laine @t comprehen de telie sorte Que | Claire of compréhensible Tout plan devrait étre presente de marie 4 cumentauon pregentant les ménes quatiles, ¢ st aire accompagné dene docu cations supplementaires. Pour cela, leas purse comprendre les aspects essentels sans explic cents emplayés doivent Atre partout les memes Plausible Le rapport entre abjectifs poursu sible, ainsi que ia presenlahon du contexte devrait étre élaboree de sorte q sé scient aigement verifiables Vériffable | (a planificatic: Ja réalisation de | objet Acceptable : Un plan constituera une aide af'action d’autant plus adequate que son Elaber aura fait objet d'un large consensus entre les diverses parties intéressées. Par conséquen pian doit tout d'abord répondre aux besoins de ceux qui serant chargés de fa réalisation Réaliste : Les objectifs fixés doivent étre réalisables dans le contexte donne ks requises pour les actions nécessaires a la réalisation des objectifs doivent étre effect disponibles Honnéte : Les documents de planification doivent refléter fidélement le niveau d'informatici des parties concemées et le consensus auquel cas derniéres sont effectivement parvenue: "ROGRAMMES ARTICULATION ENTRE LE PLAN LOCAL ET LES AUTRES NIVEAUX DE PLANIFICATION stingue deux (2) types d’articulation : |'articulation verticale (entre les €chelons) et |articu ntale (a l'intérieur de/’échelon considéré). ARTICULATION VERTICALE articulation qu'il y a entre le Plan de Développement Communal (PDC). le Plan de Dével egional (PDR), le Plan Sectoriel et le Plan National de Développement (PND), mme il n'y @ pas de relations hiérarchiques entre les collectivités aux differents échelon: (region et commune), de méme il n'y a pas de relations hiérarchiques entre jes plans de 5 AUX différents Echelons. Néanmoins un minimum de cohérence doit étre observé en S plans pour éviter des contradictions flagrantes préjudiciables au développement harm \e PDR doit tenir compte des orientations stratégi insi if on i iques du PND ainsi que celles des no es, Le POC doit tenir compte des orientations stratégiques du PDR ainsi que la ioca pements. infrastructures et ressources naturelles d'intérét regional.stratégiy ou methode de gestion sppnquee par une organisation 12 reaksution de résuitats claire strategique en améiarant {ay n visant & apporter d Faccent étant mis Sur? a jon de resuttal 2g erformance Seloa fa PNUD. la GAR est veilier @ ce que ses procedures, produits et servicas contrib: définis. La GAR offte un & prentessage ef la responsabi partants changements dans le mode de tonctionnament des organism: Horation de ta performance et ia realisation de résultats © Jstes. fe sutvi du pragreés dans ia réalisation dos résuttats tités dans Jes decisions de gestion at ta communication dintormat OSU Yr | dame erer el mettre ees disponibles en = axer i gestion sur les resuiltats gn Selon la Declaration de P. en sé concentrant suf fe: fe processus de decision 's souhailes ef en utilisant les J. La Gestion Axee sur les Résultats (GAR) est une approche qui se concentre de fagon systétnat fes Résultats, plutét que vers ia réalisalion d'activités déterminées. en optimisant Vutilisatior sources humaines et financieres La GAR a été retenue comme base conceptuelle du systéme de pianification et de SE pour ies agricoles. En effet, la GAR a été (e principal outil d'élaboration du Document Stratégique ¢ de la Pauvreté (DSRP) en 2009 qui constituait jusqu’en 2013 la boussole de ‘ensemble des de développement en Cate divaire. Ce document est remplacé par le Plan National de Develop (PND), _ abréviation : GAR (Gestion Axée sur les Résultats) La notion de résultat étant comprise au sens | cu terme, elle fait aussi bien référence aux résultats, aux effets qua impact. En anglais: Re based Management (RbM} 4.2 ORIGINE ET POSTULATS DE BASE Le concept de gestion axée sur les résultats est attribué a Peter Drucker (1909-2005), gourou di nagement, qui publie en 1964 ! owvrage “Managing for results’. Quelque peu éclipsé jusqu’a la fi années 80, ce principe de gestion revient 4 avant plan dans les années 90, A la pointe de cett thode, le gouvernement canadien |'adopte, au début des années 90, dans le cadre d'une impo reforme du sé¢teur public visant a développer un modéle de gestion de programme plus partici, responsabilisant. A leur tour, des organisations internationales comme la Banque mondiale, !ONU, (OCDE, etc, pour gette procédure dans le but de mieux rendre compte des résultats acquis. C est en 2005 que les membres de la communauté du développement ( ; e ; mim pays partenaires et don adoptent la Declaration de Paris. Celle-ci s'inserit parmi les moments clés de ia réflexion interme Declaration sur Jaffeachs de lide, adoptée & Paris le 2 “ home eet (mars 2005 par les minstes et hauts responsabies de-50 pays a¢ de ia comin nerd et de la gest ite du developpement de progresser sur le front