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La motivation au travail et son impact sur la performance
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La motivation au travail et son impact sur la performance
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Revue Internationale du Chercheur
[Link]
Volume 2: Numéro 2
La motivation au travail et son impact sur la performance
individuelle dans les entreprises publiques du Sud-Kivu, une
étude appliquée a la DGDA
Motivation at work and its impact on the individual performance
in the public companies in South-Kivu, a study applied to the
DGDA
LANGE MUZALIWA Jean-Bosco
Enseignant chercheur Douane et Commerce Extérieur
Institut Supérieur de Commerce de Bukavu
Cercle des chercheurs en sciences commerciales et financiéres
Langemuzaliwajeanb@[Link]
BAYUBASIRE ISHINGWA Abdoul
Enseignant chercheur en Gestion des ressources humain.
Institut Supérieur de Commerce de Bukavu_
Cercle des chercheurs en sciences commerciales et financiéres
[Link]@[Link]
BARHINJIBANWA KALEMBURE ABRAHAM Brazos
Master et Assistant chercheur en Gestion des ressources humaines
Institut Supérieur de Commerce de Bukavu
Cerele des chercheurs en sciences commerciales et finan
barhinjiro@[Link]
rate de soumission : 22/04/2021
¢ dacceptation : 15/06/2021
Da
Pour citer cet article
LANGE MUZALIWA. JB: BAYUBASIRE ISHINGWA. A & BARHINIIBANWA KALEMBURE
ABRAHAM. B (2021) «La motivation au travail et son impact sur la performance individuelle dans les entreprises
publiques du Sud-Kivu, une étude appliquée a la DGDAD, Revue Intemationale du Chercheur «Volume 2
Numéro 2» pp: 1294 1320
[Link] Page 1294 Revue Internationale du Chercheur
Mai 2021
Volume 2: Numéro 2
Résumé
Pour mener cette étude nous nous sommes appuyés sur le modéle de la théorie des facteurs
Whygiéne et de motivation de Frederick Herzberg. En analysant plusicurs indicateurs, les
recherches empiriques effectuées sur un échantillon de 188 agents et cadres de la DGDA/Sud-
Kivu, démontrent qu’il existe une relation réciproque entre la variable salaire et autres
avantages matéricls, responsabilités et possibilité d’obtenir la promotion au travail sur la
performance individuelle au sein de la DGDA/Sud-Kivu. Toutefois, la variable salaire et autres
avantages matériels est celle qui contribue le plus que toutes les autres a la performance
individuelle au sein de la DGDA/Sud-Kivu. En effet, la modification a la hausse du salaire et
autres avantages matériels va conduire 4 un changement positif de 73.4% sur la performance
individuelle au travail, Les variables responsabilité et promotion ont un effet positif mais trés
faible (respectivement 0.017 et 0.041) et pas du tout significatif (probabilité respective de 0.767
et 0.456 avec p-Value supérieur a 5% de seuil de signification) sur la variable performance.
Ainsi, pour une meilleure performance individuelle au travail dans les entreprises publiques,
nous recommandons que le ministére de fonction publique en RDC paie un salaire décent aux
agents et cadres de la DGDA/Sud-Kivu.
Mots clés : Motivation ; Performance ; Entreprises Publiques ; DGDA.
Abstract
To conduct this study we relied on the model of the theory of hygiene and motivational factors
of Frederick Herzberg. By analyzing several indicators, empirical research carried out on a
sample of 188 agents and executives of the DGDA/South Kivu, shows that there is a reciprocal
relationship between the salary variable and other material advantages, responsibilities and the
possibility of obtaining promotion. Working on individual performance within the
DGDA/South Kivu, However, the salary and other material benefits variable is the one that
contributes the most than all the others to individual performance within the DGDA/South
Kivu, Indeed, the upward modification of wages and other material benefits will lead to a
positive change of 73.4% on individual performance at work. The responsibility and promotion
variables have a positive but very weak effect (0,017 and 0.041 respectively) and not at all
significant (respective probability of 0.767 and 0.456 with p-Value greater than 5% of
significance level) on the performance variable. Thus, for better individual performance at work
in public enterprises, we recommend that the ministry of civil service in the DRC pay a decent
salary to the agents and executives of the DGDA/South Kivu,
Keywords: Motivation; Performance; Public Companies; DGDA.
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1295 Revue Internationale du Chercheur
Mai 2021
Volume 2 : Numéro 2
Introduction
Les organisations et/ou entreprises qu’elles soient privées ou publiques, sont appelées a étre
efficace dans leurs modes de gestion et a s’ organiser de sorte que les résultats produits par elles,
ent atteindre les objectifs prédéfinis. $*il est vrai que chaque entreprise a ses propres défis,
pui
SABOUR & ENESRIGHE (2021) ont fait remarquer que certains problémes qui entravent la
performance PME au Maroc, sont dus entre autres au fait que ces entreprises sont surtout
dominées par une structuration de taille familiale.
En effet, l'homme étant au centre de tout organisation, bien organiser une entreprise devient a
mieux placer les hommes au sein de entreprise et surtout leurs donner 1a motivation et les
moyens nécessaire afin qu'ls s'adonnent avec passion a la réalisation avec succés de leurs
taches quotidiennes. Ainsi, une bonne motivation des ressources humaines doit avoir
nécessairement un impact sur la performance des entreprises et des organisations tant privées
que publiques.
Le but de cette étude était de vérifier la relation entre la motivation des ressources et la
performance dans les entreprises publiques particuliérement la Direction Générale des Douanes
et Accises (DGDA). II s’agit de démontrer lequel des éléments de la motivation des ressources
humaines de la DGDA influence de maniére significative les résultats réalisés par les
entreprises publiques et particuligrement la DGDA.
Tout au long de notre travail, nous cherchons 4 apporter une ou plusieurs réponses sur la
question principale suivante :
© Existe-til une influence des facteurs de motivation au travail sur la
de la DGDA/Sud-
performance individuelle des ressources humaines au s¢
Kivu?
En effet, nous avons formulé une hypothése qui sera vérifiée statistiquement par le logiciel
SPSS, et 'hypothése est ainsi formulée :
© Il existe une influence de 1a motivation au travail sur la performance
individuelle des ressources humaines au sein de la DGDA/Sud-Kivu
Mise a part "introduction ci-haut développée, pour analyser cette hypothése, nous allons nous
ntéresser de prime a bord a la compréhension des
concepts clés et modéles théoriques, puis
présenter la méthodologie utilisée pour finir plus tard, par présenter les résultats auxquels les
analyses ont abouti
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Volume 2 : Numéro 2
1. Considération théorique
1.1, Introduction
Cette partie sera consacrée a la définition des concepts centraux. Pour notre sujet de recherche,
il s'agit des concepts : « Motivation » et « Performance », Nous verrons done la définition de
la motivation selon deux auteurs (dune part, celle proposée par Claude LEVY-LEBOYER,
autre part, celle de Louis BERGERON) puis nous définirons le second concept important,
celui de la performance dans le cadre individuel au travail en nous basant sur les travaux de
Amina SAOUSSANY & Mal
a ASBAYOU.
