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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN

MASTER II INGENIERIE ET
MANAGEMENT DE PROJET

RENFORCEMENT DE LA COMMUNICATION
INTERNE POUR AMELIORER LA GESTION DES
PROJETS

Cas GreenNKool

Présenté par : ONJANIAINA Claude Michel

Encadreur Pédagogique : Mme ANDRIAMANJARA Tokiniaina Sabina

Enseignante, ESMIA

Encadreur professionnel : Mme FANORENA Christine Tiaray

Responsable Innovation Social, GreenNKool

Année universitaire : 2022-2023

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 i

SOMMAIRE

SOMMAIRE

LOUANGE A DIEU

REMERCIEMENTS

RESUME

ABSTRACT

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

CARTES

GRAPHIQUE

ACRONYMES

GLOSSAIRES

INTRODUCTION

1 CONCEPT ET ETAT DE L’ART

1.1 Concept

1.2 Etat de l’art

2 MATERIELS ET METHODES

2.1 MATERIELS

2.2 METHODOLOGIE

2.3 Chronogramme des activités

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3 RESULTATS

3.1 Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des barrières à une
communication ouverte et honnête.

3.2 L'utilisation d'outils de gestion de communication interne améliore

significativement la réalisation des projets de l’association.

4 DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

4.1 Discussions

4.2 Recommandations

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

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LOUANGE A DIEU

Avant d’entrer dans le contenu de cet ouvrage, nous tenons à remercier Dieu de nous
avoir accordé l’énergie, la santé et sa miséricorde tout au long de la conception de ce
rapport de stage et de nos études à l’ESMIA.

Qui est sage et intelligent parmi vous ?

Qu’il tire de sa bonne conduite, la preuve que la sagesse empreint ses actes de
douceur. Jacques 3-13
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REMERCIEMENTS

Ce stage a été une aventure, une expérience et un enseignement sur lequel nous ne
pouvons tirer que des avantages.

Tout d’abord, nous adressons des vifs remerciements à toute l’équipe pédagogique de
l’Ecole Supérieure de Management et d’Informatique Appliquée (ESMIA).

Des vives gratifications sont adressées :

 A Madame Romaine RAMANANARIVO, Professeur Titulaire, Directeur

Général de l’ESMIA.
 A Madame Aina Rosy RAMANANARIVO, Directeur des Etudes à
l’ESMIA
 J’exprime aussi toute ma gratitude à Madame ANDRIAMANAJARA
Tokiniaina Sabina, Enseignante à l’ESMIA de m’avoir encadré sur mon
rapport de mémoire de stage

En addition, je remercie chaleureusement l’ONG GreenNKool qui m’a permis

d’acquérir des connaissances et des expériences lors de la période durant laquelle j’y
travaille. Et je tiens particulièrement à remercier tout l’équipe de m’avoir
chaleureusement accueillie en son sein et de m’avoir transmis toutes ces connaissances
acquises.

Je tiens à adresser ma reconnaissance à la présidente du C.A GreenNKool. Madame

Marie Christina KOLO, et également mon mentor FANORENA Christine Tiaray , pour
l’attention qu’elle m’a accordée durant cette période. Sans sa grande motivation et son
entrain à la réalisation des divers projets de l’entreprise, mon intégration et ma
formation n’auraient pu aboutir.

Finalement, je remercie tous les membres de ma famille et mes proches, et tous ceux qui
ont contribué de près ou de loin à la réussite de ce rapport.
 v

RESUME

La communication interne est un atout majeur pour une entreprise, garantissant la

fluidité de l'information et une organisation efficace. Cependant, même avec une équipe
soudée, l’association GreenNKool rencontre des défis en matière de communication
interne, en particulier dans la gestion des projets. D'où l'importance de renforcer ce volet
de communication. L'objectif de cette étude est de renforcer la communication interne
de l'association GreenNKool pour améliorer la gestion des projets. Grâce à une analyse
factorielle des correspondances, nous avons pu cerner la perception de l'équipe face à
certaines situations au sein de l'association, permettant d'identifier les sources des
problèmes de communication. De plus, un focus groupe utilisant la méthode du
mindmapping a révélé l'état actuel de la communication. Ceci a pavé la voie à la
proposition d'un nouvel outil de communication plus adapté.

Mots clés : Communication interne, fluidité, information, obstacles, intégration, outils

ABSTRACT

Internal communication is a major asset for a company, ensuring the flow of

information and efficient organization. However, even with a cohesive team, the
GreenNKool association faces challenges in internal communication, especially in
project management. This highlights the importance of strengthening this area of
communication. The aim of this study is to optimize the internal communication of the
GreenNKool association to enhance project management. Through a factorial analysis
of correspondences, we were able to understand the team's perception of certain
situations within the association, allowing us to pinpoint the sources of communications
issues. Furthermore, a focus group employing the mindmapping method shed light on
the current state of communication. This paved the way for the suggestion of a more
suitable communication tool.

Keywords: Internal communication, fluidity, information, challenges, integration, tools.

 vi

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Chronogramme des activités.........................................................................33

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Série de cinq pourquoi.....................................................................................29

Figure 2: Résultats des séries de questions cinq pourquoi..............................................35

Figure 3: Résultat de la mindmapping.............................................................................38

CARTES

Carte 1: Zone d’étude......................................................................................................23

GRAPHIQUE

Graphique 1: Graphe symétrique et repère orthonormé de l’AFC..................................34

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ACRONYMES

AFC Analyse Factorielle de Correspondances ;

ADN Acide Désoxyribo Nucléique ;
C.A Conseil d’Administration ;
ESMIA Ecole Supérieure de Management et d’Informatique Appliquée ;
GNK GreenNKool ;
JICA Agence Japonaise de Coopération Internationale ;
ONG Organisation Non Gouvernementale ;
OS Objectif Spécifique
QDR Question De Recherche
VBG Violence Basée sur le Genre
WBTS Women Break The Silence
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GLOSSAIRES

Processus par lequel une organisation analyse et

Amélioration continue améliore régulièrement ses méthodes et pratiques pour
accroître son efficacité et ses performances.

Modification durable et significative des paramètres

statistiques (notamment moyens et extrêmes) du climat
Changement climatique
local ou global à long terme. Il est souvent lié aux
activités humaines et à l'effet de serre.

Absence de fonctionnement correct ou attendu,

Défaillances souvent d'un équipement, d'un système ou d'un
processus.

Situation ou tâche difficile qui nécessite un effort pour

Défis
être surmontée ou accomplie.

Développement qui répond aux besoins du présent

sans compromettre la capacité des générations futures
Développement durable
à répondre aux leurs. Il englobe trois dimensions :
économique, sociale et environnementale.

Présence et acceptation respectueuse de nombreuses

Diversité culturelle cultures différentes au sein d'une société, organisation
ou communauté.

Droits inhérents à tous les êtres humains,

indépendamment de leur nationalité, lieu de résidence,
Droit de l'homme
sexe, origine nationale ou ethnique, couleur, religion,
langue, ou toute autre condition.

Relatif à l'écologie ou à l'environnement. Souvent

Écologique utilisé pour décrire des méthodes ou des produits qui
ne nuisent pas à l'environnement.

Égalité des droits, responsabilités et opportunités des

Égalité de genre
individus, indépendamment de leur genre.

Entraver Empêcher ou gêner la progression ou le mouvement de

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quelque chose ou quelqu'un.

Retour d'information ou réaction à une action,

Feedback
information ou performance précédente.

La qualité d'être capable de s'écouler facilement, ou

Fluidité
d'être traité, compris ou réalisé sans obstacle.

Méthode de recherche qualitative où un petit groupe

Focus groupe de personnes est rassemblé pour discuter d'un sujet
spécifique sous la direction d'un modérateur.

Qui englobe ou tient compte de tous les membres d'un

Inclusif
groupe ou de la société, sans exclusion.

Il peut s'agir de la totalité ou une partie ou une

combinaison des entités : un travailleur indépendant,
Organisme une compagnie, société, firme, entreprise, autorité,
partenariat, association, organisation caritative ou
institution.

Processus de transformation des déchets en nouveaux

Recyclage produits ou matériaux, réduisant ainsi le besoin de
matériaux vierges.

Processus aidant une personne à retrouver un emploi

Réinsertion professionnelle après une période d'inactivité ou d'exclusion du
marché du travail.

Acronyme pour "Violences Basées sur le Genre". Il

VBG s'agit d'actes violents commis en raison du genre ou du
sexe d'une personne.
 1

INTRODUCTION

Dans l'écosystème fluctuant de la politique, la communication interne émerge comme la

boussole essentielle pour toutes organisations désireuses de naviguer avec précision et
efficacité. C'est elle qui assure que chaque individu au sein de l'organisation marche
dans la même direction, possédant une vue claire et détaillée des objectifs à atteindre et
de la posture de l'organisation face aux politiques et régulations externes. Madagascar,
terre marquée par des bouleversements politiques, sert de toile de fond exigeante et
définit clairement la nécessité d'une adaptabilité organisationnelle fluide. Dans cette
dynamique, une communication interne efficace est le pilier qui donne aux équipes la
capacité de pivoter rapidement face aux aléas des nouvelles directives politiques. Cette
communication interne ne façonne pas seulement la réactivité de l'organisation, mais
aussi sa culture intrinsèque. C'est le mécanisme par lequel les valeurs fondamentales
d'une entreprise sont renforcées, où son positionnement est clarifié et où un sentiment
d'appartenance profond est cultivé parmi ses membres. La politique, avec son pouvoir
d'être un élément clivant, accentue la nécessité d'une communication claire et sans
équivoque. Sans elle, les divisions internes pourraient surgir, érodant le tissu même de
l'organisation. L'ère numérique actuelle, avec sa capacité de diffuser des informations à
un rythme sans précédent, ajoute une autre couche de complexité. Les rumeurs et
informations non vérifiées, se propageant à la vitesse de l'éclair, peuvent altérer la
perception des employés vis-à-vis des décisions de l'organisation. Encore une fois, c'est
la communication interne robuste qui se présente comme le bouclier, repoussant les
fausses informations avec des clarifications rapides et précises. La démocratie, avec son
essence qui valorise chaque voix, évoque l'importance de l'inclusion. Dans cette
optique, la participation active des employés dans les décisions politiques de
l'organisation devient un reflet de cette démocratie en action. Les évolutions politiques,
avec leur potentiel de créer des ondes de choc d'inquiétude, sont mieux gérées avec une
communication transparente, apportant assurance et confiance aux employés.
 2

Le paysage économique actuel est parsemé de défis et d'opportunités. Pour des

entreprises comme GreenNKool, évoluant dans le tissu économique singulier de
Madagascar, la navigation dans cet environnement requiert une boussole bien calibrée :
la communication interne. À une époque où les parties prenantes réclament une
transparence accrue, il est vital d'ouvrir des canaux de communication efficaces avec les
employés, leur fournissant des aperçus détaillés des réalités financières de
l'organisation. Cet exercice de partage d'informations renforce la confiance, ancre une
relation de transparence et, plus encore, oriente tous les membres vers une vision et des
objectifs communs. Dans un écosystème économique où les variables changent
fréquemment, cette clarté devient le fondement sur lequel se construit le succès durable
de l'entreprise. GreenNKool, face aux vagues incessantes de l'économie de Madagascar,
trouve dans la communication interne un ancrage qui non seulement prépare ses équipes
aux changements imminents, mais les assure également du bien-fondé de chaque
décision prise. L'innovation, dans cette époque de disruption rapide, est le carburant qui
propulse les entreprises vers l'avant. GreenNKool, conscient de cela, utilise la
communication interne comme plateforme pour inculquer une culture d'innovation.
C'est à travers elle que les nouvelles idées sont disséminées, que les réussites innovantes
sont célébrées et que la synergie interdépartementale est encouragée. Chaque décision
économique, que ce soit l'acquisition d'une nouvelle technologie ou la répartition des
fonds pour des projets, est articulée clairement, garantissant une harmonie
organisationnelle. Mais Madagascar, avec ses caractéristiques d'économie en
développement, ajoute une couche supplémentaire de complexité. Comment gérer les
attentes d'une main-d'œuvre diversifiée dans un tel contexte ? Comment équilibrer les
aspirations salariales avec les réalités financières ? GreenNKool, grâce à une stratégie
de communication interne bien structurée, tente de répondre à ces questions. Dans un
environnement où la fidélité des employés peut être mise à l'épreuve par des offres
extérieures alléchantes, une communication transparente et authentique sur la situation
financière, les défis à relever et les opportunités à saisir forge un lien solide avec les
employés. C'est cet engagement qui, en fin de compte, crée un environnement où
chaque membre est fier de sa contribution et où la rétention des talents devient une
réalité palpable. Dans le grand tableau économique de Madagascar, GreenNKool, armé
de sa stratégie de communication interne, est bien placé pour tracer sa voie vers un
avenir prospère.
 3

