DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EN VUE DE LA CREATION D’UN SUPER MARCHE

INTRODUCTION GENERALE :

Le supermarché est un établissement de vente au détail en libre-service

réalisant plus de deux tiers de son chiffre d’affaire en alimentation et dont la
surface de vente est comprise entre 400 et 2500 m 2et dont l’assortiment 3000
à 5000 références en moyenne se compose aussi bien des produits
alimentaires (surgelés, boissons, crèmerie, boucherie), pour la majeur partie
que des produits non alimentaires (produits d’entretien, quincaillerie,
papeterie, lingerie etc.). Il recouvre les réalités qui peuvent varier selon les
pays. Situé à proximité des grandes agglomérations (plus rarement en centre
ville). Des caddies sont mis à la disposition des clients pour faciliter le transport
de leurs courses. Dans le supermarché, les produits, présentés sous emballage,
sont répartis en différents rayons. En règle générale, les rayons sont très
fournis et offrent au client un vaste choix. Le paiement s’effectue pour la quasi-
totalité des produits, en une seule fois, aux caisses situées à la sortie du
magasin. Le prix de chaque produit est facilement identifiable grâce au code-
barres présent sur l'[Link] définir une stratégie efficace, l'organisation
doit tout d'abord procéder à un diagnostic stratégique. Il repose sur une
démarche qui permet à l’entreprise de se pencher sur les éléments internes
(ses forces et ses faiblesses selon un diagnostic interne de l’entreprise) et
externes (les menaces et opportunités selon un diagnostic externe de
l’environnement) qui peuvent influencer son activité. Ce devoir sera accentué
sur deux axes essentiels à savoir : le diagnostic stratégique et les outils d’aides
à l’analyse et à la prise de décision.

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I. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE POUR UN SUPERMARCHE EN CREATION

La stratégie est la définition d'objectifs dont la réalisation est garante du

développement de l'organisation. Elaborer une stratégie, c'est choisir les
domaines d'activité dans lesquels le supermarché entend être présente et
allouer ses ressources de façon à ce qu'il s'y maintienne et s'y développe.
La démarche permettant d'élaborer un diagnostic stratégique peut être
présentée ainsi :
 Repérer ou identifier les activités sur lesquelles l'organisation est
engagée ;
 Pour chaque DAS, analyser le contexte concurrentiel de l'organisation ;
 Connaître le positionnement de l'organisation en évaluant sa position
concurrentielle ;
 Trouver un équilibre entre les forces et les faiblesses pour remporter la
victoire en échappant aux menaces et en profitant des opportunités ; il
s'agit de vérifier l'équilibre du portefeuille d'activités de l'organisation.
Cette démarche met en évidence l'importance et la complexité du diagnostic
interne qui a pour but de définir le potentiel stratégique de l’entreprise, c’est-
à- dire les forces, les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses
orientations stratégiques. Il doit permettre de mettre en évidence le savoir-
faire de l’entreprise, son métier, ses compétences. L’entreprise compte aussi
des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles l’entreprise ne peut pas
compter pour définir ses stratégies.
Il repose principalement sur l’inventaire des Ressources disponibles au
sein de l’entreprise :

A. Diagnostic interne
Il s’agit ici du diagnostic interne des ressources et des compétences de
l’entreprise.

1. Diagnostic interne des ressources

 Les ressources humaines

Un personnel performant, motivé et en nombre suffisant est indispensable à

la compétitivité de l'entreprise. Le diagnostic stratégique doit donc se faire d'un
point de vue qualitatif (les compétences des salariés) et d'un pointde vue
quantitatif (le nombre de salariés).
Diagnostic quantitatif, c'est-à-dire celui qui met en jeu les effectifs. En effet, un
effectif insuffisant ou en surnombre peut engendrer un coût supplémentaire
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pour l'organisation. Par exemple si, au sein d'une entreprise, certains salariés
ne travaillent pas, ils n'en perçoivent pas moins un salaire et cette dépense
n'est pas compensée par un profit. À l'inverse, si une entreprise manque de
salariés et ne peut pas faire face à toutes ses commandes, les clients seront
insatisfaits et s'adresseront à la concurrence. L'entreprise perdra des clients et,
par la même occasion, du chiffre d'affaires. Les dirigeants doivent donc
s'assurer d'avoir la quantité de salariés nécessaire à l'activité de l'[Link]
diagnostic quantitatif impose également de tenir compte de la pyramide des
âges. En effet, celle-ci peut mettre en évidence, au sein des ressources
humaines, une disparité entre une population salariale jeune et une population
salariale plus âgée. L'idéal est de parvenir à un équilibre entre ces deux
populations, chacune apportant des avantages différents à l'organisation : une
population jeune est moins coûteuse, plus énergique, mieux formée et plus
flexible, mais elle est également plus revendicatrice ; une population plus âgée
est plus stable, mais peut-être moins ouverte aux nouvelles technologies, elle
coûte plus cher du fait de l'ancienneté et demande des investissements en
formation plus fréquents.
 Les ressources techniques
Lors de sa création, l'organisation a acquis un certain nombre de biens
(terrain, local, matériel, etc.) qui subissent l'usure du temps et sont soumis à
des nombreuses utilisations. Le dirigeant doit donc déterminer l'état de tous
ces biens. S'il s'agit d'une entreprise, le diagnostic sur l'appareil productif doit
être précis car son état permet ou non de faire face à la concurrence. Les
questions incontournables sont, entre autres : la productivité est-elle
suffisante? Les machines ne sont-elles pas obsolètes ? L’appareil productif est-il
flexible ? Si les réponses apportées ne sont pas satisfaisantes, le dirigeant devra
réfléchir aux futurs investissements à réaliser.
Par ailleurs, un bilan doit également être fait des ressources immatérielles :
les licences ou les brevets que l'organisation possède, les campagnes de
publicité menées, les dépenses de recherche et développement, etc. En effet,
de tels éléments conditionnent aussi la compétitivité de l'organisation,
puisqu'ils permettent de se différencier de la concurrence. Les ressources
intangibles ce sont les ressources technologiques : brevet, R&D, marque,
notoriété de l’entreprise