1.1.1, La théorie sur la motivation au travail
+ Définition de la motivation au travail
La motivation cat une notion complexe & expliquer car son usage eat fréquent ct elle est utilisée
dans de nombreux domaines (Mucha, 2010). Nonobstant, dans le cadre cette étude nous nous
intéressons seulement & la motivation de homme par rapport a son travail, et plus exactement
cette motivation dans les entreprises publiques.
Selon Claude LEVY-LEBOYER (1998) : « La motivation peut étre décomposée en 3 étapes
qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, done d'une
qui
lui est assigné, - la décision, souvent implicite, qui concerme l"intensité de 'effort que cet
performance : - le choix de l’objectif ou encore ’acceptation par individu d’un object
individu va consacrer A atteindre cet objectif, - la persévérance dans I’effort au fur et & mesure
qu'il se déroule et en fonetion des retours d’information sur ses résultats par rapport a Pobjectif
Aatteindre. Ai
i, étre motivé, c*est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort
pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’d ce que le but soit atteint ».
En effet, Louis BERGERON cité par Mucha (2010) definit la motivation comme : « une force
intéricure, poussant Pindividu a agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il les
pergoit. Il s‘agit done d’une optimisation de effort vers un but précis et non d’une simple
dépense d’énergie ».
+ Les différentes théories de la motivation
Cette partie nous permettra de présenter les principales théories de la motivation au travail, en
distinguant dune part les théories qui relévent de I’école scientifique du travail, et d’autre part
les théories de I’école des relations humaines.
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Volume 2: Numéro 2
~ Les théories de I’Ecole Scientifique du Travail
L organisation scientifique du travail de Taylor
Mucha (2010) considére que Taylor s’est engagé dans des expériences d’ organisation du travail
novatrices, appelée organisation scientifique du travail dont 'idée consistait & rationaliser le
travail au maximum,
Cette rationalisation porté sur trois axes principaux : - Division horizontale du travail : C
parcellisation des taches entre les opérateurs. A chaque opérateur est attribuée une tiche
élémentaire, la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes. - Division
verticale du travail : C'est la s
aration entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de
conception, assuré par les ingénieurs du « bureau des méthodes ». Par la démarche scientifique
(étude du poste, décomposition et simplification des gestes, attribution d’un temps d’exécution
Achaque tache élémentaire), ils déterminent la seule bonne fagon d’effectuer une tache appelée
« The One Best Way ». - Salaire au rendement et contrale des tdiches : Taylor est tout & fait
conscient du caractére abrutissant et aliénant du travail ainsi proposé a l’ouvrier. Selon lui, la
seule motivation d’un tel travail ne peut tre que l’argent. Pour cette raison, il pense que le
salaire au rendement s’impose. Ainsi 4 chaque tiche correspond un temps d’exécution ; le
chronométre détermine alors la rémunération de l’ouvrier. Le salaire au rendement permet done
Ja lutte contre les temps morts découlant d’une mauvaise organisation ou de la tendance
spontanée des travailleurs 4 choisir leur propre rythme, ce que T
ouvriére.
Ainsi, Mucha (2010) conclu en disant que organisation scientifique du travail a permis de
dégager d’importants gains de productivité pendant la période des Trente Glorieuses mais,
de
accuse
toujours selon lui, ses différentes approches de lorganisation du travail ont été
déshumanisation de ce der
7
La théorie Z mise en avant par W. Ouchi (Mucha : 2010)
La théorie Z développée par W. Ouchi s’inscrit dans le prolongement de la théorie X-Y de Ma
Grégor que nous verrons ultérieurement. La théorie Z identifie les idées fondamentales du Japon
en matigre dlorganisation du travail. Selon W. Oucl
, ’Homme a besoin de s*impliquer au
travail, il faut done mobiliser le personnel, faire appel a sa créativité, a sa capacité d’innovation,
Pour cela, entreprise doit coneilier ’intérét personnel du salarié et les intéréts économiques
de Mentreprise.
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1298 Revue Internationale du Chercheur
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Volume 2: Numéro 2
Ainsi, cette théorie identifie trois types de mécanismes 4 adopter pour un éhange concluant
entre Vindividu et entreprise : - Le mécanisme de marché avec la formation d'un contrat
reposant sur le prix, - Le mécanisme bureaucratique ayant pour objectif la eréation d'un
Le mécanisme de
rapport hiérarchique par contrat formel prévoyant des formes de contréle,
clan directement inspiré des entreprises japonaises, visant é assurer la convergence entre les
intéréts de l'individu et celui de l'entreprise par une culture commune.
- Les théories de I’Ecole des Relations Humaines.
Les théories du contenu
Ci-dessous nous nous intéressons aux différents travaux qui constituent les théories dites du
contenu, C’est-i-dire, les théories qui cherchent & expliquer ce de quoi est faite la motivation
ou ce qui motive I’individu.
La théorie de ' Homme social selon E. Mayo :
E, Mayo a voulu compléter lhypothése taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques
et les conditions matérielles du travail pour améliorer la produetivité, au prix d'un isolement du
travailleur. De ses expérimentations, il a déduit limportance du climat psychologique sur le
comportement et la performance des travailleurs. Par conséquent, les études de E. Mayo ont
permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on s’occupe d’eux. Il en conelue
que lestime de soi, la cohésion étaient plus importantes pour la productivité que Iétat matériel
de environnement de travail (Mucha, 2010).
La théorie de la hiérarchivation des besoins : la pyramide des besoins
Maslow distingue cing types de besoins : - Les besoins physiologiques : Ces besoins sont
directement ligs a la survie des individus ou de l’espéce. - Les besoins de sécurité : Ce type de
besoin consi
fa se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. II s’agit done de
la protection de soi au niveau physique mais également moral, - Les hesoins sociaux
d’appartenance & un groupe : Ce besoin révéle la dimension sociale de l'individu qui a besoin
de se sentir accepté par les groupes dans lesquels. - Les besoins d'estime, de respect et de
confiance : Celui-ci prolonge le besoin d’appartenance un groupe. L’individu souhaite étre
reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient, - Les besoins de
développement personnel : Selon Maslow, ce besoin est le sommet des aspirations humaines,
Vhomme a besoin de s*épanouir, de s‘accomplir personnellement et de rechercher le meilleur
de soi
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Volume 2: Numéro 2
Maslow a démontré scientifiquement que si l’on cherche 4 motiver l'homme dans son travail,
il faut satis
faire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Pour y parvenir, il convient
dans organisation du travail, de procéder un enrichissement des téches qui rend le travail
plus intéressant et valorisant (Mucha, 2010).