L'univers professionnel est un microcosme qui reflète les aspirations, les défis et les
triomphes des individus qui le composent. Au cœur de cet univers se trouve la
communication interne, agissant comme le ciment qui lie ensemble les briques diverses
de l'organisation. Pour une entreprise sociale pionnière comme GreenNKool, basée à
Madagascar, ce ciment est vital pour forger une unité. Tout d'abord, le sentiment de
valorisation. Dans un monde où chaque employé est constamment sollicité par de
multiples tâches, il est impératif que chaque effort soit reconnu. GreenNKool, avec son
impératif de célébrer les victoires, petites et grandes, utilise la communication interne
comme une plateforme pour mettre en lumière les histoires inspirantes de ses employés.
Ces reconnaissances ne se limitent pas aux grands succès, mais s'étendent à chaque
effort qui contribue à la vision plus large de l'organisation. L'ADN de GreenNKool est
imprégné de valeurs fondamentales telles que la durabilité, la réinsertion professionnelle
des femmes et l'égalité des sexes. Ces valeurs ne sont pas de simples mots sur le papier ;
elles sont le cœur battant de l'entreprise. Chaque jour, à travers des communications
internes, ces valeurs sont rappelées, célébrées et renforcées, faisant en sorte que chaque
employé se sente partie intégrante de cette noble mission. Bien sûr, tout n'est pas
toujours rose. Comme dans toute organisation, des différences peuvent surgir. Mais c'est
là que la communication interne intervient comme un médiateur, garantissant que
chaque voix soit entendue, que chaque inquiétude soit adressée, et que des solutions
constructives émergent de ces discussions. La diversité culturelle de Madagascar, riche
en traditions et en ethnies, se reflète dans les couloirs de GreenNKool. Cela présente à
la fois une opportunité et un défi. L'opportunité de célébrer cette mosaïque de cultures,
et le défi de garantir que chaque employé, quelle que soit son origine, se sente intégré et
valorisé. La communication interne de GreenNKool assure que la diversité est non
seulement reconnue, mais aussi célébrée, renforçant ainsi l'inclusion et la cohésion. La
formation et le développement professionnel sont au cœur des préoccupations de
GreenNKool. Les employés sont régulièrement informés des diverses opportunités qui
se présentent à eux, assurant ainsi une croissance constante de l'équipe. Enfin, la santé
mentale et physique. Dans une ère marquée par le stress et les défis, GreenNKool, par le
biais de sa communication interne, veille à ce que ses employés aient accès à des
ressources de bien-être, rappelant ainsi l'importance de prendre soin de soi.
 4

L'avènement technologique, porté par la digitalisation, a inauguré une ère nouvelle où la

communication interne a pris une dimension autrefois inimaginable. GreenNKool, au
cœur de Madagascar, une terre aux défis aussi nombreux que ses beautés, se trouve à
l'intersection de ces évolutions, jonglant entre l'innovation technologique et la culture
organisationnelle. La communication, autrefois confinée aux réunions en face à face et
aux échanges sur papier, s'est métamorphosée grâce à la technologie. Aujourd'hui, un
simple clic permet à GreenNKool d'atteindre ses collaborateurs, qu'ils soient à
Antananarivo ou à Nosy Be. Les plateformes numériques permettent de garder le pouls
de l'organisation, faisant en sorte que chaque individu soit synchronisé avec la vision
globale. Cette révolution numérique a non seulement accéléré la diffusion de
l'information mais a aussi démocratisé l'accès à celle-ci. Les outils technologiques
modernes, qu'il s'agisse de systèmes de gestion de projet ou de solutions de
visioconférence, agissent comme des ponts, surmontant les obstacles géographiques.
Dans le contexte malgache, où la variabilité des infrastructures peut parfois freiner la
communication, ces outils sont une bénédiction, permettant à GreenNKool de maintenir
une cohésion malgré les défis. Toutefois, comme toute médaille a son revers, cette
connectivité omniprésente nécessite une vigilance accrue. La sécurité des données est
devenue un enjeu majeur. Chaque échange, chaque donnée transmise doit être protégée,
garantissant ainsi la confiance des employés et la protection des informations
stratégiques de l'entreprise. L'un des défis majeurs pour GreenNKool est l'adéquation
entre les outils technologiques adoptés et la culture de l'organisation. Chaque outil
introduit doit être assimilé, non comme une imposition, mais comme une extension
naturelle des méthodes de travail de l'entreprise. Cela nécessite une formation régulière
des employés pour s'assurer qu'ils sont non seulement compétents, mais aussi à l'aise
avec ces technologies.

Située au carrefour des défis écologiques majeurs, GreenNKool se démarque par son
engagement inébranlable envers une consommation durable et une gestion responsable
des déchets. Dans un monde où les préoccupations environnementales sont de plus en
plus urgentes, cette entreprise malgache est devenue le symbole d'une lutte proactive
pour la préservation de l'écosystème. La clé de cette démarche réside dans la capacité de
GreenNKool à unir ses troupes autour de cette noble cause. La communication interne
 5

est donc le maillon essentiel qui permet de diffuser cette vision écologique auprès de
chaque individu de l'organisation.

Elle sert non seulement à éduquer, mais aussi à stimuler l'enthousiasme et l'engagement
de l'équipe envers les missions de l'entreprise. Dans une ère d'informations abondantes,
la capacité de GreenNKool à trier, clarifier et transmettre des informations pertinentes à
ses membres est primordiale. Cette communication renforce la vision collective,
garantissant que chaque action entreprise est alignée avec les objectifs écologiques
définis. Les projets novateurs, tels qu’Alt Soap, ne sont pas simplement des réussites
commerciales ; ils incarnent l'essence même de la mission de l'entreprise. En les
célébrant, GreenNKool cultive un sentiment de fierté et d'appartenance parmi ses
membres. Mais au-delà de l'interne, Madagascar, dans sa splendeur naturelle et ses défis
uniques, rappelle constamment à GreenNKool la pertinence de sa mission. La
communication doit alors être adaptée pour répondre aux spécificités locales, assurant
que chaque employé comprend la portée de leurs actions au sein de cette riche tapestry
écologique. En tant que porte-étendard de la durabilité, Green N Kool porte sur ses
épaules la lourde tâche de sensibiliser, d'éduquer, et d'agir. La communication interne
est l'instrument qui garantit que cette responsabilité est partagée, comprise et chérie par
tous. Madagascar, malgré sa beauté, est à l'épicentre des bouleversements climatiques.
La vulnérabilité du pays ajoute une urgence supplémentaire à la mission de
GreenNKool. Ainsi, en informant constamment ses équipes des risques, des défis et des
solutions, l'entreprise s'assure que chacun est équipé pour contribuer activement à la
lutte contre le changement climatique.

Dans la vaste mosaïque légale qui caractérise Madagascar, des entreprises dévouées
comme GreenNKool trouvent leur chemin, guidées par une boussole éthique solide et
une responsabilité accrue envers la communauté et l'environnement. Évoluer dans ce
paysage implique plus qu'une simple conformité ; cela exige une compréhension
profonde et nuancée des multiples facettes de la réglementation en vigueur. Au cœur de
cette dynamique se trouve la communication interne, la veine maîtresse qui alimente
chaque membre de l'équipe avec des informations vitales sur le paysage juridique
fluctuant. En un sens, elle agit comme un garde-fou, s'assurant que chaque pas pris est
en adéquation avec les normes légales. L'importance de cette communication ne peut
être sous-estimée, car elle forme le bouclier protecteur qui préserve GreenNKool des
 6

trébuchements juridiques. Cet engagement inébranlable à respecter la lettre et l'esprit de

la loi confère à l'entreprise une stature éthique inégalée.

En interne, cela se traduit par une culture organisationnelle où l'intégrité n'est pas
simplement un idéal, mais une pratique quotidienne. L'évolution constante des
réglementations nécessite une vigilance de tous les instants, et c'est ici que la
communication interne brille de mille feux, garantissant que chaque changement,
chaque nuance est immédiatement relayée à l'équipe. Mais au-delà des simples
règlements, il y a une complexité culturelle et régionale qui caractérise Madagascar.
Chaque région, chaque secteur peut avoir ses propres spécificités juridiques. Pour une
entreprise comme GreenNKool, cela signifie que la communication interne doit être
aussi nuancée et adaptée que les lois elles-mêmes. Le dialogue constant avec les
autorités, qu'elles soient locales ou nationales, devient un art en soi. Et grâce à une
communication interne efficace, l'entreprise est équipée non seulement pour dialoguer,
mais aussi pour collaborer, construisant ainsi des ponts basés sur la compréhension
mutuelle et le respect. GreenNKool porte fièrement l'étendard des droits de l'homme, et
à travers sa communication interne, elle s'assure que cet étendard est vu et respecté par
tous. Qu'il s'agisse des obligations en matière de droits des femmes ou de conditions de
travail équitables, chaque membre est sensibilisé, formé et motivé pour agir
conformément à ces principes. Les initiatives telles qu’Alt Soap, qui incarnent l'esprit
d'innovation et de collaboration de GreenNKool, sont encadrées par des implications
légales complexes. La communication interne, dans sa finesse, s'assure que chaque
collaboration est basée sur une fondation juridique solide, garantissant ainsi le succès et
la durabilité de ces partenariats.

Nous constatons comme réalité contradictoire que, malgré une équipe structurée, la
communication interne pose encore des problèmes dans la gestion des projets.

La problématique suivante se pose : Comment l'association peut-elle améliorer sa

communication pour une gestion efficace de ses projets ?

Partant de la problématique ci-dessus, les questions de recherche suivantes sont posées :

 QDR1 : Quels sont les principaux défis de communication interne au sein de

GreenNKool ?
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 QDR2 : Comment les outils de gestion peuvent-elles aider à améliorer la

communication interne ?

Au regard de la problématique et des questions de recherche ci-dessus posées, la

présente étude a pour objectif global est renforcer la communication interne au sein de
l'Association GreenNKool pour optimiser la gestion des projets. Ainsi pour atteindre
l’objectif global, les objectifs spécifiques suivants sont fixés :

 OS1 : Identifier les défis de la communication interne.

 OS2 : Proposer des outils gestions de communication interne pour une
réalisation efficace des projets.

En rapport avec ces questions, les hypothèses suivantes sont formées :

 Hypothèse 1 : Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des
barrières à une communication ouverte et honnête.
 Hypothèse 2 : L'utilisation d'outils de gestion de communication interne
améliore significativement la réalisation des projets de l’association.

De ce fait les résultats attendus sont :

 Résultat attendu 1 : Les défis de la communication internes seront identifiés.

 Résultat attendu 2 : Des outils de gestion de communication interne pour une
réalisation efficace des projets seront proposés

Afin de procéder à cette étude, le plan ci-dessous sera suivi :

En premier lieu, nous allons mettre en évidence les matériels et méthodes : nous
expliquerons la justification du choix de l’organisme d’accueil et les démarches pour la
vérification des hypothèses ;

Ensuite, la seconde partie abordera les résultats ;

Et la dernière partie fera l’objet d’une discussion et des recommandations qui

s’appuieront sur les résultats trouvés.
 8

1 CONCEPT ET ETAT DE L’ART

1.1 Concept
1.1.1 Communication interne
1.1.1.1 Définitions

La communication interne étant un concept essentiel de ce mémoire, il nous semble

judicieux de commencer par la définir :

La communication interne étant un concept essentiel de ce mémoire, il nous semble

judicieux de commencer par la définir. Selon Détrie et Broyez, la communication
interne peut être définie comme étant « un ensemble de principes, d’actions et de
pratiques visant à donner du sens et favoriser l’appropriation, à donner de l’âme pour
favoriser la cohésion et inciter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en
commun » (Détrie et Broyez, 2001, p.42).

Pierre de Saint-Georges apporte quant à lui une autre vision de la communication

interne. D’après lui, « la communication interne n’est pas du tout d’abord un
département spécialisé de l’entreprise ou une politique spécifique de la direction ou un «
outil de management ». Lorsqu’on parle de communication interne, il s’agit bien de
désigner avant tout la façon dont les membres de l’organisation agissent et s’expriment
les uns avec les autres, tous niveaux considérés et avec les différences qui les
caractérisent, ainsi que 4 la manière dont les acteurs produisent et acceptent entre eux
les règles du jeu organisationnel. Le tout dans un champ dynamique de contraintes,
internes et externes, qui, en quelque sorte, cadre et limite ce jeu. » (De Saint-Georges,
2010, p.174).

Il poursuit tout de même en indiquant qu’il existe deux conceptions majeures de la

communication interne. D’une part, elle représente toute la sociabilité qu’il existe entre
les acteurs d’une organisation ; et d’autre part un outil de management permettant d’agir
sur l’opinion et le comportement des différents acteurs. (Ibid.)
 9

A travers ces quelques phrases, on peut comprendre que la communication interne n’est
pas limitée à un nombre restreint de responsables mais qu’elle est en fait exercée par
tous les collaborateurs. C’est cette conception qui semble être la plus appropriée pour ce
mémoire. La communication interne est donc non seulement un outil de management,
mais elle se traduit également par les interactions qui prennent place au sein de
l’organisation (peer-to-peer, entre un collaborateur et son supérieur, etc…). Cette
dimension relationnelle est très importante pour la suite.

