Rapport Groupe 7:

Marketing Industriel:
Groupe AIRBUS

Encadré par :
Prof. NOUI Zineb
Travail présenté par:
• AIT LAHCEN Abdelghani
• AIT LAMALLAM Abderrahmane
• AHMIZANE Mohamed
• AHRIDOU BadrEddine
• ASSAB Kenza
• BOUZITE Wissal
• CHENDOUDI Aymane
• LABID Samah

Année Universitaire: 2022/2023

 Les membres du groupe 7 :

Responsable du groupe :

Assab Kenza

LABID Samah BOUZITE Wissal

AITLAHCEN Abdelghani AITLAMALLAM Abderrahmane AHMIZANE Mohamed

AHRIDOU Badreddine CHENDOUDI Aymane

 Remerciements

Nous souhaitons exprimer notre profonde gratitude envers notre estimée professeure de marketing
industriel, Madame Noui. Sa présence bienveillante et son soutien inconditionnel tout au long de ce
projet ont été d'une valeur inestimable. Ses conseils éclairés, son expertise approfondie et sa
disponibilité constante ont grandement contribué à notre réussite.

Madame Noui, votre professionnalisme exemplaire a été une source d'inspiration pour nous. Votre
passion pour le marketing industriel et votre dévouement à transmettre vos connaissances nous ont
poussés à donner le meilleur de nous-mêmes. Vos explications claires et concises, agrémentées
d'exemples pertinents, nous ont permis de mieux appréhender les concepts complexes du marketing
industriel.

Nous tenons également à souligner votre patience et votre écoute attentive. Vous avez su
encourager chaque membre de notre équipe, valoriser nos idées et répondre à toutes nos questions
avec patience et bienveillance. Votre ouverture d'esprit et votre capacité à encourager la créativité
ont favorisé notre épanouissement personnel et professionnel.

Grâce à votre accompagnement, nous avons pu développer une vision stratégique solide pour notre
projet. Vos retours constructifs et vos suggestions avisées nous ont permis d'améliorer nos analyses
et de prendre des décisions éclairées. Votre expérience du terrain et votre connaissance approfondie
de l'industrie nous ont guidés vers des choix pertinents, en adéquation avec les réalités du marché.

Madame Noui, nous vous exprimons notre profonde gratitude pour votre dévouement, votre
expertise et votre accompagnement précieux. Vous êtes une source d'inspiration pour nous, et nous
sommes honorés d'avoir pu bénéficier de vos enseignements. Nous garderons précieusement les
leçons apprises de vous tout au long de notre parcours professionnel.

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 Table des matières

Chapitre I : Présentation de l’entreprise Airbus .................................................................................... 3

I. Présentation de l’entreprise :...................................................................................................... 3
II. Les caractéristiques du marketing industriel : ............................................................................ 5
1. Demande dérivée ............................................................................................................................ 5
2. Clients en nombre restreint ............................................................................................................ 5
3. Complexité du produit :................................................................................................................... 6
4. Interdépendance clients-fournisseurs :........................................................................................... 7
5. Nécessaire interdépendance fonctionnelle :................................................................................... 8
6. Complexité du processus d'achat : .................................................................................................. 8
III. Les stratégies d’Airbus :........................................................................................................... 9
Chapitre II : Fondements du marketing industriel............................................................................... 13
I. Les spécificités du marketing industriel : .................................................................................. 13
1. Complexité du produit industriel : ............................................................................................ 13
Chapitre III : La notion de filières ......................................................................................................... 17
I. Un comportement stratégique : ............................................................................................... 17
Chapitre IV : Segmentation, ciblage et positionnement du marketing industriel ............................. 22
I. La stratégie marketing d’Airbus : .............................................................................................. 22
Chapitre V : Le marketing mix en marketing industriel ...................................................................... 28
I. La politique de prix en marketing industriel : ........................................................................... 28
II. Les aspects spécifiques du prix en marketing industriel : ......................................................... 28
Conclusion ............................................................................................................................................. 33

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Année universitaire : 2022/2023
 Introduction générale

L'entreprise Airbus est un leader mondial dans l'industrie aérospatiale, reconnue pour sa technologie
innovante, sa qualité exceptionnelle et son engagement envers la durabilité. Dans ce rapport, nous
examinerons de près les différents aspects de cette entreprise emblématique, notamment son
histoire, sa structure organisationnelle, ses activités clés, son environnement concurrentiel, sa
stratégie marketing et ses performances financières.

Fondée en 1970, Airbus est née d'une collaboration entre plusieurs pays européens dans le but de
créer une alternative compétitive aux géants de l'industrie aéronautique américains. Depuis lors,
l'entreprise a connu une croissance remarquable et est devenue un acteur incontournable du
secteur, produisant une large gamme d'avions commerciaux, d'avions militaires et d'hélicoptères.

L'organisation d'Airbus repose sur une structure complexe et internationale, avec des divisions clés
dédiées aux avions commerciaux, à la défense et à l'espace, ainsi qu'aux hélicoptères. Cette structure
lui permet de se concentrer sur les besoins spécifiques de chaque marché et de fournir des produits
et des services adaptés aux clients du monde entier.

Dans un contexte concurrentiel dynamique, Airbus est confrontée à des défis tels que la demande
fluctuante du marché, les avancées technologiques rapides et les exigences réglementaires
complexes. Pour maintenir sa position de leader, l'entreprise s'appuie sur une stratégie marketing
axée sur l'innovation, la satisfaction client et la durabilité. Elle investit massivement dans la
recherche et le développement pour proposer des avions plus performants, plus économes en
carburant et respectueux de l'environnement.

En outre, nous analyserons également les performances financières d'Airbus, en examinant ses
revenus, sa rentabilité, ses investissements et sa position sur le marché boursier. Nous étudierons les
facteurs clés qui influencent ses résultats financiers et discuterons des perspectives d'avenir pour
l'entreprise, en mettant en évidence les opportunités et les défis qui se présentent à elle.

Ce rapport fournira une vue d'ensemble complète de l'entreprise Airbus, mettant en évidence ses
forces, ses faiblesses et ses stratégies clés. Il permettra aux lecteurs de mieux comprendre le paysage
concurrentiel de l'industrie aérospatiale, ainsi que les enjeux et les opportunités auxquels
l'entreprise est confrontée.

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Année universitaire : 2022/2023
 Chapitre I : Présentation de l’entreprise Airbus

I. Présentation de l’entreprise :

Airbus est un fabricant aéronautique multinational dont le siège social est situé à Toulouse, en
France. Fondée en 1970, l'entreprise est un leader mondial dans la conception, la fabrication et la
vente d'avions commerciaux, de satellites et de systèmes de défense.
Airbus a également plusieurs filiales, dont :
• Airbus Helicopters : spécialisé dans la conception et la fabrication d'hélicoptères civils et
militaires.

• Airbus Defence and Space : spécialisé dans la conception et la fabrication de systèmes

spatiaux, de défense et de sécurité.

• Airbus DS Electronics and Border Security : spécialisé dans la fourniture de systèmes de

sécurité et de protection des frontières, notamment des systèmes de surveillance et de
contrôle des frontières.

• Premium Aerotec : spécialisé dans la production de pièces et d'assemblages pour les avions
Airbus.

Aujourd'hui, Airbus est le principal concurrent de l'américain Boeing dans le marché des avions
commerciaux. L'entreprise est présente dans plus de 170 pays et emploie plus de 130 000 personnes
à travers le monde. En 2020, Airbus a enregistré un chiffre d'affaires de 49,9 milliards d'euros, en
baisse par rapport à l'année précédente en raison de la pandémie de Covid-19. La société a livré 566
avions commerciaux et 59 avions militaires en 2020.L'entreprise emploie environ 135 000 personnes
dans le monde. Airbus est également engagée dans le développement de technologies durables pour
l'aviation, notamment en travaillant sur des avions à propulsion électrique et à hydrogène. La société
s'est fixé pour objectif de devenir neutre en carbone d'ici 2050. Enfin, Airbus est un acteur majeur de
l'industrie aéronautique et de la recherche et développement en Europe, contribuant ainsi à la
création d'emplois et à la croissance économique dans de nombreux pays.

1. Dates clés du développement du Groupe :

Voici quelques dates clés du développement du Groupe Airbus :
• 1970 : Création du Groupe Airbus

• 1974 : Lancement du programme A300, premier avion commercial d'Airbus

• 1981 : Premier vol de l'A320, qui deviendra l'avion de ligne court et moyen-courrier le plus
vendu au monde

• 1990 : Lancement du programme A330/A340, destiné aux longs courriers

• 2000 : Fusion d'Airbus avec les activités aéronautiques de DASA (Allemagne) et de Casa
(Espagne), pour former EADS (European Aeronautic Defence and Space Company)

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Année universitaire : 2022/2023
 • 2005 : Premier vol de l'A380, l'avion de ligne commercial le plus gros et le plus lourd au
monde

• 2013 : Fusion d'EADS et de la division de défense de BAE Systems pour former Airbus Group

• 2018 : Changement de nom de l'entreprise, qui devient Airbus SE

• 2019 : Arrêt de la production de l'A380 en raison de faibles ventes

2. L’organigramme du groupe airbus :

Voici un aperçu de l'organigramme du groupe Airbus :

• Conseil d'administration :

Président exécutif : Guillaume Faury

Directeur financier : Dominik Asam

Membres du conseil : Denis Ranque, Amparo Moraleda, Claudia Nemat, Carlos Tavares,
Jean-Pierre Clamadieu, René Obermann, Victor Chu, Catherine Guillouard, Harald
Wilhelm

• Comité exécutif :

Président exécutif : Guillaume Faury

Chief Operating Officer : Michael Schöllhorn

Directeur financier : Dominik Asam

Chief Technology Officer : Grazia Vittadini

Chief Commercial Officer : Christian Scherer

Chief Legal Officer : John Harrison

Chief Strategy Officer : Christian Scherer

• Divisions :

Airbus Commercial Aircraft : avions commerciaux

Airbus Defence and Space : avions militaires et spatiaux

Airbus Helicopters : hélicoptères civils et militaires

• Filiales :

• Airbus Canada : avions régionaux A220

• Airbus China : coentreprise avec des partenaires chinois

• Airbus US : production d'avions militaires aux États-Unis

• Stelia Aerospace : équipements et structures aéronautiques

• Premium Aerotec : fabrication de pièces aéronautiques

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Année universitaire : 2022/2023
 • Airbus CyberSecurity : cybersécurité

• Airbus Ventures : investissement dans des startups aéronautiques

• Airbus BizLab : incubateur de startups aéronautiques

3. L’organisation du groupe :
Le groupe Airbus est organisé en plusieurs entités opérationnelles et fonctionnelles :
1. Airbus Commercial Aircraft : cette entité est responsable de la production, de la vente et de
la livraison des avions commerciaux d'Airbus. Elle est également chargée du développement
de nouveaux modèles d'avions.