 Les ressources financières

Pour financer les ressources humaines et les ressources techniques, le

dirigeant a besoin de ressources financières. On ne peut faire un diagnostic

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sans les prendre en compte car elles permettent de dégager la solvabilité, la

rentabilité et l'autonomie de l'organisation.
Pour réaliser ce diagnostic, il convient de recenser les sources de
financement, qui varient selon le type d'organisation :
 Pour les entreprises, la première source est l'autofinancement :
l'entreprise utilise les bénéfices non redistribués pour investir. Cet
apport suffit rarement à financer la totalité des investissements, mais il
permet de garder une liberté d'action et une certaine indépendance vis-
à-vis des créanciers. L'entreprise peut aussi faire appel au financement
par l'augmentation de capital. Cependant, il est toujours dangereux de
faire appel à de nouveaux actionnaires car cela augmente la
redistribution de dividendes. Une autre possibilité est la cession d'actifs :
c'est un financement exceptionnel sur lequel l'entreprise ne peut pas se
reposer.
Enfin, les entreprises peuvent recourir à l'emprunt. L'entreprise doit
cependant surveiller son taux d'endettement, pour ne pas perdre toute
solvabilité.
 Les organisations publiques disposent de ressources provenant
essentiellement des impôts et des taxes. Elles peuvent également avoir
recours à l'emprunt et aux cessions d'actifs.
 Les organisations à but non lucratif vivent des cotisations de leurs
membres, des dons et des subventions.
Comme pour les organisations précédentes, l'emprunt et la cession d'actifs
sont des solutions envisageables.

2. Diagnostic interne des compétences

Le diagnostic qualitatif impose tout d'abord l'inventaire des compétences

des salariés. Le diagnostic est satisfaisant si les compétences actuelles sont
adaptées aux besoins du marché. Si, en revanche, on constate un décalage, il
est important que l'organisation réagisse et cherche à acquérir les
compétences nécessaires au maintien de la compétitivité. Elle dispose de
plusieurs moyens pour accroître ces compétences : recruter de nouveaux
salariés qui détiennent les compétences manquantes, former des salariés en
poste, mettre en valeur les compétences individuelles des salariés, mettre en
place une veille concurrentielle, maîtriser les nouvelles technologies,
[Link] compétences humaines sont difficiles à évaluer, mais elles sont
primordiales pour l'organisation: difficilement reproductibles, elles
représentent un atout incomparable face à la concurrence.

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 Enfin, le savoir-faire technique est à prendre en compte : il regroupe les

procédés techniques utilisés, la maîtrise des technologies, la qualité, etc.
Autres points essentiels : l'approvisionnement et la logistique, sans oublier les
systèmes d'information qui forment aujourd'hui le centre nerveux des
organisations. Les compétences managériales aptitude à gérer le personnel et
les activités de l’entreprise.
Du point de vue interne, ce diagnostic prend la forme d'un inventaire des
forces (atouts) et des faiblesses (handicaps) en termes de ressources humaines
(compétences, point de vue quantitatif), techniques (éléments
Matériels et immatériels) et financières (sources de financement).
Principale difficulté serait de disposer d'informations fiables et de ne pas tarder
à les exploiter car elles deviennent vite obsolètes. Evaluation des ressources
humaines difficile.
A l'issue du diagnostic interne, l'organisation pourra comparer ses
ressources avec celles de ses principaux concurrents, et déterminer si elles
constituent une force ou une faiblesse. La pertinence de ce diagnostic est donc
l'une des clés de réussite de la stratégie de l'organisation : de cette analyse
dépendra l'ensemble des choix stratégiques. Établir un diagnostic stratégique
suppose de bien connaître l'environnement dans lequel évolue l'organisation,
d'appréhender les différentes forces concurrentielles et de faire une analyse
organisationnelle et technologique.

