La gestion des ressources humaines:

Professeur: Mr. Benmoussa 1ème Année GE/PM – 2020/2021

 Syllabus du séminaire:
Introduction au séminaire et organisation des séances
Chapitre 1: La GRH « le pilotage social »
Chapitre 2: Le recrutement
Chapitre 3: L’ingénierie de formation
Chapitre 4: La motivation
Chapitre 5: Les rémunérations
Chapitre 6: Mobilité et gestion de carrière
Chapitre 7: L’information et la communication
Le travail en équipe
Chapitre 8:
La GRH à l’international, étude comparative
La G.P.E.C
Chapitre 9:
La GRH à l’ère du digital
Chapitre10: La gestion des conflits
Chapitre 0:

Introduction au séminaire et
organisation des séances.
Introduction:
Introduction:
Chapitre 1:

GRH: le pilotage social?

I. Le renouvellement de la gestion des ressources
humaines

Il n’y a pas de pratiques universelles en matière de gestion

de ressources humaines ( GRH).
Les pratiques performantes sont celles qui, adaptées au
contexte, permettent de répondre aux défis, qu’à un
moment donné, une entreprise doit affronter.

Ces pratiques mettent en œuvre les logiques de réponse

induites par les contraintes internes et externes.
1. Les grands défis:
 2. Les logiques de réponse:

Pour répondre aux défis, les entreprises sont

amenées à adopter de nouvelles logiques qui irriguent
les politiques sociales :

-Personnalisation
-Adaptation
-Mobilisation
-Partage
-Anticipation
a. La personnalisation
La logique de personnalisation (ou de l’individualisation) irrigue les politiques
d’emploi:

- Du recrutement à la gestion de carrière

- De rémunération ( individualisation des salaires et de la protection
sociale complémentaire)
- De formation ( plans individuels de formation )
- D’aménagement du temps (horaires personnalisés)
- De communication .

Elle suscite l’apparition ou le développement de certaines pratiques :

- Systèmes d’évaluation des personnes , des performances , des potentiels.

- Enquêtes d’opinion ,
- Bilans de compétences et plans de carrière.
b. L’adaptation

L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon efficace à toutes les

évolutions de l’environnement ainsi qu’aux sollicitations internes et externes.
Pour cela, elle recherche la flexibilité dans cinq directions :

-La flexibilité quantitative externe ( contrat à durée déterminée , intérim …)

-La flexibilité quantitative interne ( heures supplémentaires , chômage partiel)
-La flexibilité qualitative ou fonctionnelle ( mobilité , polyvalence … )
-L’externalisation ( sous-traitance interne et externe, essaimage … )
-La flexibilité salariale ( intéressement , rémunération réversible, aléatoire ,
collective et individuelle … )
c. La mobilisation
La mobilisation repose sur une implication de la hiérarchie et sur sa capacité à motiver ses
collaborateurs. Elle nécessite un climat social favorable et un réel dialogue social. Elle
suppose également la construction de nouveaux liens sociaux entre les salariés et
l’entreprise .

L’homme n’est plus une contrainte mais un gisement de ressources. La performance de

l’organisation résulte de la mobilisation des ressources individuelles.
d. L’anticipation
Aujourd’hui, le manque de visibilité implique une démarche anticipatrice favorisant les
adaptations aux événements imprévus et à l’incertain .

La réussite de la gestion à court terme de l’emploi s’inscrit dans

le cadre d’une gestion à moyen et long termes.
La maîtrise de la masse salariale à court terme n’est possible que dans le cadre d’une gestion
stratégique des rémunérations.

Le plan de formation annuel n’a de sens que dans le cadre d’un schéma directeur à moyen
terme .

 Le « court termisme » / Adaptation quotidienne = RISQUE.

e. Le partage

La fonction éclate et se répartit dans l’organisation générale.

Le DRH devient le promoteur d’un nouveau concept : celui de fonction partagée.

Tout cadre exerçant une fonction de commandement participe à la GRH dans le cadre
du partage de la fonction , « Tous DRH » devient un mot d’ordre pour les
entreprises soucieuses d’efficacité et de développement .
 Les principes du « TOUS DRH » :

•Choisir : c’est –à-dire recruter , accueillir , intégrer

•Gérer: l’emploi et les temps et , en particulier , prévoir l’évolution des emplois ,

développer la flexibilité , gérer les temps de travail , assumer les plans sociaux

•Orienter: ce qui implique de définir les projets professionnels et orienter les choix de
carrières de ses collaborateurs , les suivre , utiliser les bilans de compétences

•Former: en veillant à manager la formation , identifier les besoins de formation de

ses collaborateurs et élaborer les plans individuels de formation
 Les principes du « TOUS DRH » :

•Rémunérer: ce qui nécessite de mettre en œuvre une gestion stratégique des

rémunérations , d’évaluer les postes , de connaître les nouvelles politiques de
rémunération globale et d’individualiser les rémunérations

•Mobiliser et , pour y parvenir , impliquer ses collaborateurs , animer et

communiquer , informer , maîtriser l’interculturel et redessiner l’organisation du
travail

•Négocier et donc connaître les logiques et les modes d’action des syndicats ,
développer le dialogue social , négocier avec les partenaires sociaux

•Veiller , ce qui nécessite de construire le système d’information en matière de

RH , avoir une vision stratégique des RH , dialoguer avec la DRH .
 II. Les grandes missions de la fonction ressources
humaines

L’approche client-fournisseur appliquée à la fonction RH permet de cerner ses

grandes missions.

Le DRH et ses clients

Pour Le DRH doit être

Les dirigeants  Support de la STRATEGIE

 Acteur de la COMPETITIVITE
 Créateur de VALEUR
Les managers ( n+1 )  Garant du PARTAGE de la fonction
 Garant de l’EMPOWERMENT des n+1
 Garant de l’assimilation de la stratégie

Les salariés  Garant de l’EQUITE

 Garant de l’EMPLOYABILITE
 Garant de l’ETHIQUE
Les représentants des salariés  Garant de l’ECOUTE
 Garant de la CONFORMITE
 Garant de la DYNAMIQUE SOCIALE
1.Les attentes de la Direction générale

• LA SECURIT

• LA COMPETITIVIT

• LA CREATION DE VALEU
 2. Les attentes de l’encadrement:

Les attentes des n+1 à l’égard de la DRH sont de deux sortes : le DRH doit garantir le
partage de la fonction, d’une part, et l’Empowerment des responsables hiérarchiques,
d’autre part .

A. LE PARTAGE DE LA VISION :
Pour que chaque décision prise par les n+1 s’inscrive dans le cadre des enjeux
stratégiques de l’organisation , il est nécessaire qu’ils connaissent et partagent la
vision à long terme de l’entreprise en matière de RH .

B. LE PARTAGE DES SAVOIRS :

Le n+1 doit disposer des connaissances suffisantes pour prendre toutes les
décisions individuelles . Le DRH doit donc veiller à la formation et à l’information des
n+1 . Mettre à la disposition de chaque responsable hiérarchique toutes les
informations individuelles et collectives qui lui permettent d’étayer les décisions
personnalisées est indispensable .

C. LE PARTAGE DES POUVOIRS:

Ce partage concerne trois types de pouvoir : le pouvoir de suggestion , le pouvoir
d’organisation et le pouvoir de décision .
3. Les attentes des salariés :
- L’EQUITE :

Chaque salarié évalue ce qu’il apporte: ses inputs, ses contributions au profit de l’entreprise
tels que ses efforts, ses compétences, ses résultats. Il évalue également ce qu’il reçoit, ses
outcomes, les avantages qu’il en retire en termes de rémunération, de reconnaissance ou de
statuts. Il calcule un ratio rétribution/contribution qu’il compare avec la connaissance qu’il a
du même ratio qui concerne d’autres salariés , dans l’entreprise ou en dehors.

