Le management commercial peut être défini comme étant le fait de diriger une action
commerciale et de piloter la force des ventes. Dans ces conditions, plusieurs
dimensions devront être prises en considération. On fera d’abord allusion à la
gestion des ressources, aux moyens matériels, aux compétences, ainsi qu’à la
capacité de diriger les équipes (entre autres critères). Le management commercial a
un réel impact sur les résultats d’entreprise. Il faut savoir que la fonction commerciale
reste le véritable pilier du développement économique des sociétés.
En quoi consiste le management commercial ?
D’une manière générale, on dit du management commercial qu’il est la discipline qui
traite la force des ventes. Il prend en compte l’influence de l’environnement, les
risques, les opportunités, les menaces. Il intervient dans le domaine du marketing, de
la communication, mais aussi de la gestion. Le manager a donc pour rôle de diriger
l’équipe commerciale et de s’assurer qu’elle puisse s’adapter aux objectifs de
l’entreprise. La fixation du prix de vente, le niveau de marge commerciale, la
rédaction des conditions générales des ventes… sont des éléments, entre plusieurs
autres, qui interviennent dans l’élaboration d’une stratégie commerciale. En plus des
compétences qui sont alors liées à son travail, on attend du manager commercial
qu’il soit en mesure d’être polyvalent et de pouvoir intervenir sur plusieurs domaines.
Le manager commercial doit pouvoir être en mesure d’accompagner les
changements, mais plus important encore, de les anticiper. Il faut savoir que le fait
de bien piloter l’activité commerciale des équipes a un rapport avec les résultats de
l’entreprise. Les comportements vecteurs de succès et de performance devront être
identifiés. Le manager pourra alors mettre en place les bonnes techniques dans le
but d’orienter la politique de vente.
Les caractéristiques d’un bon manager commercial
Un bon manager commercial doit être en mesure de fixer des objectifs réalistes et
réalisables. À partir de là, il pourra générer des profits à l’entreprise. Il doit également
pouvoir mettre en place des défis et se donner les moyens en vue de les relever.
Son objectif est d’augmenter la vente des produits de la société. Il devra donc utiliser
un grand nombre de supports pour réussir sa stratégie commerciale. Parmi les
autres caractéristiques d’un manager commercial efficace, on peut également citer
sa capacité à rester à l’écoute et à accorder une attention particulière à chacun des
membres de son équipe. Bien plus que les compétences, le manager commercial
doit également disposer de véritables qualités humaines. Il doit pouvoir encourager
les équipes et les remotiver à chaque fois qu’il en ressentira l’utilité. Ayez toujours en
tête que le fait d’assurer le coaching et la direction des forces de vente d’une
entreprise n’est jamais facile. Mais avec un peu de préparation, de l’organisation et
du savoir-faire, on peut bien s’en sortir. Le fait d’exprimer de l’intérêt pour le bien-être
de ses équipiers amène ces derniers à se sentir davantage impliqués dans la
réussite du projet. Ils deviennent ainsi plus dynamiques et plus performants dans leur
travail. De ce fait, l’entreprise parviendra à atteindre rapidement ses objectifs.
management
car elle est pilotée.
A l’origine, le mot « Management » tire ses racines du français « ménagement » qui signifie « l’art de
conduire, diriger, manier ; l’action de bien régler ; la mesure que l’on doit avoir dans les actions à
l’égard des personnes et des choses » (LITTRE).
Cette définition décrit bien les deux principaux aspects du management des équipes commerciales, à
savoir un aspect opérationnel (fixation d’objectifs, mise en œuvre de moyens …) et un aspect
relationnel.
Par équipe commerciale ou force de vente on entend, un ensemble de personnes qui ont pour
mission principale de vendre ou de faire vendre les produits de l’entreprise au moyen de contacts
directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ce produit. La gestion de
l’équipe commerciale est au coeur des préoccupations majeures des entreprises.
On peut alors se demander si le style de management adopté pour gérer la force de vente est un
facteur clé de réussite et s’il existe un management spécifique aux équipes commerciales.
Nous étudierons donc dans une première partie, l’évolution des principes de management et les
styles adoptés. Puis, nous verrons dans une deuxième partie, quels sont les missions et outils
spécifiques au management de l’équipe commerciale. Enfin, dans une troisième partie, nous
aborderons les enjeux du management de la force de vente.
TABLE DES MATIERES
I.L’EVOLUTION DES PRINCIPES DE MANAGEMENT ET LES STYLES
ADOPTES .. 3
[Link] des principes de management liée à l’évolution des théories de
I. L’évolution des principes de management et les styles adoptés
Les styles de management dans leur ensemble ont fortement évolué au cours du 20ième siècle à nos
jours, chacun apportant des avancées notables dans la gestion des ressources humaines. Ces derniers
influent et déterminent le succès ou l’échec du management.