B. Diagnostic externe

L’entreprise est un système ouvert qui survit et se développe dans un

environnement en évolution permanente, porteur de menaces et
d’opportunités. La connaissance de l’environnement constitue donc une étape
essentielle dans la démarche du diagnostic stratégique que toute équipe
dirigeante effectue avant de formuler la stratégie d’ensemble pour l’entreprise.
L'environnement présente des contraintes et des menaces (transformation
de l’environnement susceptible de remettre en cause des positions
stratégiques, mais il offre aussi des opportunités (phénomènes susceptibles de
faciliter l’atteinte des objectifs) de développement que l’entreprise doit savoir
découvrir et saisir. L’environnement de l’entreprise comporte le micro-
environnement, le macro-environnement et le méso-environnement.

i. Le micro-environnement de l’entreprise

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Le micro-environnement se compose de toutes les organisations avec

lesquelles l’entreprise tient des relations directes (concurents, consommateurs,
clients, banques, Etats, syndicats, associations…). Le micro-environnement
présente plusieurs variables qui peuvent influencer positivement ou
négativement l’entreprise.

 Menaces et opportunités du micro environnement

On utilise généralement la grille des 5 forces de PORTER.
Ce modèle permet de définir la position concurrentielle de l'organisation
grâce à l'appréciation des rapports de force entre l'entreprise, ses fournisseurs,
ses clients et ses concurrents.
- Les concurrents présents :
La taille, le pouvoir, la stratégie, la part représentée par le secteur dans le
chiffre d'affaires, le degré stratégique du secteur pour le concurrent, etc.
- Les entrants potentiels :
Plus leur nombre est important, plus l'intensité concurrentielle du secteur
est forte. L'intensité de cette menace dépend de la présence de barrières à
l'entrée (1) : taille critique nécessaire, image, brevets, particularité des circuits
de distribution, etc.
- Les Clients et leur force de négociation :
Plus la part que représente un Client dans le chiffre d'affaires d'une société
est importante, plus le pouvoir de négociation du client est grand, d'autant plus
si de son côté le client dispose d'un nombre important de fournisseurs
alternatifs. La concentration des Clients représente donc un critère important
de l'intensité concurrentielle du secteur, complétée par la possibilité de
diversifier son portefeuille de Clients.
- Les Fournisseurs et leur pouvoir de négociation :
De même, moins le chiffre d'affaires effectué avec un fournisseur est
significatif pour ce dernier, plus le pouvoir de négociation est en faveur de ce
Fournisseur. Là encore, l'intensité concurrentielle du secteur est fonction de la
possibilité de changer facilement de fournisseur.
- L'existence de produits de substitution :
Produits dont l'utilisation peut nuire à celle des produits du marché (par
exemple les Divx pour les DVD). Le principal risque étant de perdre des ventes
face à des produits bénéficiant de coûts de production inférieurs.
- L’influence et le pouvoir de l’Etat
Son influence participe au paysage concurrentiel notamment au niveau de la
réglementation (norme etc.) mais aussi de sa participation dans le financement
d’un projet (subventions), les accords qu’il passe avec des partenaires
internationaux, etc.
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D’autres outils sont possibles : la théorie du cycle de vie des produits qui
découpe la vie d'un produit en quatre phases (le lancement, la croissance, la
maturité et le déclin) ; les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités avec
la matrice du Boston Consulting Group (BCG) ; les activités d'une organisation
sont classées en quatre catégories, les étoiles, les vaches à lait, les dilemmes et
les poids morts. Ces modèles permettent d'avoir une vision synthétique des
domaines d'activité de l'organisation et favorisent une allocation optimale des
ressources.
ii. Le macro-environnement de l’entreprise
C’est l’environnement le plus général. Il comporte :
On évalue les menaces et opportunités du macro-environnement avec la
méthode PESTEL.
- L'environnement technologique :
Par exemple l'arrivée d'Internet qui a pu être perçue tout d'abord comme
une menace (utilisation difficile), puis est devenue une opportunité avec le
développement de l'e-commerce et des banques virtuelles ;
- L’environnement juridique
Par exemple la loi NRE – Nouvelle régulation économique – instaurée en
2001, obligeant les entreprises qui sont cotées en bourse à rendre compte des
impacts sociaux et environnementaux dans leur rapport annuel ; on peut citer
également les nouveaux contrats de travail, éléments juridiques qui modifient
l'environnement de l'organisation. Le cadre juridique est en perpétuel
mouvement et les conséquences pour les organisations ne sont pas
négligeables
- L’environnement économique
Par exemple l'arrivée sur le marché d'un nouveau concurrent pouvant
représenter une menace ;
- L’environnement socioculturel
Par exemple, les valeurs et la culture d'un pays étranger dans lequel
l'entreprise souhaite s'implanter et qu'elle doit prendre en compte ; ou encore
l'engouement actuel pour le retour aux traditions, opportunité pour les
organisations de lancer des produits régionaux ;
- L'environnement démographique
Le papy-boom est ainsi une opportunité pour les organisations spécialisées
dans les services à domicile ;
- L'environnement international
Par exemple la croissance d'un autre pays qui offre un nouveau débouché
pour une entreprise dont le marché national est saturé, mais représente aussi
une contrainte car les entreprises étrangères peuvent venir la concurrencer sur
son territoire.
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- L’environnement écologique
Les entreprises sont de plus en plus sollicitées par les pouvoirs publics, les
organisations non gouvernementales et les associations de consommateurs sur
le thème du respect de l'environnement et du développement durable.
Certaines entreprises ont compris que cette menace pouvait être transformée
en opportunité : en affichant l'image d'entreprises citoyennes qui utilisent des
énergies propres et travaillent pour un développement durable, elles ont fait
d'une contrainte un argument de vente.

