CCTL ACPI

[3] Expérimenter la démarche LEAN (Reactik)

Une entreprise type se met au service du client pour lui vendre un bien. Elle est en relation
avec un fournisseur pour récupérer des matières premières qui sont stockées, puis elles
permettent de préparer le bien (ou le service) pour le client . Tout dépend de lui, si
l’entreprise mettait le moteur dans le fournisseur, elle se retrouverait avec trop de stock de
matières première, si elle mettait le moteur dans la préparation du bien, elle se retrouverait
avec trop de stock de produit fini, alors que si elle générait le produit en fonction de la
demande, elle ne serait théoriquement jamais en problème de stock.

Les délais :
Un délai est le temps qui s’écoule entre l’entrée d’un produit ou d’un dossier sur un
processus et la sortie de ce même produit ou dossier (l’entrée et la sortie d’une case sur le
schéma).
Il peut être mesure sur un processus tout entier (somme de toutes les cases) ou sur un poste
de travail donné (une case).
Il est utile de mesurer les délais pour comprendre ce qui compose le délai (Valeur ajoutée,
Attente, …), pour se comparer à d'autres entreprises équivalentes et pour progresser
(transformation plus rapide des produits, traitement plus rapide des dossiers).
Généralement, nous arrivons au résultat qu’un produit ou un dossier a des temps d’attente
avant d’être traité.

Les encours :
Un encours est le nombre de produits (ou de dossiers) en cours de travail sur un poste. Il est
utile de mesurer les encours pour connaitre la valeur des produits encours de fabrication sur
chacun des postes de travail et pour apprécier la marge de progrès en termes de réduction
des encours et en termes d'accélération du processus.

Anti-flux et gentils-flux :
Pour permettre une bonne production, il est essentiel de rechercher les anti-flux (ce qui
ralentit le flux) pour comprendre d’où proviennent les attentes et pour savoir comment les
éliminer.
Pour ce faire, il faut aller vers les personnes en charge de chaque poste, les écouter, leur
poser des questions et déterminer le meilleur moyen de les aider.
Gentils flux possibles :
1. Poste Marketing : Nommer un Chef de Marché pour coordonner les études, pour faire
respecter les délais et assurer la contribution de tous.
2. Bureau d'Études : Mettre en place un plateau projet (une grande salle de type « open
space »), travailler en ingénierie concourante pour faciliter la communication.
3. Directrice financière : Revoir les niveaux de décision et de validation (matrice RACI =
Responsible, Accountable, Consulted, Informed. Elle précise les rôles sur les diverses
activités).
4. Industrialisation : Mettre en place une GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des
Compétences) qui est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, et
est en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de
l’entreprise.
5. Achats : Analyser la chaîne de valeur (VSM = Value Stream Mapping est la cartographie
d’un processus).
6. Fournisseur : Développer un partenariat fournisseur (GPA = Gestion Partagée des
Approvisionnements, …). Le fournisseur a une vision sur le stock de son client, et
recomplète lui-même ce stock.
7. Transport : Rechercher des fournisseurs locaux (RSE = Responsabilité Sociétale des
Entreprises : les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et
économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes
sur une base volontaire).