[Link] des principes de management liée à l’évolution des théories
Les théories classiques présentées par les auteurs comme Taylor et Fayol mettent l’accent sur la
fonction centrale du manager qui consiste à commander par un management qualifié d’autoritaire.
Fayol met en évidence l’importante de l’unité de commandement en définissant cinq fonctions clés
du management : prévoir et planifier, organiser, commander, coordonner, et contrôler. Au cœur de
cette analyse, Fayol place la division du travail, l’autorité et la discipline. Cette théorie a été reprise et
développée par le sociologue Max Weber qui démontre que la forme d’administration la plus efficace
repose sur une structure hiérarchique qui suppose que chaque emploi est subordonné à celui qui lui
est supérieur.
Ce management qualifié de « technique » a pour principal objectif, la productivité, dans un contexte
de production de masse et ne se focalisait pas sur la vente des produits.
Dans les années 30, on note une remise en question progressive de ce mode d’organisation industriel
dominant et on assiste au développement d’un mouvement des Relations Humaines : les relations
sociales sont de plus en plus prises en compte et le fort développement de la psychologie favorisent
l’apparition d’un nouveau style de management.
Des auteurs, comme Mac Gregor, définissent de nouvelles Théories du Management basées non plus
uniquement sur la notion de contrôle, mais sur celle de conduite ou de pilotage des hommes. Mac
Gregor met ainsi en évidence deux styles de direction qualifiés de la « Théorie X et Théorie Y ». Il
souligne l’opposition entre management autoritaire (X) qui ne peut être efficace, car il ne prend pas
en compte les besoins des hommes, leurs motivations. A l’opposé, le management participatif (Y),
dont les missions essentielles sont d’organiser les conditions et les méthodes de travail, permet aux
salariés d’atteindre leurs propres buts en orientant leurs efforts vers les objectifs de l’organisation.
Ce mode de management s’est imposé dans la gestion de la force de vente dont la place a
progressivement évolué au sein de l’entreprise.
Dans les années 50-60, les théories de l’Ecole Néo-Classique apportent aux théories managériales
une nouvelle notion : la Direction par Objectifs développée par Drucker. Même si le principe
d’autorité reste primordial, la DPO part du postulat que la pérennité de l’entreprise passe par ses
employés.
Parallèlement Mintzberg a mis en évidence les trois rôles majeurs d’un dirigeant : diriger l’action,
travail sur le facteur humain et travail au niveau de l’information.
Comme nous venons de le voir le management a fortement évolué modifiant ainsi les relations entre
l’équipe commerciale et leurs dirigeants.
Styles de management commerciaux
L’évolution de la prise en compte des besoins des consommateurs a eu un impact direct sur
l’importante octroyée à l’individu dans l’organisation commerciale et sur son mode de management.
De plus, ce qui conditionne l’efficacité du management est le style de management adopté. Cette
notion peut être définie comme l’ensemble des attitudes et des comportements qui décrit la manière
dont le responsable exerce son pouvoir sur un groupe, autrement dit son autorité. Deux styles de
management coexistent : celui qualifié de management directif ou autoritaire et celui qualifié de
management participatif.
Cependant si ces deux styles de management sont souvent mis en opposition, on notera qu’il est
difficile de définir un bon style de management. Chaque dirigeant adapte son style en fonction de la
structure, dans notre cas la fonction commerciale, et des individus qui la composent : on parle alors
de management adaptatif(cf schéma n°2).
Il est bien entendu que le style de management dépendra également de la nature de la force de
vente à savoir s’il s’agit d’une force de vente propre à l’entreprise (vendeurs salariés ou VRP exclusif)
ou d’une force de vente déléguée, externe à l’entreprise, et qui peut être soit permanente (agents
commerciaux ou multicartes), soit supplétive (activités saisonnières).
Ces différents modes d’organisation commerciale peuvent coexister, nécessitant une forte
coordination et adaptation de la part du manager. Ceci est d’autant plus vrai dans le cas d’une force
de vente à profil hétérogène (âge, expérience …).
Au delà de la culture de l’entreprise, de son éthique et de sa stratégie commerciale, c’est du manager
que va dépendre le style de management adopté : ce dernier s’appuiera à la fois sur des qualités
personnelles, mais aussi sur la maîtrise d’un ensemble de connaissances théoriques et d’outils
propres à faciliter la réalisation de ses différentes missions.
Les performances de l’équipe commerciale dépendent de la combinaison de l’ensemble de ces
facteurs.
Le pilotage d’une force commerciale nécessite de la méthodologie et un suivi dans le temps mais
demande au préalable, une définition claire et pertinente des missions du manager commercial.