2. Airbus Defence and Space : cette entité est chargée de la conception, du développement et
de la production de systèmes aérospatiaux pour des applications militaires, spatiales et de
sécurité. Elle fournit également des services de maintenance et de soutien aux opérateurs.

3. Airbus Helicopters : cette entité est spécialisée dans la conception, le développement et la

production d'hélicoptères civils et militaires. Elle offre également des services de
maintenance et de formation.

4. Airbus Ventures : cette entité est chargée de l'investissement dans des start-ups et des
entreprises innovantes dans le domaine de l'aérospatiale.

5. Airbus Innovation : cette entité est chargée de la recherche et du développement de

nouvelles technologies et de l'innovation au sein du groupe Airbus.

6. Airbus Digital Transformation Office : cette entité est responsable de la transformation

numérique du groupe Airbus et de la mise en place de solutions technologiques pour
améliorer l'efficacité et la productivité.

Le groupe Airbus a également des entités fonctionnelles telles que les ressources humaines, la
finance, les opérations, les achats et la communication, qui soutiennent les activités opérationnelles
du groupe.

II. Les caractéristiques du marketing industriel :

1. Demande dérivée

La demande de produits AIRBUS est dérivée de la demande de transport aérien. Les compagnies
aériennes achètent des avions en fonction de leurs besoins pour transporter des passagers et des
marchandises. Les avions AIRBUS sont des composants de leur offre de transport aérien.

2. Clients en nombre restreint

AIRBUS compte un nombre relativement restreint de clients, principalement des compagnies

aériennes et des gouvernements.

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Année universitaire : 2022/2023
Parmi les clients d'Airbus, on peut citer des compagnies aériennes telles que Emirates, Lufthansa,
British Airways, Delta Air Lines, Air France-KLM, Singapore Airlines, et des opérateurs de fret tels que
FedEx, DHL, et UPS.
Par exemple, Les plus gros clients de l'A380 en 2018 selon l’entreprise Statista :

Figure 1: Statistiques des Clients de l’A380 en 2018

3. Complexité du produit :

Les avions produits par Airbus sont extrêmement complexes et requièrent une expertise technique
de pointe pour leur conception, leur fabrication et leur maintenance. La complexité de ces produits
est due à plusieurs facteurs, notamment :
• La taille : Les avions commerciaux d'Airbus sont parmi les plus grands objets construits par
l'homme, avec des longueurs pouvant atteindre plus de 70 mètres. Cela nécessite une
conception et une fabrication précises pour s'assurer que toutes les pièces s'emboîtent
correctement.
• Les matériaux : Les avions sont fabriqués à partir de matériaux composites tels que la fibre
de carbone, qui offrent une résistance et une légèreté supérieures à celles des matériaux
traditionnels tels que l'aluminium. Cela nécessite une expertise technique pour travailler
avec ces matériaux et assurer leur fiabilité.
• Les systèmes : Les avions modernes sont équipés de nombreux systèmes complexes tels que
des systèmes de contrôle de vol, des systèmes électriques, des systèmes de communication
et des systèmes de sécurité. La coordination et l'intégration de ces systèmes dans l'avion
nécessitent une expertise technique et des tests rigoureux.
• Les réglementations : Les avions sont soumis à des réglementations strictes en matière de
sécurité et de certification, ce qui nécessite une conformité rigoureuse aux normes de
l'industrie et aux exigences des autorités de réglementation

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Année universitaire : 2022/2023
 4. Interdépendance clients-fournisseurs :

Client
Maintenance, réparation et
(compagnes aériennes
révision
commerciales )

OEM
(conception, assemblage,
intégration, entretien )

Fournisseur du 1 er rang
(Modules, Systèmes et
structures)

Fournisseur du 2-ème rang

(Fabrication des composants
principaux)

Fournisseur du 3-ème rang

(Fabrication des sous
composants)

Fournisseur du 4-ème rang

(Matières premières)

Figure 2: chaines d'approvisionnements aéronautiques

Comme pour toute entreprise, Airbus entretient une relation interdépendante avec ses clients et ses
fournisseurs. D'une part, les clients d'Airbus ont des besoins spécifiques en termes de conception, de
fonctionnalités et de performances de l'avion, ce qui influence directement la chaîne
d'approvisionnement de l'entreprise. D'autre part, Airbus a besoin de fournisseurs fiables pour
fournir les matériaux, les composants et les services nécessaires à la conception et à la fabrication de
ses avions.
Dans la chaîne d'approvisionnement d'Airbus, les fournisseurs sont souvent des entreprises
spécialisées dans la fabrication de pièces ou de composants spécifiques pour l'aviation, tels que les
moteurs, les systèmes de contrôle de vol, les équipements de cabine, les systèmes de divertissement
et les systèmes de communication. Airbus travaille en étroite collaboration avec ces fournisseurs

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Année universitaire : 2022/2023
pour garantir que les pièces et les composants répondent aux exigences de qualité, de fiabilité et de
sécurité.
D'un autre côté, les clients d'Airbus jouent un rôle clé dans la conception des avions, en spécifiant
leurs besoins et leurs exigences particulières. Airbus travaille avec les compagnies aériennes pour
adapter les caractéristiques de ses avions aux besoins spécifiques des passagers et des opérations
aériennes. Les clients sont également impliqués dans la phase de test et de certification de l'avion,
garantissant que l'avion répond aux normes de sécurité et de performance requises.

5. Nécessaire interdépendance fonctionnelle :

Le processus de décision chez AIRBUS implique toutes les fonctions de l'entreprise, notamment la
vente, la production, la recherche et développement, la logistique et la finance. Les ventes sont
souvent gérées par des équipes de vente spécialisées qui travaillent en étroite collaboration avec les
autres fonctions pour satisfaire les besoins des clients.

6. Complexité du processus d'achat :

L'achat d'un avion Airbus est un processus complexe qui implique de nombreux acteurs et étapes. Le
processus d'achat peut prendre plusieurs mois, voire plusieurs années, et comprend les étapes
suivantes :
• Évaluation des besoins : Les compagnies aériennes évaluent leurs besoins en fonction du
marché, des itinéraires et des types de passagers qu'elles souhaitent desservir.

• Recherche de financement : Les compagnies aériennes doivent trouver des financements

pour l'achat de l'avion, soit par des fonds propres, soit par des prêts bancaires.

• Sélection de l'avion : Les compagnies aériennes sélectionnent l'avion qui répond le mieux à
leurs besoins et exigences, en tenant compte de la taille, de la portée, des performances, de
l'efficacité énergétique et des coûts.

• Négociation du contrat : Les compagnies aériennes négocient les termes et les conditions du
contrat d'achat avec Airbus, y compris le prix, les modalités de paiement, les options de
personnalisation et les garanties.

• Fabrication de l'avion : Airbus commence la fabrication de l'avion en fonction des

spécifications de la compagnie aérienne et de ses exigences.

• Livraison de l'avion : Une fois que l'avion est terminé, il est livré à la compagnie aérienne et
peut être mis en service.

Ce processus d'achat pour les avions AIRBUS reste complexe et implique de nombreux intervenants
tels que les compagnies aériennes, les gouvernements, les banques, les agences de crédit à
l'exportation et les autorités de réglementation. Les décisions d'achat sont souvent prises après une
analyse approfondie des options disponibles et des avantages et des coûts associés.

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Année universitaire : 2022/2023
III. Les stratégies d’Airbus :
Airbus a développé plusieurs stratégies pour maintenir sa position de leader sur le marché de
l'aéronautique. En voici quelques-unes :

• Stratégie de diversification : Airbus a élargi son portefeuille de produits et de

services au-delà de la fabrication d'avions commerciaux. Le groupe est maintenant
présent dans les domaines de la défense, de l'espace et de l'hélicoptère.
• Stratégie de différenciation : Airbus se différencie de ses concurrents en proposant
des produits innovants, tels que l'A380, le plus grand avion de ligne jamais construit.
De plus, Airbus a développé une image de marque forte grâce à sa réputation en
matière de qualité et de fiabilité.
• Stratégie de coopération : Airbus a mis en place des partenariats avec d'autres
entreprises, notamment Boeing, pour collaborer sur des projets communs, tels que
la recherche et le développement de nouveaux avions plus économes en carburant.
• Stratégie de croissance externe : Airbus a effectué plusieurs acquisitions au fil des
ans, telles que celle de la société canadienne Bombardier pour renforcer sa présence
sur le marché des avions régionaux.
• Stratégie de développement durable : Airbus est engagé dans une stratégie de
développement durable pour réduire son empreinte environnementale, en
proposant des avions plus économes en carburant et en développant des
technologies plus respectueuses de l'environnement.
1. L’analyse des fournisseurs :
L'analyse des fournisseurs consiste à évaluer la performance et la fiabilité des fournisseurs d'une
entreprise afin de s'assurer qu'ils répondent aux exigences de qualité, de coût et de délai. Chez
Airbus, cette analyse est primordiale car la qualité et la fiabilité des fournisseurs sont essentielles
pour la production de leurs avions. Airbus utilise une approche de gestion des fournisseurs basée sur
la performance pour évaluer et sélectionner ses fournisseurs. Les fournisseurs sont classés en quatre
catégories : A, B, C et D, en fonction de leur performance. Les fournisseurs de catégorie A sont les
meilleurs et les plus fiables, tandis que les fournisseurs de catégorie D ont des problèmes de qualité
ou de fiabilité. Pour évaluer la performance des fournisseurs, Airbus utilise une méthode appelée
Supplier Management Assessment and Rating Tool (SMART). Cette méthode permet d'évaluer les
fournisseurs en fonction de plusieurs critères, tels que la qualité des produits, les délais de livraison,
les coûts et la capacité à respecter les exigences réglementaires. Airbus collabore étroitement avec
ses fournisseurs pour améliorer leur performance. Des programmes de formation et de
développement sont proposés aux fournisseurs qui ont besoin d'améliorer leur performance. Des
réunions régulières sont également organisées pour discuter des problèmes et des défis, et trouver
des solutions ensemble.
En résumé, l'analyse des fournisseurs est une partie importante de la stratégie d'Airbus pour assurer
la qualité et la fiabilité de ses avions. Airbus s'efforce de travailler en étroite collaboration avec ses
fournisseurs pour améliorer leur performance et renforcer leur relation commerciale à long terme.