iii. Le méso-environnement de l’entreprise

C’est l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure
d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une
branche, une filière.
II. LES OUTILS D’AIDE A L’ANALYSE ET LA PRISE DE DECISION
L’aide à la décision est l’ensemble des techniques permettant, pour une
personne donnée, d’opter pour la meilleure prise de décision possible. L’aide à
la décision est principalement utilisée dans les domaines tels que la finance et
la banque, l’informatique ou la politique. Il est utile de bénéficier d’outils
« simples » permettant de vérifier et d’analyser rapidement les informations
afin de pouvoir prendre la décision à priori la plus adaptée à un instant donné
et ce, sans nécessairement avoir les connaissances poussées en
mathématiques ou [Link] outils d’aide à la décision, vise à cela. On
peut citer entre autres :

Données personnelles

Nom complet du promoteur / des partenaires……………………………………………………………………………………

Adresse :………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Diplôme………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Formation particulière…………………………………………………………………………………………………………………………

Expérience professionnelle…………………………………………………………………………………………………………………

1. Profil du projet

Activité/ Produits/ Services…………………………………………………………………………………………………………………

Nature de l’activité………………………………………………………………………………………………………………………………
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Durée du plan d’affaires : De……………………………à……………………………………………………………………………..

Forme légale de l’entreprise à choisir…………………………………………………………………………………………………..

Procédure administrative à engager……………………………………………………………………………………………………

1.1 Emplacement
Description Remarque
Emplacement stratégique
Estimation des coûts
Electricité/eau
Routes

1.2 Equipement, matières premières et infrastructures

Description Remarque
Disponibilités de l’équipement
Véhicules, transport, stocks

1.3 Gestion et organisation

Description Remarque
Compte bancaire
Comptabilité
Procédures administratives faites
Procédures administratives à engager
Impôts et taxes

1.4 Risques et opportunités du projet

Forces faiblesses
Facteurs positifs à capitaliser Facteurs négatifs à éliminer
Opportunité Menaces
Opportunités à exploiter Menaces à éviter

2. Etude du marché

La gamme de produits du supermarché

N° Principaux produits Prix unitaires

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Principaux clients et segments dumarché………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................

Les intermédiaires principaux pour la vente des produits

(Commerçants, grossistes, détaillants)

Analyse des intermédiaires

intermédiaires Produits concernés

Les principaux concurrents

Concurrents
N° concurrents Principaux produits Prix unitaire

Stratégie de commercialisation pour gagner des clients et devancer la concurrence :

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Budget de marketing
10
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……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Marché d’approvisionnement

Liste des fournisseurs

fournisseurs Produits/ installation/ Classements de prix-
matériel de travail performance

3. Plan de ventes

3.1 Ventes
N° Article Quantité totale Vente annuelle Capacité
annuelle
1
2
3
4
5
6
7

3.2 Besoin en machines/ Installations

N° Article Prix unitaire Valeur totale Coût de

maintenance
1
2
3
4
5
Total :

3.3 Services/ Infrastructures

N° Description Besoins annuels Coûts annuels totaux Maintenance
1 Electricité
2 Gaz
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3 Eau
4 Loyer
5 Autres
Total

3.4 Main d’œuvre

N° Particuliers Effectif du personnel salaires Fonction complémentaire
requise
1 Qualifiés
2 Semi-qualifiés
3 Non qualifiés
4 Salaire du propriétaire
5
Total

Estimation des coûts de vente et coûts administratifs

N° Description quantité montant

Total :

4.1 Capital fixe

N° Description valeur
a. initial b. future Dépréciation
(a-b)
1 Terrain/ immeuble
2 Machine/installation
3 Meubles/matériels
fixes
Total :

4.2 Fonds de roulement

N° Description durée quantité Valeur
1 Stocks de marchandises
2 Dépenses annuelles (paie,
administration, ….)
3

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Total :

5. Plan de financement

financement
N° Description valeur remarques
Fonds propres
emprunt à long terme
Emprunt à court terme
Autres
Total :

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Instructions
Résumé:
Le Le résumé
plan d’affaires reprend d'entreprise
des créateurs les résultats essentiels du plan d'affaires et ne dépasse pas
une page. Il s'agit notamment du nom du promoteur et de l'entreprise, de l'activité principale
et des produits, d'un aperçu du marché, de la clientèle, de la concurrence et des potentialités
du marché. Les besoins en financement et la rentabilité du crédit, ainsi que la capacité de
remboursement finaliseront le résumé.
est similaire à celui des petites et micro entreprises. La différence est que le plan d'affaires
des créateurs d'entreprise est basé sur des recherches initiales et des estimations pendant que le
plan d’affaires des petites entreprises est basé sur l’expérience des périodes de production
antérieures. En plus, le plan d'affaires des créateurs est plus détaillé dans son chapitre 1 concernant
les données personnelles du promoteur, le choix de l'emplacement stratégique, la disponibilité des
équipements et l'initiation d'une gestion et comptabilité. Une analyse FFOM brève sur les Forces-
Faiblesses-Opportunités-Menaces met le pointsur les risques du projet