La théorie des facteurs d’hygiéne et de motivation de Frederick Hercherg :
Dans sa théorie, H. Herzberg distingue deux types de facteurs, d°une part les facteurs d’hygiéne,
autre part les facteurs de motivation. - Les facteurs d'hygiéne sont liés directement a
Fenvironnement du travail en termes de salaires, d’ceuvres sociales, de systéme d’information,
de communication ou encore I'ambiance de travail. (Bruit, chaleur, salaire, statut, relations
hum:
nes, etc.). ces facteurs sont relatifs aux conditions de travail et doivent avoir un niveau de
base. Si les conditions sont en dessous de ce niveau minimal, le travail s‘en ressent, mais la
productivité n'est pas influencée @ la hausse si les conditions de travail sont supérieures au
niveau de bast
. Ces conditions doivent étre remplies pour ne pas générer d'insatisfaction. - Les
facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, @autonomie, de responsabilité
ct d’évolution professionnelle. Ces facteurs relévent de I’épanouissement de individu. Ils sont
intrinséques au travail et relévent de lépanouissement de l'individu. Une fois les facteurs
Ghygigne assurés, les facteurs de motivation peuvent étre remplis pour générer de la
satisfaction,
cer homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime
Pour H. Herzberg, pour moti
et d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans organisation de travail, de procéder
un enrichissement des tiches rendant le travail plus intéressant et valorisant pour le salarié
(Mucha, 2010).
La théorie X-¥ de Mac Gregor (Mucha, 2010)
Les théories X et Y ont été développées dans les années 1960 par Douglas McGregor utilisées
en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux théories sont issues
«observations empiriques et s*opposent entre elles.
Si la théorie X considére que naturellement, l'étre humain n'aime pas le travail et lévitera s'il le
peut, la théorie Y considére plutét que I’Homme cherche dans le travail une certaine
satisfaction, mai
également a améliorer ses résultats et avoir des responsabilités au sein de
son entreprise. Ainsi, pour la théorie X la plupart des individus doivent étre contrélés, voire
menaeés, afin quils travaillent suffisamment. Alors que pour la théorie Y "homme cherche
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1300 Revue Internationale du Chercheur
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Volume 2: Numéro 2
dans le travail une certaine satisfaction, mais également 4 améliorer ses résultats et & avoir des
responsabilités au sein de son entreprise.
Le contréle et la punition ne sont pas les seules fagons de faire travailler les. personnes.
Liindividu est capable de se réaliser si on lassocie aux buts de lorganisat le travail
un individu lui apporte satisfaction, alors l'engagement envers lorganisation s'améliorera.
Les théories du processus
Alors que les théories dites du processus ne recherchent pas 4 comprendre ce qu’est la
motivation ou de quoi est-elle faite, mais a s’interroger sur sa maniére de fonctionner. Ce n’est
plus le « pourquoi » qui est la question centrale mais plutét le « comment »..
De ce fait
, nous présentons ci-dessus les différents apports des chercheurs qui constituent les
théories dites du processus
La théorie du systéme [Link] (Mucha, 2010) :
La théorie du systéme [Link]. encore appelée la « théorie des attentes » a été particuliérement
étudiée par Vroom, Porter et Lawler en 1964, Ce systéme VLE. prend en compte trois
paramétres importants qui jouent un réle essentiel dans le processus de motivation. II s‘agit de
la valence, l'instrumentalité et I’expectation.
Ce postulat repose sur le pris
ipe que tout comportement motivé est un choix, bati selon
certaines probabilités d’atteindre des récompenses souhaitées. Chaque individu aura tendance
‘A entreprendre une action A partir du moment oit il a pergoit comme susceptible de lui permettre
datteindre les objectifis qu’il s’est fixés et notamment les récompenses quil attend.
La théorie de Véquité de J.S. Adams (Mucha, 2010) :
La théorie de l’équité a été développée par J.S. Adams dans les années 1960. Selon J.S. Adams
un individu est motivé lorsqu’il considére que la rétribution de son travail (« outcomes »)
en ligne avec sa contribution (« inputs »). La rétribution peut étre d’ordre financiére
(rémunération, primes, etc.) ou non (reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi, promotion,
etc). La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres
biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc. La justice
et l’équité pergues proviennent aussi de la comparaison que fait I’individu entre sa contribution
et sa rétribution personnelles et celles de ses collegues ou de salariés d'autres entreprises,
individu juge que, contribution égale, un de ses collégues recoit une rétribution supérieure,
cela est facteur de démotivation, De méme, s‘il juge qu’un collégue regoit une rétribution
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Volume 2: Numéro 2
équivalente 4 la sienne alors que la contribution du collégue est inférieure, il sera enelin a se
démotiver.
La théorie de la fixation des objectifs de Locke (Mucha, 2010) :
En 1968 Locke a démontré qu’un individu est motivé lorsqu’on lui fixe des objectif’ elairs et
qu’on lui fournit un retour (feedback) approprié sur sa capacité A les atteindre. Le fait de
travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi
permet d’améliorer les performances de individu : des objectifs bien définis et difficiles a
atteindre conduisent 4 une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés 4 atteindre.
La fixation d’un objectif doit remplir plusieurs conditions qui sont les suivantes : - Clarté : Les
objectifs doivent étre clairs et mesurables. - Challenge : L'objectif doit représenter un
challenge, une forme de difficulté, pour que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement
qu'il retirera de 'atteinte de cet objectif. - Engagement : Il est plus probable qu’un individu
déploie des efforts pour atteindre un objectif s*il est convaincu de la pertinence de ce dernier.
Feedback : Il doit étre régulier et approprié, c’est indispensable pour maintenir la motivation
des salariés. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.
1.1.2. La théorie sur la performance au travail
SAOUSSANY & ASBAYOU (2018) estiment que la performance individuelle au travail
constitue une problématique qui a permis aux entreprises du monde entier de se faire une place
eta alimenté de nombreuses recherches dans les domaines de gestion, de la santé au travail et
de la psychologic de organisation. SAOUSSANY & ASBAYOU ont estimé que malgré
Vimportance de ce construit, des recherches dans le domaine ont montré quill n'y a pas de
consensus sur sa définition et sa mesure.
© Défin
ion de la performance individuelle au trav:
Le concept performance au travail est & capter dans plusieurs dimensions. On peut distinguer
un aspect résultat et un aspect processus.
L’aspect processus renvoie a « ce que les gens font au travail, a I’aetion elle-méme » (Volmer,
et al., 2008). Cependant, la performance n’est pas définie par l'action elle-méme, mais par le
jugement et le processus évaluatif (Sonnentag & Frese, 2005). Par ailleurs, seules les actions
qui peuvent étre hiérarchisées et mesurées sont considérées dans Ia constitution de la
performance (Campbell, et al., 1993). L’aspect résultat, quant & lui, désigne la conséquence du
comportement de individu (l'action menée). (Volmer, et al., 2008),
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1302 Revue Internationale du Chercheur
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Volume 2: Numéro 2
En effet, pour Campbell (1990) la « performance est ce que organisation reerute un individu
pour faire et le faire bien ». Il définit la performance comme les actions ou les comportements
sous le contrdle de lindividu, qui contribuent aux objectifs de Vorganisation, et qui peuvent étre
mesurés en fonction du niveau de la compétence de I'individu. Il se constate que la performance
de individu au travail améliore efficacité au travail au sein d’une organisation.
La performance individuelle peut étre considérée comme « une activité dans laquelle un
individu est capable d'accomplir avee succés la tiche qui lui est assignée, sous réserve des
contraintes normales de |'utilisation raisonnable des ressources disponibles » (Jamal, 2016). II
se constate que cette définition, met plutot accent sur : « l'efficacité et l’efficience » qui sont
les deux composantes principales de la performance.