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 2. L’analyse des concurrents et son positionnement :
Airbus évolue dans un marché très concurrentiel, en particulier face à son principal rival, l'américain
Boeing. D'autres concurrents incluent Embraer et Bombardier dans le secteur des avions régionaux,
ainsi que des constructeurs chinois et russes en pleine expansion.
boeing est la plus grande entreprise d'aéronautique au monde et fabrique une large gamme d'avions
commerciaux, militaires et spatiaux. Elle est le principal concurrent d'Airbus sur le marché des avions
commerciaux, avec des produits tels que le 737, le 747, le 777 et le 787. Boeing est également
impliqué dans le développement de l'avion de ligne supersonique Boom Overture.
Bombardier est une entreprise canadienne qui produit une gamme d'avions régionaux et d'affaires,
tels que les CRJ et les Q Series. Elle est également présente sur le marché des avions commerciaux de
plus grande capacité avec le CSeries, qui peut transporter entre 100 et 150 passagers. En 2017,
Bombardier a annoncé la vente de la majorité de sa participation dans le programme CSeries à
Airbus, qui a renommé la gamme d'avions A220.
Le positionnement d'Airbus sur le marché est centré sur l'innovation technologique, la réduction des
coûts de production et l'amélioration de la performance environnementale de ses avions. Airbus se
positionne également sur les segments de marché en croissance tels que les avions à fuselage étroit
et les avions régionaux de plus grande capacité.
Pour maintenir son positionnement sur le marché, Airbus a développé une stratégie basée sur
l'innovation technologique, la qualité de ses produits et services, la diversification de sa gamme
d'avions et la fidélisation de sa clientèle.
Airbus a également adopté une stratégie de coopération et de partenariat avec d'autres entreprises
du secteur aéronautique pour améliorer sa compétitivité, partager les risques et les coûts de
développement, ainsi que pour accéder à de nouveaux marchés.
En termes de positionnement, Airbus se positionne comme un leader mondial dans le secteur de
l'aéronautique et de la défense, avec une forte présence en Europe, en Asie et en Amérique. Son
portefeuille de produits et services est conçu pour répondre aux besoins de différents segments de
marché, allant des avions de ligne commerciaux aux avions militaires et aux satellites.

3. Le Marketing mix :
Le marketing mix, également appelé les 4P du marketing (produit, prix, promotion, place), est un
concept clé en marketing qui décrit les différentes actions qu'une entreprise peut mettre en place
pour promouvoir ses produits ou services sur le marché. Voici comment ces 4P s'appliquent à Airbus :

• Produit : Airbus est principalement connue pour ses avions commerciaux, mais elle propose
également des avions militaires, des hélicoptères, des satellites, des systèmes de défense et
de sécurité, ainsi que des services associés. Airbus vise à offrir des produits de haute qualité,
innovants, efficaces et respectueux de l'environnement.
• Prix : Airbus utilise une stratégie de prix différente pour chaque type de produit, en fonction
de sa complexité, de son niveau de technologie, de la concurrence et des attentes des
clients. Les prix sont souvent négociés au cas par cas avec les clients, compte tenu des
exigences spécifiques de chacun.
• Promotion : Airbus utilise divers canaux de promotion, notamment la publicité, les
événements, les salons professionnels, les relations publiques et le marketing direct, pour
atteindre ses clients cibles. L'entreprise travaille également en étroite collaboration avec les
compagnies aériennes pour promouvoir ses produits.

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Année universitaire : 2022/2023
 • Place : Airbus est une entreprise multinationale, avec des sites de production et des bureaux
commerciaux dans le monde entier. L'entreprise travaille avec un large réseau de
fournisseurs et de sous-traitants pour la fabrication de ses produits, et elle dispose
également d'un important réseau de maintenance et de support technique pour assister ses
clients.

En résumé, Airbus applique une approche de marketing mix adaptée à son marché et à ses produits,
avec une attention particulière accordée à la qualité, l'innovation, l'efficacité, l'environnement et les
besoins spécifiques de chaque client.

4. L’analyse PESTEL :
L'analyse PESTEL est une méthode utilisée pour analyser les facteurs politiques, économiques,
sociaux, technologiques, environnementaux et juridiques qui ont une influence sur une entreprise.
Voici une analyse PESTEL sur Airbus :
• Politique : Les activités d'Airbus sont réglementées par des lois et des réglementations
politiques complexes, notamment en matière de sécurité aérienne et de réglementation du
commerce international. Les politiques de soutien des gouvernements locaux peuvent
également influencer la capacité d'Airbus à faire des affaires.

• Économique : L'industrie aéronautique est fortement liée à l'économie mondiale et est

soumise aux fluctuations économiques. Les événements économiques tels que les récessions
peuvent avoir un impact sur la demande de nouveaux avions et sur les budgets des
compagnies aériennes.

• Social : L'image de marque et la réputation sont très importantes dans l'industrie

aéronautique. Airbus doit donc être attentif à l'opinion publique et aux demandes des clients
en matière de sécurité, d'efficacité énergétique et d'impact environnemental.

• Technologique : L'industrie aéronautique est fortement dépendante de la technologie,

notamment en matière de conception, de fabrication et de maintenance des avions. Airbus
doit donc être à la pointe de la technologie pour rester compétitif.

• Environnemental : L'impact environnemental des avions est un enjeu majeur pour l'industrie
aéronautique, et Airbus doit se conformer à des normes strictes en matière d'émissions et de
réduction du bruit.

• Légal : Airbus doit se conformer à des lois et des réglementations strictes en matière de
sécurité, de protection de la propriété intellectuelle et de concurrence, notamment en ce qui
concerne les marchés publics.

En résumé, l'analyse PESTEL montre que les activités d'Airbus sont influencées par une multitude de
facteurs, qu'il s'agisse de facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques,
environnementaux ou juridiques. La prise en compte de ces facteurs peut aider Airbus à élaborer des
stratégies pour faire face aux défis du marché et tirer parti des opportunités.

• Le marketing industriel pour Airbus :

Le marketing industriel est l'ensemble des techniques et des stratégies marketing utilisées par les
entreprises qui vendent des produits ou des services destinés à être utilisés dans un environnement
industriel. Pour Airbus, le marketing industriel concerne la promotion de ses produits destinés aux
entreprises aériennes et aux acteurs du secteur de l'aéronautique.

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Année universitaire : 2022/2023
 • Airbus adopte le marketing industriel ou le marketing de grande consommation ?
Airbus adopte principalement le marketing industriel, car il s'adresse principalement aux entreprises
aériennes et aux acteurs du secteur de l'aéronautique. Cependant, certains de ses produits, tels que
l'A380, peuvent également être considérés comme destinés au grand public, et par conséquent,
Airbus peut également utiliser des techniques de marketing de grande consommation pour ces
produits.
• Quelles sont les spécificités du marketing industriel pour Airbus ?
Les spécificités du marketing industriel pour Airbus incluent :
- Une forte orientation client : Airbus doit comprendre les besoins et les exigences de ses clients
pour pouvoir concevoir et produire des produits répondant à leurs attentes.
- Une relation de partenariat avec les clients : Airbus entretient des relations de long terme avec ses
clients, basées sur la confiance et la coopération.
- Des ventes complexes : les ventes d'avions sont des projets à long terme, qui nécessitent une
gestion rigoureuse des coûts et des risques, ainsi qu'une gestion efficace des relations avec les
fournisseurs et les partenaires.
- Une forte technicité : Airbus doit faire face à des normes de sécurité et de qualité très élevées, ainsi
qu'à une concurrence internationale intense.

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 Chapitre II : Fondements du marketing industriel

I. Les spécificités du marketing industriel :

1. Complexité du produit industriel :

Airbus est une entreprise spécialisée dans la conception et la fabrication d'aéronefs civils et
militaires. La complexité de ses produits est élevée en raison de la technologie avancée nécessaire à
la conception et la fabrication d'aéronefs.
En ce qui concerne la diversité de ses produits et services, Airbus propose une gamme variée
d'aéronefs, allant des avions de ligne A320 aux avions de transport militaire A400M. L'entreprise
utilise également des matériaux composites avancés, tels que le carbone, pour améliorer l'efficacité
énergétique et la sécurité des avions. Airbus est également impliquée dans la conception de
systèmes spatiaux et de satellites.
Pour répondre à ces exigences, Airbus emploie une grande équipe de techniciens, ingénieurs,
commerciaux et autres professionnels pour concevoir et fabriquer ses produits. De plus, la recherche
et le développement jouent un rôle important pour Airbus, qui investit massivement dans
l'innovation technologique pour rester compétitive sur le marché.
En ce qui concerne les composants et sous-ensembles, Airbus travaille avec un grand nombre de
fournisseurs pour assembler les différents éléments de ses avions. La relation avec les fournisseurs
est donc très importante pour assurer la qualité des composants et le respect des délais de livraison.
Enfin, les services auxiliaires sont également importants pour Airbus, qui propose des services de
maintenance, de formation, d'assurance et d'autres services connexes à ses clients. La distribution
des produits d'Airbus est assurée par une chaîne d'approvisionnement complexe, incluant des
partenaires locaux pour l'assemblage et la livraison des avions.
En somme, la complexité des produits et des services d'Airbus nécessite une expertise technique et
une coordination rigoureuse entre les différents acteurs impliqués dans la conception, la fabrication,
la maintenance et la distribution de ses avions.

2. Hétérogénéité des marchés industriel :

2.1 Diversité due aux entreprises elles-mêmes

La diversité des entreprises elles-mêmes est un autre facteur qui contribue à l'hétérogénéité du
marché industriel d'Airbus. En effet, les clients d'Airbus comprennent une variété d'entreprises avec
des besoins, des préférences et des contraintes différentes.
Voici quelques exemples de diversité due aux entreprises elles-mêmes dans le marché industriel
d'Airbus :
• Compagnies aériennes à bas coûts : Ryanair, EasyJet, Southwest Airlines, etc. Ces entreprises
cherchent à maximiser l'efficacité et la rentabilité de leurs opérations, ce qui signifie qu'elles
ont généralement besoin d'avions à coûts réduits, capables d'opérer des vols courts et
fréquents.

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Année universitaire : 2022/2023
 • Compagnies aériennes haut de gamme : Emirates, Singapore Airlines, Qatar Airways, etc.
Ces entreprises mettent l'accent sur la qualité et le confort de leurs passagers, ce qui signifie
qu'elles ont généralement besoin d'avions plus grands, plus spacieux et plus luxueux.
• Compagnies aériennes régionales : Flybe, Air Nostrum, Hop!, etc. Ces entreprises opèrent
sur des marchés régionaux ou nationaux et ont besoin d'avions capables de desservir des
aéroports régionaux avec des pistes plus courtes.
• Compagnies aériennes cargo : FedEx, UPS, DHL, etc. Ces entreprises transportent des
cargaisons plutôt que des passagers et ont besoin d'avions spécialement conçus pour le fret.
• Compagnies aériennes gouvernementales : Force aérienne, Marine nationale, Gendarmerie,
etc. Ces organisations ont des besoins spécifiques pour les avions militaires et
gouvernementaux, tels que des capacités de transport de troupes, de ravitaillement en vol
ou de surveillance.
Ces différents types d'entreprises ont des besoins spécifiques qui se traduisent par des demandes
différentes pour Airbus. C'est pourquoi la diversité des entreprises elles-mêmes est un facteur
important à prendre en compte pour proposer des solutions personnalisées et répondre aux besoins
de chaque client.