Liste de contrôle pour analyse FFOM  Capital du propriétaire

Aspects physiques

Cash-flow prévu Atelier et machinerie

Accès aux ressources additionnelles Technologie/ parcs d’incubateur
Exigences d’investissement Emplacement
Rentabilité Moyens de transport
Risque Infrastructure et services
Immeuble

Marché

Age/experience Stratégie marketing des concurrents

Disponibilité de compétences Parts de marché
Savoir-faire technique Caractéristiques du produit /qualité
Contacts pour la gestion /réseau Expansion/sous-traitance/ marché stagnant
Technique de vente du Demande/ situations de l’offre (passé, présent,
propriétaire/équipe future)
Gestion du personnel
Profil du marché cible

Fourniture de marchandises

Est-elle disponible à temps pour la prise de décision et la mise en œuvre d’actions

correctives?
Les sources sont-elles adéquates en termes de quantité, qualité et prix?

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FORMALITES ADMINISTRATIVES

Elles concernent :

La rédaction des statuts :

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L'emplacement stratégique joue un rôle décisif pour l’aboutissement ou l’échec

de l'activité. C’est pour cela qu’il doit être stratégique et tenir compte si les
locaux de travail et autres services (téléphone, électricité, eau, etc.) sont à la
disposition de l’opérateur. Les problèmes spécifiques liés à ces locaux et
l’espace requis pour l’activité, les caractéristiques souhaitées pour le site ainsi
que son accessibilité au marché doivent ressortir dans cette partie. Insister
aussi sur tout autre élément du site influant directement sur l’activité.

Les facteurs importants pour l'emplacement stratégique sont les

suivants:

 Proximité des fournisseurs;

proximité du marché et des distributeurs;
disponibilité de la main d'oeuvre qualifiée à coûts raisonnables;
disponibilité des moyens de transport;
existence des industries reliées (en avant en amont); facilité
d'infrastructures et de communication (routes, eau, électricité,
communication);
disponibilité de terrains et coûts.

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DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EN VUE DE LA CREATION D’UN SUPER MARCHE

Disponibilité des équipements et matières premières

Quel type d'équipement ai-je besoin?

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Instruction à la section 2:
La question clé dans la rubrique résultats des ventes ou marketing est d’en savoir plus sur les
préférences, les aversions et les attentes des consommateurs. Les ventes annuelles devraient
être prévues sur la base d’études de marché ou d’expériences antérieures si possible. L’étude
de marché indiquera les différentes catégories de consommateurs (ex : âge, statut social ou
région).

Format du plan marketing

1.
Description de produit(s)
2.
3. Segments de marché cible
4. Zone de marché cible
5. Analyse de la demande
6. Analyse de l’approvisionnemnt
Stratégies de marketing des concurrents  Stratégie de produit,
de prix
7. Stratégie de distribution
stratégie de promotion

[Link] de stratégies de Marketing  Stratégie de produit,

9. de prix
Place stratégique,
10.
stratégie de promotion
Une attention particulière doit être donnée à ces consommateurs potentiels du produit /
Prévisions des ventes
service de l’entreprise. Prévoir les ventes annuelles permet de déterminer la production
annuelle souhaitée (produire plus que vous ne pouvez Actifs immobilisés
vendre n’a pas de pour
sens)leetmarketing
le revenu
Budget total des dépenses
annuel. Décrire les mois durant lesquels une hausse des ventes est prévue afin en de
marketing
se
préparer en conséquence et exploiter l’avantage.

Liste de contrôle - analyse consommateurs

 Combien de clients potentiels y a t-il? Par exemple combien de personnes de cette zone utilisent-ils
ce produit?

Combien de consommateurs réels y a t-il? Qui sont-ils? les femmes au foyer, les mères, les grand mères
ou des entreprises etc ?. quel est leur revenu? A combien pouvez-vous réellement vendre?
Qui achète? L’acheteur est-il l’utilisateur? (achètent-ils au nom de quelqu’un d‘autre?)
Où s’effectue la vente? A la maison? Dans une boutique? Au marché?
Où sont les consommateurs? A la rue suivante ? Dans la prochaine ville? etc.
Quel type de produit veulent-ils? (très bonne, moyenne qualité ou ils sont peu exigeants)
Pourquoi veulent-ils le produit?
Où l’achètent-ils actuellement? Chez vous et chez les autres concurrents?
Si les consommateurs n’utilisent pas votre produit, lequel utilisent-ils à la place?
Combien paient-ils pour le produit?
Les consommateurs sentent-ils un “manque” sur le produit actuellement sur le marché?
Quand et combien de fois les consommateurs achètent-ils? Une fois par jour/semaine/mois? Les matins,
après midi, soirs, à des occasions particulières?
Combien et en quelque quantité achètent-ils?
Le marché croît-il ou rétrécit-il? (les consommateurs achètent-ils moins de ce produit ou plus? Y a t-il
plus de personnes qui achètent le produit ou moins? Pourquoi?)
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Analyse du marché concurrentiel

 Qui sont vos principaux concurrents?

