Chapitre 1 : Brève histoire de la pensée stratégique
La stratégie d’entreprise est née de la nécessité des grands patrons américains à devoir gérer
d’énormes entreprises. En effet, avec la forte croissance des entreprises américaines qui
s’implantent en Europe grâce au plan Marshall naît la gestion, la prise de décision, la stratégie.
C’est avec 5 à 10 ans de retard que les européens commenceront à leur tour. Et c’est pour capter le
secret de la productivité américaine que des managers européens seront envoyés en mission de
productivité aux États-Unis.
I. La planification à long terme (années 1950-1960)
La planification à long terme vise, sur un horizon de 3 à 5 ans, à articuler dans le
sens suivant : prévisions (en déduisant du passé) → budgets → contrôle de gestion.
Elle met l’accent sur les contraintes financières et s’applique dans l’environnement
de marché.
Les problèmes de la planification à long terme sont qu’elle prend mal en compte les
activités complexes ; ignore les nouvelles activités ; nie le progrès technique ;
n’envisage pas la concurrence.
Mais elle fut tout de même pratiquée par l’administration f d rale am ricaine PPBS
(planning programming, budgeting system) et par certaines administrations fran aises
RCB (rationalisation des choix budg taires).
II. Le modèle LCAG (1965…)
Le modèle LCAG conçu par E.P. LEARNED, C.R. CHRISTENSEN, K.R. ANDREWS et W.D.
GUTH (4 professeurs de l’Universit de Harvard) fait la distinction entre :
→ Entreprise et environnement, l’environnement crée des opportunités et des menaces
quand l’entreprise à ses forces et ses faiblesses
→ Formulation et mise en oeuvre de la stratégie
Le problème de ce modèle est qu’il est trop général or tout prendre en compte est impossible. En
réalité la s paration entre formulation et mise en œuvre n’existe pas, un va et vient incessant et des
interactions multiples sont inévitables. Enfin, bien souvent, les intentions ne précédent pas les actes.
é
é
é
é
é
é
ç
III. La planification stratégique (1965…)
La planification stratégique élabor e par Igor ANSOFF (cadre la Lookhead Aircraft
Corporation) fait la distinction entre d cisions strat giques / administratives / op rationnelles.
Ici la strat gie est vue comme une combinaison de produits et de march s (associer une offre
une demande) avec comme but pour l’entreprise : d tenir un avantage concurrentiel.
Pour cela on recherche la synergie (“2 + 2 = 5”) pour utiliser au mieux les ressources et avec une
approche en cascade on affine progressivement les d cisions.
Le principal choix strat gique est celui entre : sp cialisation / diversification.
Enfin on fait des pr visions glissantes (prévisions actualis es chaque ann e).
Mais le problème reste le même, le mod le est trop g n ral, trop exhaustif et peu r aliste.
A) Un outil complémentaire
Les cabinets de conseil en stratégie (notamment Bruce Henderson de Boston Consulting Group) ont
alors élaborés des matrices de positionnement strat gique. Un outil apparemment simple,
attrayant et facile utiliser qui s’est rapidement diffusé aupr s des si ges des grandes entreprises,
d s le d but des ann es 1960 aux tats-Unis puis partir de 1965-1970 en Europe.
Le principe est simple : deux matrices se croisent et forme un tableau avec des cases que l’on
appellera « portefeuille d’activités ». Cela crée une coh rence entre les niveaux de d cisions et
entre les activit s, oblige une r flexion approfondie, continue et large. Cet outil crée également un
r servoir d’ tudes, de pr visions ainsi qu’un langage commun, discours officiel...
é
è
é
é
é
é
à
é
é
é
é
é
É
é
é
è
é
à
é
é
é
é
é
é
é
é
è
à
è
é
é
é
é
é
à
L’inconvénient est qu’apparaît un formalisme excessif, un bureaucratie, le culte du chiffre. On se
limite donc la sph re conomique et financi re, on a des difficult s prendre en compte les
changements avec un respect exag r du plan ce qui mène à une r duction de la cr ativit .