1.1.2 Gestion de projet

La gestion de projet est un processus méthodique qui guide toutes les étapes du cycle de
vie d'un projet, de son initiation à sa clôture. Le principal objectif est d'assurer la
réalisation réussie d'un projet tout en respectant les contraintes fondamentales que sont
le périmètre, les coûts, les délais et la qualité.
 10

1.2 Etat de l’art

1.2.1 Importance de la communication Interne

La communication interne accompagne le projet socio-économique de l’entreprise dont

elle présente les objectifs et les modalités. La communication dans l’entreprise repose
sur les projets concrets découlant d’objectifs réels. Ceux-ci sont tirés des orientations
stratégiques et des engagements budgétaires. La démarche de projet est acte de
communication, il devient insensiblement principe d’organisation. L’imbrication de la
communication et du management résulte de la pratique quotidienne des relations
organisées aux différents niveaux hiérarchiques entre les différentes équipes de travail.
Les organisations modernes dites cellulaires où en réseau reposent sur la réduction de la
ligne hiérarchique et sur le travail de projets 139 transversaux. Elles sont irriguées par la
communication : multiplication des échanges, réunions de travail collectif et
communication inter métiers. Information et communication sont aujourd’hui des
compétences exigées de tout cadre quel que soit son métier ou son secteur d’activité.
Pour mener à bien sa mission, l’encadrement doit être bien informé par la direction et
aidé dans son rôle communicant

1.2.2 Les objectifs et la place de la communication interne

La communication interne est l’élément central qui permet la circulation et l’échange

réciproques des flux d’information entre plusieurs parties concernées (la direction
générale et le reste du personnel, tous les membres de l’entreprise quel que soit le
niveau hiérarchique). Elle répondra aux attentes d'informations toutes aussi
irrépressibles que légitimes des salariés ; on ne peut pas demander à des hommes de
participer à une œuvre collective en aveugle, ils ont besoin de comprendre où
l'entreprise va, ils ont besoin d'être reconnu pour leurs compétences, ils ont besoin d'être
écoutés. Une bonne communication a un effet positif sur le climat interne, sur l'opinion
que les salariés ont pour l'entreprise et sur son image globale.
 11

De son côté, Béatrice VACHER, (1997) dans son livre intitulé « la Gestion de
l'information en entreprise » déclare qu'en matière d'information et de communication
en entreprise, les responsabilités sont partagées : le personnel doit écouter, promouvoir
des projets collectifs, coordonner et coopérer. Elle montre également que l'information
et la communication sont des armes économiques pour l'entreprise en ce sens que les
décisions sont prises de façon collégiale et concertée, car la société évolue vers une
civilisation dominée par l'information et sa maîtrise est la clef de toute réussite en
entreprise. Toujours, ce même auteur propose de pérenniser et transmettre le patrimoine
de connaissance qui s'est accumulé tout au long de la vie de l'organisation ; identifier les
points sensibles, pas seulement au sens de l'activité, mais plus dans le sens de la
compréhension collective des employés d'une même organisation.

1.2.3 Les différents types de la communication

Pour toute organisation la communication interne s'avère nécessaire et même

stratégique. C’est un outil efficace pour améliorer l'efficience de l'organisation,
renforcer la cohésion du groupe et stimuler la motivation, l'enthousiasme, l'efficacité et
la capacité d'innovation des salariés. Chaque entreprise a de ce fait, un type de
communication propre à elle :

La Communication descendante ou hiérarchique : Ce premier type, s'adresse à

l'ensemble des salariés. Elle part du haut de la pyramide hiérarchique vers les employés
et les ouvriers C'est la communication du « haut vers le bas ». Elle a pour but de diffuser
les informations réglementaires (règlement intérieur, mesures de sécurité...), résoudre
les conflits internes, informer et expliquer un projet à l'ensemble du personnel. Les
supports utilisés dans ce type de communication sont : le journal interne ou la lettre
interne, les réunions, les notes de service, les panneaux d'affichage, le serveur Intranet,
la messagerie interne (mail) ou le fax.

La Communication ascendante ou salariale : Ce type de communication part des

salariés pour remonter vers la hiérarchie ou la direction. C'est la communication dite du
«bas vers le haut ». Elle peut être provoquée et organisée par les syndicats ou toute autre
comité, comme elle peut être spontanée. La « communication ascendante » permet de
vérifier et de détecter d'éventuelles anomalies en matière de communication interne
 12

dans l'entreprise et faire remonter par la suite à la direction les réclamations et les
attentes des salariés, à travers un dialogue et une écoute active. Ce type de
communication peut passer par la forme des tracts, de dialogue, de boîte à idée, de
journal syndical, d'affichage, des lettres ouvertes, des débats, des réunions d'expression,
des sondages, etc.

La Communication horizontale ou latérale : Cette dernière favorise l’échange de

l’information entre les différents acteurs de l'organisation, de collègue à collègue, il n’y
a ici aucune notion de hiérarchie. C’est un échange d’égal à égal. Ce type de
Communication a pour objectif d'intégrer à la prise de décision et surtout à l'action de
partage de connaissance entre les différents acteurs d'une entreprise. L’information
horizontale se fait naturellement dans les petites structures où tout le monde se connait
et les occasions de dialogue sont fréquentes. Elle doit en revanche s'appuyer sur une
organisation plus lourde dans les moyennes et les grandes structures : (magasines,
tableaux, affichages). Elle permet de rassembler son personnel, de fonder (l'esprit de
maison), et indirectement de mieux coordonner le processus de croissance.

1.2.4 Les finalités de la communication interne

La communication interne possède un certain nombre de finalités. Eric Cobut et

Christine Donjean se sont notamment inspirés des travaux d’Henriet et Boneu pour en
relever les quatre principales, que nous compléterons en utilisant les apports d’autres
auteurs :

La compréhension : un des buts principaux de la communication interne est de fournir

de la connaissance aux membres de l’organisation. Il est important que ces derniers
soient conscients du milieu dans lequel évolue l’organisation ainsi que ses enjeux. De
plus, les objectifs doivent être connus par tous les collaborateurs. (Cobut & Donjean,
2015)

La circularité de l’information : énormément d’informations circulent au sein d’une

organisation. La communication interne a un rôle de coordination et de régulation vis-à-
vis de ces informations. Elle permet aux différentes équipes de communiquer entre elles
ou bien de façon interne. Elle facilite au maximum la recherche et l’échange
d’informations. Tout cela aide le collaborateur à avoir une idée plus claire de sa tâche et
 13

de la finalité de celle-ci. Cela lui permet également de trouver facilement la personne à

qui il doit s’adresser lorsqu’il a besoin de renseignements ou en cas de problème. Enfin,
la circularité de l’information participe au développement de l’intelligence collective et
à la transparence au sein de l’organisation. (Ibid.)

La confrontation : la communication interne facilite les relations, qu’elles soient

hiérarchiques (entre un collaborateur et un de ses supérieurs) ou transversales (sans
hiérarchie). Cette finalité reprend également le rôle de médiation. (Ibid.)

La cohésion : ce point est évidemment très important puisqu’une bonne communication

interne permet de développer un sentiment d’appartenance à l’organisation. Les
messages doivent être formulés avec précaution pour que cette finalité soit remplie.
Chaque organisation possède sa propre culture et on doit pouvoir retrouver celle-ci dans
les messages transmis par l’organisation. Fédérer les 7 collaborateurs est un enjeu
essentiel de la communication interne. Il faut les réunir autour de valeurs et principes
communs tout en espérant que cela les aidera à adopter un comportement en accord
avec ce que veut représenter l’organisation. On peut donc dire que la communication
interne permet à l’entreprise de transmettre toute une série d’éléments issus de la culture
d’entreprise à ses collaborateurs tout en renforçant la cohésion qui lie ceux-ci. (Ibid.)

Au-delà de ces quatre finalités majeures de la communication interne, Cobut et Donjean

relèvent également la production de sens. Une organisation est un espace qui regroupe
toute une série d’acteurs qui ont pour la plupart des enjeux différents. Plusieurs jeux
prennent place dans cet espace. A l’heure actuelle, le sens de l’information prime sur la
transmission de celle-ci. On ne peut plus se contenter de donner des informations sans
en donner le sens. Les crises étant devenues monnaie courante, la communication
interne est un outil indispensable de régulation pour tenter de maîtriser la situation le
mieux possible. (Ibid.) :

La motivation et l’implication : lorsqu’une communication interne est efficace, la

motivation et l’implication des collaborateurs grandissent. Pourtant, de nombreuses
organisations ne parviennent pas à saisir qu’il est très important d’adopter une stratégie
de communication interne orientée dans ce but. Ils ne l’utilisent que dans un rôle de
support. (Andry, 2016)
 14

Pour Christine Donjean, « la communication interne se doit de motiver les hommes, de

reconnaître leurs réalisations et leur contribution, de favoriser leur collaboration et leur
compréhension mutuelle, d’améliorer le climat social » (Donjean, 2006, p.18). Pour
cela, les managers ont un rôle très important. Ils doivent exercer un management
participatif qui incite le collaborateur à montrer plus de motivation et d’implication. Ce
dernier doit sentir qu’il y a une certaine écoute et une certaine considération à son égard
(Andry, 2016). Pour ce qui est de l’écoute, elle est d’autant plus importante en période
de changement puisqu’elle permet aux collaborateurs ayant des doutes de rester
impliqués et performants (Donjean & al, 2012).

Les managers ne sont plus évalués sur base de simples objectifs économiques. Leur
gestion des collaborateurs et le développement de ces derniers est aujourd’hui
également analysé (Burgaud, 2001).

La position du manager de proximité est donc importante mais elle est cependant
difficile à occuper. Sa spécificité est d’être à la fois à la tête d’une équipe tout en ayant
des supérieurs hiérarchiques. Il doit donc soutenir la direction et ses décisions (et ce
même s’il n’y adhère pas personnellement) tout en restant compréhensif vis-à-vis de son
équipe (Andry, 2016). Il est également nécessaire qu’il reçoive des feedbacks provenant
de ses supérieurs (Ibid.). Pour être le plus efficace possible, il faut qu’il soit orienté vers
la tâche (l’aspect pratique), mais également vers les relations afin de pouvoir construire
un bon climat de travail (Bomal & Cobut, 2009). Les collaborateurs préfèrent recevoir
une information importante de la part de leur supérieur direct, ce qui confirme le rôle de
relais de celui-ci. La décision communiquée sera accueillie en fonction du degré de
confiance des collaborateurs envers leur manager. (Donjean & al, 2012).

Après avoir développé brièvement ces quelques points, il est intéressant de relever
certaines remarques formulées par Cobut et Donjean. Ils précisent que ces finalités de la
communication interne sont théoriques et ils émettent quelques doutes concernant sa
capacité à les réaliser avec brio dans la réalité. (Cobut & Donjean, 2015).

Ces doutes concernent notamment la cohésion. Les fusions, restructurations,

licenciements, etc… sont de plus en plus fréquents dans notre société. Face à ce
phénomène, les collaborateurs se considèrent parfois comme des miraculés n’ayant
aucune garantie quant à leur futur au sein de leur organisation.
 15

Au vu de ces faits, la communication d’une organisation est parfois paradoxale. D’un

côté, elle doit parvenir à motiver les collaborateurs en tentant de les faire intégrer
pleinement certains projets. Mais de l’autre côté, les collaborateurs savent pertinemment
que la dimension financière est la plus importante lorsque les dirigeants doivent prendre
des décisions et que leur place peut être compromise à chaque instant. Dès lors,
comment se livrer corps et âme dans les projets de l’organisation ?

C’est là que réside une des missions principales de la communication interne : amener
les collaborateurs à travailler le plus efficacement possible, à nouer des relations entre
eux, à développer un sentiment d’appartenance et de fidélité envers l’organisation alors
que celle-ci peut prendre une décision difficile concernant leur avenir à n’importe quel
moment et pour des motifs parfois difficilement justifiables (Bouzon & Morillon, 2009).
C’est tout un challenge que de parvenir à fédérer un ensemble de personnes travaillant
dans cette optique.

D’après une étude menée par Randstad en 2013, un travailleur belge sur trois ne se
sentait plus capable de répondre à toutes les attentes de ses supérieurs en ce qui
concerne les compétences (Cobut & Donjean, 2015). Cela témoigne tout de même d’un
certain problème dans notre société.

1.2.5 Les obstacles à la communication interne

Comme cela a été précisé précédemment, la communication interne a la capacité

potentielle d’apporter de grands bénéfices à une organisation. Ses finalités sont
multiples mais on est en droit de s’interroger sur les résultats réels que l’on est en
mesure d’espérer.

On entend régulièrement parler de « l’utopie de la communication interne » (Ely, 2015,

p.197). Si elle a sur papier tout ce qu’il faut pour être un outil fédérateur, c’est
malheureusement bien loin d’être le cas dans la pratique. Dans de nombreux cas, elle ne
sert qu’à transmettre des informations de façon unilatérale en partant du sommet de la
pyramide hiérarchique pour descendre jusqu’à la base de celle-ci. (Ely, 2016)
 16

Cobut et Donjean ont relevé une série d’obstacles qui peuvent empêcher la
communication interne de remplir à la perfection toutes ses finalités. (Cobut & Donjean,
2015) :

Manque de communication de la part des cadres : il n’est pas rare qu’une

information reste bloquée à un des différents échelons de la hiérarchie organisationnelle.
Dans de nombreux cas, les responsables 10 concernés ne communiquent pas par
manque d’implication. Cela peut freiner fortement la communication interne. (Ibid.)