Quels produits offrent-ils?

A combien les vendent-ils?
Depuis combien de temps sont-ils dans les affaires? Sont-ils débordés? Quels sont leurs
projets?
Quelle est leur force? (Pourquoi les clients achètent leurs produits et pas les vôtres?)
Quelles sont leurs faiblesses? (Dans quelle mesure êtes-vous meilleurs qu’eux?)
Qui sont leurs fournisseurs?
Font-ils de la publicité? Combien de fois et où?
Font-ils des offres promotionnelles spéciales pour attirer les clients?
Leurs clients sont-ils satisfaits du choix actuel?
Comment vos concurrents réagissent-ils lorsque vous commencez à prendre certaines parts
de marché?

Pour définir le prix unitaire par produit/service vous devez d’abord connaître le coût à l’unité
(voir coûts de production) ainsi les prix de vos concurrents directs. En outre, il est nécessaire
d’identifier les forces et faiblesses dans la qualité/quantité des produits des concurrents et
voir comment leurs produits/services sont différents du votre, leur politique de prix et leurs
techniques publicitaires.
Le marché de l’approvisionnement devrait aussi être analysé. Identifier les principaux
fournisseurs de vos installations et de vos matières premières, faites une comparaison de
prix et de qualité et un classement final de prix et de performance des fournisseurs.
Finalement vous devriez calculer le budget marketing.

Budget de marketing

Déscription

Mois
2 3 4 5 6 7

(dépenses/
ventesx100 = x % 20
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EN VUE DE LA CREATION D’UN SUPER MARCHE
Le plan de production comprend l’estimation annuelle de la production et des ventes sur la
base de l’expérience antécédente. La capacité/l’utilisation signifie le pourcentage de votre
limite de production et de vente du produit.

Afin d'identifier les facteurs de coûts de production (main d'oeuvre, matières

premières, coûts administratifs), il sera utile de suivre le processus de production
et de l'analyser pas à pas:

 Qui sont les fournisseurs des matières premières?

Comment se fait le processus de production (couper, mixer, assembler, finaliser, emballage etc.)
jusqu'au produit fini?
Quelle main d'oeuvre est nécessaire avec quelles qualifications?
a description du processus de production devrait aborder les phases principales. Pour la
visualisation, un tableau de processus de production (process flow chart) est utile.

Au point 3.2 mettre la valeur des machines et des installations ainsi que le coût de la
maintenance.
3.3 La matière première requise pour la production prévue
3.2 Services et coûts des services (électricité, eau, loyer) nécessaires pour atteindre
la production prévue en plus des coûts de maintenance.
3.5 Catégorie de main d’oeuvre requise et les salaires de même que les formations
ultérieures requises.
L’amortissement sera mis en évidence au point 4.1 calcul des coûts – capital fixe.

Combien de main d'oeuvre directe et indirecte sera nécessaire avec quelles

qualifications ? La main d'oeuvre dans l'entreprise est divisée en main d'oeuvre directe et
indirecte. La main d'oeuvre directe est constituée par les travailleurs directement impliqués
dans le processus de production. La main d'oeuvre indirecte est constituée des employés qui
facilitent la production, tels que la main d'oeuvre de la maintenance, du nettoyage et les
1. Estimation des ventes Pour déterminer le nombre et type de la main d'oeuvre nécessaire,
employés administratifs.
divisez-les en qualifiée, semie et non qualifiée avec les salaires y afférant.
2. Dépenses marketing:
2.1 Promotion
2.2 Distribution
Quels sont les coûts de la main d'oeuvre?
2.3 Publicité
Faites une estimation du salaire mensuel pour chacun des employés et travailleurs et ceci par catégorie.
2.4 Coûts de ventes
Les coûts de la main d'oeuvre comprennent aussi les frais de la sécurité sociale, l'assurance, les taxes,
Total dépenses
repas payé[Link]
Dans certains cas la main d'oeuvre est payée aux pièces de production. Dans ce
Coûts casde ,estimer
marketingle nombre
par de pièces produites par travailleur multiplié avec le taux de rémunération
rapportconvenu
aux ventes (%)
par produit.

Instruction à la section 3:

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DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EN VUE DE LA CREATION D’UN SUPER MARCHE

3.6 Coûts administratifs pour mettre en oeuvre le plan de production.

Votre position dans l’entreprise:

 Propriétaire gestionnaire à plein temps.

Propriétaire gestionnaire à temps partiel.
Pas d’engagement actif dans la gestion excepté l’apport de capital.
ombre total d’employés (si nécessaire):

 Employés rémunérés / membre de la famille rémunérés.

Membres de la famille non rémunérés.

apacité de production:

 Utilisation limitée de la capacité (ex. 25%).