2.2 Diversité des secteurs d'utilisation :

La diversité des secteurs d'utilisation est un autre facteur important qui contribue à l'hétérogénéité
du marché industriel d'Airbus. En effet, les avions d'Airbus sont utilisés dans une variété de secteurs,
chacun ayant des besoins et des exigences différentes. Voici quelques exemples de secteurs
d'utilisation :

• Transport de passagers : Les avions d'Airbus sont principalement utilisés pour le transport de
passagers dans le monde entier. Les compagnies aériennes ont des besoins différents en
termes de capacité, de portée, de confort et d'efficacité en fonction de leur marché, de leur
stratégie et de leur clientèle.
• Transport de fret : Les avions d'Airbus sont également utilisés pour le transport de fret, soit
en convertissant des avions de passagers en avions cargo, soit en développant des avions
spécialement conçus pour le fret. Les besoins des entreprises de transport de fret sont
différents de ceux des compagnies aériennes de passagers, avec une demande pour des
avions pouvant transporter de grandes quantités de marchandises sur de longues distances.
• Aviation d'affaires : Airbus propose également des avions pour le marché de l'aviation
d'affaires, avec des besoins spécifiques en matière de confort et de luxe pour les passagers,
ainsi que des exigences techniques pour les vols privés.
• Aviation militaire : Airbus fournit des avions pour les forces armées et les gouvernements du
monde entier, avec des exigences spécifiques pour les missions de transport de troupes, de
ravitaillement en vol, de surveillance et de reconnaissance.
• Aviation spatiale : Airbus est également impliqué dans l'aviation spatiale, avec des projets de
satellites, de systèmes de lancement et d'exploration spatiale.

Chacun de ces secteurs a des besoins et des exigences spécifiques, ce qui rend le marché industriel
d'Airbus très diversifié. Cela nécessite une approche personnalisée pour répondre aux besoins de
chaque secteur et proposer des solutions adaptées à chaque client.

2.3 Diversité due à la situation géographique :

La situation géographique est également un facteur important qui contribue à l'hétérogénéité du
marché industriel d'Airbus. En effet, les besoins et les exigences des clients varient en fonction de
leur localisation géographique.

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Année universitaire : 2022/2023
Voici quelques exemples de différences géographiques qui peuvent influencer le marché industriel
d'Airbus :

• Conditions climatiques : Les avions d'Airbus doivent être adaptés aux différentes conditions
climatiques dans lesquelles ils sont utilisés. Par exemple, les avions utilisés dans des régions
chaudes et humides nécessitent des systèmes de climatisation plus puissants, tandis que les
avions utilisés dans des régions froides doivent être équipés de systèmes de dégivrage.
• Infrastructures aéroportuaires : Les avions d'Airbus doivent également être adaptés aux
infrastructures aéroportuaires disponibles dans différentes régions du monde. Par exemple,
certains aéroports ont des pistes plus courtes ou des installations de traitement des bagages
moins sophistiquées, ce qui nécessite des avions plus petits et plus faciles à manœuvrer.
• Réglementations locales : Les réglementations locales peuvent également varier d'un pays à
l'autre, ce qui peut avoir un impact sur la conception des avions d'Airbus. Par exemple,
certaines réglementations peuvent imposer des normes plus strictes en matière de bruit ou
de pollution, ce qui peut nécessiter des moteurs plus silencieux et plus écologiques.
• Culture et préférences des passagers : Enfin, les cultures et les préférences des passagers
peuvent varier en fonction de la localisation géographique. Par exemple, les passagers
asiatiques ont tendance à préférer des sièges plus larges et plus confortables, tandis que les
passagers européens sont souvent plus sensibles aux facteurs économiques tels que le coût
du billet.

2.4 Diversité due aux comportements d'achat :

La diversité des comportements d'achat est un autre facteur qui contribue à l'hétérogénéité du
marché industriel d'Airbus. En effet, les clients d'Airbus peuvent avoir des comportements d'achat
très différents en fonction de leur secteur d'activité, de leur taille, de leur situation géographique et
de leur culture d'entreprise.
Par exemple, certains clients peuvent être très sensibles aux coûts et recherchent des solutions qui
leur permettent d'économiser de l'argent, tandis que d'autres peuvent être plus enclins à payer un
prix plus élevé pour obtenir des caractéristiques techniques supérieures ou des services de support à
la clientèle plus complets. De même, certains clients peuvent être très attachés aux relations de long
terme avec leur fournisseur et privilégier la stabilité et la fiabilité, tandis que d'autres peuvent être
plus enclins à chercher de nouveaux partenaires pour obtenir des innovations ou des avantages
concurrentiels.
En outre, les comportements d'achat peuvent varier en fonction des cultures d'entreprise. Par
exemple, certaines entreprises peuvent avoir une culture très axée sur la prise de décision par
consensus, tandis que d'autres peuvent avoir une culture plus hiérarchique où les décisions sont
prises par un petit groupe de dirigeants. Ces différences culturelles peuvent avoir des implications
sur la manière dont les clients d'Airbus évaluent les offres et prennent des décisions d'achat.
Dans l'ensemble, la diversité des comportements d'achat rend le marché industriel d'Airbus très
complexe et nécessite une compréhension fine des besoins, des préférences et des motivations de
chaque client pour pouvoir proposer des solutions adaptées et réussir à conclure des contrats.

3. Complexité de la vente industrielle :

La vente industrielle chez Airbus est un processus complexe qui peut prendre des années et
impliquer plusieurs parties prenantes. En effet, la décision d'achat est souvent prise par un comité
d'achat plutôt que par une seule personne, et ce comité peut être composé de membres ayant des
intérêts, des priorités et des critères d'évaluation différents.

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Année universitaire : 2022/2023
Nous avons choisi quelques exemples concrets de la complexité de la vente industrielle chez Airbus :

• Décisions d'achat prises par des comités d'achat : Les décisions d'achat chez Airbus sont
souvent prises par un comité d'achat composé de membres ayant des intérêts et des
priorités différentes. Par exemple, le comité d'achat d'une compagnie aérienne pourrait
inclure des représentants de la direction générale, des opérations, de la finance et de la
maintenance, tous ayant des critères d'évaluation différents pour les produits et services
proposés.

• Exigences spécifiques en matière de certification et de réglementation : Les produits et

services proposés par Airbus, tels que les avions, les pièces de rechange et les services de
maintenance, doivent souvent être conformes à des normes et réglementations strictes. Par
exemple, l'Agence européenne de la sécurité aérienne (AESA) évalue la conformité des
avions Airbus aux normes de sécurité avant qu'ils ne puissent être mis en service.

• Négociations complexes : Les représentants commerciaux d'Airbus doivent être en mesure

de négocier des contrats complexes avec des clients, qui peuvent inclure des éléments tels
que le prix, les délais de livraison, les garanties, les contrats de maintenance et les clauses de
confidentialité. Les négociations peuvent prendre du temps et nécessitent des compétences
de négociation avancées pour parvenir à un accord mutuellement satisfaisant.

• Concurrence intense : Airbus opère dans un marché industriel très concurrentiel, avec
plusieurs acteurs majeurs proposant des produits et services similaires. Les représentants
commerciaux d'Airbus doivent être en mesure de différencier leur offre, de démontrer leur
valeur ajoutée et de persuader les clients que leur solution est la meilleure.

Ces exemples illustrent la complexité de la vente industrielle chez Airbus et la nécessité pour
l’entreprise de disposer d'une équipe de vente bien formée et hautement compétente pour réussir
dans ce marché.

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Année universitaire : 2022/2023
 Chapitre III : La notion de filières

I. Un comportement stratégique :

1. L'approche traditionnelle :

L'approche traditionnelle de la notion de filières se concentre sur les comportements

stratégiques des entreprises dans les chaînes de production. Selon cette approche, les
entreprises cherchent à maximiser leur avantage concurrentiel en contrôlant l'ensemble de
la filière, depuis la production des matières premières jusqu'à la commercialisation du
produit final. Les entreprises peuvent adopter différentes stratégies pour atteindre cet
objectif. Par exemple, une entreprise peut intégrer verticalement en acquérant des
entreprises en amont ou en aval de sa position actuelle dans la filière. Cela peut lui
permettre de contrôler davantage de maillons de la chaîne de production et de réduire ses
coûts de production. Une autre stratégie consiste à établir des partenariats avec d'autres
entreprises dans la filière, en partageant les coûts et les risques associés à la production et à
la commercialisation du produit final. Cela peut également permettre aux entreprises de
bénéficier de compétences complémentaires et de renforcer leur position sur le marché.
Enfin, les entreprises peuvent également chercher à différencier leur produit en utilisant des
matières premières de qualité supérieure ou en offrant des services supplémentaires tout au
long de la chaîne de production. Dans l'ensemble, l'approche traditionnelle de la notion de
filières met l'accent sur les comportements stratégiques des entreprises dans la gestion de
leur position dans la chaîne de production. Elle est souvent utilisée pour analyser les secteurs
industriels, où la production et la commercialisation de biens physiques sont prédominantes.

1.1 Les inconvénients de l‘approche traditionnelle :

• Vision horizontale et non globale d’un secteur : elle ne permet pas une prise en
compte suffisante de l'ensemble des parties prenantes de la chaîne
d'approvisionnement. Cette vision linéaire de la chaîne d'approvisionnement, qui va
du fournisseur de matières premières jusqu'au consommateur final, peut négliger les
interactions et les interdépendances entre les différents acteurs de la filière, ainsi
que les impacts environnementaux et sociaux de la production et de la distribution
des biens et services.
• Etudes sectorielles ponctuelles donc vite dépassées : les études sectorielles
ponctuelles de l'approche traditionnelle peuvent rapidement devenir obsolètes. Ces
études se concentrent souvent sur l'analyse de l'environnement économique,
technologique et concurrentiel d'un secteur à un moment donné, mais elles ne
prennent pas en compte les changements et les évolutions qui peuvent survenir à
court ou à moyen terme.
• Ne tient pas compte de la demande différée et donc des interactions sectorielles :
l'approche traditionnelle ne tient souvent pas compte de la demande différée et des

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Année universitaire : 2022/2023
 interactions sectorielles. Cette approche suppose souvent que la demande pour un
produit ou un service est linéaire et constante, et qu'elle peut être prévue à l'avance à
l'aide de modèles économétriques ou de données historiques. Cependant, cette
vision simplifiée ne reflète pas la réalité complexe des interactions entre les différents
secteurs économiques, ni les changements rapides et imprévisibles de la demande
des consommateurs.