Rubin et al., (2008) ont défini la performance au travail comme étant le résultat de trois facteurs
qui agissent ensemble : la compétence, T'effort et Ia nature des conditions de travail. Les
compétences comprennent les connaissances, les eapacités et les compétences des employés ;
effort est le degré de motivation que I’employé met en avant pour terminer le travail et la
nature des conditions de travail est le degré d'accommodement de ces conditions pour faciliter
la performance de r'employé.
Vu les différentes dimensions qui composent le concept performance, celui-ci n’admet pas une
seule acception. La littérature sur la performance au travail a été marquée par deux grands
modéles tels que présentés ci-apré:
- Le modéle multifactoriel de Campbell (1990) :
Développé pour la premiére fois dans le domaine militaire, ce modéle a été revisité pour
"adapter aux différents contextes,
Le tableau suivant résume ces différentes dimensions comportementales d’aprés Charles-
pauvers, et al., (2007) cité par SAOUSSANY & ASBAYOU, (2018)
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1303 Revue Internationale du Chercheur
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Volume 2: Numéro 2
Tableau 1: les huit
jensions de la performance d’aprés Campbell (1990)
Les compétences dans les Niveau de compétence avec lequel un individu exéeute les
tiches spécifiques & tiches techniques spécifiques 4 son emploi,
Vemploi
Les compétences dans les Capacité & maitriser les tches communes & plusieurs emplois
taches non spécifiques de l'organisation, Cette aptitude reléve des compétences a la
Vemploi polyvalence et a adaptabilité.
La communication écrite _ Capacité a communiquer clairement et efficacement
et orale oralement, ou par écrit.
Les efforts au travail Capacité a démonirer des efforts supplémentaires et &
travailler efficacement dans des conditions diffi
(motivation 4 réaliser les taches assignées avec énergie,
intensité et persistance)
Le maintien ui “Aptitude éviter les wumportements negatils ow
discipline personnelle _contreproductifs (ex : infraction aux régles internes,
absentéisme, manque de ponetualité)
La facilitation de la Cette qualité reléve de laptitude d°une personne & soutenit
performance de l’équipe _aider, et & développer les collégues et a concourir 4 l'unité de
et des collégues Péquipe en contribuant a son fonctionnement collectif,
La supervision L’aptitude 4 influencer les personnes subordonnées par des
interactions en face 4 face. Cette compétence reléve des
qualités du leader exprimées par individu ou observées dans
son art de manager une équipe
Le management et Laptitude a maitriser les taches dallocation des ressources,
Padministration organisation, de contrdle de 'efficacité d’une équipe
(contréle et suivi des objectifs, de application des régles) et
de développement d'un service (accroitre les ressources
humaines, financiéres, matérielles)..
Source : Adaptation d’aprés Charles-pauvers, et al., (2007) illustré par SAOUSSANY &
ASBAYOU (2018)
Ces différents facteurs tels que démontrés dans le tableau ci-dessus peuvent nous permettre
«appréhender La performance individuelle au travail.
- Le modile bidimensionnel de Borman et Motowildo (1993)
Ce deuxiéme modéle distingue entre deux dimensions essentielles quant a la composition de la
performance individuelle. II s‘agit de la performance dans la tiche et de la performance
contextuelle,
Motowildo (2003) cité par SAOUSSANY & ASBAYOU (2018), définit- Ja performance dans
a tache comme étant « la valeur totale attendue des comportements d’un individu sur une
période de temps pour Ia production des biens ou des services de organisation ». Cette
performance est relative aux différentes tiches réalisées par les individus en vue d'atteindre des
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1304 Revue Internationale du Chercheur
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objectifs prescrits. - La performance comextuelle quant elle, renvoie a la valeur totale attendue
des comportements d°un individu sur une période de temps pour maintenir et améliorer le
contexte psychologique, social ct organisationnel du travail (Motowildo, 2003). L’objectif de
cette deuxigme dimension serait alors d’améliorer l’efficacité et l’efficience organisationnelles
par la promotion de comportements productifs dans les milieux de travail.
“Les indicateurs de la performance
Nous pouvons représenter les indieateurs de la performance au travail comme suit :
Tableau 2: les indicateurs de la performance d’aprés Koopmans et al. (2011)
5
Performance dans — Réaliser les tiches assignées, la quantité de travail, a qualité du
Ia tiche travail, les compétences professionnelles, la connaissance du travail,
le maintien des eonnaisoanees & jour, travailler avee précision,
planifier, organiser, administrer, prendre des décisions, résoudre des
problémes, communiquer oralement et par écrit, assurer le suivi et le
controle des ressources.
Performance Tiches supplémentaires, effort, initiative, enthousiasme, attention au
contextuelle devoir, ingéniosité, persévérance, motivation, dévouement, pro
activité, créativité, coopération et aide aux autres, politesse,
communication effi
organisationnel
Performance Générer de nouvelles idées novatrices, adapter les objectifs et les
adaptative plans & la situation, apprendre de nouvelles taches et technologies,
tre flexible et ouvert aux autres, comprendre d'autres groupes ou
cultures, faire preuve de résilience, rester calme, analyser
rapidement, agir de maniére appropriée
Comportements Comportement hors tiche, pauses trop nombreuses ou trop Tongues,
contreproductifs _absentéisme, plaintes, retards, taches incorrectes, accidents, insultes
ou bavardages & propos des collegues, combats ou disputes avec des
collégues, mépris de la sécurité, abus de privileges, agression, vol.
Source : Koopmans, et al., (2011) cité SAOUSSANY & ASBAYOU (2018)
\ce, relations interpersonnelles, engagement
Les indicateurs développés dans le tableau ci-dessus sont développés dune maniére générale.
Ils peuvent ne pas sadapter A toutes les situations, du fait que la mesure de la performance est
toujours pratiquée suivant des objectifs. Ce sont ces demiers qui détermineront alors lesquels
de ces indicateurs seront les plus appropriés et ain:
performance au travail (SAOUSSANY & ASBAYOU, 2018).
concevoir des mesures objectives de la
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1305 Revue Internationale du Chercheur
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1.2.3. Bréve présentation de la DGDA.
De la présentation dela DGDA
Créée par le décret n° 09/43 du 03 décembre 2009 portant création et organisation de la direction
générale des douanes et accises, en sigle « DGDA ». La DGDA a son sige & Kinshasa et exerce
son activité sur toute |’étendue du territoire national. Outre son administration centrale, il est
pourvu des directions régionales, de succursales, des bureaux et des postes frontaliers ainsi que
des délégués de la douane a I’étranger et une brigade de douane.
Larticle 5 du code de douane définit Ia douane comme une « administration ou organisme
public chargé(e) de application de la Iégislation douaniére et de la perception des droits et
taxes 4 importation et a l’exportation, et qui est également chargé(e) de l'application d'autres
lois et réglements relatifs 4 l’importation et a |’exportation »
A se référant a 'approche économique du concept d'entreprise publique. l'entreprise publique
est définit comme « un organisme placé sous la tutelle ou T'autorité des pouvoirs publics qui en
ont la propriété partielle ou entire, et dont l'activité est orientée vers la production de biens et
services destinés la vente & un prix qui tend a couvrir au moins leur prix de revient »
FE
tout dépend de la politique de IEtat en matiére de production du bien ou service en question.