- L’EMPLOYABILITE :

Ces dernières années , les salariés ont pris conscience de l’importance essentielle de leur
employabilité comme élément de sécurité sur le marché du travail. Le rythme des
licenciements économiques les a sensibilisés à la fragilité de leur emploi. Ils perçoivent la
nécessité de veiller à leur capacité de conserver leur emploi ou d’en retrouver un , dans ou
hors de leur fonction , de leur entreprise , de leur zone géographique ou de leur niveau
hiérarchique.

- L’ETHIQUE :

Diverses enquêtes ont fait ressortir l’exigence éthique de la part des salariés . Le respect d’un
ensemble de normes comportementales par les agents génère la confiance . La collaboration
est alors plus efficace et moins coûteuse.
 4. Les attentes des partenaires sociaux

Les représentants du personnel expriment des attentes très diverses

selon leurs statuts (délégués du personnel, membre du comité
d’entreprise , délégués syndicaux) et leurs propres engagements.

Trois attentes partagées ressortent des enquêtes :

• L’ECOUTE
• LA CONFORMITE
• LA DYNAMIQUE SOCIALE
 III. Les politiques de ressources humaines
Les principales politiques de personnel sont les suivantes :

•Les politiques d’emploi:

Elle recouvrent les politiques de recrutement, de promotion et de départ de

l’entreprise, les politiques à l’égard de catégories spécifiques (jeunes,
handicapés…) et la recherche de l’adéquation emploi-compétence.

•Les politiques de rémunération:

Elle reposent sur les choix en matière de niveau et de modalités de

rémunération ( évaluation et classification des fonctions, hiérarchie des
rémunérations, part fixe et part variable, individualisation, intéressement,
participation et actionnariat, garanties d’évolution, avantages sociaux et salaire
indirect). Elle s’inscrivent dans une perspective de rémunération globale et
personnalisée
• Les politiques de sécurité et d’amélioration des conditions de
travail

• La politique de formation

• La politique d’information et de communication

• La politique d’implication

• La politique des relations professionnelles

• La politique d’activités sociales et culturelles

• Les politiques d’aménagement des temps et de développement

de l’adaptabilité .
Les deux choses les plus importantes
n'apparaissent pas au bilan de
l'entreprise : sa réputation et ses
Hommes.
Henry Ford
 Chapitre 2:

Le recrutement.
 On dit que le recrutement est pire que le
mariage !!!!!

La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation

existant entre la personne recrutée et le poste à pourvoir.
Elle repose sur une bonne définition et une description
réaliste du poste à pourvoir, sur l’identification du profil
correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat
compétent et enfin, sur son intégration réussie dans
l’entreprise.
 1. Le processus de recrutement

Les différentes étapes du recrutement s’articulent selon le schéma indicatif.

Schéma:

Les étapes de recrutement

 2. La définition du besoin
a. La demande de recrutement
Elle émane en règle générale du responsable hiérarchique directement concerné.
L’origine de la demande peut être un départ, une mutation ou un besoin supplémentaire.
La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique. Le pouvoir de recruter peut être plus ou
moins décentralisé.

b. La décision de recruter
La demande comprend une série de renseignements :
Le niveau de qualification et de rémunération ;
La date et la durée du besoin
Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l’opportunité de la
demande. Le diagnostic d’opportunité permet de vérifier que toutes les solutions d’amélioration
de la productivité ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des
effectifs.
Les solutions provisoires (travail temporaire, contrats à durée déterminée, personnel mis à la
disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance, etc.) sont également envisagées.
L’impact à long terme de toute décision d’embauche conduit à renforcer l’importance de cette
phase d’analyse. La décision de procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut
niveau.
 c. La définition du poste
La description du poste présente tous les aspects importants du poste afin,
notamment, de permettre le déroulement des opérations de recrutement. Le succès
ou l’échec d’un recrutement dépend de la qualité de la description. Il faut pouvoir
donner aux candidats une information complète et objective. La description du
poste doit correspondre à la réalité. Cela implique une analyse de poste
approfondie.
Une part importante des échecs survenus après l’embauche résulte d’une analyse
insuffisante du poste à pourvoir.

*A. L’ANALYSE DU POSTE

L’analyse du poste est une des clés de voûte de la GRH. Elle présente une large
gamme d’utilisations .
L’analyse respecte deux principes. Elle s’attache :
•à ce qui est fait dans la réalité (au poste tel qu’il est et non qu’il devrait être) ;
•aux tâches (non à l’opérateur)
 *B. LA DESRIPTION DE POSTE
Les données de l’analyse doivent être rassemblées afin de définir le poste, sa
finalité, les caractéristiques et les capacités qu’il suppose. La fiche de
description de poste comprend plusieurs rubriques.

-identification de l’emploi ;
-mission de l’emploi ;
-situation dans la structure ;
-inventaire des attributions ;
-description des activités : informations initiales, informations
complémentaires, schémas de référence, élaboration du plan de
travail, circuit de communication ;
-marge d’autonomie ;
-contrôle par le supérieur ;
-moyens : humains, matériels
d. La définition du profil

Une fiche de poste comprend généralement deux

rubriques principales :
La mission confiée. Cette rubrique reprend, entre autre,
les buts et les finalités du poste, le niveau hiérarchique,
les tâches à accomplir.
Le profil du candidat. Il est défini, notamment, par la
formation indispensable, la formation souhaitée,
l’expérience nécessaire, les compétences spécifiques
exigées, l’âge.
 3. La recherche des candidats
La recherche se fait sur le marché interne de l’entreprise et sur le marché externe.
A- La prospection interne

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise. Cela
est particulièrement vrai concernant les postes de maîtrise et d’encadrement. Dans le cadre
de la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion
interne est souvent retenu. Dans d’autres cas, le recrutement externe n’est possible qu’en
l’absence de possibilités de recrutement interne
B- La recherche des candidatures externes
La recherche de candidature externe renvoie :
-au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de disposer
d’information sur les niveaux relatifs des marchés internes et externes du travail ;
-au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de « sang nouveau » ;
-à l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché. Il peut s’agir des postes du bas
de l’échelle, de postes de débutants ou de postes très particuliers impliquant un cursus original.
L’émergence et le développement de certaines fonctions favorisent les recrutements externes.
-De nombreux moyens de prospection existent.
*LES CANDIDATURES SPONTANEES

*L’ANNONCE
Elle peut être adressée à des associations ou à des organismes ou être publiée dans la presse (ou sur
Internet).
Son efficacité repose sur l’adaptation du support au poste, à sa situation géographique et à la qualité du
contenu. Six points doivent être mentionnés dans l’annonce :
-L’accroche ;
-La société, secteur, taille, lieu, objectifs (même si le nom de l’entreprise est conservé secret) ;
-Le poste : intitulé, objectifs, évolution possible ;
-Le profil recherché : formation, expérience, âge minimal ;
-Les avantages : rémunération, formation, autres avantages ;
-Le mode de contact.

*L’APPROCHE DIRECTE
Pratiquée par les « chasseurs de têtes », l’approche directe se développe. Elle favorise le recrutement de
personnalités non susceptibles d’être approchées par les autres voies.

*LES AUTRES MOYENS

D’autres sources se développent.
Les stages : ils sont un tremplin pour les jeunes diplômés, car un certain nombre de stages de fin d’étude
débouchent sur une proposition de recrutement.