Cependant, les cadres sont de plus en plus amenés à suivre des formations ayant pour
but de les aider à communiquer de façon plus efficace. C’est d’ailleurs paradoxal
puisque la communication interne est supposée faciliter les communications, qu’elles
soient verticales ou transversales.

C’est pour cela qu’il est très important de remédier à cet obstacle (Chauvin, 2010). Une
enquête provenant de l’Association Française de la Communication Interne a
notamment montré que plus de 50% des responsables de la communication interne
interrogés estimaient que « le manque d’implication des managers est le principal frein
à la communication interne » (AFCI, 2005). Ces derniers doivent développer des
compétences relationnelles et prendre conscience de l’existence de nombreux acteurs
dans l’organisation. Ils doivent être capables de transmettre des informations le plus
efficacement possible mais également de gérer les relations entre les personnes et
services dont ils sont responsables. (Chauvin, 2010).

Cet obstacle confirme que le rôle du manager est crucial. Malheureusement, ces chiffres
ont tendance à montrer que les individus occupant ce poste éprouvent des difficultés à
répondre à toutes les attentes. Ce manque d’implication témoigne peut-être du fait que
les managers se focalisent sur des objectifs chiffrés au détriment de l’aspect humain de
leur mission.

L’infobésité : ce terme est utilisé lorsque les informations sont multipliées ou bien trop
abondantes. Il devient alors très compliqué de s’informer efficacement et cela aboutit
finalement à de la sous information. (Cobut & Donjean, 2015).
 17

Le coût de la communication interne : la communication est un secteur pour lequel

les dirigeants n’hésitent pas à réduire le budget alloué lorsqu’il faut faire quelques
économies. (Ibid.)

La multiplication du nombre de communicants : le processus de communication

interne n’est plus réservé à un nombre limité de responsables. Aujourd’hui, de
nombreux collaborateurs y participent 11 grâce à l’avancée technologique. Cela peut
malheureusement parfois s’avérer être négatif. (Ibid.)

Efficacité difficile à évaluer : bien que l’on impute de nombreux bienfaits à la

communication interne, il est très compliqué de prouver que c’est bien elle qui provoque
ou influence certains résultats. Le travail effectué par le service de communication
interne peut donc être remis en doute. (Ibid.)

Décalage entre les messages de l’organisation et les attentes des collaborateurs : en

fonction de la taille et de la structure de l’organisation, certains messages issus du top
management peuvent avoir besoin d’un certain temps pour parcourir les différents
niveaux hiérarchiques et ils peuvent surtout être légèrement modifiés durant ce
parcours. Dans ce processus, il existe de nombreuses parties prenantes et cela peut donc
s’avérer problématique si l’une d’elle ne se retrouve pas dans le message de
l’organisation. (Ibid.).

De plus, la communication interne tente souvent d’éviter le conflit. Si l’on prend

l’exemple d’un journal d’entreprise, il est la plupart du temps composé d’informations
et d’articles positifs. Il est très rare que l’on ose y aborder des sujets plus délicats mais
plus représentatifs de ce qu’il se passe réellement dans l’organisation. Les messages
transmis par la communication interne sont très idéalistes et cela ne renforce absolument
pas leur crédibilité (Bouzon & Morillon, 2009). Cette opinion est partagée par Thierry
Libaert, qui indique que « le journal d’entreprise est souvent la caricature de ce système
lorsque la richesse de la présentation sert à pallier le manque d’interactivité au profit
d’informations à caractère unilatéralement positif » (Libaert, 2005, p.70).

A cette série d’obstacles, il est possible d’ajouter le manque de reconnaissance. La

communication interne est un domaine relativement difficile à délimiter. Il n’est pas
aisé d’en définir l’objet avec précision, même pour les professionnels travaillant dans ce
 18

secteur d’activité (Gagné, 2015). Dans de nombreuses organisations, la fonction de la

communication interne est difficile à assumer. Les personnes en charge de celle-ci ne
sont pas particulièrement 12 valorisées. Leurs supérieurs ne considèrent pas toujours
leurs expertises comme étant légitimes et les collaborateurs avec qui ils sont en contact
peuvent se montrer indifférents. (Ibid.)

Autres causes : il existe évidemment de très nombreux obstacles qui peuvent empêcher
la communication interne d’atteindre ses objectifs. Ils sont pour la plupart liés à sept
grandes catégories de facteurs : acteurs, médias, contenu, environnement, objectifs,
structure, proximité. (Cobut & Donjean, 2015).

1.2.6 Outil de gestion

Un outil de gestion de projet et de communication est un logiciel ou une plateforme qui

aide les équipes à planifier, organiser, suivre et communiquer sur les tâches et les
projets. Ces outils sont conçus pour améliorer l'efficacité, la collaboration et la
transparence au sein des équipes en centralisant l'information et en facilitant la
communication en temps réel.

Les caractéristiques générales des outils de gestion de projet et de communication :

- Planification des tâches et des projets : Ces outils permettent de créer des
tâches, de les assigner à des membres de l'équipe, de définir des échéances et de
suivre leur progression. Ils peuvent également aider à planifier des projets à
grande échelle en organisant les tâches en étapes ou en jalons
- Communication et collaboration : Ces plateformes offrent des fonctionnalités
de chat, de commentaires sur les tâches, et de partage de fichiers, permettant aux
membres de l'équipe de communiquer et de collaborer en temps réel. Elles
peuvent également intégrer des outils de vidéoconférence pour les réunions
d'équipe.
- Suivi et rapports : Les outils de gestion de projet et de communication
permettent de suivre la progression des tâches et des projets, et de générer des
 19

rapports sur la performance de l'équipe, l'utilisation des ressources, et d'autres

mesures clés.
- Intégrations : Ces outils peuvent s'intégrer à d'autres logiciels utilisés par
l'équipe, comme les outils de gestion des documents, les calendriers, les outils de
gestion des emails, et d'autres applications de productivité.

2 MATERIELS ET METHODES

L’objet de cette partie est de voir les matériels et méthodes pour mieux comprendre
d’où viennent les résultats,

2.1 MATERIELS

Tout d’abord, la justification de l’organisme d’accueil avec sa présentation sera

montrée ; après les documents utilisés pour avoir accompli ce mémoire seront présentés.

2.1.1 Justification du choix de l’organisme d’accueil

L'Association GreenNKool se distingue comme un pilier dans le paysage

environnemental et social de Madagascar. En tant que leader reconnu en matière
d'égalité des genres et de changement climatique, elle joue un rôle prédominant dans la
promotion de l'égalité des genres et de la durabilité dans le pays. Son engagement
profond et sa vision pour un avenir durable sont marqués par son rôle actif dans
l'autonomisation des groupes vulnérables et la sensibilisation aux questions écologiques.

Ce dévouement à la cause du développement durable, associé à son engagement

inébranlable envers l'égalité des genres, place l'Association GreenNKool à l'avant-garde
des mouvements de changement en cours à Madagascar. Travailler et étudier au sein
d'une telle organisation offre une perspective unique pour comprendre l'intersection de
ces deux domaines cruciaux. De plus, son approche proactive vis-à-vis des défis du
 20

changement climatique en fait un exemple emblématique des efforts de Madagascar

pour un avenir plus vert et inclusif.

La décision de se concentrer sur l'Association GreenNKool est ainsi motivée par son
rôle de leader dans ces domaines interdépendants et son impact notable sur la société
malgache. Le choix de cette association pour l'étude offre une occasion inestimable
d'explorer un secteur riche en innovations, tout en alignant avec les objectifs de
développement durable qui guident aujourd'hui les nations à travers le monde. En
s'immergeant dans le fonctionnement de GreenNKool, il est possible d'appréhender le
potentiel de tels modèles à façonner l'avenir socio-environnemental de Madagascar et
au-delà.

2.1.2 Justification du choix du thème

La communication est la pierre angulaire de tout fonctionnement organisationnel

efficace. C'est par ce biais que les idées sont partagées, que les problèmes sont identifiés
et résolus, et que les équipes travaillent de concert pour atteindre des objectifs
communs. Dans le contexte mondial actuel, la communication interne, lorsqu'elle est
bien gérée, peut propulser une organisation vers le succès. À l'inverse, des lacunes ou
des défaillances dans ce domaine peuvent entraver la réalisation d'objectifs cruciaux.

L'Association GreenNKool, malgré son équipe structurée et ses objectifs nobles, n'est
pas à l'abri de ces défis. La réalité contradictoire révèle que même avec une équipe
solidement constituée, des problèmes de communication interne persistent, influençant
potentiellement la gestion efficace des projets.

Le choix de se concentrer sur ce thème, en particulier pour une organisation aussi

dynamique et axée sur le changement que GreenNKool, est crucial. Non seulement cela
mettra en lumière les zones d'opportunité au sein de l'organisation, mais cela contribuera
également à forger une feuille de route pour d'autres organisations qui cherchent à
optimiser leur communication interne.

De plus, avec GreenNKool à la croisée des chemins, envisageant une restructuration

majeure de son identité et de son fonctionnement, une communication interne solide
 21

sera primordiale pour assurer une transition en douceur et la réalisation de ses ambitions
futures.

2.1.3 Présentation de l’organisme

Basée à Hell Ville sur l'île de Nosy Be et étendant ses activités à Antananarivo,
GreenNKool est une entreprise sociale lancée en 2016. Se spécialisant dans la
valorisation des déchets et la promotion de modes de consommation responsables, elle
s'est rapidement établie comme une force motrice dans le domaine du développement
durable à Madagascar.

Outre ses initiatives environnementales, GreenNKool est profondément engagée en

faveur des droits de l'homme et du développement socio-économique. Dès son
lancement, l'association a mis l'accent sur l'autonomie et la réinsertion professionnelle
des femmes. Elle adopte une approche holistique, offrant des formations, organisant des
ateliers de recyclage et de sensibilisation, et créant des produits alternatifs durables.

Son Centre Culturel, lancé en février 2017 à Nosy Be, est un témoignage vivant de son
engagement envers la communauté. Il sert de plateforme pour diverses activités
culturelles et artistiques, mais également des formations sur le développement durable et
des programmes destinés à la jeunesse. De plus, en 2021, l'association a inauguré le
projet WBTS, étendant encore plus sa portée en matière de prévention, de
sensibilisation, de formation et de soutien aux victimes de VBG (Violence Basée sur le
Genre).

Un exemple marquant de leur engagement envers l'innovation et la durabilité est Alt

Soap, leur produit phare. Inspiré par la philosophie de l'upcycling de l'entreprise, l'idée
de ce savon a vu le jour en décembre 2019. Le but principal était de recycler les huiles
alimentaires usagées, souvent déversées dans les canalisations et hautement polluantes
pour l'environnement. En effet, un litre d'huile jeté peut contaminer jusqu'à un million
de litres d'eau. Suite à plusieurs tests, Alt Soap a non seulement proposé une solution
écologique mais a également joué un rôle essentiel pendant la pandémie de COVID-19,
soulignant l'importance du lavage régulier des mains. La création d'un prototype de
 22

savon sans rinçage par l'association a été une réponse pertinente aux besoins des
populations du Sud Malagasy, affectées par la sécheresse. Ce projet innovant a été
reconnu et récompensé, remportant le premier prix du concours NINJA CUP organisé
par la JICA et d'autres récompenses telles que Hackorogna.

Animée par une équipe mixte de salariés et de bénévoles dévoués, GreenNKool est non
seulement axée sur la protection de l'environnement mais aussi sur la promotion de
l'égalité des genres et le bien-être de ses parties prenantes. Elle collabore avec divers
partenaires, des organisations non gouvernementales aux entreprises, renforçant ainsi
son impact et sa portée.

En choisissant de travailler avec GreenNKool, on s'associe à une entité qui allie

efficacement les ambitions sociales et environnementales, et qui joue un rôle essentiel
dans la préservation de l'avenir de Madagascar.

Les informations légales relatives à la société sont les suivantes :

 NIF : 6002455970 ;
 STAT : 79905 71 2016 0 10359 ;
 CIF : 0175951/DGI D

2.1.4 Documents utilisés

Afin de mener bien à l'élaboration de l'étude sur le renforcement de la
communication interne pour améliorer la gestion des projets, des divers
supports ont été mis en ma disposition. Les supports consultés sont ci-après :

 Rapport des activités faites

 Plateforme de gestion de projet
 Outils de gestion
 Outils de communication interne
 Fiche d’enquêtes

 Des mémoires de rapports stage

Des recherches sur internet et l'utilisation des logiciels comme XLSTAT,

Excel et Word ont été aussi nécessaires pour la réalisation du rapport de ce
mémoire.
 23

2.1.5 Présentation de la zone d’études

L'étude a été effectuée au sein même de l'association GreenNKool à SIAG 47

Ambodifilao, Antananarivo 101.