2. L’approche traditionnelle dans airbus :

Airbus, en tant qu'entreprise de fabrication d'avions, a historiquement adopté une approche
traditionnelle de la notion de filières en se concentrant principalement sur la production d'avions et
en s'appuyant sur des fournisseurs spécialisés pour fournir les différentes composantes et systèmes
nécessaires à la fabrication des avions. Cette approche se concentrait principalement sur la gestion
de la chaîne d'approvisionnement pour assurer la qualité et la disponibilité des pièces et composants
nécessaires à la production des avions. Cependant, au fil du temps, Airbus a évolué vers une
approche plus holistique de la chaîne de valeur globale, en prenant en compte les interactions avec
les autres acteurs de l'industrie, tels que les compagnies aériennes, les organismes de
réglementation et les partenaires de recherche et développement. Cette évolution a été motivée par
la nécessité de répondre aux défis de plus en plus complexes de l'industrie de l'aviation, tels que la
pression croissante pour des avions plus économes en carburant et plus respectueux de
l'environnement. Ainsi, Airbus a mis en place des partenariats avec des entreprises spécialisées dans
des domaines tels que les matériaux composites et les technologies de propulsion électrique, dans le
but de développer de nouvelles technologies pour la prochaine génération d'avions plus respectueux
de l'environnement. De plus, Airbus a également travaillé en étroite collaboration avec les
compagnies aériennes pour comprendre leurs besoins et adapter la production des avions en
conséquence. En résumé, bien qu'Airbus ait historiquement adopté une approche traditionnelle de la
notion de filières, l'entreprise a évolué vers une approche plus holistique de la chaîne de valeur
globale, en prenant en compte les interactions avec les autres acteurs de l'industrie et les impacts
sociaux et environnementaux associés. Cette évolution a permis à l'entreprise de mieux comprendre
les besoins de ses clients et de développer de nouvelles technologies pour répondre aux défis de
l'industrie de l'aviation.

2.1 Les inconvénients de l'approche traditionnelle dans airbus :

Les inconvénients de l'approche traditionnelle dans Airbus peuvent être similaires à ceux de
l'approche traditionnelle de la notion de filières en général, tels qu'une vision horizontale et non
globale de l'industrie et des impacts sociaux et environnementaux limités. Cependant, certains
inconvénients spécifiques à Airbus peuvent également être identifiés. Tout d'abord, l'approche
traditionnelle de la chaîne d'approvisionnement d'Airbus peut être sujette à des risques de
dépendance à l'égard de certains fournisseurs. Si un fournisseur clé est confronté à des difficultés,
cela peut entraîner des retards de production et des perturbations dans l'ensemble de la chaîne
d'approvisionnement. De plus, l'approche traditionnelle peut conduire à une fragmentation de la
production, où différents composants sont fabriqués dans différents sites, ce qui peut entraîner des
coûts supplémentaires pour l'assemblage final des avions. Cette fragmentation peut également
rendre plus difficile la coordination des différentes étapes de la production, ce qui peut affecter la
qualité et la fiabilité des avions. Enfin, l'approche traditionnelle peut ne pas être suffisamment axée
sur l'innovation et l'adaptation aux évolutions de l'industrie. Par exemple, si Airbus se concentre
uniquement sur la production d'avions existants et ne prend pas en compte les besoins changeants
des compagnies aériennes et les progrès technologiques, l'entreprise pourrait perdre sa position de
leader dans l'industrie de l'aviation. En réponse à ces défis, Airbus a progressivement évolué vers une
approche plus holistique de la chaîne de valeur globale, en travaillant en étroite collaboration avec
ses fournisseurs et ses partenaires pour développer de nouvelles technologies et de nouveaux

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Année universitaire : 2022/2023
modèles de production. Cela a permis à l'entreprise de mieux répondre aux besoins de l'industrie et
de renforcer sa position de leader dans l'industrie de l'aviation.

3. L'approche par filière :

L'approche par filière est une méthode de gestion de la chaîne de valeur qui vise à intégrer
les différents acteurs d'un secteur économique en fonction des processus de production et
des interactions qu'ils ont entre eux. Elle consiste à organiser l'ensemble des activités de la
filière en plusieurs étapes, en définissant des partenariats et des collaborations entre les
différents acteurs, depuis la production des matières premières jusqu'à la commercialisation
des produits finis. L’approche par filière permet une meilleure coordination des activités et
une plus grande efficacité économique dans l'ensemble de la chaîne de valeur. Elle permet
également d'optimiser les interactions entre les différents acteurs et de réduire les coûts de
transaction, ce qui peut améliorer la qualité des produits finis et renforcer la compétitivité de
la filière dans son ensemble. L’approche par filière est souvent utilisée dans les secteurs de
l'agroalimentaire, de la santé, de l'industrie automobile, de l'aéronautique, etc. Elle peut
également être appliquée à différents niveaux, du niveau local au niveau mondial, en
fonction des caractéristiques de la filière et des objectifs poursuivis. En résumé, l'approche
par filière est une méthode de gestion de la chaîne de valeur qui vise à intégrer les différents
acteurs d'un secteur économique en fonction des processus de production et des
interactions qu'ils ont entre eux. Elle permet une meilleure coordination des activités, une
plus grande efficacité économique et une amélioration de la qualité des produits finis.
L’approche par filière peut être divisée en deux catégories :
• La filière produit : suit toutes les étapes de la production à la consommation, depuis
la matière première jusqu'au produit final. Cette approche se concentre sur les
activités et les processus de production qui permettent de créer un produit. Elle est
souvent utilisée dans les secteurs de l'industrie, comme l'acier, le bois, l'énergie, etc.
• La filière demande : elle part du besoin du consommateur final et remonte la filière
vers le haut. Cette approche se concentre sur la satisfaction des besoins du
consommateur en identifiant les différentes étapes de la chaîne de valeur
nécessaires pour répondre à ces besoins. Elle englobe donc la filière produit mais est
plus performante en termes de stratégie industrielle car elle permet de mieux
répondre aux besoins du marché.
Chez Airbus, l'approche par filière est largement utilisée pour la gestion de la chaîne de
valeur et la coordination des activités de l'entreprise. Airbus a organisé sa chaîne de
production en plusieurs filières, chacune correspondant à un type de produit ou de service.
Par exemple, la filière "aérostructures" regroupe les activités liées à la production de
structures d'avions, telles que les ailes, le fuselage, etc. La filière "propulsion" regroupe les
activités liées à la production de moteurs d'avions, tandis que la filière "systèmes" regroupe
les activités liées à la production de systèmes électroniques, tels que les systèmes de
navigation, de communication, de sécurité, etc. En utilisant l'approche par filière, Airbus
peut mieux coordonner les activités de ses différentes unités de production et améliorer la
qualité de ses produits en optimisant les interactions entre les différents acteurs de la chaîne
de valeur. Cette approche permet également à Airbus de mieux comprendre les besoins des
clients et de développer des produits adaptés à leurs demandes spécifiques. De plus, Airbus

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Année universitaire : 2022/2023
travaille en étroite collaboration avec ses fournisseurs et partenaires pour assurer une
intégration optimale de la chaîne de valeur. L'entreprise a également mis en place des
programmes de développement durable pour améliorer la durabilité de ses activités et
réduire l'impact environnemental de ses produits. En résumé, chez Airbus, l'approche par
filière est largement utilisée pour la gestion de la chaîne de valeur et la coordination des
activités de l'entreprise. En utilisant cette approche, Airbus peut mieux comprendre les
besoins des clients, optimiser les interactions entre les différents acteurs de la chaîne de
valeur et améliorer la qualité de ses produits. Airbus travaille également en étroite
collaboration avec ses fournisseurs et partenaires pour assurer une intégration optimale de
la chaîne de valeur et réduire l'impact environnemental de ses activités.
3.1 Les avantages de l’approche par filière :

• Analyse de l’interdépendance au sein de l’appareil, de la filière productive :

L'approche par filière présente plusieurs avantages, notamment en ce qui concerne l'analyse de
l'interdépendance au sein de l'appareil et de la filière productive. En effet, en utilisant l'approche par
filière, il est possible d'identifier les différentes étapes de la chaîne de production d'un produit ou
d'un service, depuis la matière première jusqu'à la consommation finale, en passant par la
production, la distribution, etc. Cette analyse permet de mieux comprendre les liens et les
interdépendances entre les différents acteurs de la chaîne de production, et de mieux appréhender
les risques et les opportunités liés à chaque étape. Par exemple, dans l'industrie aéronautique,
l'approche par filière permet de mieux comprendre les liens et les interdépendances entre les
différentes activités liées à la production d'un avion, telles que la conception, la fabrication des
composants, l'assemblage, les tests, la certification, la livraison, etc. Cette analyse permet d'identifier
les risques potentiels, tels que les retards de production ou les problèmes de qualité, et de mettre en
place des mesures préventives pour éviter ces risques. En outre, l'approche par filière permet
également de mieux comprendre les besoins des clients et de développer des produits adaptés à
leurs demandes spécifiques. En analysant la filière de production dans son ensemble, il est possible
d'identifier les différentes étapes de la chaîne de valeur où des améliorations peuvent être apportées
pour mieux répondre aux besoins des clients, que ce soit en termes de qualité, de coût, de délais, de
flexibilité, etc.
Pour appliquer l'analyse de l'interdépendance au sein de l'appareil productif à l'entreprise Airbus :
il faudrait considérer les différentes étapes de la chaîne de production d'un avion, en examinant les
processus, les acteurs impliqués et les interdépendances entre eux.
1. Conception et planification : Cette étape est cruciale pour déterminer les caractéristiques de
l'avion à produire, telles que sa capacité, sa portée, sa vitesse et sa sécurité. Cette étape
implique des ingénieurs, des concepteurs, des équipes de R&D et des clients. Les
interdépendances ici sont liées à la compatibilité entre les caractéristiques du produit final et
la faisabilité de la production.

2. Approvisionnement : Pour produire un avion, Airbus doit s'approvisionner en matières

premières, en composants et en équipements auprès de fournisseurs. Cette étape implique
des acheteurs, des gestionnaires de la chaîne d'approvisionnement et des fournisseurs. Les
interdépendances ici sont liées à la qualité, à la disponibilité et au coût des matériaux et des
composants nécessaires.

3. Fabrication : Cette étape consiste à transformer les matières premières et les composants en
un avion complet. Cette étape implique des opérateurs, des techniciens et des ingénieurs de

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Année universitaire : 2022/2023
 production. Les interdépendances ici sont liées à la qualité, au coût, au temps de production
et à la conformité aux normes de sécurité.

4. Test et certification : Une fois que l'avion est construit, il doit être testé et certifié pour
s'assurer qu'il est sûr et fiable pour les passagers. Cette étape implique des techniciens, des
ingénieurs de test et des régulateurs. Les interdépendances ici sont liées à la conformité aux
normes de sécurité et aux délais de certification.

5. Livraison et support après-vente : Cette étape consiste à livrer l'avion au client et à fournir
des services de maintenance et de support après-vente. Cette étape implique des équipes de
logistique, de maintenance et de service à la clientèle. Les interdépendances ici sont liées à la
satisfaction du client, à la qualité du service après-vente et aux coûts de maintenance.

