, d’identifier ces problèmes.

Comment ?
Faire la liste des principaux problèmes rencontrés dans le cadre de son activité :

• Problèmes liés au métier : par exemple, compétences à acquérir dans un domaine où le

professionnel souhaite se développer...

• Problèmes liés à l’activité : par exemple, difficultés rencontrées avec des fournisseurs, des
clients ou des personnels...

• Problèmes liés aux conditions de travail du professionnel : par exemple, manque de

temps libre, charge de travail excessive, problème lié à l’absence de séparation entre la vie
professionnelle et le domicile, isolement...

• Problèmes liés à l’organisation : problème de communication interne, problème de

clarification des missions de chacun, problème d’organisation du travail...

• Problèmes financiers : difficultés de trésorerie, revenus insuffisants, stagnation du chiffre

d’affaires...

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Exemple 1
1/ Problème de la gestion des pointes d’activité (le professionnel, le personnel).

2/ Charge de travail excessive (le professionnel).

3/ Manque de formalisation de l’organisation du travail (le personnel, le professionnel).

4/ Manque de couverture du professionnel au plan social et au plan des retraites (le

professionnel).

5/ Retards fréquents pris dans les déclarations fiscales et sociales (les caisses sociales, les
services fiscaux, le professionnel).

6/ Taux de fidélisation des clients insuffisant (le professionnel, les clients).

Exemple 2
1/Absence de projet commun au sein de la structure.

2/ Difficultés rencontrées dans le management des personnels.

3/ Faible rentabilité des nouveaux produits.

4/ Problème d’isolement.

La première étape de la détermination des objectifs est, de préférence, de

dresser un bilan des problèmes et de sélectionner ceux qui seront à traiter dans
l’année.

Pour que ce développement projeté soit durable et efficace, il convient de

s’assurer également que les priorités d’amélioration ainsi définies prennent en
compte les attentes des parties intéressées de façon équilibrée ainsi que la
performance économique.

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Tableau : Liste des principaux problèmes de mon entreprise, hiérarchisés et rapportés aux parties
intéressées

Priorité du problème Problème Parties intéressées

1
2
3

Etape 2- Les axes de progrès et les indicateurs de résultat

Les axes de progrès sont les grandes orientations que l’on se donne pour l’année.

Ces orientations sont calées sur le résultat de l’autodiagnostic, mais peuvent aussi
être définies indépendamment de lui.

Les axes de progrès sont assortis d’indicateurs de résultat destinés à mesurer les progrès
accomplis. On distinguera par la suite trois types d’indicateurs :

• les indicateurs mesurant le degré de réalisation d’une tâche ou d’une action,

• les indicateurs perceptuels qui mesurent une satisfaction,

• les indicateurs physiques quantifiables (chiffre d’affaires, nombre de réclamations, etc.).

Déterminer des axes de progrès

Cette étape consiste à déterminer des axes de progrès, soit en s’appuyant sur
l’autodiagnostic réalisé dans la phase précédente, soit en définissant directement les thèmes
d’amélioration souhaitables pour l’année à venir. Elle constitue un jalon vers la définition des
objectifs.

Exemple :

Problèmes Axe de progrès

1/ Absence de projet commun au Réaliser un projet de développement commun
sein de la structure
2/ Difficultés rencontrées dans le Réaliser des entretiens annuels avec
management des personnels les personnels (L’entretien annuel d’évaluation est consacré
à l’appréciation du travail de l’employé au cours
de l’année écoulée ainsi qu’aux perspectives pour l’année à
venir (objectifs, formation,
carrière…).
3/ Faible rentabilité des nouveaux Réaliser une enquête de satisfaction
produits sur nos nouveaux produits
Acquérir une compétence en matière
de vente
Développer les actions commerciales
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Vendre sur Internet

4/ Problème d’isolement Participer à des évènements
professionnels

Pour bien déterminer l’axe, il faut parfois préciser les origines de la difficulté. Par exemple,
les difficultés dans le management des personnels peuvent avoir plusieurs causes :
conditions de travail insatisfaisantes, salaires trop bas, manque de dialogue, manque
d’objectifs clairs…

Il n’y a pas de progrès sans mesure. Dans cette étape, on cherche donc à mesurer les progrès
réalisés dans la réalisation de l’axe.