Cependant, il arrive souvent que le prix de vente soit largement inféricur au prix de revient car
Dans ces conditions I'Etat intervient pour combler le déficit a travers des subventions.
© Des missions de la DGDA
Selon le décret n° 09/43 du 03 décembre 2009 portant création et organisation de la direction
générale des douanes et accises, les missions de la DGDA sont principalement de trois ordres :
~ Mission fiscale : elle est la principale mission, la Douane a pour mission d’alimenter la caisse
de l'état par la perception des droits et taxes douaniers, ainsi que les autres recettes notamment
pour les services connexes. - Mission économique : elle consiste en la protection de espace
économique du pays par la protection et la promotion des industries locales et les produits
fabriqués localement contre la concurrence étrangére. - Mission sécuritaire : i s’agit entre
autres de la surveillance des frontiéres tout en luttant contre le trafic illicite d’armes a feu, des
drogues, des stupéfiants et terrorisme
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1306 Revue Internationale du Chercheur
Mai 2021
Volume 2: Numéro 2
¢ Organisation de la DGDA/direction provineiale du Sud-Kivu (Rapports annuels de
la DGDA, 2016 — 2019)
La Direction Générale des Douanes et Accises « DGDA/Sud-Kivu » est située dans l'immeuble
DGDA, av. Patrice Emery Lumumba situé au n°222 dans la Commune d'IBANDA, ville de
Bukavu, Province du Sud-Kivu en République Démocratique du Congo.
La structure organisationnelle de la DGDA/Sud-Kivu comporte sept bureaux recette : KILIBA,
KAVIMVIRA (qui supervise aussi la succursale de KAVIMVIRA), KAMANYOLA,
KALUNDU, Baraka (qui supervise la succursale de MBOKO), TWANGIZA, Bukavu-ville
(qui supervise les suecursales de Ruzizi I et Ruzizi II, IDJWI -Nord, IDJWI-Sud, BUHOZI,
KAVUMU-AERO, BIRAVA, et KALEHE), elle comporte également dix inspections au total
(inspection des ressources humaines, inspection de la prise en charge, inspection de vérification,
inspection de la brigade, inspection de recette du trésor, inspection des accises, inspection de
valeur, inspection de statistique, inspection de réglementation et facilitation, inspection des
affaires juridiques et contentieuses)
2. Approche méthodologique
La Méthodologie de cette étude est desi utilisés ont été le
re et analytique. Les outi
questionnaire d’enquétes appuyé par des entretiens et 1a documentation des documents
provenant des sources officielles. La premiére variable principale a été « La motivation des
ressources humaines » et la seconde variable principale a été « la performance individuelle dans
entreprises étatiques », on a numérisé et codé le questionnaire, les données aprés récolte ont été
saisies, traitées et analysées 4 l'aide du logiciel de statistiques pour les sciences sociales (SPSS).
Les questionnaires distribués ont été du nombre de (188) et ceux récupérés (169). Soit, 90% du
total des questionnaires distribués dans les différents bureaux recettes de la province du Sud-
Kivu.
La période sur laquelle s'est étendue cette étude est de Décembre 2020 jusqu'i Mai 2021
Liétude a été limitée 4 un échantillon des agents et cadres de la DGDA dans les différents
bureaux recettes de la DGDA/Sud-Kivu.
2.1. Présenta
n de la population statistique (rapport annuel de la DGDA, 2019)
Le personnel affecté 4 la DGDA/Sud-Kivu s’éléve & 366 cadres et agents composé de 57
femmes (soit 16% & peu prés) et 309 hommes (85% d’effectifs global). Ce personnel se répartit
en trois catégories 79 cadres de commandement (22%), 187 agents de collaboration (51%), et
100 agents d’exécution (27%).
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1307 Revue Internationale du Chercheur
Mai 2021
Volume 2: Numéro 2
2.1.1. Tableau de répartition des effectifs par grade, sexe et par catégorie de travailleur
Tableau 3: effectif au début de année 2019
SE | Catégorie de commandement | Catégorie de | Catégorie TOT
XE collaboration _| d’exécution AL
‘CDISo | CDiInspe | Che | AT | AT] AG) AG] A | A | Huiss
us- | cteur fde |B |B |B1|B2/A |A | ier
Direct bure |1 | 2 12
eur au
M 1 5 28 34 93 | 67 | 7 45 | 16 | 09 | 04 309
F |o 0 02 09 |23 [os [ii jos fo jo jo [37
Tot [1 5 30 43/11 [71 [18 /53 |16/09/ 04 | 366
al 6
Source : DGDA/DP-SK/RH-EL/2019
L’échantillon a été calculé en se servant de la formule sulvante :
Figure 1 : formule standard utilisée pour le calcul de ’échantillon
stxpa
allie de Uschantittcn =
=xpa
anc
Source : [Link] (Consulté le 07 Mars 2021)
Notre population mére étant de 366, la marge d’erreur estimée a 0.05 et la cote Z de 1.96 Za
95% nous avons optenu un échantillon de 188 enquétés repartit en 41 cadres de commandement,
96 agents de collaboration, et 51 agents de collaboration conformément au poids que chaque
catégorie représente dans la population mére (Cfr. Tableau N°3).
2.2, Présentation des variables de l'étude
Pour analyser la variable Morivation au travail, nous nous sommes appuyés sur le modéle de la
théorie des facteurs d’hygiéne et de motivation de Frederick Herzberg dit encore théorie de
deux facteurs. Dans le cadre de ce travail, pour capter la variable en question, nous nous sommes
servis des indicateurs suivants: a) Appréciation du salaire et autres avantages matériels
(MOTSALAIRE), b) Appréciation des bruits et ‘'atmosphére du travail
(MOTATMOSPHERE), c) Appréciation du statut que le travail confére (MOTSTATUT), d)
Appréciation des relations avec les collegues du travail et la hiérarchie (MOTRELATIONS),
©) Motivation par rapport a l'autonomie que confére le travail (MOTAUTONOMIE), f)
Motivation par les responsabilités que confére le travail (MOTRESPONSABILITE)», et g)
Motivation la __possibili
(MOTPROMOTION)» .
obtenir la promotion professionnelle au travail
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1308 Revue Internationale du Chercheur
Mai 2021
Volume 2 : Numéro 2
En outre, pour capter la variable Performances individuelle dans les entreprises publiques, nous
nous sommes servis des indices observables ci-aprés : a) Atteinte des objectifS annuels par la
DGDA/Sud-Kivy (ATTEINTEOBJECTIF), Efficientes_ de la ~~ DGDA/Sud-Kivu
(EFFICIENCEDGDA), b) Absences au travail par le travail (ABSCENCES), c) Appréciation
du travail par Ie travail (APPRECIATIONTRAVAIL), d) Le niveau de risques liés au
travail(RISQUES), ¢) Pro activités des employés de la DGDA/Sud-Kivu dans les job-
descriptions (EXECUTIONTACHES), f) Niveau de contribution des employés a la réalisation
des objectifS globaux et annuels de la DGDA (RENDEMENTINDIVIDUEL)» , g)
Appré
commissionnaire en douane (APPRECIATIONUSAGERS), h) Critiques des usagers 4 lendroit
des services qu’ils regoivent de la DGDA/Sud-Kivu (CRITIQUESUSAGERS).
tion des services de la DGDA par les usagers opérateurs
onomiques,
3. Présentation des Résultats empiriques et Discussions
Nos recherches ont abouti aux résultats décris dans les lignes qui suivent.