• Elle tient compte de tous les types de concurrence

L'un des principaux avantages de l'approche filière est qu'elle prend en compte tous les types de
concurrence auxquels l'entreprise peut être confrontée. En effet, en examinant la chaîne de valeur
dans son ensemble, l'entreprise peut mieux comprendre les différentes forces concurrentielles qui
influencent son marché et identifier les opportunités et les menaces à [Link] outre, l'approche
filière peut également aider les entreprises à mieux comprendre les coûts et les bénéfices de leurs
activités, en examinant les coûts et les avantages de chaque étape de la chaîne de valeur. Cela peut
aider les entreprises à identifier les opportunités d'optimisation de la chaîne de valeur et à améliorer
leur efficacité, ce qui peut les aider à rester compétitives sur le marché.
Chez Airbus, l'analyse des types de concurrence peut être faite en considérant différents aspects de
la filière aéronautique.
1. La concurrence directe : Airbus doit faire face à son principal concurrent, Boeing, sur le
marché mondial de l'aéronautique. Les deux entreprises se livrent une bataille féroce pour la
domination du marché, en proposant des avions de plus en plus performants, économiques
et écologiques.

2. La concurrence indirecte : Les compagnies aériennes ont le choix d'acheter des avions auprès
de différents constructeurs, de louer ou de partager des avions avec d'autres compagnies.
Airbus doit s'assurer que ses avions offrent une meilleure qualité, une plus grande efficacité
et un coût d'exploitation plus faible que ceux de ses concurrents pour rester compétitif.

3. La concurrence régionale : Airbus doit également faire face à la concurrence de

constructeurs régionaux tels que COMAC (Chine), Irkut (Russie), Embraer (Brésil), ou
Bombardier (Canada). Ces entreprises cherchent à s'imposer sur le marché de l'aéronautique
en proposant des avions performants à des prix compétitifs.

4. La concurrence technologique : Airbus doit également tenir compte de la concurrence en

matière de nouveaux matériaux et de nouvelles technologies qui peuvent remplacer les
matériaux traditionnels utilisés dans la production d'avions. Airbus doit investir dans la
recherche et le développement pour rester à la pointe de l'innovation technologique et offrir
des avions qui répondent aux attentes de ses clients.

5. La concurrence des fournisseurs : Airbus dépend de nombreux fournisseurs pour la

fabrication de ses avions. La qualité des pièces et des composants fournis peut impacter la
qualité de l'avion final. Airbus doit donc choisir ses fournisseurs avec soin et s'assurer de la
qualité de leur travail.

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Année universitaire : 2022/2023
 Chapitre IV : Segmentation, ciblage et positionnement du
marketing industriel

I. La stratégie marketing d’Airbus :

1. Segmentation :

La segmentation du marché industriel d’Airbus est un processus qui consiste à diviser le marché
en groupes distincts de clients ayant des besoins similaires. Airbus utilise plusieurs critères pour
segmenter son marché industriel, notamment :
• Taille de la compagnie aérienne : Airbus se concentre principalement sur les grandes
compagnies aériennes qui ont besoin de flottes importantes d’avions commerciaux pour
leurs opérations. Par exemple, des clients comme Emirates, Delta Air Lines, ou encore
China Southern Airlines sont des clients importants pour Airbus.
• Type d’avion : Airbus offre une large gamme d’avions, tels que les avions à fuselage
étroit, les avions à fuselage large et les avions régionaux, qui sont conçus pour répondre
aux besoins des différents segments de clients. Par exemple, l’A320neo est un avion à
fuselage étroit qui est utilisé pour les vols à courte et moyenne distance, tandis que
l’A350 XWB est un avion à fuselage large qui est utilisé pour les vols long-courriers.
• Géographie : Airbus cible des marchés spécifiques dans le monde entier en fonction des
besoins et des conditions du marché local. Par exemple, Airbus a une forte présence sur
le marché européen, mais également en Asie, en Amérique du Nord, en Amérique latine
et au Moyen-Orient.
• Comportement d’achat : Airbus analyse le comportement d’achat des clients pour
comprendre les facteurs qui influencent leurs décisions d’achat, tels que les priorités
opérationnelles, les préférences de marque et les budgets. Par exemple, certains clients
peuvent être plus soucieux de l’efficacité énergétique de l’avion, tandis que d’autres
peuvent être plus intéressés par le confort et la sécurité des passagers.
• Cycle de vie de l’avion : Airbus segmente également son marché en fonction du cycle de
vie de ses avions, en se concentrant sur les clients qui ont besoin d’avions nouvellement
développés ou sur ceux qui cherchent à remplacer leurs avions existants. Par exemple,
les compagnies aériennes qui cherchent à moderniser leur flotte peuvent être plus
intéressées par les avions de dernière génération comme l’A320neo ou l’A350 XWB.

Ces segments de marché peuvent aider Airbus à mieux comprendre les besoins et les préférences de
ses clients et à adapter sa stratégie de marketing en conséquence, pour mieux répondre à leurs
attentes et gagner leur fidélité.

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Année universitaire : 2022/2023
2. Ciblage :
• Le ciblage du marketing industriel pour l’entreprise Airbus peut être basé sur plusieurs
critères, tels que les segments de clients, les types de produits, les caractéristiques
technologiques ou les avantages recherchés. Parmi les critères de ciblage que l’entreprise
Airbus pourrait adopter :

• Compagnies aériennes : Airbus peut cibler les compagnies aériennes comme principaux
clients, en proposant des avions adaptés à leurs besoins spécifiques. L’entreprise peut
segmenter ce marché en fonction de la taille de la compagnie aérienne, du type de services
proposés, ou encore de la zone géographique dans laquelle elles opèrent.

• Gouvernements et organismes publics : Airbus peut cibler les gouvernements et les

organismes publics en proposant des avions pour les missions de transport gouvernemental,
telles que les vols présidentiels ou les opérations de secours en cas de catastrophes
naturelles. L’entreprise peut segmenter ce marché en fonction des pays et des régions, ainsi
que des besoins spécifiques de chaque gouvernement.

• Marché des avions militaires : Airbus peut cibler le marché des avions militaires en
proposant des avions pour les missions de défense et de sécurité. L’entreprise peut
segmenter ce marché en fonction des pays, des types d’avions (chasseurs, transporteurs,
ravitailleurs, etc.), ainsi que des besoins spécifiques de chaque armée.

• Compagnies de leasing : Airbus peut cibler les compagnies de leasing en proposant des
avions à louer aux compagnies aériennes. L’entreprise peut segmenter ce marché en
fonction de la taille de la compagnie de leasing, des types d’avions proposés, ou encore des
zones géographiques dans lesquelles elles opèrent.

• Industrie de l’aviation d’affaires : Airbus peut cibler le marché de l’aviation d’affaires en

proposant des avions pour les voyages d’affaires et les vols privés. L’entreprise peut
segmenter ce marché en fonction des types d’avions (jets, avions de ligne privés,
hélicoptères, etc.), des zones géographiques, ainsi que des besoins spécifiques de chaque
entreprise.

2.1 Exemple de stratégie de ciblage :

• AirAsia : Airbus a ciblé la compagnie aérienne low-cost AirAsia en lui proposant une offre
personnalisée pour répondre à ses besoins spécifiques. Airbus a fourni à AirAsia des
avions A320neo, qui sont conçus pour les vols à courte et moyenne distance, et qui ont
des coûts d’exploitation réduits grâce à leur efficacité énergétique améliorée. Cette offre
a permis à Airbus de renforcer sa position sur le marché asiatique, où AirAsia est l’un des
principaux acteurs.
• Cathay Pacific : Airbus a ciblé la compagnie aérienne Cathay Pacific en lui proposant des
avions A350 XWB, qui sont conçus pour les vols long-courriers. Ces avions sont équipés
de technologies avancées pour réduire la consommation de carburant, améliorer le
confort des passagers et réduire les émissions de CO2. Cette offre a permis à Airbus de
renforcer sa présence sur le marché asiatique et de répondre aux besoins spécifiques de
Cathay Pacific en matière de vols long-courriers.
• Delta Air Lines : Airbus a ciblé la compagnie aérienne américaine Delta Air Lines en lui
proposant une offre personnalisée pour remplacer ses avions plus anciens. Airbus a
fourni à Delta des avions A321neo, qui sont conçus pour les vols à courte et moyenne
distance, et qui ont des coûts d’exploitation réduits grâce à leur efficacité énergétique

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Année universitaire : 2022/2023
 améliorée. Cette offre a permis à Airbus de renforcer sa position sur le marché
américain, où Delta est l’un des principaux acteurs.
• Emirates : Airbus a ciblé la compagnie aérienne Emirates en lui proposant des avions
A380, qui sont conçus pour les vols long-courriers et qui offrent un grand nombre de
sièges pour les passagers. Ces avions sont équipés de technologies avancées pour réduire
la consommation de carburant et améliorer l’expérience des passagers. Cette offre a
permis à Airbus de renforcer sa position sur le marché du Moyen-Orient, où Emirates est
l’un des principaux acteurs.

3. Positionnement :
Le positionnement est une stratégie marketing qui consiste à créer une image de marque distinctive
et durable pour l’entreprise et ses produits sur le marché. Airbus se positionne comme un leader
mondial dans l’industrie de l’aviation en mettant l’accent plusieurs éléments voire :
• Qualité : Airbus peut se positionner comme un fabricant de haute qualité, en mettant en
avant sa capacité à concevoir et à produire des avions fiables, performants et durables.
L’entreprise peut également mettre en avant son engagement en matière de qualité et
de satisfaction client.
• Innovation : Airbus peut se positionner comme un leader de l’innovation, en mettant en
avant sa capacité à développer des technologies de pointe pour améliorer les
performances de ses avions. L’entreprise peut également mettre en avant sa capacité à
répondre aux besoins en constante évolution de l’industrie aéronautique, en
développant des avions plus légers, plus économes en carburant, et plus respectueux de
l’environnement.
• Fiabilité et sécurité : Airbus peut se positionner comme un fabricant fiable et sûr, en
mettant en avant sa capacité à concevoir et à produire des avions sûrs et performants
qui répondent aux normes les plus strictes de l’industrie. L’entreprise peut également
mettre en avant son engagement en matière de sécurité , en développant des
technologies de pointe pour garantir la sécurité des passagers et des équipages.
• Performance : Airbus peut se positionner comme un fabricant de haute performance, en
mettant en avant sa capacité à concevoir et à produire des avions qui offrent une
performance exceptionnelle en termes de vitesse, de portée, de charge utile et de
confort des passagers.
• Durabilité environnementale : Airbus peut se positionner comme un fabricant soucieux
de l’environnement, en mettant en avant sa capacité à concevoir et à produire des
avions plus respectueux de l’environnement, en réduisant les émissions de gaz à effet de
serre et en optimisant l’efficacité énergétique.