Les indicateurs de résultats permettent à l’entrepreneur d’avoir une vision plus objective des
progrès réalisés.

Les indicateurs sont aussi un élément de sa motivation personnelle : ils lui permettent de
suivre les avancées de son développement sur les axes de progrès qu’il a lui-même
prédéfinis.

Enfin, en cas de non-atteinte de certains résultats, les indicateurs sont un élément d’analyse
utile pour réaliser les arbitrages adéquats.

Problème Axe de progrès Critère Indicateur

Faible 1/ Améliorer la Satisfaction Moyenne des
rentabilité des satisfaction de nos notes obtenues
nouveaux clients par rapport (entre 1 et 10) au
produits à nos nouveaux questionnaire
produits
2/ Acquérir une Suivi d’une Participation ou
compétence en formation non à la formation
matière de vente commerciale
3/ Développer Contacts Nombre de
l’action commerciaux contacts
commerciale commerciaux pris
dans l'année sur une
cible donnée
4/ Vendre sur Réalisation du Note d'avancement
Internet site du site de 1 à 4
Chiffre Chiffre d’affaires
d’affaires réalisé sur Internet
la première année

Les critères de mesure

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Un critère est la dimension avec laquelle on mesure un résultat.

Par exemple, dans le cas présenté ci-dessus, les critères de mesure sont la satisfaction du
client, le chiffre d’affaires, la réalisation d’un site Internet. Dans d’autres situations, les
dimensions mesurées sont les délais, le contentieux, les dossiers non-conformes, etc.

Les indicateurs de résultat

L’indicateur est la façon dont on mesure un résultat.

L’indicateur permet de mesurer, d’une période sur l’autre, les résultats obtenus sur un axe
de progrès.

Cette mesure permet de compléter les intuitions du professionnel, sur la base d’éléments
objectifs. Elle constitue un clignotant permettant d’alerter le professionnel avant que les
problèmes ne prennent de l’ampleur

L’indicateur doit être fiable, c’est-à-dire bien représenter le problème à traiter ou l’axe
retenu.

Il doit être simple pour ne pas demander trop de temps à être mesuré.

Les indicateurs doivent être en nombre limité. Il est difficile de gérer plus de douze
indicateurs. Sinon, le temps de collecte des données devient trop important.

‘‘Mesurer un indicateur, c’est-à-dire lui donner une valeur chiffrée sur la base des résultats
de la période écoulée’’

Indicateurs de réalisation Indicateur Indicateur

d’une tâche perceptuel physique

Tâche ponctuelle Note moyenne de Donnée chiffrée rapportée

OUI/NON satisfaction annuelle au résultat recherché
Tâche étalée dans le temps (Lorsque le critère de Exemple : Chiffre d’affaires
de 1 à 4 selon le degré mesure est une « satisfaction annuel
d’avancement du projet », on parle d’indicateur (Ces indicateurs concernent
Perceptuel) des résultats qui sont
physiquement quantifiables.)

Exemple

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Problèmes Axes de progrès Critères indicateurs

Problèmes de Améliorer la trésorerie Délai de paiement Délai de paiement
trésorerie liés au moyen annuel
paiement tardif des
clients

Diminution Élaborer et vendre un Chiffre d’affaires Chiffre d’affaires

des revenus liée nouveau produit réalisé grâce
à la baisse de au nouveau produit
rentabilité des
produits classiques
Manque de Disposer de plus de Jours de Nombre de jours de
temps libre temps libre vacances vacances
annuels
Notoriété Créer un site Internet Réalisation d’un Degré d’avancement
insuffisante site Internet de la réalisation du
site
(de 1 à 4)

Etape 3 : Fixer des objectifs

Un acte important du pilotage d’une activité et de la planification du développement est la

fixation d’objectifs. ll s’agit d’évoluer d’une logique centrée sur la tâche à accomplir vers une
dynamique fondée sur l’objectif à atteindre. La tâche est alors définie en fonction de l’objectif plutôt
que l’inverse. L’objectif est déterminé à partir de l’indicateur et définit précisément le résultat à
atteindre pour la période concernée.

Il doit être à la fois motivant et réaliste. Les objectifs permettent à l’entrepreneur de se

dépasser, d’aller au-delà de ce qu’il pensait pouvoir réaliser.