8. Réception des achats : Acheter une qualité garantie (AQF = Assurance Qualité
Fournisseur) C’est un ensemble d’outils et de méthodes permettant de s’assurer que ses
fournisseurs sont aptes à livrer des produits conformes. Elle a pour objectif (entre autres)
de réduire la politique de contrôle d’entrée.
9. Lancement coques semi-finies : Disposer d'une base de données unique et partagée
(ERP=Enterprise Resource Planning).
10. Magasin matières : Simplifier les procédures de saisie (code-barres, et douchette)
11. Préparation : Améliorer la fiabilité des équipements grâce à une démarche TPM = Total
Productive Maintenance.
12. Injection : Analyser les taux de panne actuels, pour ajuster les stocks de sécurité.
13. Transfert : Réimplanter pour éviter les manutentions (Diagramme spaghetti).
14. Usinage : Affecter un équipement au produit pour éviter les files d'attente.
15. Traitement : Sécuriser les postes dans le cadre de la politique "zéro risque". Pour
sécuriser les postes de travail, il faut supprimer le danger ou le réduire. Protéger du
danger, l’éloigner, en empêcher l’approche. Avertir du danger.
16. Peinture : Diminuer le temps de changement de série (SMED)
17. Entrée des coques semi-finies : Détecter les pièces mauvaises au plus tôt.
Autocontrôle : Développer les compétences des opérateurs pour qu'ils garantissent la
qualité à leur poste.
MSP (Maîtrise Statistique des Procédés) : Mettre sous contrôle statistique les processus
de fabrication pour anticiper les mesures à prendre et utiliser des outils de contrôle de
réception, de plans d'expérience, de capabilité, de cartes de contrôle, etc.
18. Lancement coques finies : Faire évoluer le progiciel de calcul et de lancement.
19. Magasin des coques semi-finies : Mettre en place une réunion de revue des prévisions de
vente pour ajuster les prévisions de ventes.
20. Décor : Développer la polyvalence pour mieux équilibrer les cadences.
21. Finition : Faire varier la capacité de travail grâce à des transferts entre ateliers
22. Contrôle coques finies : Fabriquer des produits bons grâce à des détrompeurs (poka-
yoke)
23. Mail : Sécuriser les serveurs informatiques, et la communication par internet
24. Commandes : Supprimer les tâches sans valeur ajoutée
25. Expédition : Mettre en place des check-list pour éviter les oublis. C’est un moyen simple,
efficace et peut être mise en œuvre dans tous les environnements (production,
logistique, administratif, …)
26. Transport : Confier le transport à un prestataire logistique (externalisation)
[3] Appliquer les principaux outils de résolution de problème (QQOQCP,
Ishikawa, Pareto ...)
Outils et méthodes de la gestion de la qualité
Ces outils permettent d’être méthodique en définissant bien la problématique et en faisant
une recherche exhaustives des causes afin de trouver la ou les solutions les plus appropriées.
Une méthode courant est par exemple de donner aux opérateurs des fiches types avec les
outils et méthodes que l’entreprise estime les plus pertinents et accessibles.
Une bonne gestion de la qualité passe par l’implication de tous les acteurs dans l’entreprise,
une concertation générale et une réelle mise en application des solutions.
Exemple : Quick Response Quality Control (QRQC)
Des réunion courtes et régulières rassemblant l’ensemble du personnel d’une unité de
production, afin de discuter des problèmes rencontrés sur le terrain et de trouver, pour les
cas les plus faciles, une solution immédiate.

Définir le contexte des défauts

QQOQCCP :
Cette méthode sert à bien définir le cadre du problème afin d’en comprendre ensuite sa
cause.
Quoi ? : De quoi s'agit-il ? Quel est le problème ?
Qui ? : Qui est concerné ? Qui a détecté le problème ?
Où ? : Où cela se produit-il ? À quel poste ? Sur quelle machine ?
Quand ? : Quand cela survient-il ? Depuis quand ? À quel fréquence ?
Comment ? : Comment procède-t-on ?
Combien ? : Combien de pièces incriminées ? Combien ça coûte ?
Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ? Quel est le but ?

Rechercher les causes des défauts

Diagramme d’Ishikawa :
Cet outils visuel permet de recenser toutes les causes dans les différents domaines ayant
une influence sur un problème (effet).
Mise en œuvre :
- Qualifier l’effet : décrire de manière objective (pour ne pas induire de solution
immédiate), simple et, si possible, chiffrer le problème.
- Dresser un inventaire des causes possibles triées dans les cinq catégories (5M).
- Évaluer l’importance de chacune des causes afin de déterminer les axes d’amélioration
prioritaires.

Les cinq catégories (5M) sont :

 Matières : matières premières, matériaux, etc. D’une manière générale, les entrées
du processus.
 Matériel : machines, équipement, matériel informatique, logiciels, etc.
 Méthodes : mode opératoire, logique du processus, R&D, etc.
 Milieu : l’environnement (𝑇, 𝑃, etc.), le positionnement, le contexte, etc.
 Main d’œuvre : interventions humaines, management, etc.

Cet arborescence peut être réalisée grâce à la méthode des 5 pourquoi.

5 pourquoi :
Cette méthode consiste à se demander, de manière itérative, quelle est la cause de l’effet
précédent afin de remonter à la cause racine.
Il n’est généralement pas nécessaire de faire plus de 5 itérations pour trouver la cause
racine.
Pourquoi l’employé a fait une chute ?  Parce qu’il a marché dans une flaque d’huile.
Pourquoi il a marché dans une flaque d’huile ?  Parce qu’une machine fuit.
Pourquoi une machine fuit ?  Parce que la maintenance préventive n’a pas été faite.
Pourquoi la maintenance préventive n’a pas été faite ?  Parce que le responsable a oublié
de la faire.
Pourquoi le responsable a oublié de la faire ?  Parce qu’il ne possède pas d’outils de
rappel.