L'emplacement exact de l’association se présentera dans la carte ci-dessous

 24

Carte 1: Zone d’étude

Source : Google map

2.2 METHODOLOGIE

Cette partie est nécessaire afin de connaitre les méthodes de vérification des hypothèses.
 25

2.2.1 Démarches de vérification commune aux hypothèses

2.2.1.1 Recherches bibliographiques

Dans le cadre de mon étude axée sur le renforcement de la communication interne pour
optimiser la gestion des projets au sein de GreenNKool, j'ai entamé une recherche
bibliographique approfondie. Cette démarche visait à approfondir mes connaissances et
à fournir un cadre théorique robuste pour mon analyse. J'ai consulté divers ouvrages et
articles portant sur la communication interne, les outils de gestion, ainsi que la gestion
de projet, ce qui m'a permis de comprendre les tendances actuelles et les meilleures
pratiques dans ces domaines. De plus, en étudiant des documents spécifiques à
l'association, j'ai pu saisir les nuances et les particularités de la gestion d'une association
à Madagascar, ainsi que les défis et opportunités propres à ce contexte. Ces recherches
ont été essentielles pour garantir que mon analyse soit à la fois ancrée dans la théorie
académique et pertinente pour le contexte spécifique de GreenNKool.

2.2.1.2 Recherche webographies

Dans la quête d'une compréhension plus approfondie et actuelle de la communication
interne, nous avons élargi notre champ de recherche à la webographie. Grâce à Internet,
nous avons eu accès à une multitude de fichiers numériques pertinents, notamment des
rapports d'études et des démarches, qui ont joué un rôle essentiel dans l'affinement de la
méthodologie adoptée pour notre étude. De plus, pour garantir une approche holistique,
nous avons exploré diverses ressources pédagogiques disponibles en ligne, telles que
des cours gratuits et des vidéos, qui traitent de la communication interne et de ses divers
aspects. Ces ressources nous ont offert une perspective à jour et parfois pratique de la
thématique abordée. Pendant nos investigations webographiques, nous nous sommes
principalement guidés par les mots-clés suivants : "Communication interne", "obstacle",
"outils de gestion" et "gestion de projet". Ces termes ont été soigneusement choisis pour
cibler des ressources qui seraient directement pertinentes pour notre étude.

2.2.1.3 Enquêtes
Au cours du stage, nous avons menés plusieurs enquêtes afin de mieux comprendre
certains aspects spécifiques de l'organisation. Ces enquêtes se sont concentrées sur les
habitudes des équipes, l'environnement de travail, et les dynamiques qui façonnent
l'ambiance générale. Au lieu d'utiliser des questionnaires standardisés ou des protocoles
 26

d'enquête préétablis, j'ai adopté une approche d'enquête quantitatives sur Typeform, les
résultats de cette enquête sera dans l’annexe 1. Cette démarche m'a permis de poser des
questions adaptées à chaque situation, capturant ainsi des informations riches et
nuancées directement auprès des acteurs concernés, et garantissant une compréhension
plus holistique des réalités sur le terrain.
2.2.1.4 Observation libre
Tout au long de mon stage, nous avons pratiqués une méthode d'observation non
structurée pour mieux cerner l'environnement au sein duquel nous nous trouvons. J'ai
concentré mes attentions sur les routines et comportements des équipes, l'atmosphère de
travail, ainsi que sur les dynamiques interpersonnelles qui influencent l'ambiance
générale. Optant pour une observation libre, je n'ai utilisé aucune grille d'observation
prédéfinie, ce qui m'a permis d'appréhender la situation avec un œil neuf et sans
préjugés, saisissant ainsi des détails et nuances qui auraient pu échapper à une
observation plus formalisée.
2.2.1.5 Focus groupe

Des études concrètes ont été faites au bureau avec toute l’équipe afin de faire un
brainstorming sur ce qu’on veut mettre en place comme outil de communication et
gestion des projets. Le focus groupe avec l’équipe nous a permis de déterminer les états
de la communication interne, les propositions sur des outils qui pourraient être
adaptable au pour l’équipe. Cette focus groupe est composé de tout l’équipe ainsi que
les stagiaires. Des discussions semi-directives ont été conduites durant l’ensemble de
ces séances.
 27

2.2.2 Méthodes de vérification spécifique à l’hypothèse 1 : « Les

conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des
barrières à une communication ouverte et honnête. »
2.2.2.1 Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des barrières à
une communication ouverte et honnête.
a. Description de la méthode
Dans le souci d'approfondir notre compréhension concernant la première hypothèse,
nous avons lancé des enquêtes quantitatives rigoureuses. Ces investigations ne se sont
pas contentées de rassembler des données ; elles nous ont permis de mettre en lumière
les défis spécifiques auxquels notre équipe était confrontée, notamment en matière de
communication interne. Au terme de ces enquêtes méticuleuses, nous avons été dotés
d'une riche base de données offrant un panorama détaillé sur les dynamiques de la
communication au sein de notre équipe.
Afin de transcender ces données brutes et d'en déduire des relations significatives, nous
avons fait appel à l'Analyse Factorielle des Correspondances (AFC). Cet outil
statistique puissant a le potentiel de révéler les liaisons subtiles entre les individus et les
variables en jeu. Pour assurer la précision et l'efficacité de notre analyse, nous avons
choisi d'utiliser le logiciel renommé XLSTAT 2014, reconnu pour sa robustesse dans le
domaine des études quantitatives.
Les démarches suivies seront citées ci-après :

- Dans le logiciel XLSTAT 2014, cliquer sur l’analyse de donnée, ensuite sur
l’analyse factorielle des correspondances puis sélectionner le tableau de
contingence.
- Après cela, on obtient un graphe qui nous permet d’interpréter les nuages de
points, les positions des points lignes et celles des points colonnes, ce graphe est
appelé graphique symétrique ou encore appelé représentations barycentriques.
- Copier le graphe dans une nouvelle feuille, il y a deux couleurs sur les nuages
des points, rouge et bleu. Les points bleus représentent les individus à supprimer
et les points rouges sont les variables à retenir.
 28

- Relier les points d’origine du graphe par une flèche chacun, la flèche nous
montre la correspondance des individus. Si la flèche forme un angle supérieur à
90°, elle est en répulsion. Si la flèche forme un angle inférieur à 90°, elle est en
attraction. Et si la flèche forme un angle égal à 90°, elle est en interdépendance.
- Dans la mesure où il y a beaucoup de variables, des études entre les individus et
variables peuvent se faire. Copier dans la même feuille que le graphe symétrique
les cordonnées principales F1 et F2 en lignes pour les individus et en colonnes
pour les variables et de les mettre sur un axe X et Y de quatre parties avec les
signes suivantes par rapport à l’axe : (-, -), (-, +), (+, -) et (+, +).
- Sélectionner les données entières de F1 et F2 ensuite cliquer sur « tri
personnalisé » puis trier par F1et F2, du plus grand au plus petit.
- Mettre les données F1 et F2 dans leurs axes respectifs. Les individus et variables
dans la même partie sont en concordance et en correspondance. Une
interprétation peut se faire après cela.

b. Variables étudiées :
- Evaluation de la clarté de la communication
- Fréquence de problème rencontré au travail lié à la communication interne
- Préférence sur les canaux de communication
- Les principaux défis de la communication
- Fréquence d’utilisation des outils de communications
- L’influence de la taille de l’équipe

c. Attentes par rapport à la méthodologie :

Pour cette première hypothèse, nos anticipations concernant la méthodologie de

vérification sont bien définies et précises. Nous aspirons à visualiser un graphe
symétrique, où chaque individu est représenté au sein d'un nuage de points distinctifs.
 29

Des flèches élégamment tracées devraient relier l'origine de chaque axe à ces points,
créant ainsi une cartographie intuitive de nos données. De plus, il est essentiel pour nous
d'avoir un repère orthonormé, se manifestant sous la forme d'une croix, avec des axes X
et Y d'un noir intense pour une meilleure lisibilité. En ce qui concerne la représentation
visuelle, les variables intrinsèques aux défis de la communication interne ainsi que les
individus seront mises en avant par une teinte jaune éclatante, offrant un contraste
marqué et facilitant ainsi l'interprétation du graphe.

2.2.2.2 Les sources des conflits de communication interne chez GNK

a. Description de la méthode

Au cœur de notre étude, nous nous sommes penchés sur les problématiques inhérentes à
la communication interne, cherchant à déceler les nœuds et entraves qui pourraient
entraver son efficacité. Pour ce faire, nous avons embrassé une méthode éprouvée de
résolution de problèmes : la technique des '5 Pourquoi'.

Émergeant d'une approche axée sur la qualité, la méthode des '5 Pourquoi' s'impose
comme un outil inestimable pour dénouer les intrications de tout dysfonctionnement.
Elle nous invite à sonder les profondeurs d'un problème, en s'interrogeant de manière
répétée sur ses origines. Le principe est de s'acharner, tel un détective, à démasquer les
causes fondamentales, délaissant les symptômes superficiels. Bien que le nom suggère
l'usage de cinq interrogations successives, la réalité est que le nombre de 'Pourquoi' peut
varier, dépendant de la complexité de la situation.

Cependant, en dépit de sa simplicité apparente, cette méthode recèle des écueils qu'il est
sage d'éviter. Dans le cadre de notre étude, nous nous sommes imposés certaines règles
d'or :

- Impliquer directement les acteurs concernés par le problème, car leur

perspective de terrain est cruciale pour cerner les véritables enjeux.
- Privilégier une approche factuelle, en relatant sans biais ni altération les faits tels
qu'ils se sont produits.
- Éviter à tout prix les déductions hâtives ou les suppositions, préférant s'appuyer
sur des faits tangibles et vérifiables.
 30

La série des questions sera traitée dans le process suivant :

Figure 1: Série de cinq pourquoi

b. Variables étudiées :

Pour confirmer la seconde sous-hypothèse, spécifiquement la première hypothèse, nous

avons élaboré une série de questions visant à s'assurer que les causes identifiées
correspondent directement aux problématiques en question. Les variables prises en
compte dans cette étude comprennent : Les difficultés et la situation réel de l’équipe vis-
à-vis de la communication

c. Attentes par rapport à la méthodologie :

Concernant la vérification de la seconde sous-hypothèse, et plus précisément, la

première hypothèse, notre aspiration est de formuler une solution pertinente à la cause
première discernée. Cette solution sera par la suite méticuleusement illustrée sous la
forme d'un processus structuré et clair.
 31

2.2.3 Méthodes de vérification spécifique à l’hypothèse 2:«

L'utilisation d'outils de gestion de communication interne
améliore significativement la réalisation des projets de
l’association.
a. Description de la méthode

Afin de valider notre deuxième hypothèse concernant l'utilisation d’outils de

communication interne améliore significativement la réalisation les projets de
l’association, il était primordial pour l'équipe d'avoir une vision claire de l'état actuel des
choses. Nous avons ressenti le besoin d'examiner de manière approfondie les outils de
communication en place et de dégager des pistes d'amélioration.

Le mindmapping, ou carte mentale, est une technique graphique visant à représenter des
informations, des concepts ou des idées de manière structurée autour d'un sujet central.
Ce schéma, souvent arborescent, offre une vision globale et hiérarchisée d'un sujet,
facilitant ainsi sa compréhension, sa mémorisation et sa créativité.

La décision d'utiliser le mindmapping lors d'une session de focus groupe s'est imposée
naturellement. En organisant les informations de manière visuelle et interactive, cette
technique a transformé une tâche potentiellement ardue en une activité collaborative et
énergisante. Elle a non seulement facilité notre brainstorming, mais a également stimulé
une participation active de tous les membres, permettant une exploration approfondie et
structurée des idées. Cette cartographie visuelle nous a aidés à identifier rapidement les
zones problématiques, les potentiels d'amélioration et les solutions à envisager.

Méthode du Mindmapping :

1. Choisir le sujet central : L'utilisateur commence par définir le sujet ou la

question centrale de la mindmapping. Ce sujet est placé au centre de la page ou
de l'écran.

2. Créer des branches principales : À partir du sujet central, l'utilisateur dessine

des branches représentant les thèmes principaux ou les idées principales qui s'y
rapportent. Ces branches rayonnent du centre à la manière des rayons d'une roue.
 32

3. Développer des sous-branches : Pour chaque branche principale, l'utilisateur

identifie les idées ou informations secondaires associées et dessine des sous-
branches pour celles-ci. Ce processus peut être répété pour ajouter d'autres
niveaux de sous-branches.

4. Utiliser des mots-clés : L'utilisateur étiquette chaque branche ou sous-branche

avec un mot-clé ou une courte phrase, évitant de longues phrases ou
paragraphes.

5. Ajouter des images et des symboles : Pour renforcer la mémorisation et

illustrer des idées, l'utilisateur peut ajouter des symboles, des icônes ou des
illustrations là où cela est pertinent.

6. Hiérarchiser et organiser : L'utilisateur s'assure que les informations sont

organisées de manière logique. Il peut utiliser différentes couleurs, formes ou
styles pour montrer les relations, les hiérarchies ou l'importance relative des
différentes idées.

7. Lier les idées : Si certaines idées ou concepts sont interconnectés, l'utilisateur

dessine des lignes ou des flèches pour les montrer, indiquant ainsi les relations
entre différentes parties de la carte.

