Centre International de la Pédagogie d'Entreprise Dossier du Participant} 126, Bd. Auguste Blanqui - 75013 PARIS Tél. :(1) 453517 17- Télécopie (1) 47 07 08 18AVERTISSEMENT La loi du 1] mars 1957 n'autorisant, aux termes des alinéas 2 et 3 de l'article 41, d'une part, que les "copies ou productions strictement réservées a l'usage privé du copiste et non destinées a une utilisation collective", et d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration. "Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de V'auteur ou de ses ayants droits ou ayant cause, est illicite" (alinéa er de Varticle 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue donc une contrefacon sanctionnée par les alinéas 425 et suivants du Code Pénal. Cependant, é la demande de certaines sociétés, le CIPE a mis au point une formule de licence en vue de la reproduction des documents des participants et des consommables. N'hésitez pas @ nous consulter CIPE EDITIONS - Dépot Légal Paris 2 éme trimestre 1992 126, Boulevard Auguste Blanqui - 75013 PARIS ‘Téléphone : (1) 45.35 17 17 Ne ISBN : 2:905920-08-4 Créateur : Henri MITONNEAUPuissance 7 - Dossier du Participant Page 1 LENTREPRISE DISTRIMAX LA DEMARCHE DE RESOLUTION DE PROBLEMES LES OUTILS METHODOLOGIQUESPage2 Puissance 7 - Dossier du Participant. Puissance 7 - Dossier du Participant [L"ent re prise (OUST Re IMUIZASPages Puissance 7 - Dossier du Participant TRIMAX Lentreprise : Lentreprise DISTRIMAX est un distributeur quilivre des téléviseurs et du matériel électro-ménager SIMPSON chez les revendeurs de la partie Est de I'lle-de- France. Seize tournées sont organisées pour livrer quotidiennement une centaine de revendeurs. Les tournées ont toutes comme point de départ les entrepats DISTRIMAX situés Porte de La Villette (voir plan). Le probleme : Depuis environ huit semaines la Direction Commerciale constate une insatistaction de certains clients. Une premiére analyse a fait effectivement apparaitre une recrudescence des anomalies de livraison sur le secteur de la Seine et Mame. Ce secteur représente 4 des 16 tournées organisées chaque jourdans|'ensemble de la région. Ce sont ces 4 tournées (numérotées : 5 - 9-12 - 15) qui feront l'objet de I'étude. Les participants font partie de la task force, baptisée PERFORMANCE, qui aété chargée par la Direction Générale d'apporter une solution ce probléme et de préconiser des solutions devant siintégrer dans le cadre de la «politique d'amélioration du service client». ean DAMMARTIN SEN GOELE VILLEPARISIS: LA FERTE Sous CLAYE- JOUARRE SOUILLY CHELLES. LAGNY, COULOMMIERS. TORCY MARNE LA ww RoIssy, EN BRIE PONTAULT COMBAULT TOURNAN EN BRIE ROZAY EN BRIE SAVIGNY te CHATELET EN MELUN NANGIS. RAY-SUR-S! FONTAINEBLEAU, UR-SEINE MONTEREAU = FAULT ~ NEMOURS — YONNEPuissance 7 - Dossier du Participant Page 5 Le processus de livraison Les chauffeurs sont affectés chacun a une tournée dont ils sont responsables. Le chef de quai fait procéder chaque matin avant 7 heures au chargement des véhicules suivant es ordresde livraison recus. Les chauffeurs prennent possession de leur véhicule le matin dés quiils sont chargés, et de envelope (5) contenant les bordereaux de livraison et les «feuilles colis». Une «feuille de colis» FC (1) correspond a un colis dont elle identifie le contenu (nature, origine et numéro de série), V'origine (usine) et la date d'expédition. Elle a ét6 établie dans l'usine qui a fabriqué le produit Les feuilles de colis accompagnent les colis (2) expédiés des usines. Elles permettent de préparerles bordereaux de livraison (3) et les tournées (4) et plus généralement de suivre le cheminement du colis. Simpson travaille en assurance qualité avec ses usines, les colis ne sont donc pas ouverts mais simplement manutentionnés dans le circuit de distribution, Les chauffeurs raménent le soir, aprés tournée, leur véhicule