IV. Le management stratégique (1975…)
A) L’évolution du contexte concurrentiel
Depuis 1974 il y a une mondialisation des march s qui fait naître une concurrence accrue. On voit
également une mont e de l’incertitude, un d veloppement de technologies transversales et de
nouvelles formes d’organisation du travail et de la production (produire juste- -temps pour avoir
une production au plus juste…).
Donc de nouvelles stratégies apparaissent comme :
- le redressement radical
- le recentrage
- l’internationalisation
- les strat gies technologiques
- les strat gies d’alliance…
Il faut donc repenser le cadre de réflexion, soit : d passer les limites de la planification
strat gique, tenir compte du nouveau contexte environnemental et mieux articuler strat gie et
management.
C’est là l’av nement du management strat gique (I. Ansoff, 1976 ; H. Mintzberg, 1979 ; M. Porter,
1980, 1985…)
B) Des acteurs consult s plus nombreux
Les acteurs consultés sont en effet plus nombreux.
C) Un champ élargi
La stratégie doit désormais prendre en compte trois dimensions :
- technico-économique avec les aspects financiers…
- organisationnelle avec l’articulation des activités, l’organisation du travail, la cohérence de
l’entreprise…
- socio-politique avec la gestion des ressources humaines, les jeux de pouvoir…
é
à
è
é
é
è
é
é
é
é
é
é
é
è
é
é
é
é
à
à
é
é
é
D) Une procédure assouplie
Le manageur stratégique travaille dans un environnement incertain, il doit être capable de réagir aux
imprévus et de saisir les occasions qui se présentent.
Pour cela il faut donc créer des conditions pour pouvoir prendre les décision au bon moment comme
la veille technologique ou encore la production au plus juste par exemple.
E) La prise en compte de l’identité de l’entreprise
À travers l’histoire d’une entreprise les membres se forgent peu à peu des représentations de cette
dernière et de la logique de son fonctionnement ce qui influe sur les décisions prises.
V. Conclusion : stratégie délibérée et stratégie émergente
La stratégie est rarement délibérée mais très souvent émergente. La stratégie émerge souvent en
fonction des conditions de l’environnement.
En fait, le plus souvent la strat gie effectivement r alis e prend forme progressivement travers
une multitude d’actions men es au jour le jour
Stratégie émergente :
La stratégie émergente est le produit de l’influence de,
→ l'entreprise travers : l'inertie li e l’histoire, l'accumulation de micro-d cisions, le
poids de quelques initiatives individuelles…
→ l'environnement à travers : les fluctuations de la conjoncture, les v nements impr vus…
*La dimension RSE*
La Responsabilité Sociétale des Entreprises est définie par la Commission
Européenne comme « l'intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et
environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes »
- Contribution des organisations aux enjeux du développement durable
- Impact positif sur la Société
- Economiquement viable
à
é
é
é
à
é
é
é
é
é
à
é
Les 4 Piliers RSE d'Auchan :
- Une offre responsable (réduction du plastique...)
- Respect de l'environnement (efficience énergétique, optimisation des transports...)
- L'esprit Solidarité
- Les valeurs humaines (QVT)
Les Piliers chez Saint-Gobain:
- Engagés pour la mobilité verte (déplacements durables)
- Engagés pour des projets durables (projets innovants et de développement durables)
- Engagés pour la rénovation énergétique (des produits innovants et QSE (Qualité sécurité
environnement)
- Engagés pour l'inclusion et la diversité
Pocheco
Chercher 5 éléments de RSE
Entreprise qui fabrique des enveloppes, bois provient d’une foret durable, récupère l’eau de pluie,
nature des toitures est végétal, 1 arbre coupé 4 arbres plantés
Pocheco pionnière sur la RSE, promouvoie le covoiturage entre salarié
Travailler sur l’entreprise BAYER
Comprendre pourquoi une entreprise va céder une activité
Repérer quelques pilier de diversification, repartir les risques et obtenir un portefeuille équilibré