8. Réviser et simplifier : Après avoir ajouté toutes ses idées, l'utilisateur examine
la mindmapping à la recherche de moyens de la simplifier ou de regrouper les
informations pour une meilleure clarté.

9. Utilisation et révision : L'utilisateur se sert de sa mindmapping pour étudier,

planifier ou communiquer des idées. Il peut la modifier ou la mettre à jour à
mesure que de nouvelles informations sont découvertes.
 33

b. Variables étudiées

Afin de confirmer notre hypothèse relative à l'optimisation de la communication, nous

avons entrepris une démarche méthodique en analysant plusieurs variables cruciales.
Tout d'abord, nous avons défini le sujet, servant de guide pour délimiter notre champ
d'étude et cerner les aspects essentiels de la communication. Cette base a été suivie par
une évaluation approfondie de l'état actuel de la communication, où nous avons scruté
nos pratiques existantes, discerné les lacunes et identifié des domaines potentiels
d'amélioration. Par la suite, un brainstorming du groupe a été organisé, mobilisant
l'ensemble de l'équipe pour partager idées, expériences et préoccupations, engendrant
une multitude de perspectives enrichissantes. Forts de ces retours, nous nous sommes
penchés sur la proposition de nouveaux outils de communication, explorant diverses
options et évaluant leur pertinence face à nos besoins. Notre objectif à travers cette
démarche a été de sélectionner et proposer des outils aptes à répondre à nos exigences
actuelles et à anticiper les défis futurs, consolidant ainsi une culture de communication
robuste et efficace.

c. Attentes par rapport à la méthodologie

Notre attente vis-à-vis du mindmapping est qu'il offre une structure claire et visuelle
pour organiser et synthétiser nos réflexions. Cette technique devrait nous permettre de
définir clairement notre sujet principal, de cartographier les différents aspects de la
communication, et d'identifier les domaines nécessitant des améliorations ou des
changements. En utilisant le mindmapping, nous espérons obtenir une vue d'ensemble
de notre situation actuelle, tout en établissant une feuille de route pour les étapes
futures. En somme, nous comptons sur cette méthode pour clarifier nos idées,
encourager la créativité et guider nos décisions en matière de communication.
 34

2.3 Chronogramme des activités

Ci-dessous le chronogramme des activités de ce mémoire :

Tableau 1: Chronogramme des activités

Semaines
S1 S2 S3 S4 S5

Activités

Choix du thème et protocole de X

recherche

Recherche bibliographique X

Recherche des méthodes à utiliser X

Enquête e traitement de donné X

Rédaction introduction, matériels et X X

méthodes, ainsi que les résultats

Rédaction sur les discussions et les X X X

recommandations

Recherche de concept et état de l’art X X

Mise en place et finalisation X X

Source : Investigations personnelles, 2023

 35

3 RESULTATS

3.1 Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des barrières à une
communication ouverte et honnête.
3.1.1 L’analyse AFC de l’identifications des problèmes de communication

16,66 % des 16,66 % des

enquêtés pense enquêtés trouvent
que IENP, PCM que FCM, IEOP,
PCE, FCQ, EC1 EC3, PCR, PDCR
P5 P3
sont liés à la sont les variables
IENP FCM
problème de liés à la problème
PCM IEOP
communication de communication
PCE EC3
FCQ PCR
EC1 PDCR

P1 P4
50 % des P2 PDCC 16,66 % des
enquêtés P6 PDCM enquêtés ont
percoivent ques FCH EC4 repondus que
les variables PDCP PCAT PDCC, PDCM,
suivante FCH, PDCO EC4, PCAT sont
PDCP, PDCO, PCAE les variables liés
PCAE, IER EC2 IER à la problèmes
constituent les EC2 de
problèmes de communication
communication

Graphique 1: Graphe symétrique et repère orthonormé de l’AFC

Source : Investigations personnelles, 2023

Le graphe ci-dessus indique les perceptions de l’équipe par rapport à la situation de la

communication interne. Les perceptions sont classées en quatre groupes. Le repère
orthonormé suivant représente la liaison entre les individus et les variables. Le repère
orthonormé est colorié en noir, les éléments coloriés en jaune sont les variables et les
non coloriés sont les nombres de personnes enquêtés, ce repère présente les individus
qui ont choisi les variables. Dans la partie (-, +) se trouvent les variables suivantes
INEP, PCM, PCE, FCQ, EC1, et l’individu P5. Contrairement à cela, le FCH, PDCP,
PDCO, PCAE, IER, EC2 se place dans la partie (-, -) avec trois individus P1, P2 et P6.
En outre, les variables PDCC, PDCM, EC4 et PCAT se trouve du côté (+, -) sont avec
l’unique individu P4. Tandis que FCM, IEOP, EC3, PCR et PDCR se mettent dans la
partie (+, +) avec l’individu P3.
 36

3.1.2 Les sources des problèmes de communication interne chez GNK

L'analyse des "5 Pourquoi" a été menée pour déterminer la cause fondamentale de la
rétention d'information au sein de l'organisation.

Figure 2: Résultats des séries de questions cinq pourquoi

Source : Investigations personnelles, 2023

 37

Le problème initial identifié est la rétention d'information, causée par un manque de

communication. Ce manque est lié à une surcharge de travail des employés, qui découle
d'une culture d'entreprise valorisant cette surcharge. La présence de cette culture est
possiblement due à un déficit de formation ou de sensibilisation des leaders sur
l'équilibre travail-vie et la communication. Enfin, ce déficit est attribué à des outils ou
programmes de formation pour les leaders qui sont soit inadéquats, soit inexistants. La
cause fondamentale déduite est que l'inadéquation ou l'absence de programmes de
formation pour les leaders mène à une surcharge de travail et à des problèmes de
communication.

3.2 L'utilisation d'outils de gestion de communication interne améliore

significativement la réalisation des projets de l’association.
3.2.1 Le mindmapping de la mise en place d’un nouvel outil de gestion et
communication interne

Afin d'identifier les axes d'amélioration et de renforcer notre communication interne,

nous avons élaboré une mindmapping structurée et détaillé.
37
 38

Figure 3: Résultat de la mindmapping

Source : Investigation personnel

Cette carte mentale s'articule autour de trois branches majeures : l'état actuel de notre communication, les retours des focus groupes, et la
proposition d'intégration des nouveaux outils. Chaque branche est ensuite subdivisée en sous-branches pour une analyse plus approfondie,
allant des outils actuels et des défis rencontrés à l'intégration d'outils innovants tels que Trello, Drive, Slack et Mail.
 39

4 DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

4.1 Discussions
4.1.1 Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des barrières à une
communication ouverte et honnête.
4.1.1.1 Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des
barrières à une communication ouverte et honnête.

La pertinence de la communication au sein de toute organisation est cruciale, et cela est

particulièrement le cas pour GreenNKool. "La dynamique d’une organisation repose
sur une communication efficace", comme le stipule Cobut & Donjean (2015).
L'efficacité de cette communication peut directement influencer la capacité de
l'organisation à gérer ses projets de manière efficiente.

L’approche méthodologique adoptée pour cette étude, en particulier l'utilisation de

l'analyse orthonormée, a mis en lumière une série de défis auxquels l'organisation est
confrontée. "Des conflits non adressés peuvent entraver une communication ouverte",
comme le décrivent Cobut & Donjean (2015). Cette affirmation est corroborée par les
résultats de l'analyse orthonormée, en particulier les variables comme l’influence de la
taille de l’équipe, les préférences sur les canaux de communication, et la fréquence de
problème rencontré au travail lié à la communication interne qui se trouvent dans le
quadrant (-, +).

De plus, le quadrant (-, -) pointe des obstacles tels que les problèmes structurels et les
malentendus culturels, soulignés par les variables fréquences de problème rencontré au
travail lié à la communication interne et les principaux défis de la communication.

Par ailleurs, il est intéressant de noter que certaines équipes ou individus, comme
représenté par l'individu P4 dans le quadrant (+, -), peuvent avoir des besoins ou des
préoccupations spécifiques qui ne sont pas nécessairement partagés par l'ensemble de
l'organisation. Le dernier quadrant (+, +) aborde un autre défi majeur lié à la mise en
œuvre d'outils de communication.
 40

Les variables comme la fréquence de problème rencontré au travail lié à la

communication interne et l’influence de la taille de l’équipe mettent en lumière le
besoin d'outils plus efficaces et d'une meilleure rétroaction pour assurer une
communication plus efficace.

En fin de compte, les défis identifiés offrent une vision claire des domaines nécessitant
une attention particulière pour améliorer la gestion des projets de l'association
GreenNKool. Il est alors impératif de mettre en œuvre des stratégies spécifiques pour
chaque catégorie de défis, garantissant ainsi une communication plus ouverte, honnête
et efficace au sein de l'organisation.
 41

4.1.1.2 Les sources des conflits de communication interne chez GNK

La communication interne joue un rôle vital dans la dynamique de toute organisation.

Chez Green N Kool, nous avons cherché à répondre à une question cruciale à travers
notre Question de Recherche (QDR1) : Quels sont les principaux défis de
communication interne au sein de l’entreprise ? Le principal Objectif Spécifique (OS1)
derrière cette question était de mettre en lumière et d'identifier ces défis pour mieux les
appréhender.

Un facteur crucial, bien que souvent négligé, de la communication interne est l'existence
de conflits qui restent soit non identifiés soit non résolus. Comme le suggère notre
Hypothèse 1, de tels conflits, s'ils ne sont pas adressés, peuvent effectivement mettre en
place des "murs invisibles", bloquant ainsi une communication transparente. Ces
barrières, bien qu'intangibles, ont le potentiel de causer un éventail de problèmes allant
de simples malentendus à des divisions profondes au sein de l'organisation. Ceci évoque
les sentiments de Cobut & Donjean (2015) lorsqu'ils mentionnent : "les implications
des conflits dans la communication".

L'analyse "5 Pourquoi" que nous avons menée est venue renforcer cette hypothèse. Le
"manque de communication" n'était pas un problème isolé, mais plutôt le symptôme
d'une série de défis plus profonds. La surcharge de travail, induite par une culture
organisationnelle inadéquate, est l'une des raisons de ce manque de communication. Or,
une telle surcharge est propice à des conflits non adressés. Sans le temps ou l'espace
nécessaires pour s'engager dans des dialogues constructifs, les problèmes peuvent
facilement s'accumuler et devenir des obstacles majeurs à la communication.

De plus, un autre facteur pivot est le manque de formation ou de sensibilisation chez les
leaders. Comme le notait Chauvin (2010), "des leaders qui ne sont pas bien formés ou
sensibilisés pourraient ignorer les signes avant-coureurs des conflits ou manquer des
outils nécessaires pour les résoudre".
 42

Face à ces défis identifiés, notre Résultat Attendu 1 illustre la nécessité d'une approche
systématique pour traiter ces problèmes. En comprenant les racines profondes des
problèmes de communication, GreenNKool peut envisager une stratégie d'amélioration.

4.1.2 L'utilisation d'outils de gestion de communication interne améliore

significativement la réalisation des projets de l’association.

La communication interne est le pilier central de toute organisation, car elle influence
non seulement la cohésion d'équipe, mais aussi la réalisation efficace des projets. Dans
ce contexte, notre question de recherche (QDR2) se focalise sur la manière dont les
outils de gestion peuvent servir de levier pour renforcer cette communication interne.

Notre mindmap, centrée autour du thème "Renforcer la Communication Interne", est

conçue comme un reflet visuel des défis actuels et futurs de la communication au sein
de notre organisation. Comme le souligne Ely (2016), "l'engorgement des emails, la
faible traçabilité offerte par des outils comme Messenger, et une utilisation inadéquate
de Drive" suggèrent une lacune entre la disponibilité d'outils de communication et leur
utilisation optimale. Ce fossé pourrait entraver une communication efficace, se
traduisant potentiellement par des inefficacités dans la réalisation des projets.

Les focus groupes ont été une étape essentielle de notre processus. C'était l'occasion
d'évaluer l'efficacité des outils actuels, de chercher de nouvelles alternatives et surtout
de cerner les besoins non comblés de notre équipe. L'introduction d'outils tels que
"Trello" et "Slack", non seulement comme des remplacements mais aussi comme des
compléments, pourrait transformer notre approche. Comme l'évoque Bouzon &
Morillon (2009), "Slack pourrait offrir une meilleure traçabilité et une intégration
supérieure avec d'autres plateformes" alors que Trello, avec son approche visuelle,
pourrait faciliter la gestion des projets.

Avec l'orientation donnée par notre Objectif Spécifique (OS2) et les résultats attendus,
notre vision est claire : combiner les outils existants et nouveaux pour renforcer la
communication interne. Cette harmonie aidera non seulement à combler les lacunes
actuelles mais aussi à renforcer notre approche pour une réalisation de projets plus
efficace. Libaert (2005, p.70) a justement remarqué que "l'outil en lui-même n'est pas
une fin, mais un moyen pour atteindre une finalité". Ainsi, la mindmap que nous avons
 43

élaborée ne sert pas seulement à diagnostiquer les défis, mais aussi à guider l'intégration
et l'optimisation d'outils. Quand ils sont utilisés judicieusement, ces instruments peuvent
transformer la communication interne, assurant une gestion de projet plus harmonieuse.