et doivent remettre dans le casier «retour bordereaux» (6) les doubles des bordereaux et les «feuilles colis» émargées par les clients. Ils notent sur les doubles des bordereaux les éventuelles anomalies de livraison rencontrées. Les doubles des bordereauxet des «feuilles de colis» rendus en retourde tournée permettent d'achever la gestion des commandes et des colis. Les colis éventuellement non livrés sont retournés au stock et les «fouilles de colis» correspondantes font l'objet d'un traitement permettant de remettre le colis en question dans le circuit de distribution dés que possible. Usines monde entier Répatition / tounées ‘Chargement Uveaison Retour DISTRIBUTION DES PRODUITS SIMPSON Ile-de-France Est : Entreprise DISTRIMAX MOUVEMENT PHYSIQUES: ETADMINISTRATIES > Entrepots Porte de ia Villette ‘Commandes <——— 9. Edition Bordoreau/Client ated! ceca —=/9 Gaba SL FA tear beers 7b el Traitement 6 een Feuilles Calis non vies: éventuel >| Celis non ive FC : Feuille Coils re —— SERVICES COMMERCIAUX _Revendours ZipsPage 6 Puissance 7 - Dossier du Participant[LZ DEMARGHILE DIE} RESOLUTIONPage 8 Puissance 7 - Dossier du Participant METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME G BrarstormingPuissance 7 - Dossier du Participant Page 9 [ae Etape 1 - Définir la situation de départ (Quelles informations manquent 2) Outil : @Q@OQCP De quoi s'agit-il ? avait coutume de dire le général Foch. De fait, avons-nous une vue claire du probléme a résoudre ? Avant d’engager des ressources dans action il convient de poser correctement le probleme. Tel qu'il est formulé au départ le probléme s'exprime souvent de fagon vague, subjective, voire abstraite. Il convient de clarifier le probleme, didentiier ueles sont les données, qui est concemé, .... Le QQOQCP est Un outil qui permet danalyser les données de départ pour bien poser le probléme. Etape 2 - Quantifier la situation actuelle Outils: Feuilles de relevés Graphique Généralement les données nécessaires pourtraiter un probléme sont disséminées dansdifférents services de I'entreprise. Parfois, il est nécessaire d’enquéter auprés du personnel. Les données sont nombreuses et diverses. II convient de les ordonner. La Collecte de données permet de rassembler et de classer toutes les données utiles au traitement du probleme. L'histogramme donne une image plus précise des données. Cette image permet de commencer & construire une représentation du probléme étudié. Les valeurs d'une mesure qui apparaissent le plus souvent peuvent ainsi étre visualisées.Page 10 Puissance 7 - Dossier du Participant Ce ee seat 2 Etape 3- L’aspect important du probleme : (Choisir 'aspect du probleme a traiter) Outil : Pareto Les défauts, les anomalies, les symptémes ne sont pas tous de la méme importance. L’histogramme ne permet que de représenter la distribution d’un type de données. Le Pareto permet de rapprocher les différents aspects du probléme pour mettre en évidence celui qui est le plus important et sur lequel il convient U diintervenir en priorité. Le détaut le plus fréquent est mis en évidence. Est-ce pour autant le plus important ? ll convient dattribuer un poids aux différents types de défauts en fonction de leur gravité pour étre sr d'agir sur le plus important. Dans un deuxiéme temps le Pareto permet une analyse plus détaillée : le type de défaut sélectionné est décomposé dans ses différents sous-types pour distinguer si 'un dentre eux est prépondérant. Etape 4 - L’objectif a atteindre. Outil : @QOQCP Résoudre un probléme, c’est atteindre un objectif que l'on s'est fixé au départ. De méme qu'il faut clarifier la situation de départ, il est indispensable de déterminer ou l'on veut se rendre : quelle est la nouvelle situation escomptée ? Le critére de réussite étant défini, on peut généralement en déduire comment mesuter la progression, quel indicateur de