La transformation de CDD en CDI.

 4. la sélection des candidats
1. Le tri des candidatures
2. Le questionnaire
3. L’entretien
L’entretien de recrutement a un double but :
-informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques
-lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé
professionnel et ses aspirations concernant l’avenir. C’est l’occasion pour le candidat de défendre ses
points de vue et ses expériences avec des arguments convaincants.
4. Les tests
Les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. Leur objectif
est double :
- Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour le
poste ;
- Classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir et les adéquations entre les profils
respectifs et le profil du poste

Les tests d’aptitudes, Les tests de personnalité, La graphologie, Les tests

projectifs, Les tests de groupe et Les tests de situation.

Les bilans comportementaux. Pratiqués dans les « assessments centers » , ils sont une
valeur prédictive forte.
 5.Concrétisation, accueil et intégration
1. La décision
2. La négociation d’engagement
3. la signature du contrat
Certaines clauses peuvent être introduites lorsque la fonction le justifie : clause de mobilité
en prévision de futurs déplacements, clause de non-concurrence, clause de dédit en cas de
formation onéreuse.

4. l’accueil
La réussite de l’intégration repose sur la qualité des procédures d’accueil de l’entreprise et
du suivi de l’adaptation. Ce point est d’autant plus important que l’adaptation représente
souvent un coût élevé qui s’ajoute au coût de recrutement.

5. L’intégration
La période d’intégration dure plus longtemps que la simple période d’accueil.

C’est dire que le suivi de l’intégration doit s’étendre sur une longue période avant que le
nouveau salarié n’entre dans le système d’appréciation général. Ce suivi repose
généralement sur un rythme plus rapide d’entretiens individuels ; un entretien après trois
mois , six mois et un an, par exemple.
Le meilleur manager est celui qui
sait trouver les talents pour
faire les choses, et qui sait aussi
réfréner son envie de s'en mêler
pendant qu'ils les font.
Theodore Roosevelt
 Chapitre 3:

L’ingénierie de formation.
Les Objectifs et la Finalité de la Formation
• Une politique de formation se doit répondre à un triple objectif :

 Mettre les salariés en état d’assurer avec compétence leurs fonctions actuelles
 Permettre d’adapter le personnel aux changements structurels et aux évolutions
technologiques et économiques
 Permettre de déterminer et d’assumer les innovations et les changements à mettre en place
pour assurer le développement de l’entreprise

La gestion des compétences aura un impact direct sur sa compétitivité .

Or , la compétitivité de l’entreprise repose sur trois éléments

 Premièrement , la capacité de réunir les compétences tant individuelles que collectives

 Deuxièmement , il faut que son organisation et son mode de fonctionnement puissent tirer les
meilleures performances des compétences réunies
 Troisièmement , l’entreprise doit impliquer et motiver l’ensemble de son personnel ,

Aujourd’hui , la performance d’une société repose sur le « savoir-faire » : la gestion et le

développement des compétences revêtent donc une importance prépondérante
 Les avantages de la formation
• Toute entreprise est confrontée aujourd’hui à des pressions conjointes de la
concurrence et de l’innovation technologique . Et pour y répondre , elle n’a d’autre
choix que de miser sur la compétence comme levier déterminant pour développer la
performance de son organisation afin de reprendre aux objectifs de rentabilité et de
compétitivité . La formation est l’outil qui permet d’agir sur les compétences des
collaborateurs , de continuer à les développer , de les renforcer ,
• Une organisation dont les compétences n’évoluent pas est rapidement condamnée a
disparaitre .L’entreprise se situe aujourd’hui dans un monde :

▫ -de moins en moins sûr ( contexte de crise et de prise de risque accru , dépendance aux
fluctuations internationales , concurrence , changements brutaux , répercussions rapides des
phénomènes économiques ou environnementaux ).

▫ -où l’économie d’un pays de moins en moins stable ( évolution technologique , évolution des
attentes , mouvement de capitaux , …).

▫ -de plus en plus complexe ( hautes technologies , administration , prise en compte de

phénomènes imprévus , contexte législatif …) .

La formation présente plusieurs avantages que ça soit pour l’entreprise ou pour le

salarié .
Pour l’entreprise :

• *Développement de la productivité du personnel : maintenir , accroitre la

qualification des salariés permet de « rester dans la course » face aux concurrents .
• L’entreprise aura toujours une longueur d’avance grâce à la formation de ses salariés .

• *Développement de la flexibilité et de la réactivité du personnel face aux

changements : la formation permet à l’entreprise de se préparer et d’anticiper les
changements : « celui qui oublie de se préparer , se prépare à être oublié ! » .

• *Développement de l’Expertise grâce aux compétences acquises et développées

lors des formations .

• *Amélioration de l’autonomie et de la polyvalence du personnel : un

personnel bien formé requiert moins de supervision .
• Gain de temps pour rendre le salarié nouvellement embauché opérationnel : un
salarié bien formé est plus rapidement opérationnel , gagne du temps et n’en fait pas
perdre à ses collègues et à son entreprise .

• Augmentation de la fidélisation de l’équipe et développement du sentiment

d’appartenance à l’organisation : la formation est un très bon outil pour conserver les
salariés et limiter le turn-over dans une entreprise . Il est important de continuer à
former le personnel déjà compètent , afin qu’il soit assuré de garder son employabilité
en restant dans l’entreprise . Cet argument vaut aussi pour recruter des jeunes ou de
se soucier de les former et d’accroitre leurs compétences ,

• Développement de la motivation des collaborateurs : la formation est un formidable

levier de motivation , quand celle-ci répond aux besoins des salariés . «Vous avez de la
valeur pour nous , nous reconnaissons vos compétences , nous vous formons car
ensemble nous allons réussir »

• La formation favorise un climat de travail positif entre les services et permet de

faciliter la communication entre les équipes , les services , reconnaitre et gérer les
conflits , connaitre ses forces et ses axes d’amélioration ainsi que ceux des autres .
• La formation est un levier de mobilité Interne qui permet d’éviter les recrutements
onéreux et permet , pour plus de 70% des entreprises , d’éviter le recrutement
extérieur .

• La formation permet de valoriser et améliorer l’image de l’entreprise en prouvant les

compétences de ses salariés à ses clients et actionnaires ,
 Pour le salarié

Grâce à l’entretien annuel de fin d’année , le salarié peut exprimer clairement ses
souhaits d’évolution et de formation. Dans l’entreprise, il devient davantage acteur de
sa formation . Il peut notamment solliciter une demande de formation en
concertation avec son entreprise . Grâce à la formation , le salarié développe de
nouvelles capacités :

*Amélioration de la qualité de son travail

*Diminution de sa résistance au changement
*Amélioration de sa capacité d’adaptation
*Amélioration de son ouverture aux autres
*Développement de la confiance en ses capacités

Ainsi , en résumé , les employés sont mieux préparés à aider l’organisation à atteindre
ses objectifs . L’entreprise dispose d’un potentiel substantiel d’employés bien formés
(le « Knoweledge est partagé pendant les formations ) .
 • Plan de formation
On peut en distinguer trois grandes étapes :

 L’identification des besoins

 La définition du plan
 L’exécution du plan
 Le contenu de la formation

• La formation professionnelle est une initiative qui prend de plus en plus d’ampleur
dans le cadre de l’entreprise En effet , elle devient un pilier essentiel dans le
développement des entreprises et leur adaptation face aux mutations des organismes
et du marché .