Ils lui servent également de signal d’alerte en cas de difficulté.

On suit de façon régulière les résultats attendus du développement de son entreprise sans attendre les
comptes annuels.

Les objectifs : mode d’emploi

On n’est pas centré sur des tâches à réaliser mais sur des résultats à atteindre. Ce sont donc
les objectifs formalisés qui « tirent » l’entreprise. Ils déterminent l’organisation des tâches
et, le cas échéant, la suppression de contraintes handicapantes.
L’objectif est donc un cap qui motive le professionnel à aller de l’avant, au-delà des
habitudes déjà prises.
C’est un clignotant qui permet d’anticiper les problèmes avant qu’ils ne se déclarent.

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C’est également un repère qui permet de s’auto-évaluer chemin faisant et de prendre du

recul.
C’est une borne sur la route de l’amélioration et du développement.
La fixation de l’objectif relève du libre choix du professionnel.
En fixant ses objectifs, le professionnel arbitre entre ce qui est souhaitable et ce qui est
réalisable.
Il s’agit d’associer un objectif à chaque indicateur défini et à chaque axe de progrès.
Les objectifs sont fixés au moment de la conception du projet, puis revus après la réalisation
d’un bilan complet des résultats de la période précédente.
Il est préférable de ne pas viser des objectifs trop ambitieux mais plutôt une progression
régulière et maîtrisée.
Le choix des objectifs se fait donc en tenant compte d’un certain nombre de facteurs :
• L’objectif doit être réaliste, sinon il risque de décourager. Il tient donc compte des
possibilités de l’entreprise et des résultats des années antérieures.
• L’objectif doit être suffisamment motivant, en répondant aux aspirations de
l’entrepreneur.
• L’objectif ne doit pas être réalisé à tout prix. L’essentiel n’est pas de multiplier les efforts
pour atteindre l’objectif mais de sentir que le cap est fixé clairement.
A ce sujet, des observations en entreprise ont montré que le seul
fait d’établir des indicateurs influe sur les résultats, parce qu’on
prend en compte spontanément la façon dont on sera évalué.
La non-atteinte de l’objectif ne sera donc pas nécessairement perçue comme un échec mais
comme une situation imprévue à analyser : soit l’objectif était trop ambitieux (et il peut alors
être révisé en baisse), soit les actions mises en œuvre pour l’atteindre étaient inadaptées (et
il faut les réétudier).
Exemple 1 :

La baisse de rentabilité des produits classiques, les revenus de ce professionnel sont

handicapés par une baisse de rentabilité de ses produits classiques. Il précise à présent son
objectif.

• Problème

Les produits / services proposés par ce professionnel sont de plus en plus concurrencés, ce
qui produit une baisse du revenu.

• Axe de progrès

Développer la vente d’un nouveau produit.

• Indicateur

Chiffre d’affaires annuel réalisé grâce au nouveau produit.

• Objectif
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10 000 € de chiffre d’affaires la première année.

Etape 4 : Le plan d’action et le tableau de bord équilibré

Des actions d’amélioration sont définies pour atteindre les objectifs.

Elles sont déterminées au démarrage, sur la base des premiers objectifs fixés, puis complétées
selon les besoins lors des bilans périodiques.

Elles sont inscrites dans une colonne « actions d’amélioration » d’un tableau de suivi des
objectifs. Lorsque l’action est réalisée, elle est supprimée ou signalée dans une police ou une
couleur différente.

L’ensemble des actions d’amélioration constitue le plan d’action annuel.

Tout ou partie des éléments définis précédemment (problèmes, axes de progrès,

indicateurs, objectifs et actions d’amélioration)

peut être rassemblé dans un seul tableau qui constitue le projet de développement.

Enfin, ce tableau de synthèse est organisé sous la forme d’un tableau

de bord qui permet de suivre l’avancement des objectifs, période par période.

Les actions d’amélioration, Mode d’emploi

Les actions d’amélioration sont les actions mises en place pour atteindre les objectifs fixés.

Une liste d’actions est définie pour combler l’écart entre la situation désirée (les objectifs) et
la situation présente.

Cette liste d’action constitue un plan d’action.

Un plan d’action est défini et mis en œuvre dans un délai déterminé, généralement un
an.