performance exploiter. Cet effort de clarification est nécessaire car il permet de vérifier que le probléme est effectivement traité. Il est également utile pour les autres : connaitre la destination aide & assurer la cohérence des actions et & partager au sein du groupe le constat d'accomplissement de l'objectit. Le QQOQCP sert a définir l'objectif, a le quantifier et a identifier les acteurs concernés.Puissance 7 - Dossier du Participant Page 11 i a Etape 5 - Toutes les causes possibles Outil : le Brainstorming Il est toujours tentant d'atteindre directement le but que l'on s'est fixé. Il est également toujours possible de. proposer au moins une solution lorsqu'un probléme est défini. Mais, ce qui compte le plus ce n'est pas toujours de faire disparaitre dans linstant un probléme : on risquerait de ne faire disparaitre que les apparences, et de le voir ressurgir aprés coup. Les causes du probléme ne sont peut-étre pas celles auxquelles on pense & priori. Recourir au Brainstorming permet d’élargir le champ de réflexion pour capter toutes les idées de causes possibles. Etape 6 - Analyse des causes. Outil : le «Causes-effet» Les causes possibles étant listées il faut éliminer celles qui n'ont manifestement pas diincidence sur le probléme que l'on traite et ne retenir que celles qui semblent au contraire en relation avec lui. Ce rapport est matérialisé par une flache reliant la cause avec leffet par lequel le probléme se manifeste. Le diagramme «Causes-effet» sert & disposer toutes les causes précédemment inventoriées en les regroupant par thémes tels que les «5 Mm : main d'oeuvre, méthode, matiére, milieu, machine et matiére (mais d'autres classifications sont possibles). Cet outil sert également a apprécier la vraisemblance de la relation de chacune des causes avec I'effet. GipePuissance 7 - Dossier du Participant oo oe Etape 7 - Vérification des hypothases. Outils : La Matrice (Vote pondéré) Les conclusions émises la suite de l'analyse causes-effet ne sont que des hypothéses. De méme qu'on ne peut condamner sans preuves il convient de soumettre ces hypothases a l'épreuve des faits. La collecte de données fournit un moyen pour relever au cours du temps les événements susceptibles de démontrer la réalité des relations de causes a effet. Le diagramme de Pareto peut s‘avérer utile pour comparer entre elles les causes et faire apparaitre celles qui se vérifient le plus souvent. Une décision importante ne peut étre abandonnée au simple fonctionnement d'un «mécanisme» déductif. La matrice sert a restituer aux acteurs du groupe leur responsabilités décisionnelles & la lumiére des analyses précédentes (vote pondéré).Puissance 7 - Dossier du Participant Page 13 Etape 8 - Les solutions possibles. Outil : Brainstorming Résoudre un probléme constitue une opportunité pour introduire un changement, aller dans le sens de 'amélioration de lentreprise et la faire progresser d'un 6chelon. De ce point de vue il importe d'ouvrir ici aussi le champ de réflexion de chacun pour découvrir les solutions les plus rentables et qui contribuent le plus efficacement a l'accomplissement des objectifs de l'entreprise. Le Brainstorming est loutil privilégié pour mettre la créativité de chacun a contribution. il peut déboucher sur une liste riche en solutions pratiques et nouvelles. Etape 9 - Choix des critéres d’évaluation des solutions Outil : Matrice (vote pondéré) Choisir la solution & appliquer est un acte important qui engage l'avenir. Chacun posséde ses bonnes raisons pour privilégier telle ou telle solution. Les critéres d'évaluation doivent étre établis «2 froid», c’est-&-dire avant le choix de solutions qui procadent d'un processus souvent passionnel et [Link]'agit donc bien d'une étape a considérer parelle-méme et &mener lorsque les tensions se sont apaisées. La Matrice convient pour choisir en groupe les criteres