3.1, Ordre d’importance selon la moyenne arithmétique des variables de « Motivation au
travail » et « Performances dans les entreprises publiques »
Pour arriver & ordonner les variables observables, nous nous servons des moyennes
arithmétiques obtenus aprés analyses des données collectées.
3.1.1. Par rapport a la variable « Motivation au travail »
Ainsi, pour la variable Motivation, les moyennes arithmétiques obtenues se présentent comme
suit :
Tableau 4 : Calculer de la moyenne arithmétique de la variable motivation au travail
Les variables indicateurs [§ [Rovere [oassement
"Appraciation du salaire et aulves avantages materi oe} 73 7
Appréciation des bruits et 'atmosphere du travail 169) 2,99 6
Appréciation du statut que le travail confére 169) 424 7
Appréciation des relations avec les collegues du travail et la hiérarchie 169 367 4
Motivation par rapport a Tautonomie que confére le travail 169) 331 5
Motivation par les responsabiités que confére le travail 169) 447| 3
Motivation Ia possibillé d obtenir la promotion professionnelle au travail 169) 4,49 | 2
Nvalide (listwise) 169
‘Source : Par les chercheurs sur base de résultats de SPSS 20
A travers le tableau N°4, il se constate que le personnel de la DGDA/Sud-Kivu sont le plus
Is (MOTSALAIRE)» qu
motivé par I’« Appréciation du salaire et autres avantages mat
regoivent de leurs travail, car cette variable a la moyenne arithmétique de 4.63 soit la plus
élevée par rapport au reste des variables, suivi par la variable « Motivation la possibilité
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link], Page 1309 Revue Internationale du Chercheur
Mai 2021
Volume 2: Numéro 2
obtenir la promotion professionnelle au travail (MOTPROMOTION)» avec une moyenne de
4.49 et la variable « Motivation par les responsabilités que confére le
travail (MOTRESPONSABILITE)» avec une moyenne de 4.47 aprés cela, s’en suivent les
quatre autres variables et ce sont les variables : « Appréciation des relations avec les collégues
du travail et la higrarchie (MOTRELATIONS)», « Motivation par rapport a autonomic que
confére le travail (MOTAUTONOMIE)», « Appréciation des bruits et l’atmosphére du travail
(MOTATMOSPHERE) » , « Appré
jon du statut que le travail confére (MOTSTATUT) » et
dont les moyennes s’élévent a (3.67), (3.31), (2.99), et (1.21) respectivement.
3.
Par rapport a la variable « Performances dans les entreprises publiques »
En premier lieu, pour la variable Motivation, les moyennes arithmétiques obtenues se présentent
comme suit :
Tableau 5 : Calculer de la moyenne arithmétique de la performance dans les entreprises
publiques
TAttointe des objeciifs annuels parla DGDASUGKIWe
Efficientes de la DGDA/Sud-Kivu
Absences au travail par le travail
Appréciation du travail parle travail
Le niveau de risques liés au travail
Pro activités des employés de la DGDA/Sud-Kivu dans les job-descriptions
Niveau de contribution des employés a la réalisation des objectifs globaux et annuels
de la DGDA
Appréciation des services de la DGDA par les usagers (opérateurs économiques,
‘commissionnaire en douane)
Critiques des usagers a endroit des services quils regoivent de la DGDA,
N valide (listwise)
Source : Par le chercheur sur base de résultats de SPSS 20
Ensuite, grfice au tableau N°S, nous constatons que la performance de DGDA/Sud-Kivu
s‘explique en premier lieu par la « contribution des employés la réalisation des objectif’s
globaux et annuels de la DGDA (RENDEMENTINDIVIDUEL)» car cette variable a atteint la
moyenne arithmétique de 4.64 soit la plus élevée par rapport au reste des variables, suivi par la
variable « la capacité de DGDA/Sud-Kivu 4 atteindre (ATTEINTEOBJECTIF)» avec une
moyenne de 3.97 et I’ « appréciation des servi
es de la DGDA/Sud-Kivu par ses usagers
(APPRECIATIONUSAGERS)» dont la moyenne arithmétique est de 3.15 aprés cela,
en
suivent les six autres variables et ce sont les variables : « C
tiques (pour la plupart positives)
des usagers a l'endroit des services qu’ils regoivent de la DGDA (CRITIQUESUSAGERS)»,
«Le faible taux d’absen
es au travail par Ie travail (ABSCENCES) », « Le niveau de Risques
igs au travail (RISQUES)> , «faible niveau d’Efficientes de la DGDA/Sud-Kivu
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link], Page 1310 Revue Internationale du Chercheur
Mai 2021
Volume 2: Numéro 2
(EFFICIENCEDGDA)», « moins de Productivités des employés de la DGDA/Sud-Kivu dans
l’exécution de leurs job-descriptions (EXECUTIONTACHES)», « Le niveau d’Appréciation
du travail parle travail (APPRECIATIONTRA VAIL)» et dont les moyennes s’élévent & (2.09),
(1.95), (1.90), (1.37), (1.03), et (1.01) respectivement.
3.2. Vérification des hypothéses en utilisant un coefficient de corrélation de Spearman.
Notre hypothése : « Il existe une influence de la motivation sur la performance individuelle des
ressources humaines au sein de la DGDA/Sud-Kivu » a été testée a se rapportent a des variables
explicatives indépendantes qui sont principalement de sept pour la variable dépendante «
motivation ». II s'agit de MOTSALAIRE (Appréciation du salaire et autres avantages
matériels), MOTRESPONSABILITE (motivation par les responsabilités que confére le
travail), ct MOTPROMOTION (la motivation par la possibilité d’obtenir la promotion
professionnelle au travail
qui ont obtenu la moyenne arithmétique Ia plus élevée tel que
jontré par le tableau N°4 suivies de 4 autres variables qui sont MOTATMOSPHERE (le
niveau d’appréciation de I'atmosphére du travail), MOTSTATUT (appréciation du statut que
le travail confére), MOTRELATIONS (appréciation des relations avec les collegues du travail
et la hiérarchie), et MOTAUTONOMIE (la motivation par rapport a I’autonomie que confére
le travail).
Pour la variable dépendante « Performance dans les entreprises étatiques » nous avons retenu
une seule variable explicatives indépendantes qui est RENDEMENTINDIVIDUEL ( le Niveau
de contribution des employés a la réalisation des objectif’ globaux et annuels de la DGDA)
dans le cadre de notre étude et & notre humble avis, celle-ci est la variable la mieux indiquée
lorsqu’l s’agit de chercher & mesurer la performance individuelle au travail, et conformément
au tableau N° 5, nous avons observé que
te variable explique en grande partie la performane
des agents et cadres au sein de DGDA/Sud-Kivu.