Les actions correspondant aux objectifs prioritaires sont réalisées dans des délais plus brefs.

Les actions d’amélioration sont inscrites dans une nouvelle colonne « actions d’amélioration
» du tableau de suivi des objectifs

Une fois l’action réalisée, elle est supprimée ou indiquée dans une autre couleur ou encore
en italique

Etape 5 : Le bilan périodique ‘’Revue de direction’’

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Un bilan d’avancement des objectifs est réalisé périodiquement.

C’est un moment privilégié de prise de recul et de réflexion que le professionnel consacre à

son activité.

Ce bilan inclut trois opérations principales :

 la mesure des indicateurs de résultat sur la période écoulée,

 l’identification des écarts par rapport aux objectifs,
 la définition de nouvelles actions d’amélioration lorsque certains objectifs n’ont pas été
atteints.

Le bilan est d’abord l’occasion d’évaluer les résultats obtenus :

 Les objectifs ont-ils été atteints ?

 Les actions d’amélioration prévues ont-elles été mises en place ?

Il est aussi l’occasion de décider de mesures complémentaires lorsque les objectifs n’ont pas
été atteints :

 Accélérer les actions d’amélioration prévues mais non encore mises en œuvre.
 Mettre en place des actions nouvelles pour se rapprocher des objectifs non
atteints.

Enfin, le bilan périodique est l’occasion d’intégrer un nouveau problème ou un nouvel axe
au tableau.

Mode d’emploi :
La revue de direction est l’occasion donnée au professionnel de prendre du recul
périodiquement et d’objectiver sa situation.

Elle lui donne l’opportunité d’auto-évaluer sa situation et de mesurer les progrès accomplis
au regard de ses objectifs et des actions d’amélioration programmées.

Le bilan s’appuie principalement sur :

• Les résultats chiffrés des indicateurs. Il s’agit de vérifier si la période écoulée a permis
d’atteindre les objectifs visés.

• Les résultats des actions d’amélioration programmées. Ont-elles été réalisées ou pas ?

Des actions d’amélioration sont accélérées ou de nouvelles actions définies pour compenser
les retards pris par rapport aux objectifs.

Comment ?
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Le bilan est soigneusement préparé et réalisé au calme, en s’isolant des urgences et des
pressions quotidiennes.

On commence par mesurer la valeur des indicateurs à partir des données recueillies sur la
période.

Puis, on définit le sens des évolutions au regard de l’objectif (au-dessus de l’objectif, en

dessous ou égal) à l’aide des icônes.

Enfin, on analyse les écarts entre les objectifs et les réalisations.

On s’attache, là où la flèche tend vers le bas ( ), à identifier les causes des écarts et à mettre
en place les actions nécessaires.

• S’il s’agit d’un écart conjoncturel (par manque de temps, on n’a pu progresser sur cet axe
de façon satisfaisante), on se contentera d’accélérer la mise en place des actions prévues.

• S’il s’agit d’un écart structurel, c’est-à-dire lié à des obstacles de fond, deux situations sont
à considérer :

L’objectif concerné est classé en haut de la liste des priorités. L’écart est analysé, la mise en
place des actions d’amélioration prévues est accélérée et, le cas échéant, de nouvelles
actions sont mises en place pour rattraper l’objectif sur la prochaine période.

On prend aussi en compte, dans son analyse, que l’objectif fixé était peut-être trop
ambitieux (dans ce cas, on le révise en baisse) ou que la résolution de ce problème prend
plus de temps que prévu.

L’objectif concerné est en bas de la liste des priorités. On ne s’alarme pas outre mesure. La
priorité doit être donnée aux problèmes du haut du tableau.

Définition

Tableau de bord : Ensemble des indicateurs qui permettent de mesurer la réalisation des objectifs.
Le tableau bord sélectionne, hiérarchise et présente l’information de façon synthétique et ciblée. Il
met en évidence les résultats significatifs, les écarts et les tendances.

Revue de direction : Examen effectué par la direction d’un organisme en vue d’analyser la
pertinence, l’efficacité ou l’efficience du management de la qualité.

Objectif : (en matière de performance ou de qualité) Résultat mesurable visé par un organisme,
pour améliorer ou maintenir la qualité de ses prestations.

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