• Elle concerne aussi bien les chefs d’entreprise , les salariés que les professionnels
exerçant leurs fonctions dans de multiples domaines ,Ainsi , le programme de la
formation contient plusieurs volets qui diffèrent en fonction des objectifs fixés par
l’entreprise , A ce niveau , nous distinguons 3 types de la formation professionnelle à
savoir .

• *La formation générale : ce type de formation couvre 2 aspects essentiels qui

concernent le secteur d’activité dans lequel l’entreprise évolue et qui lui permet dans
ce sens de se placer dans un contexte large englobant divers acteurs . Les actions de ce
type de formation permettent de réaliser un entrainement mental ; elles peuvent
s’adresser à l’ensemble du personnel ou à certaines catégories . Nous pouvons citer , à
titre d’exemple de formation générale, l’entrainement à l’expression orale , le
perfectionnement en langues , la formation aux communications écrites , ou encore
l’initiation à l’économie , la digitalisation et l’informatique .
• * La formation spécifique : Ce type de formation fait référence à la technicité en la
• matière et donc les actions spécifiques ont pour but , dans le cadre d’un métier bien
• déterminé :

▫ - Soit de faire acquérir des connaissances nouvelles ;

▫ - Soit de développer des aptitudes manuelles , intellectuelles ou morales en relation avec une
▫ activité donnée

*La formation humaine ou psycho-sociologique : En complément des « hard skills

» que sont les compétences techniques et professionnelles , les « soft skills »
sont les aptitudes comportementales qui définissent le caractère d ’un individu
, E effet, ces aptitudes sont très importantes lorsqu’il s’agit du Top et du Middle
Management qui se doivent de développer certaines compétences et aptitudes
telles que l’écoute active, le leadership , l’intelligence émotionnelle , la
programmation neuro linguistique ( PNL ) et autres , et qui permettent d’adopter
le know-how des choses
 Je lui dis, il oublie ; je lui enseigne,
il se souvient ; je l’ implique, il
apprend
( B. FRANKLIN)

Former les hommes, ce n’est pas

remplir un vase, c’est allumer un feu

(ARISTOPHANE)
 Une carrière dans une entreprise, c'est une succession d'affectations, La gestion
d'une carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et l'avenir des affectations d'un
salarié au sein des structures de l'entreprise .

Elle apparaît comme un compromis permanent entre des besoins de l’entreprise,

des potentiels disponibles et des désirs exprimés par les salariés. Ce compromis
s’exprime en décisions de recrutement, de formation et de mobilité interne.

L’évolution des hommes au sein de la pyramide hiérarchique de l’entreprise se

traduit en décisions de promotion. Le suivi et la préparation de telles décisions
constituent également une autre composante d’un système de gestion des carrières.

Gérer les carrières, c’est prendre en compte à la fois les besoins de l’entreprise et
les potentiels et souhaits de chaque salarié.

Cela implique un système d’appréciation permettant de détecter les potentiels et

d’orienter la gestion personnalisée de l’emploi. Cela nécessite également l’existence
d’une politique de promotion et d’une gestion des carrières. Cela englobe enfin la
prise en compte des départs.
 1. Les systèmes d’appréciation
La mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines implique l’existence
d’un système d’appréciation permettant de réunir les informations nécessaires pour construire
les différents programmes (promotion, rémunération, formation, notamment) et asseoir les
décisions concernant les carrières des salariés.

1. Les objectifs

Le système doit permettre de mesurer la contribution de chacun, de favoriser l’accroissement

de cette contribution et de garantir un lien avec la rétribution. Le système est donc un élément
essentiel de la recherche de l’équité.

Les décisions que l’appréciation améliore peuvent être classées en trois niveaux :

a.les promotions, les mutations, les changements d’affectation et l’ensemble des décisions de
mobilité ;
b.les actions visant à améliorer les capacités et l’organisation (formation par exemple) ;
c.l’individualisation de la rémunération.
2. Les modalités

Les systèmes d’appréciation couvrant la totalité du personnel retiennent en règle générale

des documents différents selon les catégories socioprofessionnelles. Les grilles retenues
pour les employés et ouvriers sont différentes de celles de la maîtrise et de l’encadrement,
l’appréciation devant couvrir un champ plus vaste et aller également davantage en
profondeur quand le niveau des responsabilités s’élève.
Les critères retenus sont évalués sur une échelle allant de A à E.

A. Performance exceptionnelle.
B. Performance supérieure aux besoins du poste.
C. Performance correspondant pleinement aux besoins du
poste.
D. Performance acceptable qui toutefois nécessite une
amélioration sur un ou plusieurs points essentiels.
E. Performance inférieure aux besoins du poste
4. L’évaluation 360°

Pour améliorer les compétences managériales et favoriser les progrès des

managers, les entreprises adoptent l’évaluation multi niveau , appelée 360° . Un
cadre est évalué par des salariés situés à trois niveaux. Par exemple, trois de ses
collaborateurs, trois de ses collègues, son chef et deux cadres de même niveau que
son chef.

5. Les comités de carrière

Afin de faire le point sur les potentiels et sur les perspectives d’évolutions
individuelles, de nombreuses entreprises créent des comités de carrière qui, chaque
année, passent en revue les salariés, notamment maîtrise et cadre, d’une entité et
s’interrogent sur les mesures envisageables .
 2. Mobilité horizontale et mobilité verticale
Les évolutions de carrière nécessitent souvent des compléments de formation pour assumer les
tâches du nouveau poste. Le bilan des compétences permet de les déterminer. Les choix de
mobilité reposent souvent sur des bilans de carrière.
 3. Bilan de compétences et bilan de carrière
1. Le risque de l’inemployabilité
L’absence de formation significative et de mobilité fonctionnelle, géographique ou hiérarchique sur une
longue période accroît les risques d’inemployabilité.

2. Le bilan de compétences
Le bilan de compétences peut être réalisé à l’initiative de l’entreprise, dans le cadre du plan de
formation, avec l’accord du salarié concerné, ou à la demande du salarié qui remplit les conditions
d’ancienneté.

Le bilan de compétences est un outil majeur de la gestion préventive, personnalisée et partagée des
emplois et des compétences. Il complète le bilan de carrière.

3. Le bilan de carrière
Le bilan de carrière, également dénommé bilan professionnel individuel ou diagnostic de dynamique
professionnelle, permet :
-à l’entreprise, d’anticiper et de décider de l’évolution de carrière d’un collaborateur
-au collaborateur de faire un « point fixe » et de gérer l’évolution de sa carrière.
 Schéma
Le Bilan de carrière en cinq étapes
 4. La politique de mobilité
Deux politiques de mobilité peuvent être distinguées :
- la mobilité « au coup par coup » ;
- la mobilité organisée.

La mobilité « au coup par coup » peut intervenir à tout niveau hiérarchique.

Elle ne se situe pas dans le cadre d’une gestion des ressources humaines
vraiment élaborée.
La mobilité organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l’emploi et
un système d’évaluation du personnel. Elle nécessite des prévisions, une
préparation minutieuse et une étude des répercussions. La mobilité organisée
utilise les plans de remplacement. Ces plans prévoient, pour un certain nombre
de postes de responsabilité, le nom de la personne susceptible de remplacer à
court ou moyen terme le titulaire.
 5. Les plateaux de carrière
Un salarié se trouve en situation de plateau de carrière lorsque,
dans son entreprise, ses perspectives de promotion sont limitées.
Le tableau qui est présenté ci-dessous, permet de poser le
problème.