4.2 Recommandations
4.2.1 Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des barrières à une
communication ouverte et honnête.
4.2.1.1 Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des
barrières à une communication ouverte et honnête.

L’analyse AFC a permis de connaitre les perceptions de l’équipe de GreenNKool sur les
problèmes de communication, les correspondances que ce soit en attraction ou en
répulsion ou encore en interdépendance menant à des recommandations suivantes afin
de mieux se communiquer au travail :

- Concernant l'identification et la gestion des conflits, il serait judicieux de mettre

en place des sessions de formation spécifiquement axées sur la résolution de
conflits pour renforcer les compétences des membres de l'équipe à ce sujet. De
plus, instaurer une culture de communication ouverte, où les membres de
l'équipe se sentent confortables pour exprimer leurs préoccupations, est essentiel
- Face aux problèmes structurels, nous suggérons de revoir la structure
organisationnelle, si cela s'avère nécessaire, pour garantir une communication
fluide entre les départements ou équipes. L'adoption d'outils modernes de
collaboration et de gestion de projet, facilitant la communication en temps réel,
est également préconisée.
- En matière de malentendus culturels, organiser des séances de sensibilisation
culturelle pour les membres serait bénéfique, tout comme accorder une
importance accrue à la diversité et à l'inclusion
- Sur le sujet du feedback constructif, il serait bénéfique d'introduire un système
régulier de feedback, tout en encourageant les leaders à être exemplaires en la
matière.
- Concernant les sessions de brainstorming et d'engagement, leur organisation
régulière favoriserait le partage d'idées et la clarification des objectifs.
 44

- Enfin, pour les canaux de communication, s'assurer de l'efficacité de leur

transmission est crucial, ce qui pourrait nécessiter une revue et adaptation des
canaux existants.

4.2.1.2 Les sources des conflits de communication interne chez GNK

Le traitement fait à partir de la méthode cinq pourquoi a permis de de révéler les racines
du problème de communication interne afin de proposer des solutions sur ce problème
elle-même, menant à des recommandations suivantes :

- Concernant les programmes de formation pour les leaders, il serait pertinent

d'élaborer et de mettre en œuvre des programmes spécifiquement axés sur la
communication efficace, la gestion des conflits et la reconnaissance des signes
annonciateurs de problèmes de communication.
- Dans l'optique de renforcer la culture organisationnelle, l'organisation d'ateliers
ou de séances de sensibilisation mettant en lumière l'importance d'une
communication fluide et d'un équilibre travail-vie sain est essentielle. Il serait
également bénéfique de promouvoir un environnement où le feedback est
valorisé, et où les employés se sentent à l'aise pour s'exprimer.
- Pour renforcer la communication interne, la mise en place d'un système de suivi,
éventuellement via des sondages ou des sessions de feedback, s'avère cruciale.
- Au niveau de la gestion de la charge de travail, une réévaluation des
responsabilités pour assurer une répartition équilibrée du travail est conseillée,
et, si nécessaire, envisager d'embaucher des ressources supplémentaires ou de
s'appuyer sur des outils technologiques pour certaines tâches.
- La création d'un espace de médiation pourrait également être judicieuse, offrant
un cadre où un médiateur neutre intervient pour résoudre les tensions
émergentes.
- Il est également recommandé d'investir dans une plateforme de communication
collaborative moderne, favorisant la collaboration et la transparence.
- Enfin, la fourniture d'une plateforme de feedback anonyme offrirait une voie
précieuse pour ceux qui, pour une raison ou une autre, pourraient hésiter à
s'exprimer ouvertement.
 45

4.2.2 L'utilisation d'outils de gestion de communication interne améliore

significativement la réalisation des projets de l’association.

Le mindmapping a permis à l’équipe de proposer des nouveaux outils de

communications menant aux recommandations suivantes pour son intégration :

- Afin de récompenser la communication interne, il est primordial d'organiser des

évaluations périodiques des outils de communication en place pour repérer
d'éventuelles lacunes, redondances ou inefficacités.
- Il est tout aussi essentiel d'assurer la formation de toutes les équipes aux
nouveaux outils choisis, tels que Trello ou Slack, car une transition en douceur
nécessite une maîtrise de ces plateformes.
- Une intégration efficace des outils de communication est également cruciale ; on
pourrait envisager d'associer Drive à Trello pour un accès facilité aux documents
ou d'intégrer Slack avec Drive pour un partage plus rapide.
- La standardisation des pratiques, comme l'établissement de conventions de
dénomination pour les dossiers dans Drive, garantirait une utilisation plus
structurée des outils.
- Pour limiter la surcharge d'information, il serait sage de mettre en place des
directives claires quant à l'utilisation des emails, tout en privilégiant Slack pour
les échanges informels.
- Les rôles et responsabilités doivent être clairement définis sur des plateformes
comme Trello, évitant ainsi toute confusion.
- Instaurer un feedback continu est essentiel ; pourquoi ne pas créer un canal sur
Slack dédié à cela ?
- Enfin, l'amélioration continue doit être au cœur de toutes les démarches. Ainsi,
après l'adoption de nouveaux outils, l'équipe devrait continuellement chercher
des moyens d'améliorer et de solidifier la communication interne.
 46

CONCLUSION

La communication est un élément essentiel du fonctionnement d'une entreprise pour

assurer la fluidité de la circulation des informations. Dans le contexte d'une association,
une communication efficace et transparente est un atout majeur. L'objectif de ce thème
est de renforcer la communication interne de l'association GreenNKool afin d'optimiser
la gestion de ses projets.

La première hypothèse se focalise sur l'identification des problèmes liés à la

communication interne. Cette hypothèse se penche en particulier sur l'évaluation de la
clarté de la communication, la fréquence des problèmes rencontrés en lien avec la
communication interne, la préférence pour certains canaux de communication, les
principaux défis liés à la communication, l'utilisation des outils de communication et
l'impact de la taille de l'équipe sur celle-ci. Les résultats montrent que, parmi les quatre
groupes étudiés, 50 % estiment que la taille de l'équipe, les préférences en matière de
canaux de communication et les problèmes rencontrés liés à la communication interne
sont des obstacles à une communication efficace lors de la réalisation des projets et . Par
ailleurs, l'application de la méthode des "cinq pourquoi" nous a permis d'identifier la
source principale du problème, à savoir la rétention d'informations, en grande partie due
à un usage inadéquat des outils de communication.

La seconde hypothèse suggère que l'utilisation d'outils spécifiques pour la gestion de la

communication interne améliore considérablement la réalisation des projets de
l'association. La proposition d'outils pour la gestion de la communication interne, visant
une réalisation efficace des projets, a été élaborée en utilisant la méthode de
mindmapping. Cela a permis à l'équipe, lors d'un brainstorming, d'exprimer leurs
opinions et de proposer des solutions concernant les outils de communication et de
gestion qui leur semblent appropriés, et qui pourraient renforcer les méthodes déjà en
place.
 I

BIBLIOGRAPHIE

Bouzon, A. &. (2009). Les enjeux de la communication interne. Paris: Dunod.

Chauvin, S. (2010). La communication interne au coeur de la stratégie d'entreprise.

Paris: Eyrolles.

Cobut, M. &. (2015). Communication Interne : Stratégie et tactiques. Paris: Dunod.

Ely, R. (2015). L'utopie de la communication interne. Revue Française de

Communication Interne, 10, 190-208. Paris: Eyrolles.

Ely, R. (2016). La communication interne en pratique : Du sommet à la base. Paris:

Eyrolles.

Gagné, F. (2015). La reconnaissance dans la communication interne. Montréal: Presses

Universitaires de Montréal.

Libaert, T. (2005). La communication interne des entreprises. (éd. 5ème éd). Paris:
Dunod.
 II

WEBOGRAPHIE

La communication interne : une approche croisée :

https://journals.openedition.org/communicationorganisation/1696

Repenser la communication interne [article] :

https://www.persee.fr/doc/colan_0336-1500_1999_num_120_1_2924

La communication interne : stratégies et techniques : https://hal.science/hal-

03435448/

Communicatio interne : https://books.google.mg/books?

hl=fr&lr=&id=9NdGYaORFFgC&oi=fnd&pg=PA3&dq=Communication+interne
&ots=ReDmqT58MS&sig=tEW3XtAw_QUSP4Jzzdp3nvtLuqw&redir_esc=y#v=o
nepage&q=Communication%20interne&f=false

Management et communication interne : les six dimensions qu’il faut considerer :

https://journals.openedition.org/communicationorganisation/1713

Quels sont les outils de communication interne à mettre en place ? :

https://gojob.com/entreprise/nos-conseils/management-rh/drh-quels-outils-
communication-interne-mettre-en-place/

Les outils de mesure de la communication : regard critique sur l’état de l’art :

https://journals.openedition.org/communicationorganisation/1887

La communication, de Shannon et Weaver à aujourd’hui :

https://laboragora.com/index.php/2017/05/27/communication_shannon_et_weaver/

LES 5 POURQUOI :
https://www.tuzzit.com/fr/canevas/5_whys_canvas#:~:text=Description%20des
%205%20pourquoi,probl%C3%A8me%20ou%20d'une%20anomalie.

Savoir utiliser la méthode des 5 "pourquoi ?" :

https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/la-methode-des-
5pourquoi
 III

La méthode des 5 pourquoi : trouvez des solutions pérennes en équipe :

https://klaxoon.com/communaute/la-methode-des-5-pourquoi-trouver-des-
solutions-perennes-en-equipe

Trello : https://id.atlassian.com/login?
errorCode=unknown&prompt=true&continue=https%3A%2F%2Ftrello.com
%2Fauth%2Fatlassian%2Fcallback%3FreturnUrl%3D%252F%26traceId
%3D651093ff1efe3b435678eb688d65fccd

https://trello.com/b/YAgZ49uf/mod%C3%A8le-kanban

https://trello.com/b/cZSIrEWs/conduite-de-projet

https://trello.com/b/BXIhIFBb/r%C3%A9union-hebdomadaire

https://trello.com/b/lWXZVQuS/gestion-de-projet-m%C3%A9thode-moscow

Le plan de communication : https://www.associatheque.fr/fr/association-et-

communication/plan-de-communication.html

Comment créer une mind map avec un logiciel de mind mapping :

https://www.mindmapping.com/fr/
 IV

ANNEXES

ANNEXE 1: QUESTIONNAIRES ET RESULTATS SUR TYPEFORM.....................V

ANNEXE 2 : CODIFICATION DE LA BASE AFC.....................................................IX

ANNEXE 3:BASE DE LA AFC.....................................................................................XI

ANNEXE 4:DONNEE AFC HYPOTHESE 1................................................................XI

ANNEXE 5: GRAPHIQUE ASYMETRIQUE COLONNE HYPOTHESE 1..............XII

ANNEXE 6:GRAPHIQUE ASYMETRIQUE LIGNE HYPOTHESE 1......................XII

ANNEXE 7: DETAIL DU RESULTAT HYPOTHESE 2 -FOCUS GROUPE

MINDMAPPING..........................................................................................................XIII

ANNEXE 8: FICHE DE LECTURE.............................................................................XV

 V

ANNEXE 1: QUESTIONNAIRES ET RESULTATS SUR TYPEFORM

VI
VII
VIII
 IX

ANNEXE 2 : CODIFICATION DE LA BASE AFC

Individu P
Personne
Variable
Evaluation de la clarté de la communication EC
Fréquence de problème rencontré au travail lié à la communication
interne
FC
Préférence sur les canaux de communication PC
Les principaux défis de la communication PDC
Fréquence d’utilisation des outils de communications FO
L’influence de la taille de l’équipe IE
 X

Sous-variable

1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
Quotidiennement Q
Hebdomadairement H
Mensuellement M
Rarement R
Jamais J
E-mails E
Réunions en face à face R
Appels téléphoniques AT
Messagerie instantanée M
Autre A
Manque de formation M
Outils de communication
O
inadéquats
Charge de travail trop élevée C
Rétention d'information R
Problèmes de culture d'entreprise P
Autre A
Quotidiennement Q
Hebdomadairement H
Mensuellement M
Rarement R
Jamais J
Oui, souvent OS
O
Oui, parfois P
Rarement R
N
Non, pas du tout P
 XI

ANNEXE 3:BASE DE LA AFC

P EC1 EC2 EC3 EC4 FCQ FCH FCM PCE PCR PCAT PCM PCAE PDCM PDCR PDCO PDCC PDCP IEOP IER IENP
P1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0
P2 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1
P3 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0
P4 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1
P5 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1
P6 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1

ANNEXE 4:DONNEE AFC HYPOTHESE 1

XLSTAT 2014.5.03 - Analyse Factorielle des Correspondances (AFC) - le 03/10/2023 à 07:00:26

Tableau de contingence : Classeur = COMM-INTERNE.xlsx / Feuille = BASE / Plage = BASE!$A$1:$U$7 / 6 lignes et 20 colonnes

Valeurs propres et pourcentages d'inertie :

F1 F2 F1 F2
Valeur propre 0,451 0,378 EC1 -0,746 2,358
Inertie (%) 32,685 27,381 EC2 -0,742 -0,748
% cumulé 32,685 60,066 EC3 1,040 0,057
EC4 0,222 -0,433
FCQ -0,746 2,358
F1 F2 FCH -0,328 -0,499
P1 -0,401 -0,439 FCM 2,131 0,180
P2 -0,596 -0,480 PCE -0,570 0,199
P3 1,432 0,111 PCR 0,389 0,510
P4 0,149 -0,266 PCAT 0,217 -0,437
P5 -0,501 1,450 PCM -0,502 0,108
P6 -0,034 -0,041 PCAE -0,512 -0,521
PDCM 0,426 -0,258
PDCR 0,184 0,440
PDCO -0,469 -0,424
PDCC 1,176 -0,126
PDCP -0,333 -0,607
IEOP 2,131 0,180
IER -0,597 -0,714
IENP -0,366 0,269
 XII

ANNEXE 5: GRAPHIQUE ASYMETRIQUE COLONNE HYPOTHESE 1

4 FCQ
EC1

1 PCR
PDCR
IENP
PCE FCM
IEOP
PCM EC3
0
PDCC
PDCM
PDCO EC4
PCAT
-1 PCAE FCH
PDCP
EC2 IER

-2
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Colonnes

ANNEXE 6:GRAPHIQUE ASYMETRIQUE LIGNE HYPOTHESE 1

2.5 P5

1.5

1
F2 (27,38 %)

0.5
P3

0
P6

-0.5 P4

P2 P1
-1
-2.5 -2 -1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3

F1 (32,69 %)

Lignes
 XIII

ANNEXE 7: DETAIL DU RESULTAT HYPOTHESE 2 -FOCUS GROUPE

MINDMAPPING

État Actuel de la Communication

Outils actuels

Mail : Principal outil de communication formelle, mais peut entraîner une surcharge
d'informations.