Liétude suppose l'existence d'un lien entre les différentes variables principales, le tableau
suivant nous permet de le vérifier
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1311 zret fea
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00! 00! 9 00!
seu! 00's ese 190 NowoLoMowe
oar eo cor eo
000" 000 9 000"
ret se ooo! 190 ze sunaysnods33ion
‘co cor oF eo on
v6! 0c e0c!
50 130° 280 amonounwion
8 eo ony ooh
one ost ove! ea
azo! ue 8x0! 10! snouyiaoM
8 ear ory 69,
ove! o6t oi’ ue
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sou 50 90! 00! 00's BUSHESONLYLON _ueweeds op ou
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[Link]
Volume 2: Numéro 2
Bref, de maniére synthétique les résultats de ce tableau N°%6 peuvent étre présentés comme suit :
Tableau 7: présentation synthétique des résultats issus du calcul de coefficient de
corrélation de Spearman entre la motivation au travail des ressources humaines sur la
performance au sein de la DGDA/Sud-Kivu
ere eae
corrélation Rea osetia
Soe
MOTSALAIRE (Appréciation du salaire et autres 0.857 0.000
vantages matériels),
MOTRESPONSABILITE (motivation par les 0.734 0.000
responsabilités que confére le travail)
MOTPROMOTION (la motivation par la possibilité 0.739 0.000
@“obtenir la promotion professionnelle au travail)
MOTATMOSPHERE (le niveau d’appréciation de = 0.109 0.160
Tratmosphare du travail)
MOTSTATUT (appréciation du statut que le travail ~ 0.071 0.360
confére)
MOTRELATIONS (appréciation des relations avec 0.026 0.740
les collégues du travail et la hiérarchie)
MOTAUTONOMIE (la motivation par rapport a = 0.053 0.494
Fautonomie que confére le travail)
Source : Par le chercheur sur base de résultats de SPSS 20
En analysant les résultats de la table, Il est apparus sur les relations de liaison entre les éléments
de 1a motivation au travail des ressources humaines sur la performance sur la performance
individuelle au sein de la DGDA/Sud-Kivu et les coefficients de corrélation ont été présentés
dans le tableau N° et synthétisé dans le tableau N°7. Nous remarquons la relation est
significative mais seulement pour quelques variables qui sont MOTSALAIRE (Appréciation
du salaire et autres vantages matériels), MOTRESPONSABILITE (motivation par les
responsabilités que confére le travail), MOTPROMOTION (la moti
@obtenir la promotion profe
ion par la possibilité
jonnelle au travail). En effet, leurs valeurs (sig) étant
respectivement de (0.000, 0.000, et 0.000) soient inférieures a la valeur de a (0,05) et par
conséquent, nous rejetons Nhypothése nulle et acceptons hypothése alternative, qui dit qu'il
existe une relation réciproque (corrélation) entre ces trois variables (Appréciation du salaire et
autres avantages matériels, motivation par les responsabilités que confére le travail, et la
motivation par la possibilité d’obtenir la promotion professionnelle au travail) sur la
performance au sein de la DGDA/Sud-Kivu. En addition, nous constatons que les valeurs de
corrélations (respectivement de 0.857, 0.734 et 0.739) sont toutes positives. Ce résultat indique
que ces trois éléments conduisent une hausse de la performance au sein de la DGDA/Sud-
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1313, Revue Internationale du Chercheur
www [Link]
Volume 2: Numéro 2
Kivu, étant donné que cette relation évolue dans le méme sens, Nous en déduisons que s°il faut
renforcer la performance des ressources humaines au sein des institutions étatiques au Sud-
Kivu et pai
-uligrement & la DGDA/Sud-Kivu, il faudra jouer sur le salaire, Par contre, pour
toutes les autres variables restantes MOTATMOSPHERE (le niveau d’appréciation de
Patmosphére du travail), MOTSTATUT (appréciation du statut que le travail confére),
MOTRELATIONS (appréciation des relations avec les collégues du travail et la hiérarchie),
MOTAUTONOMIE (la motivation par rapport &
corrélation n’est pas significative. Elle est méme négative pour la plupart d’entre elles comme
c’est le cas pour les variables MOTATMOSPHERE (- 0.109), MOTSTATUT (-0.071), et
MOTAUTONOMIE (- 0.053).
tonomie que confére le travail) la
3.3. Analyse du modéle de la performance au sein de la DGDA/Sud-Kivu
Notre prémisse étant : « I y a un effet statistiquement significatif entre I’Appréciation du salaire
et autres avantages matériels, la Motivation par les responsabilités que confére le travail, la
Motivation par la p
ibilité d’obtenir la promotion professionnelle au travail », nous passons
4 la formulation de l'équation de la régression multiple en utilisant toutes les variables telles
que décrites dans le tableau N°7. Nous supposerons que cette relation est linéaire, et éerivons
Ja formule suivante : y = @ + B1X1 + B2X2 + B3X3. Y étant la variable dépendante (Y= la
performance) et XI, X2, X3: les variables indépendantes (XI: MOTSALAIRE, X2:
MOTRESPONSABILITE, X3: MOTPROMOTION). Le logiciel SPSS 20 donne le
suivant : ¥ = 0,982 + (0,734)X1 + (0,017)X2 + (0,041)X3. Avec ces résultats, on remarque que
ultat
le score de (a est de 0,982), Cela signifie quiil ya la présence de la performance individuelle au
sein de la DGDA/Sud-Kivu (0,982), méme si les valeurs I"Appréciation du salaire et autres
avantages matériels, la Motivation par les responsabilités que confére le travail, la Motivation
par la possibilité d’obtenir la promotion professionnelle au travail sont égal & zéro.