Typologie de carrière
La réduction des perspectives de promotion transforme
aujourd’hui des « étoiles » en « piliers ». Le contexte actuel semble
propice à des évolutions rapides d’ « étoiles » en « piliers » puis en
« branches mortes ».
Les DRH doivent désormais développer leur réflexion à deux
niveaux :
•Comment maintenir le haut niveau de performance des
« piliers » ?
•Comment élever le niveau de performance des « branches
mortes » et les transformer en « piliers » ?
 Mobilité et stabilité ne sont pas
antinomiques : un cycliste n'est stable
sur sa bicyclette qu'en avançant..
Jacques Chirac
Chapitre 4: 1 ère
partie.

Motivation: les fondamentaux.

 1. Définition de la motivation
Motivation - Processus par lequel un individu consacre une intensité, une direction et une persistance à
une tâche en vue d’atteindre un objectif ; ensemble des énergies qui sous-tendent ce processus.

2. Les premières théories de la motivation

2.1. La théorie de la pyramide des besoins (A.Maslow)

2.2.La théorie X et la théorie Y ( D.McGregor )

2.3. La théorie des deux facteurs ( F.Herzberg )

2.4. La théorie des besoins (D.McClelland)

 2.1. La théorie de la pyramide des besoins (A.Maslow)

La pyramide des besoins d’Abraham Maslow demeure très certainement la plus connue des théories de la
motivation. Elle repose sur l’hypothèse d’une hiérarchie de cinq besoins, propre à tout individu, qui sont :

- 1 Les besoins physiologiques qui incluent la faim , la soif, la sexualité et autres besoins
physiologiques tels que celui de se mettre à l’arbi.
- 2 Les besoins de sécurité, qui englobent tout ce qui est du ressort de la protection
contre les agressions physiques et émotionnelles.
- 3 Les besoins d’appartenance, où l’on trouve les notions d’affection, d’intégration à un
groupe, d’acceptation et d’amitié.
- 4 Les besoins d’estime englobent, au niveau interne, l’estime de soi, l’autonomie et
l’accomplissement et au niveau externe, le statut, la reconnaissance et l’attention.
- 5 Les besoins de réalisation de soi, qui procurent l’énergie permettant de devenir ce
que l’on est : développement personnel, exploitation de ses potentiels et accomplissement de
soi.

Théorie de la pyramide des besoins – cinq besoins sont classés de façon hiérarchique
(physiologique, de sécurité, sociaux, d’estime et de réalisation de soi) ; dès qu’un besoin est suffisamment
satisfait, le besoin immédiatement supérieur devient prédominant.
 2.2.La théorie X et la théorie Y ( D.McGregor )

Douglas McGregor a proposé deux visions distinctes de l’être humain : l’une globalement négative
,dite théorie X, et l’autre globalement positive, baptisée théorie Y . En observant la façon dont les
chefs d’entreprise se comportaient avec leurs employés, il a conclu que l’idée qu’ils se faisaient de la
nature humaine reposait sur un ensemble de préjugés sur lequel se calquait leur comportement vis-à-
vis des salariés.

- Théorie X – Idée selon laquelle les individus n’aiment pas le travail, sont paresseux,
évitent les responsabilités et ne travaillent que sous la contrainte.

- Théorie Y – Idée selon laquelle les individus aiment le travail, sont créatifs,
recherchent les responsabilités et peuvent s’autogérer.
 2.3. La théorie des deux facteurs ( F.Herzberg )

La théorie des deux facteurs (dite également théorie bi-factorielle ou théorie de la motivation et de
l’hygiène) a été proposée par le psychologue Frederick Herzberg

Théorie deux facteurs (ou bi-factorielle) – Théorie développée par F.Herzberg, selon laquelle la
satisfaction et l’insatisfaction professionnelle seraient respectivement liées à des facteurs intrinsèques
(dits facteurs moteurs) et extrinsèques (dits facteurs d’hygiène).

Des facteurs intrinsèques, comme l’avancement, la reconnaissance, la responsabilité et

l’accomplissement, renvoient le plus souvent à la satisfaction.

Les personnes qui s’épanouissent dans leur travail ont en effet tendance à s’attribuer ces facteurs.
A l’opposé, l’insatisfaction au travail fait ressortir des facteurs extrinsèques, tels que la surveillance des
supérieurs hiérarchiques, le salaire, la politique de l’entreprise et les conditions de travail.
 2.4. La théorie des besoins (D.McClelland)

La théorie des besoins de McClelland (encore dite théorie de la motivation par

l’accomplissement) a été développée par David Mc Celland et ses collaborateurs. Elle s’appuie
sur trois besoins essentiels: l’accomplissement, le pouvoir et l’affiliation.

* Besoin d’accomplissement (ou de réussite) . la volonté d’exceller de réussir au-delà d’un

standard établi, de se battre pour arriver à ses fins.

* Besoin de pouvoir. Le besoin d’amener les autres à adopter un comportement qu’ils

n’auraient pas eu autrement.

* Besoin d’affiliation. le besoin de fortes relations interpersonnelles.

 3. Les théories contemporaines
3.1. La théorie de l’autodétermination
Historiquement, il était admis que les facteurs de motivation intrinsèques tels que la réalisation de soi ,
les responsabilités et la compétence , étaient indépendants des mobiles extrinsèques comme une forte
rémunération , les avancements , de bonnes relations avec les supérieurs et de bonnes conditions de
travail .

3.2. La théorie des buts d’accomplissement ( E.Locke )

On peut dire que les Objectifs clairs accroissent la performance et qu’un objectif plus difficile à
atteindre amène à de meilleurs résultats qu’un autre plus aisé ; de même, recevoir un feed-back
optimise la performance.
3.3. Les programmes de MPO ou la mise en pratique de la théorie des
buts d’accomplissement
Les études qui se sont intéressées à la théorie des buts d’accomplissement abondent . Mais comment
doit-on s’y prendre pour la rendre opérationnelle ? La meilleure solution est d’installer un programme de
management par objectifs (MPO) .

Le management par objectifs consiste à définir, de façon participative, des objectifs qui soient
tangibles, vérifiables et mesurables. Ce qui séduit dans le MPO, c’est la transformation d’objectifs
collectifs de l’organisation en objectifs spécifiques pour les unités organisationnelles et les individus.
Cela se traduit par des objectifs en cascade distribués tout au long de la ligne hiérarchique de
l’organisation.

3.4. La théorie de l’auto-efficacité

Le sentiment d’efficacité personnelle, ou auto-efficacité, désigne la croyance d’un individu dans le fait
qu’il est capable d’exécuter une tâche . Plus vous faites preuve d’un sentiment élevé d’auto-efficacité,
plus vous avez confiance dans votre capacité à accomplir une tâche.

Ainsi lorsqu’elles sont confrontées à des situations difficiles, les personnes dont l’auto-efficacité est
basse relâchent leurs efforts ou abandonnent plus facilement, alors que celles dont l’auto-efficacité est
élevée essayent de surmonter la difficulté.
3.5. La théorie de l’équité ( J. S. Adams )
Théorie de l’équité - théorie selon laquelle les employés évaluent subjectivement ce
qu’ils retirent de leur travail (rétributions) par rapport à ce qu’ils y investissent
(contributions) et comparent ensuite ce ratio mental avec un référent pertinent afin
d’éliminer toute injustice.

3.6. La théorie des attentes ( V. Vroom )

Théorie des attentes - la motivation d’un individu dépend de l’attente de réussite par
rapport aux efforts fournis , du résultat effectif obtenu et de l’attractivité de ce résultat.
L'organisation est une machine à
maximiser les forces humaines.
(P. Drucker)
Chapitre 4: 2 ème
partie

Motivation: pratiques et enjeux.