Le choix du positionnement dépendra des forces et des compétences clés de l’entreprise, ainsi que
des besoins et des attentes de ses clients et des tendances du marché. Airbus devrait prendre en
compte ces éléments pour choisir un positionnement qui reflète sa vision et ses objectifs
stratégiques et qui soit en phase avec les besoins de ses clients et les tendances du marché.

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 II. Analyse SWOT :

Figure 3:Figure du schéma de l’analyse swot

1. Forces :
• Airbus est le leader mondial de l'industrie aéronautique avec une part de marché de
près de 50% en 2020.
• Airbus dispose d'une expertise technologique avancée en matière de conception, de
fabrication et de maintenance d'avions, ce qui lui permet de produire des produits
de qualité supérieure.
• Airbus bénéficie d'un réseau mondial de fournisseurs, de partenaires et de clients
fidèles, ce qui lui permet de maintenir une présence mondiale et d'étendre ses
activités.
• Airbus propose un portefeuille diversifié de produits comprenant des avions civils et
militaires, des hélicoptères, des systèmes de défense, des services de maintenance
et de formation, ce qui permet à l'entreprise de diversifier ses sources de revenus.
• Airbus investit en permanence dans la recherche et le développement pour offrir des
produits plus innovants, plus efficaces et plus respectueux de l'environnement, ce
qui contribue à sa position de leader sur le marché.

2. Faiblesses :
• Airbus dépend de quelques clients clés, principalement des compagnies aériennes, ce qui peut
rendre l'entreprise vulnérable aux fluctuations du marché. Par exemple, la crise sanitaire de
COVID-19 a entraîné une baisse importante des commandes d'avions civils.
• Les coûts de production d'Airbus sont élevés, ce qui peut affecter la rentabilité de l'entreprise.
Par exemple, l'entreprise a subi des coûts de production supplémentaires en raison des retards
de livraison de moteurs pour l'A320neo en 2018.
• La chaîne d'approvisionnement d'Airbus est complexe, ce qui peut entraîner des retards de
production ou des problèmes de qualité. Par exemple, en 2018, Airbus a rencontré des
problèmes de production de l'A320neo en raison de la pénurie de moteurs.

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 5. Opportunités :
• La croissance du marché de l'aviation civile à long terme est stimulée par l'augmentation du
nombre de voyageurs et l'expansion des compagnies aériennes dans les marchés émergents.
Airbus peut donc saisir cette opportunité pour augmenter ses ventes d'avions.
• La demande croissante pour des avions plus écologiques, plus efficaces et plus sûrs peut
conduire à de nouvelles innovations et opportunités de produits pour Airbus. Par exemple,
Airbus a développé l'A320neo, qui est plus économe en carburant et plus respectueux de
l'environnement.
• Airbus peut profiter de l'expansion des marchés émergents en Asie, en Amérique latine et en
Afrique, où les infrastructures aéroportuaires et les services de transport aérien se
développent rapidement. L'entreprise peut saisir cette opportunité pour étendre sa présence
dans ces marchés.
• Airbus peut établir des partenariats et des co-entreprises avec des entreprises locales pour
mieux répondre aux besoins régionaux. Par exemple, Airbus a créé une co-entreprise avec
China Aviation Industry Corporation pour développer et produire des avions en Chine.

4. Menaces :
• La concurrence intense de Boeing et d'autres fabricants d'avions peut réduire la part de
marché d'Airbus et affecter ses ventes et sa rentabilité.
• Les réglementations gouvernementales et environnementales de plus en plus strictes
peuvent entraîner des coûts supplémentaires pour Airbus et affecter sa rentabilité. Par
exemple, la réglementation de l'Union européenne sur les émissions de CO2 pour les avions
peut affecter la conception et la production des avions d'Airbus.
• Les tensions géopolitiques et les conflits commerciaux peuvent affecter les relations d'Airbus
avec ses clients, fournisseurs et partenaires internationaux.
• Les catastrophes naturelles, les actes de terrorisme et les crises sanitaires peuvent affecter
l'industrie aéronautique en général et affecter les ventes et la rentabilité d'Airbus. Par
exemple, la crise sanitaire de COVID-19 a entraîné une baisse importante de la demande
pour les voyages aériens et a affecté l'ensemble de l'industrie aéronautique.

III. Stratégie de développement :

Dans le cadre de sa stratégie de développement, Airbus combine différentes stratégies qui
contribuent à son bon développement :
• La poursuite de l'innovation technologique : Airbus investit dans des technologies de
pointe pour développer des avions plus économes en carburant, plus silencieux et plus
respectueux de l'environnement. Par exemple, l'entreprise développe actuellement
l'A321XLR, un avion monocouloir à longue portée qui consommera moins de carburant
que les avions concurrents.
• La diversification de la gamme de produits : Airbus élargit sa gamme de produits pour
répondre à la demande croissante de différentes tailles et types d'avions. Par exemple,
l'entreprise a lancé l'A220 pour le marché des avions régionaux et l'A330neo pour le
marché des avions de taille moyenne.

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• Le renforcement de la présence sur le marché chinois : Airbus cherche à renforcer sa
présence sur le marché chinois en développant des partenariats stratégiques avec des
entreprises locales et en créant des centres de production et de recherche et
développement en Chine. En 2020, Airbus a ouvert un centre de production final d'avions
A320 à Tianjin, en Chine. Cela permettra à Airbus de produire des avions A320 pour le
marché chinois plus rapidement et plus efficacement.
• L'expansion des services et de la maintenance : Airbus se développe dans les services de
maintenance, de réparation et de révision des avions, qui offrent des marges plus
élevées que la vente d'avions eux-mêmes. L'entreprise a également lancé Airbus Aerial,
une entreprise de surveillance aérienne basée sur la technologie de drones. Ainsi que
Airbus Services, une entreprise qui offre des services de maintenance, de réparation et
de révision des avions. Cette entreprise représente une source de revenus importante
pour Airbus, avec un chiffre d'affaires de 3,6 milliards d'euros en 2020
• La consolidation de la position de leader sur le marché : Airbus cherche à maintenir sa
position de leader sur le marché en proposant des produits et des services de qualité
supérieure et en renforçant sa présence sur les marchés émergents. L'entreprise cherche
également à rester à la pointe de l'innovation et à offrir une expérience client
exceptionnelle pour se différencier de ses concurrents. En 2020, Airbus a remporté le
prix Skytrax du meilleur siège en classe affaires pour son produit de siège Airspace.

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 Chapitre V : Le marketing mix en marketing industriel

I. La politique de prix en marketing industriel :

En tant que leader mondial de l'aéronautique, Airbus utilise une stratégie de prix complexe pour
maximiser ses revenus et sa rentabilité. Voici comment les trois stratégies de prix en marketing
industriel peuvent être appliquées chez Airbus :
• La stratégie d'écrémage : Cette stratégie consiste à fixer des prix élevés pour les produits de
haute qualité et innovants. Chez Airbus, cette stratégie est utilisée pour les modèles les plus
avancés, tels que l'A380 et l'A350. Ces avions sont conçus pour offrir une expérience de
voyage supérieure et un coût d'exploitation plus faible pour les compagnies aériennes, ce qui
justifie leur prix élevé.
• La stratégie de pénétration : Cette stratégie consiste à fixer des prix bas pour pénétrer
rapidement un marché et conquérir des parts de marché importantes. Chez Airbus, cette
stratégie est utilisée pour les modèles les plus anciens ou les moins performants, tels que
l'A320ceo. En proposant des prix bas, Airbus peut attirer de nouveaux clients qui cherchent à
réduire leurs coûts, tout en continuant à vendre des pièces détachées et des services pour
ces modèles.
• La stratégie de l'avantage concurrentiel (ou mixte) : Cette stratégie consiste à fixer des prix
en fonction de la valeur perçue du produit et de la concurrence. Chez Airbus, cette stratégie
est utilisée pour les modèles intermédiaires, tels que l'A320neo. Airbus doit proposer un prix
compétitif par rapport à son principal concurrent, Boeing, tout en offrant des fonctionnalités
et des performances supérieures pour justifier un prix légèrement plus élevé.

En somme, Airbus utilise une combinaison de stratégies de prix en fonction de chaque produit et de
chaque marché pour maximiser ses revenus et sa rentabilité. Les décisions de prix sont prises en
fonction de la concurrence, de la valeur perçue du produit et des coûts de production.

II. Les aspects spécifiques du prix en marketing industriel :

1. La conception globale du produit :

Dans le marketing industriel, la conception globale du produit comprend non seulement la qualité et
la performance du produit lui-même, mais également les services de support tels que l'assistance
technique, la formation et la maintenance. Chez Airbus, la conception globale du produit est
essentielle pour répondre aux besoins des compagnies aériennes et maximiser la satisfaction des
clients.
Lorsque Airbus conçoit un nouvel avion, il doit tenir compte de nombreux facteurs tels que la
capacité, la portée, la sécurité, la consommation de carburant, le coût d'exploitation et les exigences
réglementaires. Ensuite, Airbus doit développer une gamme complète de services de support pour
aider les compagnies aériennes à utiliser et entretenir l'avion. Cela comprend des formations pour les
pilotes et les techniciens, des pièces détachées, des logiciels de maintenance, des outils de diagnostic
et des services de maintenance préventive.

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En fin de compte, la conception globale du produit chez Airbus est un élément clé de sa stratégie de
prix. En offrant un produit de haute qualité avec un large éventail de services de support, Airbus peut
justifier des prix plus élevés et maximiser la satisfaction des clients à long terme.

2. Le concept du "sur mesure" :

Le concept du "sur mesure" est un aspect important du prix en marketing industriel chez Airbus. En
tant que fabricant d'avions, Airbus doit répondre aux besoins spécifiques de chaque compagnie
aérienne en matière de configuration de l'avion. Cela signifie que chaque avion est conçu sur mesure
pour répondre aux exigences individuelles de chaque client.
Le processus de conception sur mesure chez Airbus commence par une analyse détaillée des besoins
et des objectifs du client, tels que le nombre de passagers, la distance de vol, la consommation de
carburant, les exigences de sécurité et de confort. Ensuite, Airbus travaille avec le client pour
concevoir un avion qui répond à ses besoins spécifiques. Cela peut inclure des modifications à
l'aménagement intérieur, des ajouts de fonctionnalités ou des améliorations de la performance.
Le concept du "sur mesure" chez Airbus est essentiel pour répondre aux demandes spécifiques des
clients et offrir une valeur ajoutée. Cependant, cela peut également avoir un impact sur le prix final
du produit. Les avions sur mesure sont généralement plus coûteux que les avions standard, en raison
des coûts de développement et de production supplémentaires. Par conséquent, le concept du "sur
mesure" doit être géré avec soin pour maximiser la satisfaction du client tout en maintenant des
marges bénéficiaires raisonnables pour Airbus.