Cibler les défauts majeurs / prioritaires

Diagramme de Pareto :
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-outils-de-la-qualite/180-diagramme-de-pareto

C’est un histogramme de distribution dont les plus grandes colonnes représentant les
occurrences les plus fréquentes sont placées à gauche. Une ligne de cumul indique leur
importance relative, ce graphique représente l'importance de différentes causes d'un
phénomène. Cela permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le
nombre total d'effet et ainsi de prioriser le traitement des défauts majeurs et/ou les plus
critiques pour améliorer une situation.

AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur criticité) :

https://qualite.ooreka.fr/comprendre/amdec

L’AMDEC consiste à analyser les défaillances, leurs causes et leurs effets grâce à des
contrôles de différents points de la chaîne de production et du produit ou du service fini. Les
résultats obtenus sont ensuite classés et analysés grâce aux grilles d'évaluation. Dedans, une
note comprise entre 1 et 10 est donnée pour chacun des points suivants :

 la fréquence des défaillances (F)

 la gravité des défaillances (G)
 la qualité du système de détection (N)
La criticité est obtenue par la formule : C=G × F × N . Plus la note de criticité est élevée, plus
la défaillance est importante. Le plus souvent, les entreprises fixent une note de criticité à ne
pas dépasser.

Choix de la solution à mettre en place

Matrice de compatibilité :
Il s’agit d’un tableau répertoriant en ligne les solutions envisageables et en colonne, les
différents critères d’évaluation. Les notes sont généralement codifiées, allant de très positif
(+++) à très mauvais (---).
Exemple : Outil de rappel pour la maintenance.

Solutions Ergonomie Coût Pérennité de l’info

Cahier de bord --- +++ -
Tableau -- ++ ---
Logiciel payant +++ --- +++
Logiciel maison ++ + +++
Capitaliser les causes / solutions
Défauthèque :
Il est de plus en plus courant dans l’industrie que tous les couples défauts / solutions soient
enregistrés dans des bases de données afin d’être plus réactifs lorsqu’un défaut déjà
identifié dans l’entreprise est rencontré. Les causes sont naturellement classées par
catégorie (type de machine, produit, ressource humaine, qualité, sécurité, etc.).

[3] Appliquer les principaux outils de la performance industrielle (Management

visuel, 5S, TRS)
La performance aide à déterminer la finalité, c’est l’idéal à rechercher. Elle est un point de
référence, une visée vers laquelle se diriger. Pour gagner en performance, plusieurs outils
sont à notre disposition pour modifier le quotidien du personnel. Ces outils permettent de
réduire les gaspillages voire à les éliminer. Pour ce faire, il faut aider les personnes qui
travaillent dans l’entreprise quotidiennement à apprendre à voir les gaspillages à l’aide de
ces outils pour les éliminer.
5S :
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/portail-5s/5s-les-bases/161-5s-s-par-s

Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles
simples, précises et efficaces. Cette méthodologie a été construite pour donner une
sensibilité aux différents types de gaspillage.
- Seiri (débarrasser, supprimer l’inutile) : Trier, garder le strict nécessaire au poste de
travail. Garder « au cas où » n’aide pas à l’efficacité d’une recherche.
- Seiton (ranger, situer) : Ranger et arranger pour situer, ce qui permet de s’y retrouver
rapidement.
- Seiso (nettoyer, scintiller) : Dans un environnement propre, il est possible de travailler
dans de bonnes condition et de détecter une anomalie plus facilement et rapidement.
- Seiketsu (standardiser) : Rendre ordinaire les 3S précédents en les inscrivant comme des
règles permet le maintien de la propreté et l’élimination des causes de désordre.
- Shitsuke (éduquer & discipliner, suivre) : Pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller
régulièrement l’application des règles et corriger les dérives. Il faut également impliquer
les personnes impactées dans le projet, les questionner, les informer, les former, les
responsabiliser.

Management visuel :
Dans la continuité du 5S, le management visuel est le fait de rendre visible et évident ce dont
nous avons besoin : les outils, les machines et les matières premières mais aussi les
informations, les indicateurs des objets et des projets.
Pour ce faire, il est possible de réorganiser les allées, d’identifier les zones de travail, de faire
des marquages au sol pour les zones de stockage ou les machines…

PDCA :
Cette méthode est nécessaire à l’amélioration continue
- Plan – Préparer : phase de définition de l’objectif, du plan d’actions et des indicateurs
mesurables de progrès.
- Do – Faire : phase de déroulement du plan d’action défini précédemment.
- Check – Contrôler : phase de contrôle de la réalisation des actions et des effets mais
aussi de détection des écarts éventuels par rapport aux objectifs définis.
- Act – Agir : Phase de mise à jour du standard si le résultat est atteint et de définition
de nouveaux objectifs. Sinon, c’est la phase de recherche de causes racines et de
définition d’un nouveau plan d’action correctif.