• I. Facteurs de motivation matérielle et immatérielle

• *Motivation matérielle
▫ -Rémunération
▫ -Conditions de travail
▫ -Evolution de carrière
▫ -Sécurité de l’emploi

• *Motivation immatérielle
▫ -Appartenance
▫ -Accomplissement personnel
▫ -Responsabilités , autonomie
▫ -Reconnaissance
• II. Motivation : les nouvelles approches :

• Les principaux points qui démotivent les salariés et causent un taux élevé
de turn over

▫ *L’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle devient un enjeu de

▫ plus en plus important pour la main-d’œuvre
▫ *La perspective d’évolution professionnelle
▫ *Besoin de reconnaissance
▫ *Le sentiment de non appartenance ( ou la non inadéquation avec la culture et les
▫ valeurs de l’entreprise )

Les nouvelles orientations en matière de motivation des ressources humaines

*Créer des liens l’équipe pour favoriser le sentiment d’appartenance et d’équité

*Mettre en place un système de feed-back constructif
*Favoriser la reconnaissance si les objectifs sont atteints
*Encourager l’autonomie et la prise d’initiative de la part du personnel
*Prendre en considération l’état psychologique des employés
• a) Aménagement du temps du travails:

• -La semaine comprimée

• -L’horaire variable
• -Le partage de poste
• -Le télétravail
• -Le travail à temps partiel

• b) Amélioration du système de rémunération

• -Primes
• -Options d’achats d’actions et les régimes d’actionnariat des employés
• -Avantages en nature
Chapitre 5:

Les rémunérations.
 INTRODUCTION
• L’importance de la rémunération est liée aux multiples buts poursuivis par
l’organisation . La rémunération doit attirer les travailleurs , les inciter à
demeurer dans l’entreprise et les motiver . Les individus ont souvent le
désir de joindre une organisation et de lui fournir un bon rendement pour
des motifs qui dépassent la seule question pécuniaire . Les divers buts visés
par la rémunération peuvent être résumés comme suit :

▫ *Attirer les candidats qualifiés

▫ *Conserver les employés compétents
▫ *Motiver les employés
▫ *Administrer les salaires conformément aux lois
▫ *Faciliter l’atteinte des objectifs stratégiques
▫ *Avoir un avantage concurrentiel grâce au contrôle des coûts salariaux
• Que rémunère-t-on ?

• *Une logique hiérarchique

• *Une logique métier / fonction exercée
• *Une logique de compétence / performance

• La politique de rémunération est le résultat de trois processus :

▫ -D’une série d’équilibres fondamentaux qu’il faut respecter;
▫ -De choix délibérés de l’entreprise;
▫ -De contraintes réglementaires et conventionnelles .

 L’équilibre économique
 L’équilibre interne
 L’équilibre externe
La rémunération ou rétribution globale

• La pyramide de la rémunération

• -La pyramide des rémunérations ( Les composantes des rémunérations )

• -La rémunération directe
• -Les périphériques de rémunération
• -Les périphériques rapprochés
• -Les périphériques éloignés
Les frais de personnel représentent une part importante de la valeur ajoutée de l’entreprise , en
général plus de la moitié , souvent les deux tiers , voire les trois quarts . Maîtriser la croissance des
frais de personnel est un impératif de gestion .

L’importance attachée par le salarié à la rémunération qu’il perçoit les comparaisons qu’il opère , les
attentes qui sont les siennes , donnent à la politique salariale de l’entreprise une grande influence sur
l’implication .

L’impact des rémunérations au niveau macroéconomique , au niveau de l’entreprise et au niveau

national explique l’importance de la réglementation applicable et la diversité des pratiques des
entreprise . La réglementation en matière de rémunération est très contraignante et l’entreprise doit s’y
adapter .

Malgré ces contraintes , la gestion des rémunérations prend de plus en plus d’importance dans la
gestion stratégique des ressources humaines .

Les entreprises peuvent aujourd’hui utiliser dans de meilleures conditions qu’autrefois la gestion des
rémunération pour obtenir des résultats conformes à leurs objectifs stratégiques .

La gestion des rémunérations est un levier très puissant de l’efficacité sociale .

 I. La rémunération globale
1. La pyramide des rémunérations

Partie 1
Partie 2
« La reconnaissance du travail bien
fait est une récompense souvent
bien plus appréciée qu'un salaire. »
Chapitre 5:

La GPEC.
Intervenant invité: M.Dalil Fouad.
Questions et remarques.
Chapitre 3:

Mobilité et gestion de carrière.

La formation est un domaine de la GRH qui suscite de
nombreuses attentes et mobilise des moyens importants .

La formation apparaît comme une condition de l’employabilité

pour le salarié , et de la compétitivité , pour l’entreprise. L’action
des entreprise en matière de formation est encadrée par un
ensemble de dispositions légales et conventionnelles . Elle
s’inscrit dans un plan de formation .
 I. Le cadre réglementaire
1. Le congé individuel de formation
C’est le droit reconnu à tout travailleur de s’absenter de son entreprise pour suivre , à son initiative et à
titre individuel , une formation de son choix , indépendamment de sa participation aux stages compris
dans le plan de formation de l’entreprise .

2. Le congé de bilan de compétences

Le congé de bilan de compétences a pour objet de permettre à tout salarié , au cours de sa vie
professionnelle , d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles , ainsi que ses
aptitudes et ses motivations afin de définir un projet professionnel et , le cas échéant , un projet de
formation .

3. La participation financière des employeurs

L’employeur est tenu de participer financièrement à la formation professionnelle continue de ses
salariés .
4. La concertation dans l’entreprise
Le comité d’entreprise est appelé à donner son avis , tous les ans , sur l’exécution du plan de
formation du personnel de l’entreprise de l’année précédente et sur le projet de plan pour l’année à
venir . Ce projet doit tenir compte des orientations dont le comité est appelé à délibérer et du
résultat éventuel des négociations avec les organisations syndicales

II. Le plan de formation

Le plan de formation planifie et organise des action de formation en fonction des objectifs
retenus . En d’autres termes , c’est la liste des moyens prévus pour atteindre les objectifs
définis . Le plan comprend :
-les objectifs ;
-les priorités ;
-le contenu ;
-la pédagogie ;
-la durée , le calendrier ;
-le budget
-les catégories de bénéficiaires ;
-la manière dont les actions seront évaluées
 III. L’audit de la formation

L’importance des enjeux et des attentes en matière de formation justifie le développement

d’audits.

Faire l’audit d’un système de formation , c’est , en grande partie , confronter à des critères de
référence sa conception , son fonctionnements et ses effets. Six types de critères peuvent être mis
en jeu.

* Les critères de pertinence

* Les critères de conformité
* Les critères d’efficacité
* Les critères d’efficience
* Les critères de cohérence
* Les critères d’opportunité
1.Augmenter la motivation en changeant la nature
de l’environnement de travail.
1.1 Le modèle des caractéristiques du Travail (MCT)
Modèle des caractéristiques du travail (MCT) – Modèle qui décrit tout travail par cinq
dimensions fondamentales : la variété des compétences, l’identité de la tâche, l’importance de
la tâche, l’autonomie et le feed-back.

Variété des compétences – Variété des activités inhérentes à un travail.

Identité de la tâche – Degré d’achèvement du travail effectué.

Importance de la tâche – Niveau d’impact sur le bien-être ou le travail des autres employés.

Autonomie - Niveau de liberté, d’indépendance et de libre arbitre laissé à l’employé dans la

détermination de son emploi du temps et des procédures à mettre en œuvre.