Les missions du manager
L’étendue des missions du manager commercial dépend de différents facteurs tels que les choix
stratégiques commerciaux, les moyens mis à sa disposition (matériels, financiers, humains) et sa
position dans l’organisation (responsabilité).
On distingue trois fonctions :
- les missions de gestion de l’équipe de vente qui peuvent être le recrutement des vendeurs, la
définition des objectifs quantitatifs et qualitatifs, la mise en place d’un système de rémunération
adapté, stimuler, motiver l’équipe, prévoir des actions de formation et contrôler l’activité des
commerciaux,
- les missions d’organisation qui consistent à définir les secteurs de vente de façon optimale,
répartir les portefeuilles de clients entre les vendeurs et fournir les moyens nécessaires à la
réalisation de leurs objectifs ( PC, téléphone, intranet,…),
- les missions d’animation c’est à dire veiller à instaurer un climat favorable au sein de son équipe,
pratiquer la veille commerciale et assurer la transmission des informations nécessaires à ses
commerciaux et gérer les conflits.
L’exercice de ces missions requiert des compétences et qualités de savoir-faire et de savoirêtre (cf
schéma n°3).
Par ailleurs l’art et la manièred’être Manager commercial renvoie à la notion de Leadership. Il
consiste en un processus d’influence (attitudes positives, par exemple le sourire), c’est à dire des
leaders capables de prendre des décisions tout en privilégiant le travail d’équipe avec ses
collaborateurs, la communication et la créativité. Le Leadership ne serait plus l’affaire d’une seule
personne mais le résultat d’une dynamique entre les membres d’une même équipe.
Au delà des missions qui lui incombent, le manageur dispose d’outils pour faciliter la réalisation de
ses missions.
Les outils utilisés
Les outils employés sont fonction des différentes missions du manager commercial et peuvent être
de trois natures :
- les outils de gestion de l’information pour gérer l’information utile à l’activité de ses commerciaux,
le manager met en place des procédures, utilise et conçoit des supports en ayant recours aux
Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) .
D’une part, en matière de collecte de l’information, la veille commerciale requiert des outils de
recherche d’informations (base de données, sources documentaires…) et pour faciliter la remontée
des informations terrains, le manager doit concevoir des supports tels que comptes rendus d’activité,
rapports hebdomadaires. La qualité de ceux-ci conditionne grandement la richesse de l’information
remontée.
D’autre part, en matière de diffusion de l’information, le manageur doit fournir à ses commerciaux
les informations indispensables pour qu’ils réalisent leurs missions avec succès tels que la
constitution de dossiers de synthèse et la diffusion d’une information ponctuelle à l’aide de supports
variés (intranet, messagerie électronique, téléphonique, SMS…).
Le recours à des solutions informatisées de travail en collaboration facilite la collecte et la diffusion
de l’information entre les collaborateurs.
- les outils d’animation et de stimulation pour mesurer l’état du moral des troupes, le manageur
doit mettre en œuvre certains indicateurs sociaux propres à fournir des informations sur le climat de
travail par exemple le taux de rotation du personnel (turnover), le taux d’absentéisme ou le taux de
présence, le taux de formation, le nombre de journées de formation…
Les réunions constituent des moments privilégiés de rencontre et d’échange d’informations. Il existe
de nombreux moyens de communication internes spécifiques à l’animation et à la motivation : lettres
de félicitation, d’encouragement, journal interne, formation, coaching et délégation et de manière
plus ponctuelle, organisation d’un concours, d’un challenge, attribution d’une prime….
- les outils d’évaluation parce que le manager doit aussi contrôler l’activité de ses commerciaux, il
doit mettre en place des outils adaptés pour évaluer les performances : ratios de productivité,
tableaux de bord… permettent d’effectuer des comparatifs réalisations / objectifs entre commerciaux
et/ ou dans le temps.
Le manager doit contrôler sa force de vente en établissant un système de mesure accepté et
acceptable, qui devra évoluer vers un outil d’autocontrôle et susciter un sentiment de sécurité et de
motivation plutôt que de surveillance.
Au delà des fonctions d’encadrement, d’animation et de motivation de la force de vente et des outils
mis à la disposition du manageur commercial pour les optimiser, le management de l’équipe
commerciale est aussi le terrain d’enjeux importants qui peuvent remettre en question la pérennité
de l’entreprise.
Un management qualifié « de qualité » doit favoriser la cohésion de l’équipe et permettre la
réalisation des objectifs commerciaux préalablement fixés.
Au contraire un management qualifié « de déficient » peut provoquer la stagnation du chiffre
d’affaires voir même entraîner la perte de clients.