permettant d’évaluer les solutions précédemment proposées (vote pondéré).Page 14 Puissance 7 - Dossier du Participant Clee a PHASE apy Etape 10 - Sélectionner les solutions a appliquer Outil : Matrice (vote pondéré) Les solutions émises a I’étape 8 ont provisoirement été mises en attente pour 6tablirles critéres ¢’évaluation, La Matrice serta chiffrer quelles sont es solutions qui répondent le mieux a ces critéres (vote pondéré). La décision ne doit pas ici non plus étre confiée a la seule arithmétique des chitfres. Le groupe doit prendre un certain recul pour analyser les résultats a la lumiére de commentaires complémentaires Le vote doit étre considéré comme une démarche systématique visant au consensus sur la décision a prendre. Celle-ci doit finalement se rétérer au bon sens et & ['intelligence du groupe.Puissance 7 - Dossier du Participant Page 15 Etape 11 - Faire valider les solutions Outils: Qaoacp + Tous les diagrammes utilisés pendant les étapes précédentes Les solutions choisies engagent 'entreprise en méme temps que le groupe de résolution de probléme. Lorsque lenjeu |e justifie, il convient diimpliquer le management a ’échelon hiérarchique approprié. Llacte de présentation a la Direction vise plusieurs objectifs : Des conclusions importantes sont communiquées au management, d’ou un «feed-back» indispensable aux fonctions de Direction. - Le management est mis en situation d'apprécier la qualité du travail réalisé et d’évaluer celui-ci a la fois sur la forme et sur le fond. - Le groupe de travail trouve dans cette étape une motivation supplémentaire pour accomplir une performance. - La présentation effectuée revét une valeur d'exemple pour ceux qui y assistent et incite a la diffusion de la méthode dans l'entreprise. Le @QoacP ser ajustifer les choix effectués. Les diagrammes établis au cours des différentes étapes permettent d'expliquer quels objectifs ont été recherchés et quelles décisions y ont été prises.Page 16 Puissance 7 - Dossier du Participant Etape 12 - Impliquer Outil : Matrice Les solutions & appliquer étant définies et validées, leur mise en oeuvre passe par adécision du «qui fait quoi». IIs'agit de répartirles taches de fagon avérifier d'une part que chacune d'entre elles est bien affectée. Il convient, en outre de s'assurer que la charge est équitablement répartie selon les capacités de chacun. La Matrice constitue loutil approprié pour répartir la conduite des actions. Elle permet également de vérifier en groupe et de fagon systématique le bien fondé des affectations proposées et de conserver la mémoire de ces décisions. Etape 13 - Suivre la réalisation Outil : Collecte de données Un objectif a été convenu au début de Ia résolution de probleme (étape 4). II faut done suivre la disparition effective du probleme. La feuille de relevés procure les informations de suivi. Le probléme peut également évoluer en fonction de circonstances imprévues (la cause principale a disparu d'elle-méme, une nouvelle cause est survenue, le probleme est devenu sans objet, ...). Le travail réalisé au cours des étapes précédentes a été mémorisé et capitalisé sur les tableaux et diagrammes constitués. llest doncici possible de reprendre ces éléments et de les utiliserdans les nouvelles circonstances.Puissance 7 - Dossier du Participant Page 17 Etape 14 - Standardiser Outil : @20QCP Le probleme étant résolu, une étape a été franchie dans le sens de I'amélioration de la qualité. La standardisation de la solution conduit a capitaliser le progrés réalisé et a l'étendre a d'autres activités de l'entreprise. Améliorer et standardiser sont les deux péles du progrés dans I'entreprise. La résolution de probléme constitue le trait d'union de ces deux péles. Le QQOQCP sert a définir les actions a entreprendre pour étendre la solution dans l'entreprise.Page18 Puissance 7 - Dossier du Participant