Nous constatons que la valeur de (B1, I’Appréciation du salaire et autres avantages matériels =
0,734) nous indique que le taux de changement dans le salaire et autres avantages matériels va
conduire a un changement positif de 73.4% sur la performance individuelle au travail. La valeur
de (2, Motivation par les responsabilités que confére le travail = 0,017), indique que
responsabiliser des taches aux agents et cadres de la DGDA/Sud-Kivu conduira a un
changement dans le méme sens sur la performance mais dans des moindres pourcentages
(1,7%). Et que la valeur de (B3, Motivation par la possibilité d’obtenir 1a promotion
professionnelle au travail = 0.041), indique donner la promotion aux agents et cadre de la
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1314 Revue Internationale du Chercheur
[Link]
Volume 2: Numéro 2
‘nt va conduire 4 un changement d’ordre de 4.1% dans la
DGDA/Sud-Kivu lorsqu’ils les ms
performance des de la DGDA/Sud-Kivu. En somme, l’analyse récapitulative du modéle nous
sonne le résultat suivant :
‘Tableau 8 : Récapitulatif des modéles
Redeux ate Erreur standard Ge
estimation
C8863 657835]
', Valours prediles (Constantes), PROMOTOTION, MOTRESPONSABILITE, MOTSALAIRE
Source : Par les chercheurs sur base de résultats de SPSS 20
Le coefficient ajusté de détermination de modéle (R? ajusté) est égal 4 0.657. Ceci veut dire que
de maniére globale, les 3 variables (X1: MOTSALAIRE, X2: MOTRESPONSABILITE, X3:
MOTPROMOTION) expliquent & 65.7% a variance de la variable Y de notre modéle et les
34.4% restant sont da 4 d'autres facteurs. Lanalyse de la variance renacigne ec qui suit:
Tableau 9 : Analyse de la variance
ANOVA®,
Modele ‘Somme des carves Moyenne des
carrés
Regression 3] 20,464] 108,167
Résidu 165] 189
Total 168]
@. Variable dépendante : RENDEMENTINDIVIDUEL
b. Valeurs prédites : (constantes), PROMOTOTION, MOTRESPONSABILITE, MOTSALAIRE
Source : Par les chercheurs sur base de résultats de SPSS 20
Le Fisher calculé est de 108.163, il est supérieur au Fisher tableur parce que sa valeur
probabiliste (sig) dit encore son p-value (0.000) est inférieure a la valeur de I'a (0,05) et par
est bon. C
conséquent globalement le mo dire que la régression est globalement
ative. Toutefois, I’analyse des coefficients démontre que
Tableau 10 : Analyses des coeffici
ts
Coefficients
Model Coefficients non standardises | Coefiicients Sig
standardisés
[a Tereurstandars| eta |
(Constante) 7 4748) ,000
MOTSALAIRE 759} 9,997, 000
MOTRESPONSABILITE 022 297 767
PROMOTOTION. 052 zat 456
7. Variable dépendante : RENDEMENTINDIVIDUEL
Source : Par les chercheurs sur base de résultats de SPSS 20
La variable salaire a un effet positif (+ 0.734) et significatif (probabilité 0.000 avec p-Value
inféricur 4 5% de scuil de signification) sur la variable performance. L’on constate que le
iable. MOTSALAIRE (Apprécia
coefficient standardisé pour la va ion du salaire et autres
Revue Internationale du Chercheur
[Link] Page 1315 Revue Internationale du Chercheur
[Link]
Volume 2: Numéro 2
avantages matériels) est la plus élevé comparativement aux autres variables. Cela
ignil
re et autres avantages matériels qui contribue le plus que
conerétement que c’est la variable sat
toutes les autres a la performance individuelle au travail au sein de la DGDA/Sud-Kivu. La
valeur du teste T étant de 0.759 et p<0.5 cela indique que la contribution de cette variable est
ignificative, nous pouvons rejeter I’hypothése que la relation constatée dans la relation est due
au hasard en d’autre terme, cette variable a un effet fort positif sur la performance.
Les variables responsabilité et promotion ont un effet positif mais trés faible (respectivement
0.017 et 0.041) et pas du tout significatif (probabilité respective de 0.767 et 0.456 avec p-Value
supérieur & 5% de seuil de significa
la variable MOTRESPONSABILITE (Motivation par les responsabilités que confére le travail)
mn) sur fa va
ible performance, Nous Constatons que le
et MOTPROMOTIO (Motivation par la possibilité d’obtenir la promotion au travail) contribue
4 la performance mais de maniére moins significative et trés faible.
Suite ces vérifications, nous pouvons dire que notre modéle est de qualité relativement
acceptable,
Dans la théorie, H. Herzberg distingue deux types de facteurs, d’une part les facteurs d°hygiéne,
autre part les facteurs de motivation. Les facteurs d’hygigne sont liés directement a
Fenvironnement du travail en termes de salaires, d’euvres sociales, de systéme d'information,
de communication ou encore l'ambiance de travail. (Bruit, chaleur, etc.). Les facteurs relatifs
au contenu du travail en termes de motivation, d’autonomie, de responsabilité et d°évolution
professionnelle. Pour H. Herzberg comme pour Abraham Maslow, Motiver I’homme dans son
travail, revient satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il
convient dans l’organisation de travail, de procéder 4 un enrichissement des taches rendant le
travail plus intéressant et valorisant pour le salarié, Néanmoins, nos recherche ont démontré, a
travers Ie tableau N°4 et 10, que le personnel de la DGDA/Sud-Kivu sont plutét et
principalement le plus motivé par le salaire, a cette variable il faut aussi ajouter deux autres, les
responsabilités et la promotion que confére ou peut conférer le travail, mais qui contribuent
faiblement 4 la performance individuelle des ressources humaines dans les entreprises
publiques (DGDA/Sud-Kivu en particulier).
Conclusion
Le sujet de notre recherche a une importance scientifique et pratique, et considérant que dans
les entreprises publiques surtout dans les pays en voie de développement, la poursuite de la
performance et de la compétitivité est minimisée, ce qui fait que les entreprises privées affichent
Revue Internationale du Chercheur ‘[Link] Page 1316 Revue Internationale du Chercheur
www [Link]
Volume 2: Numéro 2
des niveaux de performance de loin supérieure a ceux des entreprises publiques. Ainsiil devrait
y avoir une étude approfond
sur cette thématique en étudiant la motivation au travail et son
impact sur la performance individuelle dans les entreprises publiques du Sud-Kivu, une étude
appliquée la DGDA/Sud-Kivu.
Pour analyser la variable Motivation au travail, nous nous sommes appuyés sur le modéle de la
théorie des facteurs d’hygiéne et de motivation de Frederick Herzberg en analysant plusieurs
indice observables qui sont le salaire et autres avantages matériels, l'atmosphére du travail, le
statut, les relations avec les collégues du travail et la hiérarchie, I'autonomie, les responsabilités
au travail, la promotion professionnelle au travail. En outre, pour capter la variable
Performances individuelle dans les entreprises publiques, nous nous sommes servis des
plusieurs indices observables qui sont l’atteinte des objectifi annuels par la DGDA/Sud-Kivu,
VEfficientes de la DGDA/Sud-Kivu, I’Absences au travail par le travail, l’Appréciation du
travail par le travail, le niveau de risques liés au travail, la Pro activités des employés de la
DGDA/Sud-Kivu dans les job-descriptions, le niveau de contribution des employés 4 la
réalisation des objectifs globaux et annuels de la DGDA, I’appréciation des services de la
DGDA par les usagers, les critiques des usagers I’endroit des services qu’ils regoivent de la
DGDA/Sud-Kivu.
Les principaux apports de notre étude sont présentés dans les résultats synthétiques ei-aprés
auxquels la recherche a abouti : Il existe une relation réciproque (corrélation) entre ces variables
(Appréciation du salaire et autres avantages matériels, motivation par les responsabilités que
confére le travail, et la motivation par la possibilité d’obtenir la promotion professionnelle au
travail) sur la performance au sein de la DGDA/Sud-Kivu. Le personnel de la DGDA/Sud-Kivu
est le plus motivé par le salaire et autres avantages matériels qu’ils recoivent de leurs trava
Sil faut renforcer la performance des ressources humaines au sein des institutions étatiques au
Sud-Kivu et particuliérement la DGDA/Sud-Kivu, il faudra jouer principalement sur la
variable salaire.
En terme de perspective d’avenir, nous avons i