Feed-back – Niveau d’information quant à son efficience et à ses performances que l’employé
reçoit en retour du travail effectué.
1.2.Comment réaménager le 1.3 Les méthodes
travail ? alternatives
- La rotation des postes d’aménagement du travail
Rotation des postes – Augmentation de la
diversité des tâches par un changement
périodique d’un poste de travail à un
 La flexibilité des
horaires de travail
autre, sans pour autant augmenter le degré  Le partage du travail
de difficulté ni le niveau de responsabilité.  Le télétravail

1.4.Le contexte social et

- L’enrichissement du travail
physique
Enrichissement du travail - Expansion
verticale des tâches, qui permet à
l’employé de davantage gérer son emploi
du temps, l’exécution et l’évaluation de
son travail.
2. L’implication des employés
Implication des employés – Processus participatif qui exploite le plein potentiel des salariés et
prétend encourager leur implication dans le succès de l’organisation.

2.1 Quelques exemples de programmes d’implication

- Le management participatif
Management participatif – Processus dans lequel les subalternes ont un pouvoir de décision
non négligeable vis-à-vis de leurs supérieurs.

-La représentation participative : le comité d’entreprise

2.2.Implication des salariés et théories de la motivation

La théorie Y, par exemple est consistante avec le management participatif. tandis que la
théorie X est davantage en phase avec le stylo auto-cratique plus traditionnel de gestion du
personnel.
3. La rémunération comme outil de motivation des
employés
3.1. Etablir une grille salariale
3.2. Les rémunérations variables
 La rémunération à la pièce
 La rémunération au mérite
 Les primes
 Les rémunérations basés sur la compétence
 Le plan d’intéressement aux bénéfices : les stocks options
 Le partage des bénéfices
 Les plans d’actionnariat

3.3 Les programmes de reconnaissance

« L'enthousiasme est à la base de
tout progrès.
Henry Ford»
Chapitre 8:

La communication.
Communication – Transfert et compréhension d’une unité de sens dans le cadre
d’une interaction entre deux personnes ou plus .

1. A quoi sert la communication ?

Au sein d’un groupe ou d’une organisation , la communication
assure quatre fonctions principales : le contrôle , la motivation ,
l’expression des émotions et l’information .

2. Le processus de communication
Processus de communication – Succession d’étapes qui permet le
transfert et la compréhension d’une unité de sens entre une source et
un récepteur .
Canaux formels – Voies de communication mises en place par
l’organisation , afin de transmettre des messages liés à l’activité
professionnelle des individus .
Canaux informels – Voies de communication apparaissant de
manière spontanée , selon le choix de l’individu .
3. Dans quelle direction communique-t-on ?
4. La communication interpersonnelle
5. La communication organisationnelle

5.1. Les réseaux formels

5.2. La rumeur
Rumeur – Réseau de communication informel , non officiel et non contrôlé , surgissant au sein
d’une organisation en l’absence d’informations précises sur un sujet important .

5.3. La communication électronique

6. Choisir le bon canal de communication
La conversation en tête à tête obtient le meilleur score de richesse informationnelle , car elle
procure le maximum d’informations que l’on puisse transmettre lors d’une action de communication .

7. Les obstacles à la communication

7.1. Le filtrage
Filtrage – Manipulation délibérée de l’information visant à la rendre plus acceptable par le récepteur .

7.2. La perception sélective

Dans le cadre du processus de communication , les récepteurs sélectionnent ce qu’ils voient et ce
qu’ils entendent en fonction de caractéristiques personnelles – besoin , motivations , expérience ,
origines et autres .

7.3. La surcharge d’informations

Les individus possèdent une capacité de traitement de l’information très limitée .

7.4. Les émotions

L’humeur du récepteur influence l’interprétation du message reçu .
7.5. Le langage
Les mots prennent un sens différent suivant les personnes . L’âge , l’éducation et les origines
culturelles font partie des variables qui influencent le plus nettement le langage d’une personne et
le sens qu’elle donne aux mots .

7.6. La peur de communiquer

Dans l’optique d’une communication efficace , un autre obstacle majeur vient du fait qu’un certain
nombre de personnes – 5% à 20% de la population , suivant les estimations- souffrent d’un
véritable sentiment d’appréhension voire d’anxiété en situation de communication .

7.7. La communication hommes / femmes

Plusieurs travaux de recherche fournissent des indices importants quant aux différences
hommes/femmes , en particulier sur le plan du style de communication . Ils expliquent notamment
pourquoi le sexe constitue si souvent un obstacle dans la communication orale .

7.8. La communication « politiquement correcte »

Nous devons ménager la sensibilité d’autrui .
Dans un processus de communication , il faut s’assurer que les mots choisis n’offensent pas le
récepteur .
8. Perspectives internationales
8.1. Les obstacles culturels
Les obstacles sémantiques
Des obstacle liés aux connotations
Différences de ton
Des obstacle liés aux différences de perception

8.2 .Le contexte culturel

Culture à forte contextualisation – Culture dans laquelle la communication s’appuie de manière
intensive sur de subtils signaux non verbaux liés à la situation. Chine.
Culture à faible contextualisation – Culture dans laquelle la communication s’appuie essentiellement
sur le sens des mots. Allemagne.
8.3. Communication interculturelle : quelques conseils
Lorsque l’on communique avec des personnes issues d’une culture différente , comment réduire
les erreurs de perception , d’interprétation et d’évaluation .
1. Jusqu’à preuve du contraire , refusez l’hypothèse de la similarité .
2. Privilégiez toujours la description plutôt que l’interprétation ou l’évaluation .
3. Pratiquez l’empathie . Avant d’envoyer un message , mettez-vous dans la peau de l’autre
4. Considérez vos interprétations comme une simple hypothèse de travail.

Des problèmes de traduction ?

Les hommes construisent trop de
murs et pas assez de ponts.
Isaac Newton
Chapitre 9:

Le travail en équipe.
Le travail en équipe
Les équipes sont devenues la colonne vertébrale des structures organisationnelles d’aujourd’hui

1.Groupe ou équipe ?
Un groupe n’est pas la même chose qu’une équipe . Dans cette section , nous allons définir et
clarifier les principales différences entre les groupes de travail et les équipes de travail
Groupe de travail – Groupe qui interagit essentiellement pour échanger des informations et
prendre des décisions , afin que chacun de ses membres donne le meilleur de lui-même dans son
domaine de responsabilité .

Equipe de travail – Groupe aux compétences complémentaires dont les performances dépassent
la simple somme des apports individuels , groupe dont les membres collaborent activement à
l’atteinte d’un objectif dont ils se considèrent collectivement responsables .
2.Les différents types d’équipes
Les équipes peuvent accomplir un large éventail d’activités . Elles peuvent fabriquer des produits ,
fournir des services , négocier des contrats , coordonner des projets , prodiguer des conseils ou
prendre des décisions . Nous décrirons ici les quatre types d’équipes que l’on rencontre le plus
fréquemment dans une organisation : l’équipe de résolution de problèmes , l’équipe autonome ,
l’équipe transverse , et enfin l’équipe virtuelle

2.1. L’équipe de résolution de problèmes

Equipe de résolution de problèmes – Groupe de cinq à douze employés du même service qui se
réunissent quelques heures chaque semaine pour trouver le moyen d’améliorer la qualité , l’efficacité
et les conditions de travail
2.2 L’équipe autonome
Equipe autonome - Groupe formel de 10 à 15 employés fonctionnant sans
manager , capable d’assumer un processus de travail ou un segment
complet afin de fournir un produit ou service à un client interne ou externe
2.3.L’équipe transverse
Equipe transverse – Equipe composée d’employés de niveaux
hiérarchiques à peu près équivalents , mais issus de divers services et
réunis pour réaliser une tâche ou un projet précis
2.4 L’équipe virtuelle
Equipe virtuelle – Equipe qui utilise les techniques informatiques pour relier
des individus dispersés en plusieurs endroits , et leur permettre de réaliser
un objectif commun sans contraintes temporelles ou spatiales
3. Créer des équipes efficaces
Les composantes clés d’une équipe efficace peuvent se répartir en trois grandes catégories . La
première comprend les ressources et autres influences contextuelles , la deuxième la composition
de l’équipe , puis la structuration du travail , et la troisième les variables de processus qui reflètent
les divers aspects de son fonctionnement interne susceptibles d’influencer l’efficacité .