3. La discrimination tarifaire :
La discrimination tarifaire est un autre aspect spécifique du prix en marketing industriel chez Airbus.
La discrimination tarifaire fait référence à la pratique consistant à facturer des prix différents pour
des produits ou services similaires à différents clients, en fonction de leur capacité à payer, de leur
volume d'achat ou d'autres facteurs.
Chez Airbus, la discrimination tarifaire est courante car chaque avion est conçu sur mesure pour
répondre aux besoins spécifiques de chaque client, et le prix final dépendra de la configuration de
l'avion et des spécifications demandées par le client. Airbus peut également utiliser la discrimination
tarifaire pour encourager les clients à passer des commandes plus importantes, en offrant des
remises pour les commandes en gros.
La discrimination tarifaire est souvent utilisée dans l'industrie de l'aviation, car les coûts de
production sont élevés et les marges bénéficiaires sont minces. En offrant des remises à des clients
qui achètent de gros volumes ou qui sont prêts à payer plus cher pour des caractéristiques
personnalisées, Airbus peut maximiser ses ventes et ses marges bénéficiaires.
Cependant, la discrimination tarifaire peut également être controversée, car elle peut donner
l'impression que certains clients sont traités de manière injuste ou que les prix sont injustes. Par
conséquent, Airbus doit être transparent dans sa politique de tarification et communiquer clairement
les avantages et les coûts de chaque option de tarification pour assurer la confiance et la satisfaction
du client.

4. La fixation des prix dans les appels d'offres :

Airbus, comme de nombreuses entreprises industrielles, utilise souvent des appels d'offres pour
acquérir des fournitures, des matières premières et des services auprès de tiers. La fixation des prix
dans les appels d'offres dépend du type d'appel d'offres utilisé.

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 • L'appel d'offres au meilleur prix : Dans ce type d'appel d'offres, l'entreprise sélectionne le
fournisseur proposant le prix le plus bas pour le produit ou le service demandé. Chez
Airbus, ce type d'appel d'offres est souvent utilisé pour les achats de matériaux, de
composants et de services non critiques.
• L'appel d'offres au mieux disant : Dans ce type d'appel d'offres, l'entreprise sélectionne
le fournisseur offrant la meilleure combinaison de qualité, de prix et de services. Chez
Airbus, ce type d'appel d'offres est souvent utilisé pour les achats de produits et de
services critiques, tels que les systèmes d'avionique et les moteurs d'avion.
• L'appel d'offres négocié : Dans ce type d'appel d'offres, l'entreprise négocie directement
avec les fournisseurs pour déterminer le prix final. Ce type d'appel d'offres est souvent
utilisé pour les achats de grande envergure, tels que l'achat d'avions entiers.

Dans tous les cas, la fixation des prix dans les appels d'offres implique généralement une évaluation
minutieuse des offres des fournisseurs, y compris la qualité des produits ou services proposés, la
capacité du fournisseur à respecter les délais, la fiabilité de la livraison et les coûts globaux, y compris
les coûts de transport, de stockage et d'assurance. La négociation des prix peut également être un
élément important de la fixation des prix dans les appels d'offres.

III. La communication en marketing industriel :

1. Les spécificités de la communication B to B

1.1 La complexité du produit

La communication B to B (Business to Business) se caractérise par des spécificités propres aux

échanges entre entreprises. L'un des aspects clés est la complexité des produits ou des services
proposés. Chez Airbus, les avions sont des produits très complexes nécessitant des compétences
techniques et une expertise pointue pour être compris et utilisés à leur plein potentiel. Il est donc
essentiel pour Airbus de communiquer efficacement sur les caractéristiques techniques de ses
avions, en mettant en avant les innovations et les performances de chaque modèle.
Cette communication doit être adaptée aux différents interlocuteurs de l'entreprise, en fonction de
leur niveau de technicité et de leur rôle dans la décision d'achat. Les ingénieurs et techniciens auront
besoin d'une communication très technique, tandis que les décideurs et les responsables de l'achat
chercheront des informations plus stratégiques et économiques.
La communication en marketing industriel doit également tenir compte de la longueur des cycles
d'achat. Dans le cas d'Airbus, l'achat d'un avion est un processus complexe et long qui peut prendre
plusieurs mois voire plusieurs années. La communication doit donc être continue et entretenue tout
au long de ce processus, pour maintenir l'intérêt de l'acheteur potentiel et le convaincre de choisir
Airbus plutôt que ses concurrents

1.2 La multiplicité des intervenants au processus d'achat

La communication B to B se caractérise par la multiplicité des intervenants au processus d'achat.
Chez Airbus, par exemple, l'achat d'un avion ne concerne pas seulement le service achats, mais
également les ingénieurs, les pilotes, les responsables de la maintenance, les financiers, etc. Il est
donc important de développer une communication adaptée à chaque interlocuteur et de leur fournir
les informations dont ils ont besoin pour prendre une décision éclairée.

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De plus, la communication B to B doit prendre en compte les relations à long terme entre les
entreprises. Chez Airbus, cela se traduit par des relations étroites avec les compagnies aériennes, les
fournisseurs, les partenaires industriels, etc. La communication doit donc être axée sur la
construction et le maintien de ces relations, ainsi que sur la coopération et la collaboration à long
terme.
Enfin, la communication B to B doit tenir compte des enjeux techniques et financiers spécifiques à
chaque secteur d'activité. Chez Airbus, cela peut se traduire par une communication axée sur les
performances de l'avion, la rentabilité pour la compagnie aérienne, la sécurité des passagers, etc. Il
est donc important de comprendre les enjeux spécifiques de chaque secteur d'activité et de
développer une communication adaptée à ces enjeux.

1.3 Le nombre restreint de clients :

L’une des spécificités de la communication B to B dans le cas d'Airbus est le nombre restreint de
clients, qui sont généralement de grandes entreprises ou organisations gouvernementales. Cela
signifie que la communication doit être ciblée et adaptée aux besoins et aux attentes spécifiques de
chaque client. Les messages doivent être clairs, précis et pertinents pour chaque décisionnaire
impliqué dans le processus d'achat. De plus, la communication doit être maintenue à long terme
pour maintenir une relation de confiance avec les clients existants et potentiels, car les contrats
peuvent prendre des années à conclure et peuvent être renouvelés plusieurs fois.
Pour Airbus, le nombre restreint de clients est une réalité importante. En effet, la plupart des clients
d'Airbus sont de grandes compagnies aériennes ou des gouvernements qui ont des besoins
spécifiques en matière d'avions et d'équipements aéronautiques. Airbus doit donc s'adapter à
chaque client et être en mesure de communiquer de manière efficace avec les différents
décisionnaires impliqués dans le processus d'achat, tels que les pilotes, les ingénieurs, les
responsables des achats, etc.
De plus, la communication doit être maintenue à long terme pour maintenir une relation de
confiance avec les clients existants et potentiels. Airbus doit être capable de fournir des informations
précises sur les produits, les coûts, les délais de livraison, les performances, la maintenance, etc. pour
aider les clients à prendre des décisions d'achat éclairées. La communication doit également être
adaptée aux différents canaux de communication préférés des clients, tels que les réunions en
personne, les salons professionnels, les présentations en ligne, etc.

2. Détermination du plan de communication :

2.2 Détermination de la cible :

Chez Airbus, la détermination de la cible pour la communication B to B peut varier selon les produits
et les services proposés. Les clients cibles peuvent être des compagnies aériennes, des entreprises de
leasing d'avions, des gouvernements ou des organisations militaires.
Pour les produits destinés aux compagnies aériennes, Airbus utilise généralement une stratégie push
en se concentrant sur les avantages opérationnels et économiques des avions auprès des
responsables des achats des compagnies aériennes. Le plan de communication peut inclure des
présentations personnalisées, des démonstrations en vol, des événements de lancement de produits,
des essais en vol, des publications spécialisées, des publicités dans les magazines spécialisés et des
relations publiques pour renforcer la notoriété de la marque.
Pour les produits destinés aux gouvernements et aux organisations militaires, Airbus utilise une
stratégie pull en mettant l'accent sur la qualité, la sécurité et les performances techniques. Le plan de
communication peut inclure des présentations personnalisées aux responsables gouvernementaux et

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militaires, des participations à des événements militaires, des publicités dans des publications
spécialisées et des relations publiques pour renforcer la crédibilité et la notoriété de la marque.

2.2 Choix des instruments :

Chez Airbus, le choix des instruments de communication personnalisés peut inclure des visites
personnalisées aux clients, des présentations individuelles, des événements privés tels que des
salons ou des événements exclusifs pour les clients importants.
Les moyens directs de contact peuvent inclure la publicité dans les magazines et journaux spécialisés,
les e-mails personnalisés et les campagnes de marketing direct adressées aux clients.
Les moyens indirects de contact peuvent inclure la participation aux salons professionnels de
l'industrie, l'organisation d'événements de relations publiques et la création de contenu pour les
réseaux sociaux et les plateformes en ligne. Chez Airbus, l'utilisation de ces moyens indirects est
importante pour atteindre un public plus large et informer les parties prenantes des développements
de l'entreprise.

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 Conclusion
Airbus Group est le leader européen de l'aéronautique, de l'espace et de la défense. Après avoir été
longtemps un consortium et un GIE, EADS a été fondé en 2000 à la suite de la fusion de trois
compagnies d'origine allemande, française et espagnole. Il est désormais présent sous le nom
d'Airbus Group dans le monde entier et se positionne, aux côtés de l'Américain Boeing, comme l'un
des deux leaders de l'aviation. Il est également le leader mondial de la production d'hélicoptères et le
3ème fabricant mondial de systèmes spatiaux.
Les enjeux actuels pour Airbus Group sont multiples : poursuite de son internationalisation et des
efforts en matière d'innovation technologique, renforcement de son positionnement dans une filière
aérospatiale en mutation et dans un contexte mondial de plus en plus concurrentiel. Ce cas porte
plus spécifiquement sur le secteur aéronautique.
Comme d'autres groupes présents à l'international, Airbus Group est confronté à de nombreux
risques de toute nature (connus et inconnus) en interne et en externe susceptibles d'affecter sa
stratégie et plus précisément ses performances commerciales, industrielles, technologiques et
financières. Airbus Group est ainsi très dépendant (et notamment son activité de transport aérien) de
la situation économique et géopolitique mondiale, qui influe sur le tourisme et les voyages d'affaires,
mais également du prix du pétrole, et de la conversion euro/dollar. Les pratiques des affaires
peuvent être différentes selon les pays dans lesquels Airbus Group exporte ce qui l'amène à adopter
plusieurs codes « de bonne conduite » et à mettre en pratique des dispositifs de mise en conformité
(compliance) et plus largement de RSE. En interne, la diversité des ressources humaines et la
constitution d'équipes multinationales complexifient le management international de cette
entreprise.

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 Bibliographie

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[Link]
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innovation/[Link]

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