de Mharm anee sut les rasutiais en matiére de développement, La Belgique suit cate mouvance dans le cadre de la selorme ce sor Par ailleurs en inscrvant dans (atréte royal du 24 saptembre 2 grammes et projets préseniés par les organisations non: agréées. elle fixe ‘obligation dune approche axee sur les re étre subsidie. entales de developper (tout programme qué vou" reste, pour ce faite. ala Belgique de mettre en place les outs adequats pour une gestion axe es résultats A \mstar d autres méthodes de gestion de projets, la démarche de la GAR se fonde cadre logique avec une onentation des efforts des programme vers les résultats atterith résultats. effets et impact du cadre logique classique) 12 notion dé «résultat» est le noyau dur de la Gestion Axée sur les Resultats. Le rasultat est defini comme «un changement descriptible ou mesusable qui decoule d cause a effet». {I est mesuré 4 laide d'indicateurs. La mise en ceuvre de Ja GAR est fo grands principes : » «Simplicité. La GAR est un outil de gestion simple qui peut aider les parties prenantes a et 2 accomplir des résultats réalistes. La meilleure strategie comprehensible et facile a me oeuvre. + Apprendre par l'action. L expérience de terrain, souvent basée sur des tentatives o reurs, est un élément indispensable du développement des capacites d'une structure et daméliorer la gestion de programmes. Ainsi, |a GAR doit étre mise en oeuvre sur une bas tive, affinant les strategies en fonction de experience et des « legons apprises ». En uti GAR, les parties prenantes ameliorent leur expertise et capitalisent experience obtenue programmes féalisés. Au fur a mesure de la sensibilisation des parties prenantes Ala GA fealisent que feur apport a la gestion du programme peut étre plus efficace. C'est fondar ment un processus d’apprentissage continu et évolutif. L'evaluation est, dans ce cadre outil pour remonter l'information > Une méthodologie adaptable. La GAR peut étre ulilisée dans de nombreux contexte: de nombreux aspects des opérations courantes de la gestion de programme. Dans | Drogrammes préexistants, fa GAR peut atre intégrée durant le processus Le partenariat. Afin que la GAR soit efficace, les résultats escomptes doivent étre validés par les parties prenantes du programme, a travers un processus de constructio suel. Ce processus améliore le sentiment dappropriation des parties prenantes el ren ngagement pour le « monitoring », | améliore la qualité, lefficacité et la durabilite> La redevabilité Le partage des responsabiliftis, Lis mrutiloure ty des parties prenantes est de dafinir at de valider en con clairement définir les responsabilites de chaoun, O@ cette cle do ia redevabilite fors de la mise en ssuvre d'un prograr » La transperence. La transparenoe du gracessus doll fine total indicateurs correspondants doivent étre claement identities al mesurables, A travers la mise an cauvie dun Cadre de Me: mation collectée pourra atre ultlisée pour la préparation de rappurts mu ront étre utiles pour !'apprentissage et fefficacite du processus de pase do de bien si fes observations sont positives que si elles sont negatives» 3 AQuoL LA METHODE ? fle est. tout d'abord, un outil de conception et de gestion basé sur ia planification, Elle $ appu | e faire sur un ensemble activités, de résultats, d'extrants et de mesures claireamant definis “os rentes notions, au cceur de la GAR, sont explicitées dans les sections cuivantes lle permet de prevoir et de gerer les risques et hypotheses. le garantit que le programme est réaliste et durable «dont las activités et aches correspondent apacités et disponibilités réelles de ses acteurs, qui tiene réellement compte des contraintes « eures et des risques et impondérables/imprévisibles et dont la durabilité des impacts et/ou ia plent garanties » (le contribue a avoir une vision claire des objectifs d'un programme et de savoir dans quelle me es objectifs sont atteints. 4 CONCEPTS ET PRINCIPES CLES ourquoi la GAR aujourd'hui ? — Pour passer d'yne fagique "Projet" a une logique "Résultats" | (une tendance globale au se Organisations \ntemationales et des Principaux Donateurs) Pour améliorer'impact, la performance, l'efficacité et la transparence des initiatives de dé pement. ~ Pour développer une approche de la mise en ceuvre des programmes fondée sur !'apprent et le retour d'information. ~ Pour faire un meilleur usage du temps des professionnels et des ressources financiéres -veloppement CUTS des Quarante dermiéres années, la gestion du secteur public a considérablement eval nt etant mis principalement non plus sur les budgets {ce qui est dépensé) mais sur les activ | est fait}, puts sur les résultats (ce qui est obtenu). est dans ce contexte que s'est imposée la gestion axée sur les résultats (GAR). Dés fa fin des 90, plusieurs organisations internationales avaient opté pour la GAR, y voyant un outil d’amé Ja performance.