TRS :
https://www.mes-trs.fr/actualite/definition-du-trs/
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-lean/296-trs-exemples-de-calcul

Le TRS est le taux de rendement synthétique. C’est un indicateur très utilisé pour évaluer de
manière claire et normée la performance d’un équipement industriel en un seul chiffre. Il
permet de révéler un grand nombre de gaspillage.
Il est constitué de 3 composants : la disponibilité de l’équipement, la performance de celui-ci
en temps normal, la qualité qu’il peut fournir.

TRS ( en % )=taux de disponibilité ×taux de performance × taux de qualité

[2] Expliquer la démarche LEAN
La base du Lean
L’idée du Lean est de proposer au client ce qu’il est prêt à payer, sans plus. Une organisation
Lean est capable d’identifier ce qui fait de la valeur aux yeux du client et concentre ses
efforts à améliorer constamment ses processus afin de tendre vers la perfection : produire
sans excès, sans gaspillage, toujours plus rapidement, pour proposer ce qui a de la valeur
aux yeux du client.
L’idée du Lean provient du Japon qui, ravagé par la guerre et n’ayant aucune ressource
naturelle à disposition, devait rebâtir le pays et relancer son industrie. La moindre ressource
avait une valeur énorme et ne pouvait donc être gaspillée. Les entreprises japonaises
devaient donc très bien écouter le client qui lui-même ne serait pas prêt à payer plus que ce
qu’il demandait pour satisfaire ses besoin. Il fallait être sûr que ce qui allait être produit
serait vendu.
La notion de gaspillage
Le Lean cherche à éliminer le gaspillage, mais il faut d’abord identifier les types de gaspillage,
il existe 3 familles, notamment les MUDA qui comportent 8 types de gaspillage :
1. Surproduction : produire plus que ce que désire le client amène forcément stockage ou
destruction.
2. Temps d’attente : chaque fois qu’une ressource est en attente, elle ne génère pas de
revenu financier
3. Transports : strictement, le transport n’apporte aucune valeur ajouté à la pièce en
production
4. Stocks inutiles : l’immobilisation du capital est une prise de risque
5. Processus de fabrication : des opérations inutiles conservées malgré l’évolution
technologique
6. Mouvements inutiles : lorsque l’humain fait trop de gestes, il y a une perte de temps et
d’énergie
7. Pièces défectueuses : chaque fois qu’il faut retoucher une pièce ou qu’il faut la détruire,
il y a un coût à perte (exemple : prosit 5)
8. Sous-utilisation des compétences : chaque fois que l’on ne sollicite pas les idées du
personnel faisant le travail, on se prive de quelque chose
Les leçons du Lean Manufacturing
Une fois que l’on a appris à identifier les gaspillages (avec les outils de performance
industriel), il faut les transformer en gain réel.
Pour commencer, nous pouvons chercher à concevoir au plus juste. C’est-à-dire que dès la
conception, nous devons penser à la performance futur, donc il faut bien penser au
processus de conception de notre produit pour éviter le gaspillage à cause de lui.
Ensuite, il y a la suppression de l’inutile, donc nous revenons à notre idée de produite sans
perte ni gaspillage, donc il faut voir les gaspillages, les identifier, les réduire, voire les
supprimer.

Pour engager une conception plus juste, un mouvement a été formé à partir du Lean
Manufacturing existant : le Lean Engineering. Il s’agit d’imaginer des produits qui vont être
simple à fabriquer avec un processus « au plus juste = Lean » ce qui permettra de fabriquer
le produit avec le minimum de gaspillage.
Une fois cette conception effectuée, nous retombons sur la suppression de l’inutile et la
production sans perte ni gaspillage. Pour ce faire, il faut par exemple penser :

 Au rendement matières : est-ce que la matière première utilisé est surconsommée,

utilisée au plus juste ?
 Au rendement énergies : est-ce que l’énergie (au sens large) utilisée est surconsommée,
utilisée au plus juste ?
 A la productivité Main d’œuvre : est-ce que la ressource humaine à disposition est
correctement utilisée, leur travail est-il utile ?
 A la productivité machine et équipement : est-ce que le coût de la machine par rapport à
sa production améliore notre productivité au mieux, génère-t-elle du gaspillage ?
Le productivisme est la recherche du meilleur profit sans autres considérations. Alors que la
productivité est le rapport entre un résultat obtenu et les ressources engagées.
Le Lean, c’est aussi fidéliser ses clients, donc se mettre en avant et gagner des parts de
marchés. Cela permet de rembourser les dettes, d’investir, de préparer le futur et de
distribuer des dividendes. C’est une stratégie de développement et non juste une méthode
pour couper les coûts et faire des économies.