Utilisation partielle de la capacité (ex. 50%).
Utilisation améliorée de la capacité (ex. 75%).
Utilisation maximale de la capacité (ex. 100%).
auses de l’utilisation limitée ou partielle de la capacité:

 Pas de marché.
Rupture de matières premières.
Prix excessif des matières premières.
Instruction à la section
Dépense 4: Dansutilité
de grande la rubrique Calcul des coûts, il serait important de mettre
(électricité).
l’amortissement du capital fixe. L’amortissement est le prix estimé à l’utilisation d’un actif.
Vous devez le connaître pour calculer les coûts de votre produit/service. L’une des méthodes
de définition de l’amortissement annuel, et la plus simple est de diviser le prix d’achat de
l’actif par le nombre d’années d’utilisation.

Calculer les coûts variables pour chaque produit/service (exemple)

Articles

Quantité utilisée par

Coût (prix d’achat) unité (produit,
service)

800 FCFA par kg 10 kg par 100

gâteaux
500 FCFA par kg 1kg par 100 gâteaux

8.500 FCFA par 100 gâteaux = 85 FCFA par gâteau

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 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EN VUE DE LA CREATION D’UN SUPER MARCHE

Calculer les coûts fixes pour chaque produit/service

Articles
Loyer
Salaires (administration) Coût/mois
Amortissement du local, des machines....
...
(2) Coûts fixes totaux
(3) Production mensuelle (en unités)
(4) Coût fixe par unité (2/3)

Calculer les coûts totaux par unité

(1) Coûts variables par unité
(4) Coûts fixes par unité
(5) Coût total par coût unitaire (1 + 4)

Le fonds de roulement devrait être détaillé en différentes catégories incluant les services et
les dépenses administratives et calculé pour un plan de production d’un an.

Préalable de l'affaire est le calcul des coûts de production, de

distribution et de ventes. Quels sont les différents coûts?

Production: Personnel, matières premières et matières d'oeuvre, électricité, eau, transport,

location, autres

Gestion: Personnel, salaire de l'entrepreneur, équipement du bureau, frais de communication,

assurance, électricité, autres

Matières premièresVentes: Location de points de vente, transport, distribution, commission/provision du

distributeur, frais de promotion, emballage.
- Farine
Financement: Coûts d'intérêts, frais bancaires
- Sucre

...
Coût main d’oeuvre
Transport
...

(1) Coûts variables par unité

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 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EN VUE DE LA CREATION D’UN SUPER MARCHE

Pour les entreprise existantes: Est-ce que le crédit pourra vraiment m'aider ou
est-ce que les problèmes de financement sont liés à d'autres contraintes?

Les questions concernant le financement sont les suivantes:

 Quels sont mes besoins en financement?

 Ai-je besoin d'un crédit? Quel est mon fonds propre?

 Quelles sont les sources de financement?

 Quelles sont les conditions de crédit?

 Quelles sont les garanties recommandées?

 Quelles sont les conditions de crédit, la période de grâce, les intérêts, le taux de
remboursement etc.?

 Quelles sont les différences entre les banques commerciales et les institutions de la
microfinance?
Liste de contrôle: Quel est le financement requis?

Qu’est-ce que je veux financer?

Spécifier l’article et réfléchir sur quelque chose d’autre qui pourrait optim
Si vous avez besoin d’un financement unique, vous devez faire un prêt d
régulièrement besoin de financement, il vous faut un prêt de fonds de ro

Faites une étude de prix sur le marché pour savoir combien votre invest
votre liquidité et au besoin ou non de fonds de roulement!

Si vous voulez avoir un prêt, la banque s’attend à ce que vous fassiez a

Calculez votre contribution!

Instruction à la section 5: La banque veut savoir quand elle sera remboursée! Ainsi calculez votre
l’investissement ainsi que le temps nécessaire pour le remboursement.
C’est sur la base du calcul de coût précédent que le financement sera estimé ainsi que la
disponibilité de fonds propres. La possession de fonds propres est importante pour convaincre
Vousleavez
l’institution de financement à octroyer un car
prêt, problème de liquidité.
elle montre Vous devriez
la capacité exiger et
de gestion de vos clients d
prêt!
d’épargne de l’opérateur. Une situation légale, un compte bancaire et des fonds propres sont
des préalables au crédit. Ensuite lesSi vous ne suivantes
questions prévoyez pas
sontd’investir
à clarifier:l’argent, comment pourrez vous remb
moyen d’augmenter vos ventes (ex. marketing) plutôt que d’avoir recour
 Quelles sont mes besoins en crédit (type de crédit, montant, péroide)?
Quelles sont les institutions adaptées?
Choisir et prendre contact personnel avec les institutions sélectées: s'informer sur
les conditions de crédit en détail et calculer les coûts pour obtention et
remboursement. Quelles sont les garanties réquises?

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 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EN VUE DE LA CREATION D’UN SUPER MARCHE

Aurais-je besoin de financer une

seule fois ou régulièrement?

De combien ai-je besoin?

De combien dois-je disposer?

Pendant combien de temps

aurai-je besoin de financement?