Enjeux de rentabilité et de compétitivité
Afin de maximiser l’espérance de gains commerciaux à savoir chiffre d’affaires, marges, parts de
marché, nombre de clients …, le manager se doit de maîtriser les coûts engagés en matière de
management : manque à gagner en terme de chiffre d’affaires du fait d’un management déficient,
coût de recrutement, de formation, de rémunération …
Le management de la force de vente contribue à la rentabilité de l’entreprise : un bon management
permet en général l’amélioration de la performance de l’entreprise même si un mauvais
management n’est pas forcement synonyme de pertes pour l’entreprise.
Par ailleurs, le management peut constituer un réel facteur de compétitivité pour l’entreprise. En
effet, le climat de travail, les relations interpersonnelles initiés par le management sont propres à
chaque entreprise et sont difficilement imitables par ses concurrents.
Les enjeux de la relation manager/commerciaux
La motivation et la fidélisation de l’équipe commerciale passe par un management efficient et
constitue un enjeu central pour l’entreprise.
Il est possible d’établir une comparaison entre la Gestion de la Relation Client (GRC) et le
management de la force de vente. Comme pour la relation client ce concept met en avant l’utilité et
l’importance de la Gestion de la Relation avec les Employés (GRE). Cette dernière passe par la mise
en place et le suivi d’une relation durable entre le manager et ses commerciaux.
Le vendeur constitue le lien essentiel entre l’entreprise et ses clients. Il véhicule auprès de ceux-ci
l’image de l’entreprise. Pour trouver sa pleine efficacité, cette fonction de communication des
valeurs de l’entreprise ne peut s’exercer qu’au sein d’une équipe commerciale solidaire et motivée.
Le rôle du manager est donc d’organiser les relations au sein de l’équipe et de favoriser un niveau de
motivation élevé.
L’équipe commerciale constitue le lien principal et essentiel entre l’entreprise et son portefeuille de
clients.
Pour mener à bien ses missions de prospection, de conquête et de fidélisation auprès de ses clients,
la force de vente a besoin de s’appuyer sur une structure performante, sur un management efficient.
Les principes de management ont fortement évolué comme le démontre le corpus théorique dans ce
domaine. Ils ont donné naissance à différents styles de management notamment commerciaux.
Par ailleurs les missions confiées au manageur commercial sont de nature variées et sont en forte
interaction avec le style de management adopté. De même les outils au service du management de
l’équipe commerciale sont de différentes natures et influent directement et fortement sur le niveau
de motivation de l’équipe. Enfin, il faut noter que le management de la force de vente constitue de
véritables enjeux notamment en termes de rentabilité, compétitivité.
Cependant le pilotage de l’équipe de vente peut être plus ou moins difficile à mener. En effet, si de
part l’organisation et les choix stratégiques de l’entreprise, la force de vente se trouve externalisée,
la gestion de la force de vente peut en effet être plus délicate et requiert alors la mise en place
d’objectifs précis ainsi qu’un suivi plus marqué.
THEORIES
LES QUATRES STYLES DE LEADERSHIP C(Blanchard)
COMPORTEMENT DIRECTIF
Style 1 : Diriger –Comportement plus directif et moins encourageant
Le leader donne des directives spécifiques concernant les rôles et les objectifs, il surveille
étroitement les accomplissements du collaborateur afin de lui donner fréquemment du feed-back sur
ses résultats
Style 2 : Entraîner –Comportement plus directif et plus encourageant
Le leader explique ses décisions et sollicite les suggestions de ses collaborateurs, il félicite les
comportements positifs, même s’ils sont approximatifs, et continue de diriger l’accomplissement des
tâches
Style 3 : Epauler –Comportement plus encourageant et moins directif
Le leader et le collaborateur prennent ensemble les décisions. Le rôle du leader est de faciliter les
efforts de son collaborateur, de l’écouter, de l’inciter à s’exprimer, de l’encourager et de lui apporter
son soutien.
Style 4 : Déléguer –Comportement moins encourageant et moins directif
Le leader donne les moyens à son collaborateur de travailler de façon autonome en lui procurant les
ressources appropriées à l’accomplissement de la tâche.
LA ROUE DES QUALITES(Journal du Management)
Sens de la communication
Capacité d’action
Confiance en soi
Combativité
Comprendre le management
Cahiers Français
La documentation Française
Mercator
Lendrevie & Lévy & Lindon
Editions Dalloz
Management de l’équipe commerciale
Carole Hamon Pascal Lézin
Alain Toullec
Editions Dunod
« Situational Leadership »
Ressources Humaines
Ken Blanchard’s
Drea Zigarmi
« Training & Developpement »
et Gestion du personnel
Editions Vuibert - Educapôle
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