3.1. Le contexte
Les quatre facteurs contextuels qui semblent liés le plus étroitement aux performances d’une
équipe sont : la présence de ressources adéquates , la qualité du leadership , l’instauration d’un
climat de confiance , et la mise en place d’un système de récompenses et d’évaluation des
performances reflétant les contributions de ses membres

- Ressources adéquates
- Leadership et structure
- Climat de confiance
- Evaluation des performances et système d’incitations
3.2 La composition des 3.3 Les processus
équipes
- But et objectifs communs
- Aptitudes des équipiers - Objectifs spécifiques
- Personnalité des équipiers - Sentiment d’efficacité collective
- Répartition des rôles - Modèles mentaux
- Diversité au sein des équipes - Niveaux de conflit
- Taille des équipes - Paresse sociale
- Préférences des équipiers
4. Transformer les individus en équipiers
Individuellement, nous sommes
une goutte d’eau. Ensemble,
nous sommes un océan.
Ryunosuke Satoro
Chapitre 10:

Conflits et négociation.
1. Qu’est-ce qu’un conflit ?
Conflit- Processus qui prend forme lorsqu’une partie perçoit qu’une autre partie vient d’affecter ou
s’apprête à affecter négativement ce à quoi elle tient ( ressources , objectifs , enjeux ) .

2. D’une conception à l’autre

2.1. La conception traditionnelle

Conception traditionnelle du conflit – Elle affirme que les conflits , naturellement néfastes , doivent être
évités .
2.2. La conception interactionniste
Conception interactionniste du conflit – Elle présente le conflit comme une force positive et comme un
facteur indispensable à l’efficacité du groupe .

Conflit fonctionnel -conflit qui , par ses retombées individuelles et / ou collectives positives , contribue aux
objectifs du groupe et améliore ses performances .

Conflit dysfonctionnel – Conflit qui , par ses retombées individuelles et /ou collectives négatives ,
compromet la réussite du groupe .
2.3. La conception orientée vers la résolution de conflit
La perspective du conflit géré reconnaît le côté inévitable de celui-ci dans les organisations et se concentre
sur sa résolution constructive , ce qui permet de minimiser son influence perturbatrice

3. Le processus de conflit
Le processus de conflit se décompose en cinq étapes : opposition ou incompatibilité potentielle ,
cognition et personnalisation , intentions , comportement et résultats .

3.1. Etape I: opposition ou incompatibilité potentielle

Communication
Structure
Variables personnelles
 3.2. Etape II : cognition et personnalisation
Conflit perçu – conscience ( chez l’une au moins des parties ) que les conditions propices à l’éclosion
d’un conflit se trouvent réunies .
Conflit ressenti – Implication émotionnelle – anxiété , tension , frustration ou hostilité – par rapport à un
conflit .
3.3. Etape III : intentions
Intentions – Décision d’agir d’une façon donnée , stratégie globale d’appréhension d’un conflit par un
acteur organisationnel
•Forcing
Forcing– Désir de satisfaire ses propres intérêts , sans se préoccuper de l’impact de cette démarche sur
les autres parties impliquées .
•Collaboration
Collaboration – Situation dans laquelle les parties en conflit cherchent à satisfaire pleinement les intérêts
de chacune .
•Esquive
Esquive – Désir de se dégager du conflit ou de le refouler .
•Accommodation
Accommodation – Volonté , pour l’une des parties en conflit , de faire passer les intérêts de l’autre avant
les siens .
•Compromis
Compromis – situation dans laquelle chacune des parties en conflit accepte de céder du terrain .
 3.4. Etape IV : comportement
Gestion des conflits – Utilisation des techniques de résolution et de stimulation afin
d’obtenir et d’optimiser le niveau de conflit désiré .
3.5. Etape V : résultats
•Résultats fonctionnels
Le conflit remet en cause le statu quo , il favorise par conséquent la formation de
nouvelles idées , promeut la réévaluation des objectifs et des activités du groupe , et
augmente la probabilité d’une bonne réaction au changement .
•Résultats dysfonctionnels
Le conflit risque même de bloquer totalement le fonctionnement du groupe et de
menacer sa survie .
•Stimuler le conflit fonctionnel
La Walt Disney Company organise de grandes réunions volontairement anarchiques ,
destinées à créer des frictions et à stimuler l’imagination . Hewlett- Pachard récompense
, quant à elle , les esprits « rebelles » , en s’intéressant à ceux qui refusent de suivre le
sens du vent , ou qui restent fidèles à leurs idées malgré l’opposition du management
•La négociation
La négociation désigne le processus par lequel deux parties opposées aboutissent à un
accord et à une décision commune .
3.6. Les stratégies de négociation
Il existe deux grandes approches en matière de négociation : la négociation
distributive et la négociation intégrative .

Négociation distributive

Sa caractéristique essentielle est qu’il s’agit d’un jeu à somme nulle – chacun de
vos gains se fait aux dépens de la partie adverse , et réciproquement .

Négociation intégrative

Négociation intégrative – Négociation dans laquelle il existe au moins une

possibilité d’accord qui ne lèse aucune des deux parties , voire qui permet
d’aboutir à une solution gagnant / gagnant .
3.7. Le processus de négociation
Préparation et planification

Avant d’entamer la négociation , il faut préparer le terrain . Quelle est la nature du conflit ? quels
sont les événements qui ont abouti à cette situation ? Qui sont les personnes impliquées , et
comment perçoivent –elles le conflit ?Qu’attendez-vous de cette négociation ? Quels sont vos
objectifs ?

BATNA ( Best Alternative To a Negotiated Agreement )

BATNA – Meilleure alternative à un accord négocié , correspond à l’accord le moins avantageux

que l’individu se trouve disposé à accepter .

Définition des règles du jeu

Eclaircissement et justification

Tractations et résolution du dilemme

Conclusion et mise en œuvre

3.8. La négociation aujourd’hui…
Personnalité et négociation

Humeur et émotion dans la négociation

Différences hommes / femmes

Négociation et émotions

Les tiers négociateurs

•Médiateur – Tiers neutre favorisant la conclusion d’un accord négocié par le biais du raisonnement ,
de la persuasion et d’une proposition alternative .
•Arbitre – Tiers négociateur investi d’une autorité qui lui permet de dicter une solution .
•Conciliateur – Tiers de confiance chargé d’établir une communication informelle entre le négociateur
et son adversaire .
•Consultant – Tiers impartial et doté d’une solide expertise en gestion des conflits qui s’emploie à
favoriser la résolution du problème par la communication et l’analyse .
 La véritable grandeur d'un homme
ne se mesure pas à des moments où
il est à son aise, mais lorsqu'il
traverse une période de
controverses et de défis.
Martin Luther King
Merci de votre attention et
bonne continuation .