Si vous ne savez pas comment votre crédit/investissement générera des bénéfices,

vous avez un autre problème - n'empruntez pas!

Ai-je besoin de fonds parce que

mes clients ne paient pas?

Ai-je besoin de fonds parce que

mes ventes sont actuellement
faibles?

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DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EN VUE DE LA CREATION D’UN SUPER MARCHE

Différentes catégories de garanties:

 Un contrat fournisseur/ créances: peut être très simple et est souvent la meilleure
solution, mais seulement pour une transaction basée sur des investissements. N’est
possible que lorsque le fournisseur ou l’acheteur est bien disposé à entrer en
relation de crédit avec la banque.
Combinaisons de groupe: Solution très spécifique.
Garant personnel: l’institution de financement veut comprendre (i) quelle est la
relation entre le garant et l’emprunteur et pourquoi accepte t-il d’être son garant, (ii)
la «valeur nette» du garant. Les Institutions de Financement (IF) préfèrent les
garants dont les comptes sont domiciliés dans leur banque.
Matériel: ex. une voiture ou des appareils – les IF exigent l’assurance des matériels
comme garantie. Plus l’IF est souple, plus elle est hésitante.
Hypothèque: pour des prêts importants uniquement; elle est acceptée à la condition
que la propriété soit facilement vendable. Les demandeurs de crédit doivent avoir des
titres/droits de propriété bien établis.
Garanties en espèces « cash collatéral »: Garantie de premier choix pour les IFs.
Mais si le demandeur de crédit a assez de ressources il vaudrait mieux pour lui de ne
pas prendre de crédit.

Capacité de remboursement
Pour la banque, le plus important c'est la capacité de
6. Compte d’exploitation annuel
remboursement du candidat:

Le compte d'exploitation est un des outils

d’analyse financière employés par les
Instruction à la section 6: entreprises commerciales pour suivre les
résultats de leur entreprise. Le compte de
résultat est la différence entre les ventes et
les dépenses de l’entreprise sur une période
donnée (souvent un an). Si cette différence
est positive on parle de bénéfice à terme,
alors que si elle est négative, on parle de
perte à terme.
Le compte de résultat permet aux
opérateurs et gestionnaires d’entreprises de
vérifier l’efficacité de leurs stratégies
commerciales et de prendre des décisions
appropriées. Il est aussi important pour les
banquiers. Il permet de vérifier la rentabilité
de l’activité avant d’allouer un crédit. Le
compte de résultat ne peut être dressé que
sur la base de documents de base tels le
journal de caisse, sans quoi, il serait très
difficile surtout pour les micros entreprises
de postuler à un crédit. Pour que 26 le compte
de résultat soit appliqué à une entreprise
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EN VUE DE LA CREATION D’UN SUPER MARCHE

Compte d’exploitation prévisionnel

Période : de ……………………………………………. à …………………………….
Année 1 2 3
Ventes brutes
Moins : renvoi et compensation
= ventes nettes

Charges variables
Coûts des marchandises vendues
- main d’œuvre
- frais généraux
- téléphone
- électricité
- eau
- autres charges
Charges fixes
- salaires
- location
- amortissements
- frais financiers
- autres charges
= Résultat brut d’exploitation
Moins : - impôt estimé
= résultat net après impôts
Amortissement
Capacité d’autofinancement
Date et signature

CONCLUSION GENERALE :

27
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EN VUE DE LA CREATION D’UN SUPER MARCHE

Bien que porteur de menaces, l'environnement offre à l'organisation des

opportunités qu'il faut saisir : en d'autres termes, l'organisation doit
s'interroger sur sa capacité à transformer ces menaces en opportunités. Le
diagnostic externe est un complément indispensable du diagnostic interne pour
établir un diagnostic stratégique solide. Il doit mettre en avant les menaces et
les opportunités que représente l'environnement de l'organisation, tant sur le
plan du micro environnement (les partenaires de l'organisation), que sur celui
du macro environnement. Ce diagnostic s'efforce, entre autres, de collecter un
maximum d'informations et d'examiner soigneusement les pratiques des
concurrents : il s'agit de comprendre les rouages d'une mécanique qui a su
diminuer les coûts, améliorer le service au client, etc. Des difficultés techniques
peuvent surgir car la collecte d'informations doit être rapide, fournir des
données parfaitement à jour et être peu coûteuse. L’ensemble des outils
d’analyse et de prise de décisions stratégiques est indispensable lors des
études et permet de mieux d’apprécier les projections futures et de
matérialiser le projet de création d’entreprise. Pour faire face aux difficultés
qui peuvent surgir, les organisations mettent en place des systèmes de veille
stratégique. Puis, une fois les difficultés surmontées, les informations
collectées, et le diagnostic enfin élaboré, les organisations peuvent confronter
les menaces et les opportunités de l'environnement avec ses forces et ses
faiblesses, afin de dégager les problèmes stratégiques et de se pencher sur leur
résolution. La création du supermarché et son succès, sa compétitivité et son
positionnement pourront dépendre de la qualité du diagnostic stratégique
réalisé.

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