Drive : Utilisé pour le stockage et la collaboration sur des documents, mais nécessite
une meilleure organisation.

Messenger : Communication rapide, mais manque de formalité et de traçabilité.

WhatsApp : Communication en déplacement, échanges informels.

Défis rencontrés

Surcharge d'emails : Difficulté à suivre et à prioriser les emails

Difficultés de traçabilité avec Messenger : Conversations et décisions importantes

peuvent être perdues

Manque d'organisation avec Drive : Difficulté à trouver des documents pertinents.

Problèmes potentiels de confidentialité, manque de séparation entre professionnel et

personnel, surutilisation pour des communications officielles, absence de traçabilité des
échanges.

Focus Groupes

Objectifs des Focus Groupes

Évaluer l'efficacité des outils actuels : Comment les améliorer ou les compléter

Identifier de nouveaux outils : Pour combler les lacunes identifiées.

Comprendre les besoins non satisfaits : Quelles fonctionnalités ou processus manquent

actuellement.
 XIV

Outils suggérés

Trello : Pour une meilleure organisation des projets et des tâches.

Slack : Pour une communication en temps réel plus structurée.

ClickUp : Pour une gestion de projet centralisée et une organisation optimisée des
tâches

Monday : Pour une visualisation claire des workflows et une collaboration d'équipe
dynamique.

Notion : Pour une documentation intégrée, une base de connaissances et une

collaboration flexible sur des notes

Proposition d'Intégration des Outils

Trello

Objectif : Clarifier les responsabilités, faciliter le suivi des projets et des tâches.

Intégration : Associer Drive pour les liens vers des documents, utiliser des notifications
par email pour informer des mises à jour.

Drive

Objectif : Organiser mieux les dossiers, utiliser des permissions pour assurer la sécurité.

Intégration : Trello pour référencer les documents pertinents, Slack pour des
notifications de modifications.

Slack

Objectif : Remplacer ou compléter Messenger pour une meilleure traçabilité et

intégration d'outils.

Intégration : Notifications par email pour les messages importants, intégration avec
Drive pour le partage rapide de documents.
 XV

Mail

Objectif : Réduire la surcharge, améliorer la pertinence de la communication.

Intégration : Utilisez des filtres, des étiquettes, des règles pour organiser les emails.
Intégration avec Trello pour les notifications, Slack pour des conversations rapides

ANNEXE 8: FICHE DE LECTURE

N° Auteurs Titre Extrais

1 Bouzon, A. Les enjeux de la La communication dans la sphère du travail, qu’elle

soit écrite ou orale, interpersonnelle ou médiatisée,
& communication
est multiple, diverse et fondamentalement
Morillon, interne. complexe. Parmi les informations circulantes entre
L. la direction et les salariés, il est possible de
distinguer celles de nature générale. Elles sont
censées permettre aux salariés d’apprécier la
portée de leurs efforts ; de situer leur activité dans
l’entreprise ; de comprendre les problèmes de
gestion et de les situer dans un contexte
économique et social ; de comprendre les règles du
jeu économique et la raison de certaines décisions
stratégiques. Le service de communication interne
est le plus souvent le principal diffuseur de ces
informations. Il utilise pour ce faire différents
supports dont parmi les écrits, ceux dits de « la
presse d’entreprise ». Apparu au début du
vingtième siècle, le journal de communication
interne demeure malgré l’usage croissant des
média numériques, un support des plus usités en
entreprise. Abordé comme un objet scientifique, il
constitue une voie d’accès privilégiée à l’analyse
des organisations

2 Chauvin, S. Communication Notre hypothèse est que, les nouvelles formes

 XVI

Interne : Stratégie et d’organisation qui ont émergé depuis une

tactiques. vingtaine d’années – que nous ramènerons ici
sous le vocable d’« organisations
communicationnelles » – la convergence entre
« communication managériale » et
« communication interne » est inéluctable,
convergence qui était déjà en germe, au
demeurant, dès la naissance de la fonction. Ce
qui signifie logiquement la disparition des
fonctions de communication interne au profit de
fonctions managériales de communication
globale. Une disparition à laquelle les
responsables de cette association ne semblent pas
se résoudre - sauf à considérer que leur
revendication « finale » présente dans le
baromètre 2009 de l’AFCI de voir disparaître la
fonction « Responsable de communication
interne » au profit d’une « Direction des relations
internes » - soit une traduction de cette prise en
compte. Bien entendu, nous ne suggérons
nullement que cette logique paradoxale puisse
entraîner la disparition, à terme, d’une
association professionnelle dynamique : peut-
être son destin, comme celui des
communicateurs professionnels d’entreprises est-
il de vivre dans le paradoxe ? L’AFCI a construit
en vingt ans un dispositif d’énonciation – et de
performation - assez complet (comme toutes les
associations professionnelles, comme tous les
dispositifs activistes d’une manière générale)

3 Cobut, M. L'utopie de la Au-delà de ces quatre finalités majeures de la

 XVII

& Donjean, communication communication interne, Cobut et Donjean

A. interne. Revue relèvent également la production de sens. Une
Française de organisation est un espace qui regroupe toute une
Communication série d’acteurs qui ont pour la plupart des enjeux
Interne différents. Plusieurs jeux prennent place dans cet
espace. A l’heure actuelle, le sens de
l’information prime sur la transmission de celle-
ci. On ne peut plus se contenter de donner des
informations sans en donner le sens. Les crises
étant devenues monnaie courante, la
communication interne est un outil indispensable
de régulation pour tenter de maîtriser la situation
le mieux possible.

4 Ely, R. La communication Comme cela a été précisé précédemment, la

interne en pratique : communication interne a la capacité potentielle
Du sommet à la base. d’apporter de grands bénéfices à une
organisation. Ses finalités sont multiples mais on
est en droit de s’interroger sur les résultats réels
que l’on est en mesure d’espérer.

5 Ely, R. La reconnaissance Si elle a sur papier tout ce qu’il faut pour être un
dans la outil fédérateur, c’est malheureusement bien loin
communication d’être le cas dans la pratique. Dans de nombreux
interne. cas, elle ne sert qu’à transmettre des
informations de façon unilatérale en partant du
sommet de la pyramide hiérarchique pour
descendre jusqu’à la base de celle-ci.

6 Gagné, F. La communication Malgré cela, on ne peut toujours pas cibler de

(2015). interne des façon précise tous les bienfaits produits par la
entreprises. communication interne. Il semblerait cependant
 XVIII

qu’on lui accorde actuellement de plus en plus de

crédit et que l’on lui reconnaisse un impact
positif sur les performances des organisations.

7 Libaert, T. Évaluer la Ce n’est que lorsque cette dernière phase est

communication réalisée avec succès que l’objectif de la
interne. communication s’avère être une réussite. Une
fois que le collaborateur est convaincu, il faut
parvenir à lui faire utiliser ce qu’il a appris dans
l’intérêt de l’organisation.

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE..................................................................................................................i

LOUANGE A DIEU....................................................................................................iii
 XIX

REMERCIEMENTS....................................................................................................iv

RESUME.......................................................................................................................v

ABSTRACT..................................................................................................................v

LISTE DES TABLEAUX............................................................................................vi

LISTE DES FIGURES.................................................................................................vi

CARTES.......................................................................................................................vi

GRAPHIQUE...............................................................................................................vi

ACRONYMES............................................................................................................vii

GLOSSAIRES...........................................................................................................viii

INTRODUCTION.........................................................................................................1

1 CONCEPT ET ETAT DE L’ART.........................................................................8

1.1 Concept...........................................................................................................8

1.1.1 Communication interne............................................................................8

1.1.1.1 Définitions..........................................................................................8

1.1.2 Gestion de projet......................................................................................9

1.2 Etat de l’art....................................................................................................10

1.2.1 Importance de la communication Interne..............................................10

1.2.2 Les objectifs et la place de la communication interne...........................10

1.2.3 Les différents types de la communication.............................................11

1.2.4 Les finalités de la communication interne.............................................12

1.2.5 Les obstacles à la communication interne.............................................15

 XX

1.2.6 Outil de gestion......................................................................................18

2 MATERIELS ET METHODES..........................................................................19

2.1 MATERIELS................................................................................................19

2.1.1 Justification du choix de l’organisme d’accueil....................................19

2.1.2 Justification du choix du thème.............................................................20

2.1.3 Présentation de l’organisme...................................................................20

2.1.4 Documents utilisés.................................................................................22

2.1.5 Présentation de la zone d’études............................................................23

2.2 METHODOLOGIE.......................................................................................24

2.2.1 Démarches de vérification commune aux hypothèses...........................24

2.2.1.1 Recherches bibliographiques............................................................24

2.2.1.2 Recherche webographies..................................................................24

2.2.1.3 Enquêtes............................................................................................25

2.2.1.4 Observation libre...............................................................................25

2.2.1.5 Focus groupe.....................................................................................25

2.2.2 Méthodes de vérification spécifique à l’hypothèse 1 : « Les conflits non

identifiés ou non adressés peuvent créer des barrières à une communication
ouverte et honnête. »............................................................................................26

2.2.2.1 Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des
barrières à une communication ouverte et honnête.........................................26

a. Description de la méthode.............................................................................26

b. Variables étudiées :........................................................................................27

 XXI

c. Attentes par rapport à la méthodologie :.......................................................27

2.2.2.2 Les sources des conflits de communication interne chez GNK........28

a. Description de la méthode.............................................................................28

b. Variables étudiées :........................................................................................29

c. Attentes par rapport à la méthodologie :.......................................................29

2.2.3 Méthodes de vérification spécifique à l’hypothèse 2 : « L'utilisation

d'outils de gestion de communication interne améliore significativement la
réalisation des projets de l’association................................................................30

a. Description de la méthode.............................................................................30

b. Variables étudiées..........................................................................................32

c. Attentes par rapport à la méthodologie.........................................................32

2.3 Chronogramme des activités.........................................................................33

3 RESULTATS......................................................................................................34

3.1 Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des barrières à une
communication ouverte et honnête..........................................................................34

3.1.1 L’analyse AFC de l’identifications des problèmes de communication. 34

3.1.2 Les sources des problèmes de communication interne chez GNK........35

3.2 L'utilisation d'outils de gestion de communication interne améliore

significativement la réalisation des projets de l’association....................................36

3.2.1 Le mindmapping de la mise en place d’un nouvel outil de gestion et

communication interne........................................................................................36

4 DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS...................................................39

4.1 Discussions....................................................................................................39

4.1.1 Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des barrières à
une communication ouverte et honnête...............................................................39
 XXII

4.1.1.1 Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des
barrières à une communication ouverte et honnête.........................................39

4.1.1.2 Les sources des conflits de communication interne chez GNK........41

4.1.2 L'utilisation d'outils de gestion de communication interne améliore

significativement la réalisation des projets de l’association................................42

4.2 Recommandations.........................................................................................43

4.2.1 Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des barrières à
une communication ouverte et honnête...............................................................43

4.2.1.1 Les conflits non identifiés ou non adressés peuvent créer des
barrières à une communication ouverte et honnête.........................................43

4.2.1.2 Les sources des conflits de communication interne chez GNK........44

4.2.2 L'utilisation d'outils de gestion de communication interne améliore

significativement la réalisation des projets de l’association................................45

CONCLUSION...........................................................................................................46

BIBLIOGRAPHIE.........................................................................................................I

WEBOGRAPHIE.........................................................................................................II

ANNEXES..................................................................................................................IV

TABLE DES MATIERES.......................................................................................XIX